Thực trạng hoạt động đánh giá thực hiện công việc

Thực trạng hoạt động đánh giá thực hiện công việc
Công tác quản trị nhân sự thành công hay không phần lớn do doanh nghiệp
biết đánh giá đúng hiệu quả làm việc của cán bộ, công nhân viên. Đánh giá thực
hiện công việc là cơ sở cho các hoạt động khác của quản trị nhân sự như tuyển
mộ, tuyển chọn, đào tạo và phát triển, thù lao… . Bởi vậy hoạt động này sẽ tăng
cường hiệu quả quản lý nhân sự.
Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở cho việc truyền đạt mục tiêu, yêu cầu
và là trung tâm của bất kỳ một hệ thống cải thiện hay khuyến khích thực hiện
công việc. Nó là cơ sở cho xây dựng kế hoạch, truyền đạt mong đợi tới từng vị trí
chức danh. Ngoài ra, triển khai quản trị thực hiện công việc còn rất cần thiết cho
sự cải tiến liên tục trong môi trường luôn biến động như hiện nay.
Tuy nhiên không phải tổ chức nào, cấp quản lý nào cũng hiểu rõ được vấn đề
trên. Trước đây, người viết chưa hiểu hết về tầm quan trọng, vì vậy đã không thật
sự quan tâm nhiều đến công tác này cho đến khi được học môn học quản trị
nguồn nhân lực thuộc chương trình đào tạo MBA của đại học Griggs.
Bài viết này phân tích thực trạng của hoạt động đánh giá thực hiện công việc
ở doanh nghiệp mà người viết đang làm việc (doanh nghiệp thi công xây dựng),
trên cơ sở đó tìm ra những nhược điểm và một số đề xuất khắc phục.
PHÂN TÍCH:


1) Thực trạng hoạt động đánh giá thực hiện công việc của doanh
nghiệp mà người viết đang làm việc:
Doanh nghiệp đề cập trong bài viết này là một doanh nghiệp nhà nước trực
thuộc một tổng công ty nhà nước, có mô hình tổ chức như sau:
- Ban giám đốc: Quản lý, điều hành chung.
- Các phòng ban chức năng: Tham mưu cho ban giám đốc theo từng lĩnh
vực của từng phòng ban.
- Các đội sản xuất (các đội thi công): Trực tiếp thi công các công trình dưới
sự chỉ đạo, điều hành của ban giám đốc và sự tư vấn của các phòng ban chức
năng.

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc bao gồm:
1.1) Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc: Việc đánh giá được thực hiện 6
tháng một lần, vào tháng 01 và tháng 07 hàng năm.
1.2) Tiêu chuẩn đánh giá:
1.2.1 Khu vực trực tiếp sản xuất:
- Đối với công nhân: Tiêu chuẩn đánh giá là số lượng, chất lượng sản phẩm
được giao trong kỳ đánh giá.


- Đối với đội trưởng: Tiêu chuẩn đánh giá là giá trị sản lượng, hiệu quả
kinh tế được giao trong kỳ đánh giá.
1.2.2 Khu vực văn phòng:
- Nhân viên: Tiêu chuẩn đánh giá là hành vi, tác phong trong công việc,
mức độ hoàn thành các công việc được trưởng phòng, trưởng bộ phận giao trong
kỳ đánh giá (có 5 mức: xuất sắc, tốt, khá, trung bình và kém).
- Trưởng phòng, trưởng bộ phận: Tiêu chuẩn đánh giá là mức độ hoàn
thành chức năng nhiệm vụ của phòng, bộ phận.
1.3) Quy trình đánh giá:
1.3.1 Khu vực trực tiếp sản xuất:
Cuối kỳ đánh giá, đội trưởng thống kê số lượng sản phẩm của từng công
nhân, so sánh với tiêu chuẩn đánh giá, đưa ra nhận xét của mình và lập báo cáo
gửi về phòng nhân sự.
Phòng nhân sự xem xét (thông thường là giữ nguyên những nhận xét, đánh
giá của đội trưởng), tổng hợp báo cáo lên ban giám đốc.
1.3.2 Khu vực văn phòng:
- Cuối kỳ đánh giá, từng nhân viên viết bản tự kiểm điểm và tự đánh giá thực
hiện công việc của mình, gửi bản tự đánh giá tới trưởng phòng.


- Trưởng phòng căn cứ vào bản tự đánh giá của nhân viên và sổ ghi chép các

sự kiện quan trọng về nhân viên đó để tổng hợp, đưa ra những nhận xét của mình
trước cuộc họp với toàn thể nhân viên của phòng.
- Trong cuộc họp, các nhân viên đưa ra các ý kiến đóng góp, đánh giá.
Trưởng phòng tổng hợp các ý kiến và lấy biểu quyết của toàn thể nhân viên để
thống nhất kết quả đánh giá.
- Trưởng phòng lập báo cáo đánh giá gửi tới ban giám đốc.
2) Một số nhận xét, đánh giá của người viết:
2.1) Khu vực trực tiếp sản xuất:
- Với đặc thù của ngành xây dựng công trình thì số lượng, chất lượng sản
phẩm mà mỗi công nhân hoàn thành phụ thuộc rất nhiều vào công tác tổ chức,
điều hành của người đội trưởng. Đặc biệt là những công việc mang tính dây
chuyền, công đoạn sau phụ thuộc vào công đoạn trước. Vì vậy, chỉ dựa vào số
lượng, chất lượng sản phẩm được giao để đánh giá là chưa đủ, chưa chính xác
- Công nhân không biết kết quả đánh giá và vì vậy không có thông tin phản
hồi.
2.2) Khu vực văn phòng:


- Khối lượng công việc của từng nhân viên là do trưởng phòng giao hàng
tuần, hàng ngày. Đầu kỳ đánh giá, nhân viên không biết được kế hoạch, chỉ tiêu,
yêu cầu về số lượng, chất lượng công việc của mình trong cả kỳ đánh giá. Như
vậy sẽ là không công bằng nếu việc đánh giá chỉ dựa theo mức độ hoàn thành
công việc được giao vì những người được giao ít công việc sẽ có nhiều cơ hội,
nhiều khả năng hoàn thành công việc ở mức cao hơn những người được giao
nhiều công việc.
- Việc lấy ý kiến đánh giá của các nhân viên khác với nhân viên được đánh
giá và lấy biểu quyết của họ về kết quả đánh giá là chưa phù hợp. Vì rằng, doanh
nghiệp xây dựng thông thường thực hiện nhiều công trình khác nhau trong cùng
một thời điểm nên trong cùng một phòng mỗi nhân viên làm việc theo mỗi mảng,
mỗi dự án khác nhau, nhân viên này chưa chắc đã hiểu rõ công việc của nhân viên

kia. Việc đánh giá của một nhân viên đối với một nhân viên khác lệ thuộc rất
nhiều vào cảm tính của từng người. Trong khi đó, trưởng phòng là người giao
việc, theo dõi và nắm rõ việc thực hiện công việc của từng nhân viên nhưng
những nhận xét, đánh giá của anh ta chỉ có giá trị “một lá phiếu”. Kết quả đánh
giá sau khi biểu quyết chưa chắc đã trùng với nhận xét, đánh giá của trưởng
phòng.
3) Những đề xuất khắc phục:


3.1) Khu vực trực tiếp sản xuất:
- Định kỳ hàng tháng, phòng nhân sự cần đến các đội sản xuất nắm bắt và
tìm hiểu nguyên nhân chủ quan, khách quan dẫn đến chỉ tiêu sản xuất (số lượng,
chất lượng) không đạt so với kế hoạch đề ra đầu kỳ đánh giá để từ đó tham mưu
cho ban giám đốc kịp thời chấn chỉnh (nếu là do công tác tổ chức, điều hành của
đội trưởng), điều chỉnh lại kế hoạch giao cho đội (nếu là do nguyên nhân khách
quan như: thay đổi thiết kế, thời tiết không thuận lợi, chậm vốn ... ).
- Hàng tuần, thông qua các buổi giao ban, đội trưởng nêu các đánh giá sơ bộ
của mình về những công nhân yếu kém, những công nhân tích cực, xuất sắc.
- Kết quả đánh giá cuối kỳ của đội trưởng cần được công khai với công nhân,
trao đổi, chỉnh sửa, thống nhất với công nhân về kết quả đánh giá trước khi gửi
tới phòng nhân sự.
3.2) Khu vực văn phòng:
- Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên phải được bổ sung tiêu chí về khối lượng
công việc.
- Đầu kỳ đánh giá, căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của phòng, trưởng phòng
trao đổi với nhân viên để cùng xây dựng kế hoạch chung cho phòng và cho từng
nhân viên. Mọi sửa đổi, bổ sung kế hoạch trong kỳ đánh giá phải được thông báo
đến từng nhân viên.

- Trưởng phòng tổng hợp, đánh giá sau đó trao đổi, phỏng vấn trực tiếp với
từng nhân viên để thống nhất kết quả đánh giá. Không họp phòng lấy ý kiến của
các nhận viên khác và không lấy biểu quyết của họ về kết quả đánh giá.
KẾT LUẬN:
Trong bài viết, bằng các lý thuyết đã được học, người viết mổ xẻ, phân tích
thực trạng của hoạt động đánh giá thực hiện công việc ở doanh nghiệp mà người
viết đang làm việc. Nêu ra ba yếu tố cơ bản của hệ thống đánh giá đó là: Các tiêu
chuẩn thực hiện công việc (tiêu chuẩn đánh giá); Đo lường sự thực hiện công việc
(đánh giá); Thông tin phản hồi kết quả đánh giá. Trong yếu tố đo lường sự thực
hiện công việc, người viết phân tách thành các yếu tố con gồm: chu kỳ đánh giá,
quy trình đánh giá, phương pháp đánh giá.
Phân tích từng yếu tố của hoạt động đánh giá công việc, từ đó chỉ ra những
nhược điểm và đề xuất khắc phục.

Tài liệu tham khảo trong bài viết:
- Slide bài giảng môn Quản trị nguồn nhân lực của trường đại học Griggs.
- Các bài viết liên quan trên Internet.