THỰC TRẠNG vấn đề đào tạo và PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN lực tại CÔNG TY bảo VIỆT NGHỆ AN

THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT NGHỆ AN

2. Các thông tin cơ bản:
Chủ đề phân tích:
Hiện tại tôi đang làm việc tại công ty Bảo Việt Nghệ An, là công ty có thị
phần lớn nhất trên địa bàn Nghệ An. Với một địa bàn có 12 đơn vị bảo hiểm
cạnh tranh mà Bảo Việt chiếm 40% thị phần là một điều đáng nể. Tuy vậy vẫn
có một số vấn đề trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tại sao? Và tôi sẽ
giải quyết như thế nào???
3. Mục đích:
Hoàn thiện việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Bảo
Việt Nghệ An
4. Phương pháp thực hiện:
Bài viết này tôi sử dụng các phương pháp:
Phương pháp sưu tập tài liệu: Tài liệu tham khảo được chọn lọc từ bài
giảng môn học, các bài viết liên quan trên mạng Internet. Sau đó nghiên cứu,
phân tích.

Hoàng Mạnh Hùng Lớp: GeMBA01.V02

1


II. NỘI DUNG CHÍNH:
PHÂN TÍCH
Thị trường bảo hiểm hiện tại đang là thị trường cạnh tranh khốc liệt nhất
trong những năm qua. Năm 2000 trên thị trường Nghệ An chỉ mới có 3 doanh
nghiệp kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ. Đến năm 2007 có 6 công ty và năm
2009 đã có 12 công ty tham gia thị trường. Với một miếng bánh ban đầu chỉ chia
cho 3 người, bây giờ được chi nhỏ cho 12 người nên ai cũng cố để phần mình

được nhiều hơn đã tạo cho thị trường nhiều sự cạnh tranh không lành mạnh.
Những công ty mới mở chấp nhận trả chi phí khai thác cao, hạ thấp giá bán so
với quy định của Bộ tài chính và hiệp hội bảo hiểm để kéo khách hàng về phía
mình.
Năm 2000, Bảo Việt Nghệ An được tách ra khỏi công ty Bảo hiểm Bảo
Việt, với truyền thống gắn bó với khách hàng hơn 25 năm nên đã tạo thương
hiệu nhất định trong suy nghĩ của khách hàng. Thị trường của Bảo Việt Nghệ An
rộng mở trên toàn tỉnh Nghệ An. Công ty có 7 phòng nghiệp vụ làm việc tại trụ
sở và 6 phòng làm việc tại các huyện trong tỉnh. Đội ngũ cán bộ nhân viên được
trải rộng như vậy thuận lợi cho khách hàng trong việc sử dụng dịch vụ bảo hiểm.
Tuy nhiên đó lại là điểm khó khăn trong việc quản lý và đào tạo nhân viên.
Bảo Việt Nghệ An là đơn vị thành viên của Tổng công ty Bảo Hiểm Bảo
Việt thuộc Tập đoàn Bảo Việt. Là một đơn vị hạch toán phụ thuộc.
Sản phẩm kinh doanh của công ty là bảo hiểm phi nhân thọ bao gồm như:
Bảo hiểm xây dựng lắp đặt, bảo hiểm hàng hóa xuất nhập khẩu, bảo hiểm máy
móc thiết bị xây dựng, bảo hiểm tai nạn ô tô, bảo hiểm tai nạn xe máy, bảo hiểm
tai nạn người lao động . . . Hiện tại công ty đang triển khai trên 40 loại hình bảo
hiểm phi nhân thọ khác nhau.
Với vị thế là một công ty bảo hiểm đứng số 1 của Nghệ An – Thị phần
bảo hiểm chiếm 42,5% trên toàn tỉnh. Bảo Việt Nghệ An có 58 cán bộ công nhân
viên, 89 đại lý chuyên nghiệp và 1.029 đại lý bán chuyên. Với số lượng nhân
viên nhiều nhiều nhất trong các đơn vị bảo hiểm, nhưng hệ thống quản lý nhân
lực già cỗi, không thay đổi theo tình hình kinh doanh của thị trường. Công ty đã
Hoàng Mạnh Hùng Lớp: GeMBA01.V02

2


có một số sửa đổi về mặt quản lý và phát triển tuy nhiên vẫn còn rất nhiều thiếu
sót trong việc quản lý, đào tạo nguồn nhân lực cho công ty.

Hiện tại hệ thống quản trị nhân lực tại tập đoàn Bảo Việt với phương
châm quản lý trực tiếp. Tổng công ty quản lý Giám đốc và phó giám đốc, giám
đốc công ty quản lý trưởng phòng nghiệp vụ, trưởng phòng nghiệp vụ quản lý
nhân viên và đại lý trực tiếp của phòng. Trưởng phòng tổng hợp quản lý toàn bộ
đại lý chuyên nghiệp và bán chuyên.

MÔ HÌNH QUẢN LÝ NHÂN SỰ CÔNG TY BẢO VIỆT NGHỆ AN

Phó giám đốc 1

Tổng công ty

Giám đốc

Phó giám đốc 2

P Nghiệp vụ 1

Đại lý bán chuyên, chuyên nghiệp

P Nghiệp vụ 2

Đại lý bán chuyên, chuyên nghiệp

P Nghiệp vụ 3

Đại lý bán chuyên, chuyên nghiệp

P Nghiệp vụ 4

Đại lý bán chuyên, chuyên nghiệp

P TCKT

Đại lý bán chuyên, chuyên nghiệp

TT Phục vụ k.hàng

P Tổng hợp PC

Tất cả đại lý của công ty

P Khu vực 1

Đại lý bán chuyên, chuyên nghiệp

P Khu vực 2

Đại lý bán chuyên, chuyên nghiệp

P Khu vực 3

Đại lý bán chuyên, chuyên nghiệp

P Khu vực 4

Đại lý bán chuyên, chuyên nghiệp

P Khu vực 5

Đại lý bán chuyên, chuyên nghiệp

P Khu vực 6

Đại lý bán chuyên, chuyên nghiệp

Hoàng Mạnh Hùng Lớp: GeMBA01.V02

3


Với mô hình quản lý nhân sự như thế sẽ rất khó có sự đào tạo nhân
viên kịp thời khi thị trường thay đổi hay thông tin kinh doanh từ tổng công ty
đến đại lý khai thác trực tiếp. Như vậy, khi cần chuyển một thông tin mới cho
đại lý khai thác trực tiếp rất phức tạp qua nhiều cuộc họp triển khai và tốn rất
nhiều thời gian.
Ngoài ra, với hệ thống cán bộ hiện tại không thể đáp ứng nhu cầu công
việc đòi hỏi. Năng lực các phòng nghiệp vụ không theo kịp sự phát triển của xã
hội. Hiện tại, khách hàng ngày càng hiểu biết về bảo hiểm, cán bộ nghiệp vụ
không đưa ra được những giải pháp hạn chế sự trục lợi bảo hiểm thì công ty sẽ
tổn thất rất nhiều. Theo thống kê của hiệp hội bảo hiểm trong năm 2008 số tiền
bồi thường cho khách hàng là 4851 tỷ đồng, trong đó số tiền thất thoát do trục
lợi bảo hiểm là 10%. Tại Bảo Việt Nghệ An doanh 11 tháng của năm 2009 đạt
54.000 triệu đồng. Bồi thường 25.000 triệu đồng, như vậy thất thoát do trục lợi
khoảng 2.500 triệu đồng.
Chúng ta sẽ làm một phép tính đơn giản. Khi thất thoát 2.500 triệu đồng
nghĩa với lương hiệu quả kinh doanh của cán bộ nhân viên sẽ mất đi:
2.500 triệu đồng x 24% = 600 triệu đồng.
Như vậy đồng nghĩa với việc mỗi cán bộ mất khoản thu nhập:
600 triệu : 58 người = 10,344 triệu đồng.

Tất nhiên sự trục lợi bảo hiểm không phải chỉ do tự khách hàng có thể
làm được mà được sự tiếp tay của một số cơ quan chức năng như cảnh sát giao
thông, tòa án … và có sự tiếp tay của cán bộ trực tiếp làm việc. Để hạn chế điều
này cần phải cải thiện đạo đức nghề nghiệp của cán bộ, năng lực của cán bộ
quản lý.
Những hạn chế như vậy tôi muốn thay đổi hệ thống quản lý nhân lực hiện
tại và đưa hệ thống quản lý mới với mô hình quản lý trực tiếp từ lãnh đạo qua hệ
thống tin học. Như vậy khi có sự thay đổi của thị trường hay thông tin thay đổi
từ tổng công ty thì lãnh đạo có thể đưa thông tin trực tiếp đến từng phòng. Lúc
Hoàng Mạnh Hùng Lớp: GeMBA01.V02

4


đó lãnh đạo phòng họp đại lý thì có thể ngay lập tức triển khai được thông tin
mới cho đại lý khai thác trực tiếp
Về mặt phát triển nhân lực:
Là một doanh nghiệp kinh doanh, lương cán bộ nhân viên sẽ phụ thuộc
vào doanh thu và hiệu quả của bán bộ khai thác. Với những phân tích như trên,
trước hết công ty cần thanh lọc nội bộ những cán bộ thiếu đạo đức nghề nghiệp,
không thể để một vài cá nhân vì lợi ích riêng mà làm tổn thất lợi ích chung. Cần
tuyển những nhân viên có năng lực để hỗ trợ công ty theo kịp sự phát triển của
thị trường, hạn chế sự trục lợi của khách hàng, nâng cao hiệu quả kinh doanh
cho công ty. Đối với hệ thống đại lý, hàng năm phải tổ chức khen thưởng những
đại lý có doanh thu lớn nhất cũng như nhân dịp đó để phân tích, đào tạo, nâng
cao nghiệp vụ trong khai thác để thu lại doanh thu cao hơn cũng như hạn chế sự
trục lợi của khách hàng.
Công ty Bảo Việt Nghệ An năm 2009 doanh thu ước đạt 60.000 triệu
đồng. Có 1118 đại lý chuyên nghiệp và bán chuyên. Trừ doanh thu từ cán bộ
công ty khai thác, thì tổng doanh thu của đại lý là 20.000 triệu đồng như vậy

bình quân mỗi đại lý khai thác một năm 17,89 triệu đồng/đại lý. Doanh thu đối
với mỗi đại lý như vậy là quá thấp, mặt khác hệ thống quản lý thì phức tạp khi
có quá nhiều đại lý. Do vậy tôi đề xuất giảm số đại lý bán chuyên xuống còn
400 đại lý, và tăng đại lý chuyên nghiệp lên 100 đại lý (đại lý bán chuyên là
không có lương, chỉ hưởng hoa hồng khai thác theo doanh thu. Đại lý chuyên
nghiệp mỗi tháng ngoài tiền hoa hồng sẽ được hỗ trợ 400.000 đồng/ tháng) và
đưa ra định mức đối với mỗi đại lý chuyên nghiệp doanh thu một năm 120 triệu
đồng và với đại lý bán chuyên có định mức là 20 triệu đồng. Như vậy, giảm áp
lực cho lãnh đạo trong việc quản lý đại lý, tăng hiệu quả khi triển khai công
việc.
Đào tạo nguồn nhân lực:

Hoàng Mạnh Hùng Lớp: GeMBA01.V02

5


Sáu tháng một lần tổ chức đào tạo nhân viên một lần để phổ biến về tình
hình kinh doanh hiện tại và phân tích thực trạng trục lợi bảo hiểm. Nâng cao kỹ
năng khai thác và đưa ra các giải pháp nhằm hạn chế trục lợi bảo hiểm.
III. KẾT LUẬN
Với những thay đổi như vậy tôi tin tưởng công ty sẽ hoàn toàn lột xác so
với hệ thống quản lý già cỗi hiện tại. Nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân
viên. Mặt khác nâng cao hiệu quả kinh doanh - đây chính là điều mà tất cả nhân
viên mong muốn. Như vậy, công ty cũng se hoàn thành được mục tiêu đặt ra:
“Phục vụ khách hàng tốt nhất để phát triển”./.
Các nguồn tài liệu:
- Tài liệu bài giảng môn quản trị đàm phán và giao tiếp của trường đại học
Griggs.
- Internet

- Các tài liệu khác

Hoàng Mạnh Hùng Lớp: GeMBA01.V02

6