THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC tại NGÂN HÀNG MBBANK

THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG MBBANK
BÀI LÀM
Đánh giá tình hình thực hiện công việc của mỗi tổ chức là một nhiệm vụ quan trọng
được thực hiện thường xuyên, định kỳ tại các vị trí chức danh/các cấp khác nhau
trong một tổ chức, việc đánh gía có tác dụng cung cấp các thông tin cơ bản, dựa
vào đó Ban lãnh đạo của doanh nghiệp mới có thể ra quyết định chính xác về vấn
đề thăng tiến và tiền lương của các vị trí chức danh khác nhau.
Mặt khác, Đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho cán bộ nhân sự và các nhân
viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải
có của một nhân viên và giúp cho các cán bộ nhân sự và các nhân viên xây dựng
kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên.
Ngân hàng TMCP có vai trò rất lớn cho sự phát triển ổn định của nền kinh tế, với
các chức năng chính: trung gian tài chính, tạo tiền, chức năng huy động “sản xuất”
bao gồm huy động và sử dụng các nguồn lực để tạo ra “sản phẩm” và dịch vụ ngân
hàng.
Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB) chính thức được thành lập và đi vào hoạt động
ngày 4/11/1994. Trụ sở chính của MB tọa lạc tại Số 03 Đường Liễu Giai, Quận Ba
Đình, thành phố Hà Nội. 15 năm qua MB liên tục giữ vững vị thế là một trong những
ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam.
Với các kiến thức nội dung từ môn học quản trị nguồn nhân lực và hiện tại tôi đang
một thành viên trong ngôi nhà MB cũng mạnh dạn chủ động đưa một ra một số
nhận định về thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại đơn vị Ngân hàng TMCP
Quân Đội (MB).

I. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
Sau đây là một số nội dung cơ bản của Quy chế quản trị công việc tại MB:
1. Mục tiêu đánh giá:
- Cụ thể hoá các nguyên tắc, trách nhiệm, hình thức, đối tượng, tiêu chuẩn và trình
tự xét thưởng/ phạt trong công việc.
- Tạo động lực động viên, khuyến khích các cá nhân, tập thể nâng cao năng suất
lao động, sáng tạo, vươn lên trong công tác, phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ

được giao.
1/5


- Đánh giá, bình xét thi đua là một trong những giải pháp quản trị điều hành của
các cấp, vì vậy đánh giá thi đua phải cụ thể, rõ ràng, phù hợp thực tế, định lượng
bằng thang điểm, bảng điểm.
- Là cơ sở để đánh giá chất lượng ngồn nhân lực, giúp đánh giá tiềm năng của
người lao động, giúp cho Ban Giám đốc có các quyết định diều chỉnh nhân sự kịp
thời, phù hợp với năng lực sở trường, hoặc với vị trí công việc.
2. Tiêu chí đánh giá hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn
STT
Chỉ tiêu
A. Đối với tập thể/ cá nhân kinh doanh trực tiếp:
1.
Hoàn thành từ 95% KHKD Quý trở lên
2.
Hoàn thành từ 90% đến dưới 95% KHKD Quý.
3.
4.

Hoàn thành từ 85% đến dưới 90% KHKD Quý.
Hoàn thành từ 80% đến dưới 85% KHKD Quý.

5.
Hoàn thành dưới 80% KHKD Quý.
B. Đối với tập thể/cá nhân không kinh doanh trực tiếp:
1.
Hoàn thành tất cả các KHCT trong Quý theo kế hoạch
2.

đã được Ban Giám đốc phê duyệt.
Có 01 KHCT trong Quý không hoàn thành theo kế

3.

hoạch đã được Ban Giám đốc phê duyệt.
Có từ 02 KHCT trong Quý không hoàn thành theo kế

4.

hoạch đã được Ban Giám đốc phê duyệt.
Có từ 03 KHCT trong Quý không hoàn thành theo kế

5.

hoạch đã được Ban Giám đốc phê duyệt.
Có từ 04 KHCT trong Quý không hoàn thành theo
đúng kế hoạch được Ban Giám đốc phê duyệt.

Chấm điểm
Đạt điểm tối đa
Trừ tối đa 5 điểm
(1% trừ 1 điểm)
Trừ tối đa 10 điểm
(1% trừ 2 điểm)
Trừ tối đa 15 điểm
(1% trừ 3 điểm)
Trừ 20 điểm
Đạt điểm tối đa

Trừ 5 điểm
Trừ 10 điểm
Trừ 15 điểm
Trừ 20 điểm

3. Phương pháp đánh giá
3.1. Đánh giá theo phương pháp quản trị bằng các mục tiêu:
Với phương pháp này, chúng tôi mong muốn người lao động thực sự chủ động, tích
cực tham gia vào mọi mặt hoạt động của tổ chức
- Căn cứ vào nhân sự, tính chất hoạt động, các thuận lợi, khó khăn của điạ bàn…,
chúng tôi phân khai chỉ tiêu KHKD đến từng Phòng, Tổ nghiệp vụ, đảm bảo mục
tiêu chung của BLĐ giao đạt được phải hoàn thành tối thiểu 115% so với KHKD
được giao. Việc phân khai này được cụ thể hoá theo từng Quý.

2/5


- Tại các Phòng, Tổ nghiệp vụ, căn cứ vào chỉ tiêu được BLĐ giao, Trưởng các đơn vị
tiếp tục phân khai đến từng cán bộ từng chỉ tiêu như Marketing dịch vụ, phát triển
khách hàng mới mở tài khoản, giao dịch dịch vụ, sản phẩm tài chính ngân hàng,
….Việc phân khai tại đơn vị được cụ thể hoá đến hàng tháng.
- Cán bộ căn cứ chỉ tiêu được giao sẽ xây dựng cho mình một kế hoạch công tác và
các biện pháp, giải pháp thực hiện kế hoạch đó.
- Trưởng các đơn vị chịu trách nhiệm giám sát, đôn đốc, hỗ trợ cán bộ thực hiện có
kết quả kế hoạch đó cho phù hợp với mục tiêu chung của đơn vị cũng như của Chi
nhánh.
Như vậy, Trưởng đơn vị là người đánh giá kết quả định kỳ của cán bộ và cũng là
người chịu trách nhiệm cuối cùng đối với kết quả hoạt động của đơn vị.
3.2. Phương pháp đánh giá theo thang điểm
Theo phương pháp này, các mức độ hoàn thành công tác khác nhau của các cá

nhân, tập thể được Hội đồng Thi đua khen thưởng đánh giá theo mức thang điểm.
IV. Tổ chức thực hiện
Việc đánh giá cán bộ được thực hiện định kỳ hàng tháng, quý, năm.
Hội đồng Thi đua khen thưởng tại MB là cấp thẩm quyền cao nhất để quyết định
mức khen thưởng, định kỳ cũng như đột xuất.
Thảo luận việc đánh giá với nhân viên để đưa ra những quyết định công việc phù
hợp nhất với nhân viên trong giai đoạn tiếp theo.

II. NHỮNG HẠN CHẾ CỦA HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
Mô hình tổ chức như hiện nay, tại MB đang chia thành các khối như khối Hỗ trợ hệ
thống, khối Kinh doanh, khối

Quản lý rủi ro, Khối Đầu tư... Như vậy, nếu dùng

chung một hệ thống thang điểm như hiện nay sẽ không đảm bảo công bằng đối với
các tập thể cũng như cá nhân. Do hệ thống thang điểm chưa thực sự phù hợp, do
đó, mỗi kỳ đánh giá cán bộ thường có tâm lý nặng nề, đối phó. Người chịu trách
nhiệm đánh giá cán bộ phải cân nhắc giữa lợi ích cá nhân với lợi ích tập thể để vừa
cố gắng đánh giá đúng thực trạng cán bộ, vừa không ảnh hưởng nhiều đến quyền
lợi của tập thể do sự khống chế cá nhân xuất sắc, phụ thuộc vào kết quả của tập
thể.

III. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC VÀ TĂNG HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ
NGUỒN LỰC
3/5




Duy trì việc phân khai chi tiết các chỉ tiêu KHKD đến từng cán bộ, nhằm phát

huy sức mạnh tập thể, tận dụng mọi mối quan hệ trong công tác phát triển
khách hàng.



Công tác Lập, điều chỉnh kịp thời và kiểm soát kế hoạch được chú trọng ở từng
cấp, từng cá nhân; phát huy mối quan hệ phối hợp, hỗ trợ lẫn nhau giữa các đơn
vị cũng như giữa các cá nhân tại từng đơn vị.



Xây dựng, điều chỉnh hệ thống thang điểm cho phù hợp với từng khối chức
năng, cụ thể hoá thang điểm tới từng nghiệp vụ.



Trưởng đơn vị có Sổ nhật ký điều hành, cán bộ có Sổ công tác, nội dung các sổ
này cần có những điểm thống nhất cơ bản, đánh giá kết quả của từng nội dung
công việc, từng ngày là cơ sở để có thể ghi nhận chính xác mức độ cố gắng,
đóng góp của cán bộ trong các mặt công tác và kết quả hỗ trợ, giám sát của
Trưởng đơn vị.



Việc đánh giá cán bộ cần được thực hiện theo nhiều chiều:
 Cấp trên  cấp dưới;
 Cấp dưới  cấp trên;
 Cùng cấp  cùng cấp



Nhằm khuyến khích, động viên mọi cán bộ đều có cơ hội nói lên tiếng nói của
mình, cái nhìn của mình đối với sự phát triển chung của Công ty, tránh những áp
đặt chủ quan của một số cá nhân.



Việc khen thưởng có thể được tổ chức định kỳ, nhưng đối với các trường hợp đặc
biệt, các thành tích đột xuất cần được Hội đồng TĐKT, Ban Giám đốc đánh giá,
khen thưởng càng sớm, càng tốt nhằm kịp thời động viên người lao động.

Tóm lại, mục đích của hệ thống đánh giá là để phát triển năng lực và quản lý nguồn
nhân lực hợp lý, có hiệu quả. Tổ chức không phải cứ để mặc cán bộ làm việc và chỉ
đánh giá để biết kết quả cuối cùng rồi xét thưởng - phạt, mà phải thực sự đồng
hành cùng cán bộ trong việc cải thiện kết quả và nâng cao năng lực làm việc. Sự
cống hiến của cán bộ không phải chỉ mua được thông qua lương thưởng mà quan
trọng hơn, chính con đường phát triển nghề nghiệp mới là điều có thể giữ chân họ
lâu dài cho tổ chức. Chính vì vậy, tổ chức còn đóng vai trò quan trọng trong việc
định hướng nghề nghiệp cho cán bộ và hỗ trợ cán bộ thực hiện mục tiêu nghề
nghiệp cho mình.
4/5


-----------------------------------------TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Slide bài giảng môn Quản trị nguồn nhân lực
2. Quản Trị Nhân Sự
Tác giả: Nguyễn Hữu Thân, Nhà xuất bản Lao động Xã hội

5/5