Luận văn đề tài hiện trạng các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty nielsen việt nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Đề bài: Hiện Trạng Các Hoạt Động Đào Tạo Và Phát
Triển Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Nielsen Việt Nam –
Định Hướng Kiến Nghị Cho Các Hoạt Động
Đào Tạo Và Phát Triển Nguồn Nhân Lực Giai Đoạn
2013 - 2015
TP. HCM
1
LỜI MỞ ĐẦU
Trong quá trình cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay, để tồn tại và phát triển, các nhà
quản lý phải không ngừng cải tiến để nâng cao kết quả hoạt động của doanh nghiệp mình. Trong
một doanh nghiệp kinh doanh về dịch vụ nói chung và lĩnh vực dịch vụ nghiên cứu thị trường
nói riêng, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động giữ vai trò thiết yếu đối
với sự thành công của doanh nghiệp Cải tiến là một hoạt động cần thiết trong quá trình quản lý
của doanh nghiệp. Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tốt sẽ góp phần đem lại lợi
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.Nó sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt và nâng cao tính
cạnh tranh trong thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện tại.
Thật vậy, công ty nghiên cứu thị trường Nielsen là một trong những công ty nghiên cứu thị
trường hàng đầu tại Việt Nam và trên thế giới. Công ty được bình chọn là doanh nghiệp đứng
đầu trong lĩnh vực nghiên cứu thị trường trên toàn cầu năm 2013 – theo bình chọn của tổ chức
kinh doanh quốc tế thế giới tại Mĩ. Và tại Việt Nam, hiện tại Nielsen đang đối mặt với rất nhiều
các đối thủ kinh doanh trong lĩnh vực nghiên cứu thị trường, các công ty Việt Nam cũng như
công ty nước ngoài. Để có thể giữ vững được vị trí của mình trên thị trường, sự cần thiết phải
đảm bảo được chất lượng dịch vụ nghiên cứu cung cấp cho khách hàng. Căn cứ vào những báo
cáo sát thực của công ty về tình hình hiện tại về chất lượng dịch vụ nghiên cứu cũng như của
các hoạt động đào tạp và phát triển nhân viên tại Nielsen, tôi xen thực hiện một nghiên cứu nhỏ
nhằm nâng cao hơn chất lượng dịch vụ nghiên cứu của Nielsen trong thời gian 1 năm trở lại đây
thông qua việc hoàn thiện các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nghiên cứu này,

giúp hiểu rõ hơn tình hiện tại về các hoạt động đào tạo và phát triển của Nielsen với để tài:
“Hiện trạng các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Nielsen Việt Nam.
Định hướng kiến nghị cho các hoạt động đào tạo và phát triển tại công ty Nielsen Việt Nam
những năm 2013 -1015”.Đề tài bao gồm những phần như sau:
- Tổng quan về nghiên cứu
- Lý luận chung và cơ sở lý thuyết về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
- Thiết kế nghiên cứu
2
- Tình hình hiện tại về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Nielsen
Việt Nam
- Định hướng và giải pháp hoàn thiện các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại công ty Nielsen Việt Nam những năm 2013 và 2015.
3
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 2
MỤC LỤC 4
KẾT LUẬN 49
4
I. TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU:
I.1. Lí do chọn đề tài:
Vấn đề dào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những vấn đề quan trọng đối với
công ty Nielsen Việt Nam. Lĩnh vực dịch vụ - nghiên cứu thị trường là lĩnh vực không quá
phổ biến đối với thị trường Việt Nam, dịch vụ này chỉ được sử dụng thường xuyên ở thị
trường các nước phát triển và ở Việt Nam các công ty sử dụng dịch vụ này đa phần lại là
những công ty toàn cầu hoặc đa quốc gia.
Thêm vào đó, tại Việt Nam, các trường Đại học đào tạo về ngành nghề này lại chưa phát
triển mạnh, có chăng chỉ là một môn học nhỏ trong suốt thời gian đào tạo về các chuyên
ngành trong lĩnh vực quản trị kinh doanh.
Nhìn sâu xát hơn vào thị trường lĩnh vực nghiên cứu thị trường, đã có rất nhiều đối thủ cạnh

tranh xuất hiện bao gồm cả những công ty toàn cầu và công ty nội địa. Trong sự cạnh tranh
gay gắt, công ty nghiên cứu thị trường nào có chất lượng dịch vụ - chuyên môn về nghiên
cứu thị trường tốt sẽ có ưu thế hơn so với đối thủ.
Năm 2012 đánh dấu một điểm mốc quan trọng của công ty Nielsen Việt Nam với tỉ lệ nghỉ
việc lên đến 20% tính trong số nhân viên làm toàn thời gian. Hiện tượng “thay máu” đang
xảy ra và bao trùm gần như những bộ phận chính của công ty – bộ phận dịch vụ khách hàng.
Tính từ đầu năm 2013 đến nay, hơn 60% nhân viên thực hiện dự án gồm chuyên viên nghiên
cứu và chuyên viên nghiên cứu cao cấp là nhân viên mới tuyển vào. Điều này cũng ảnh
hưởng không nhỏ đến chất lượng các dự án thực hiện cho khách hàng.
Theo nghiên cứu nội bộ của công ty Nielen Việt Nam về đo lường về đánh giá của khách
hàng doanh nghiệp về chất lượng dịch vụ nghiên cứu của công ty Nielsen (Tháng 7 – 2013),
có khoảng 68% khách hàng cảm thấy hài lòng về chất lượng dịch vụ nghiên cứu của công ty
Nielsen Việt Nam, 32% khách hàng chưa hài lòng về chất lượng dịch vụ trên. Trong số
những khách hàng này, gần 70% có xu hướng muốn chuyển sang đối thủ cạnh tranh, là
những công ty trong nước và nước ngoài khác như FTA, CIMIGO, TNS, IF SOS,
CBI Những khách hàng này cho biết, chất lượng dịch vụ nghiên cứu - phân tích của
Nielsen đang có xu hướng giảm dần hơn so với những năm trước trong khi chi phí – giá cả
cho một dịch vụ nghiên cứu của Nielsen thì cao hơn hẳn đối thủ.
Nghiên cứu cũng cho thấy rằng, có rất nhiều yếu tố tác động đến chất lượng dịch vụ nghiên
cứu của công ty. Nhân tố đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhân tố chiếm tỉ lệ ảnh
hưởng cao nhất đến chất lượng dịch vụ nghiên cứu tại công ty – 38%, trong khi đókinh
nghiệm nguồn nhân lực – 17%, chế độ lương và đãi ngộ của công ty – 10%, phương pháp
quản lí – 9% , trình độ nguồn nhân lực -11% , năng lực nguồn nhân lực -14%. Điều đó cho
5
thấy rằng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo
chất lượng dịch vụ nghiên cứu cho khách hàng.
Một lí do nữa được phát hiện ra ra nữa là, vì việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Nielen Việt Nam hiện tại chưa đáp ứng đủ nhu cầu, các đơn hàng và yêu cầu hiện tại của
khách hàng. Nhân viên làm việc chưa có đủ kinh nghiệm cũng như kiến thức trong ngành
hàng để có thể làm việc độc lập với khách hàng. Đa phần, các quản lí phải làm luôn hầu hết

việc của đội ngũ nhân viên bên dưới. Gần như các quản lí rơi vào tình trạng quá tại đặc biệt
trong suốt quá trình mùa cao điểm (quý 1 và cuối quý 2). Phần nào đó, điều việc quá tải
công việc cũng ảnh hưởng đến chất lượng/ kết quả dịch vụ dành cho khách hang. Vê mặt
tâm lí, nhân viên cảm thấy áp lực và khó làm việc trong một môi trường có nhiều tiêu chuẩn
cao, họ cảm thấy chán nản và tự bản thân họ đào thải mình ra khỏi môi trường Nielsen. Điều
này lại một lần nữa tác động đến chất lượng dịch vụ của Nielsen.
Chính vì vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Nielsen Việt Nam là một vấn đề rất
bức bách và cấp thiết. Nâng cao và thực hiện tốt hoạt động đào tạo và phát triển này sẽ giúp
cho công ty có được một năng lực hùng hậu để có thể trở thành công ty nghiên cứu thị
trường hàng đầu tại Việt Nam.
I.2. Mục đích
• Mục tiêu chung:
Nghiên cứu thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Nielsen Việt
Nam nhằm đưa ra các kiến nghị, giải pháp hoàn thiện hơn các hoạt động này.
• Mục tiêu cụ thể:
o Nghiên cứu tìm hiểu nhận thức và thái độ của nhân viên làm việc tại công ty Nielsen
Việt Nam
o Nghiên cứu về tình hình thực tế/ thực trang hoạt động của các chương trình đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực
o Đánh giá hiệu quả của các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện tại
o Xác định những điểm cần cải thiện để hoàn thiện hơn các chương trình đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực tại công ty Nielsen Việt Nam
I.3. Phương pháp nghiên cứu
 Nghiên cứu tại bàn: nghiên cứu về những hoạt động, và thực trạng của các hoạt động
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Nielsen Việt Nam
 Nghiên cứu định tính:phỏng vấn nhóm và phỏng vấn chuyên sâu
• Nghiên cứu về nhận thức và thái độ của nhân viên làm việc tại công ty đối với
lĩnh vực đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• Nhận thức về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của nhân viên/ quản lí
• Mong đợi về các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của nhân

viên/quản lí.
• Những lợi ích mà nhân viên/ quản lí mong muốn có được tự các chương trình
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
6
• Đánh giá của nhân viên/ quản lí về các hoạt động đào tạo và phát triển hiện đang
thực hiện tại công ty: Những điểm hài lòng và điểm chưa hài lòng đối với các
chương trình này. Đánh giá dựa trên những mong đợi của nhân viên/ quản lí về
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• Những điểm cần cải thiện hơn để hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại công ty
I.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Tại công ty Nielsen Việt Nam, bộ phận chịu trách nhiệm chính làm việc và cung cấp
dịch vụ nghiên cứu cho khách hang là bộ phận dịch vụ khách hang. Bộ phận này bao
gồm 3 phòng riêng biệt – 3 bộ phận tạo nên 3 sản phẩm cốt lõi của công ty Nielsen
Việt Nam: nghiên cứu định tính về người tiêu dung, nghiên cứu định lượng về người
tiêu dung và nghiên cứu về hệ thống bán lẻ tại thị trường Việt Nam. Khách hàng
đánh giá dịch vụ nghiên cứu của Nielsen cũng chính là dựa trên chất lượng làm việc
của ba phòng ban này. Do đó, phạm vi nghiên cứu và khảo sát của nghiên cứu này sẽ
tập trung vào những nhân viên và quản lí làm việc tại chính 3 phòng ban này.
Đối tượng: bao gồm 2 nhóm đối tượng chính
• Nhóm nhân viên: bao gồm 2 nhóm chính:
o Nhóm mới tuyển dụng: Là những nhân viên làm việc tại công ty ít hơn 3năm
tại các bộ phân dịch vụ khách hàng
o Nhóm có thâm niên: là những người nhân viên làm việc tại công ty với thời
gian ít nhất là 3 năm tại các bộ phận dịch vụ khách hàng
• Nhóm quản lí cũng bao gồm 2 nhóm chính:
o Nhóm mới tuyển dụng: Là những quản lí làm việc tại công ty ít hơn 3năm tại
các bộ phân dịch vụ khách hàng
o Nhóm có thâm niên: là những người quản lí làm việc tại công ty với thời gian
ít nhất là 3 năm tại các bộ phận dịch vụ khách hàng

I.5. Ý nghĩa nghiên cứu
Nghiên cứu sẽ là một đánh giá lại tồng thể chất lượng và hiệu quả các hoạt động đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Nielsen Việt Nam. Trên cơ sở đánh giá,
nghiên cứu sẽ đưa ra những dự kiến, đề xuất và giải pháp cho những hoạt động trong
tương lai nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
nói chung và chất lượng dịch vụ nghiên cứu thị trường tại Nielsen Việt Nam nói
riêng.
I.6. Kết cấu nghiên cứu
- Tổng quan về đề tài nghiên cứu
- Lý luận chung và cơ sở lý thuyết về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp
- Thiết kế nghiên cứu
7
- Kết quả nghiên cứu – thực trạng về các hoạt động đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại công ty Nielsen Việt Nam
- Giải pháp hoàn thiện các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại Nielsen Việt Nam
8
II. LÝ LUẬN CHUNG VÀ CƠ SỞ LÝ THUYÊT VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
II.1. Các khái niệm cơ bản:
"Đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng cụthể cho các mục tiêu cụ thể”.
Hiểu theo cách khác: "Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm thay đổi
hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công việc” .
"Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho tổ chức trong
tương lai”. Hiểu cách khác: "Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân
viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển”.
Mối quan hệ giữa đào tạo nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo Phát triển
Trọng tâm Công việc hiện tại Công việc của tương lai

Phạm vi Cá nhân Cá nhân, nhóm và tổ chức
Mục tiêu Khắc phục các vấn đề hiện tại Chuẩn bị cho sự thay đổi
Sự tham gia Bắt buộc Tự nguyện
Ngoài ta, mối quan hệ giữa đào tạo nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo Phát triển
- Một nỗ lực của tổ chức để thúc đẩy việc học tập
về những kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi
liên quan đến công việc.
- Giúp tổ chức hoạt động với hiệu suất cao hơn.
- Nhằm nâng cao năng suất của người lao động
- Được sử dụng để làm phù hợp với những thay
đổi trong tổ chức.
- Liên quan tới việc dạy cho người lao động
những kiến thức , kỹ năng cần thiết cho công
việc hiện tại và tương lai
- Giúp cho nhà quản lý hiểu biết tốt hơn, giải
quyết các vấn đề và ra quyết định tốt hơn, động
viên người lao động để thu được những lợi ích từ
các cơ hội.
9
Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng, những quy
tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của nhân viên
và yêu cầu của công việc.
Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên để biến
họthành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức. Phát triển không chỉ gồmđào tạo
mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa.
Đào tạo phát triển nguồn nhân lực nói chung bao gồm hai mảng là đào tạo kiến thức phổ
thông và đào tạo kiến thức chuyên nghiệp. Trong đề án này em chỉ xin đi sâu vào phần đào
tạo kiến thức chuyên nghiệp.
Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị những kiến thức nhất định về chuyên môn,

nghiệp vụ cho người lao động, để họ có thể đảm nhận một nghề nào đó, hay để làm tốt hơn
một công việc nào đó, hoặc để làm những công việc khác trong tương lai.
Phát triển nguồn nhân lực là toàn bộ những hoạt động tác động vào người lao động, để
người lao động có đủ khả năng phục vụ cho nhu cầu về lao động trong tương lai.
Như vậy, đào tạo nguồn nhân lực có phạm vi hẹp hơn, nó chính là một nội dung của phát
triển nguồn nhân lực. Đào tạo chỉ mang tính chất ngắn hạn, để khắc phục những sự thiếu hụt
về kiến thức và kỹ năng cho những công việc hiện tại. Còn phát triển mang nghĩa rộng hơn,
nó không chỉ bao gồm vấn đề đào tạo mà còn rất nhiều những vấn đề khác, như chăm sóc y
tế, tuyên truyền sức khoẻ cộng đồng…nhằm phát triển nguồn nhân lực trên mọi phương
diện. Về mặt thời gian, phát triển nguồn nhân lực mang tính chất dài hạn, lâu dài hơn trong
nền kinh tế.
II.2. Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• Để chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống. Sự bù đắp và bổ sung này
diễn ra thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy.
• Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được những trách nhiệm và nhiệm vụ
mới do có sự thay đổi trong mục tiêu; cơ cấu; những thay đổi về luật pháp, chính sách và
kĩ thuật-công nghệ mới tạo ra.
• Để hoàn thiện khả năng của người lao động (thực hiện những nhiệm vụ hiện tại cũng
như trong tương lai một cách hiệu quả hơn) Tựu chung lại việc sử dụng tối đa nguồn
nhân lực là mục đích chính của phát triển các nguồn nhân lực. Đào tạo người lao động là
để chuẩn bị cho con người thực hiện chức năng, nhiệm vụ một cách tự giác và tốt hơn và
10
có những am hiểu hơn về công việc của họ; phát triển một thái độ hợp tác tự nguyện
giữa những người lao động và bộ phận quản lí. Nó cũng phát triển những kĩ năng và
những hiểu biết nhất định trong quản lí để có thể đảm bảo một sự hiệp tác đầy đủ từ mỗi
bộ phận khác nhau và các cấp dưới của họ.
Ngoài ra việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn nhằm mục đích:
• Giảm bớt được sự giám sát vì đối với người lao động được đào tạo họ là người có thể tự
giám sát.
• Giảm bớt những tai nạn vì nhiều tai nạn xảy ra là do những hạn chế của con người hơn

là những hạn chế của trang thiết bị hay những hạn chế về điều kiện làm việc.
• Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để
thay thế
II.3. Vai trò và sự cần thiết của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Đào tạo và Phát triển nhân sự là một trong những biện pháp tích cực tăng khả năng thích
ứng của doanh nghiệp trước sự thay đổi của môi trường.
Đào tạo và Phát triển cung cấp cho doanh nghiệp nguồn vốn nhân sựchất lượng cao góp
phần nâng cao khả năng cạnh tranh. Đào tạo được coi là một vũ khí chiến lược của tổ chức
nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trước các đối thủ.
Góp phần thực hiện tốt chiến lược chung về nhân sự của một doanh nghiệp và cao hơn là
chiến lược chung về nhân sự của quốc gia.
Ngày nay Đào tạo được coi như một khoản đầu tưvào nguồn vốn nhân lực của tổ chức . Các
nghiên cứu cho thấy hiệu quả của những nhân viên mới được đào tạo ngang bằng với những
nhân viên có kinh nghiệm. Đồng thời Đào tạo tạo ra một nguồn năng lực hiện tại và tương
lai cho tổ chức. Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho Đào
tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài và bền vững cho tổ chức.
 Sự cần thiết phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• Là một tất yếu khách quan do sự phát triển của Khoa học – Kỹ thuật.
• Sựbiến đổi của xã hội diễn ra nhanh chóng.
• Nền kinh tế thị trường đòi hỏi phải có nguồn nhân lực có chất lượng cao mới tồn tại và
phát triển được.
11
• Những tồn tại trong hệ thống đào tạo ở các doanh nghiệp Việt nam còn nhiều điều phải
giải quyết:
o Đào tạo không gắn liền với chiến lược kinh doanh
o Khôngđánh giá hoặc đánh giá không đúng nhu cầu đào tạo
o Không có chiến lược đào tạo phát triển rõ ràng
o Không xác định rõ trách nhiệm đào tạo thuộc về ai

o Tổchức các khóa học không hiệu quả
o Khôngđánh giá kết quả đào tạo.
Nhiều người khẳng định rằng việc tập trung vào những chi tiêu hết sức to lớn cho đào tạo
làm lu mờ một thực tế là phần lớn việc đào tạo của nhà nước và các doanh nghiệp là một sự
hỗn loạn về mặt hành chánh. Đôi khi việc thực hiện đào tạo như một hình thức để giải ngân.
Điều đó được hiểu như đào tạo là vì đào tạo chứ không vì mục tiêu cho chiến lược kinh
doanh.
Mối liên kết giữa đào tạo và các mục tiêu có vẻ là hiển nhiên, thế nhưng người ta thường
hay bị cuốn hút vào các cuộc đấu tranh hàng ngày để chống lại các khủng khoảng, vì vậy mà
đào tạo trở thành một hoạt động chứ không phải một chiến lược .
Đào tạo để hoạt động
Đào tạo để gây ảnh hưởng
• Không có khách hàng
• Không có nhu cầu kinh doanh
• Không đánh giá tính hiệu quả của thành
tích hay nguyên nhân
• Không mất công sức để chuẩn bị môi
trường lao động nhằm hỗ trợ cho việc
đào tạo
• Không đo lường các kết quả.
• Công tác với khách hàng
• Gắn liền với nhu cầu kinh doanh
• Đánh giá tính hiệu quả của thành tích
nguyên nhân
• Chuẩn bị môi trường lao động để hỗ trợ
cho đào tạo
• Đo lường kết quả
Không phải lúc nào đào tạo cũng được nhìn nhận như một khoản đầu tư đem lại siêu lợi
nhuận, mà nó cũng có những rào cản bất lợi.
 Những bất lợi của Đào tạo và Phát triển :

• Thườngđược xem là một chi phí hơn là một lợi nhuận.
• Sựbám sát của đối thủ cạnh tranh để thu hút những nguồn nhân sự đã được đào tạo.
• Vềngắn hạn người ta thường có xu hướng giảm số nhân viên đang đào tạo hơn là đang
làm việc.
II.4. Các nhân tố tác động đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
12
 Nhân tố trong công ty:
• Cơ sở vật chất, quản lí tổ chức và con người ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực
• Cở sở vât chất
• Các bộ/ Cấp quản lí chịu trách nhiệm về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực
• Quy định của tổ chức liên quán dến đào tạo và phát triển tố chức
• Các vấn đề quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực
o Quan hệ với công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực
o Quan hệ với phân công bố trí lao động
o Quan hệ giữa đào tạo và phát triển và đánh giá hiệu quả thực hiện công việc
o Quan hệ với thù lao lao động
o Đào tạo và phát triển với vấn đề sử dụng lao động trong doanh nghiệp
Năng lực của đội ngũ lao động: Bao gồm các yếu tố số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động
trong doanh nghiệp. Đây là các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ nhất đến nguồn nhân
lực. Trong các doanh nghiệp ở Việt Nam, số lượng lao đông luôn đáp ứng được nhu cầu
song chất lượng và cơ cấu lao động còn nhiều bất cập, trình độ chuyên môn học vấn, kiến
thức và kinh nghiệm chưa đáp ứng được những đòi hỏi của sản xuất kinh doanh trong cơ
chế thị trường. Do phải lấy "lượng bù chất" nên cơ cấu lao động không hợp lý cả về trình
độ, giới tính, tuổi tác cũng như giữa các bộ phận bên trong doanh nghiệp tinh thần và thái
độ làm việc của người lao động chưa cao, thậm chí thiếu tinh thần trách nhiệm trong lao
động.
Tổ chức hoạt động kinh doanh và họat động nhân sự trong doanh nghiệp: Gồm các yếu tố

như hình thức tổ chức doanh nghiệp, sự phân công, phân quyền, trong nội bộ doanh nghiệp,
tầm hạn quản lý, tổ chức phòng nhân sự Trong phần lớn các doanh nghiệp nước ta hiện
nay, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý chưa đáp ứng được yêu cầu cuả môi trường kinh doanh
bên ngoài, chủ yếu sử dụng mô hình tổ chức theo quan điểm hướng nội, lấy việc tiết kiệm
chi phí và các nguồn lực bên trong, nhất là nguồn nhân lực làm cơ sỏ tăng hiệu quả, chưa
hướng tới việc phục vụ kịp thời của thị trường và khách hàng. Bộ phận nhân sự còn mang
nặng cung cách quản lý hành chính nhân viên, chưa quan tâm đên việc sử dụng họ như một
nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp
13
Quản trị nguồn nhân lực với chính sách và kế hoạch cụ thể để thực hiện các hoạt động như
tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự, đánh giá thực hiện công việc và đãi ngộ nhân
sự cho phép lựa chọn một cơ cấu lao động hợp lý, đội ngũ lao động đầy đủ về số lượng,
đảm bảo về chất lượng và quan trọng hơn là phát huy cao nhất tiềm năng của nguồn nhân
lực này trong doanh nghiệp.
Tinh thần doanh nghiệp và bản sắc văn hóa nhân văn của doanh nghiệp: các yếu tố này ảnh
hưởng rất lớn đến chất lượng nguồn nhân lực vì chúng tạo nên sức mạnh tinh thần thông qua
sự hình thành môi trường văn hóa của doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp ở nước ta
hiện nay, các giá trị tinh thần này chưa được phát huy đầy đủ do các doanh nghiệp chưa tạo
được bản sắc riêng của mình. Đội ngũ lãnh đạo chưa nhận thức rõ được tầm quan trọng của
văn hóa doanh nghiệp nên chưa có những giải pháp cụ thể để hình thành và khai thác yếu tố
này trong công tác quản trị kinh doanh và quản trị nhân sự.
 Nhân tố thuộc bên ngoài doanh nghiệp:
• Đối thủ cạnh tranh
• Môi trường vĩ mô:
o Xã hội
Các yếu tố xã hội, dân cư và tự nhiên gồm: truyền thống tập quán, thói quen và nghệ
thuật ứng xử, các quy phạm tư tưởng đạo đức Các yếu tố này tạo nên lối sống văn
hóa và môi trường hoạt động xã hội của con người nói chung và người lao động
trong doanh nghiệp nói riêng, góp phần hình thành và làm thay đổi cả về số lượng,
chất lượng cơ cấu nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Các yếu tố thuộc về hệ thống đào tạo của xã hội: Gồm số lượng, chất lượng và cơ
cấu hệ thống đào tạo, các hình thức và phương pháp đào tạo, chi phí đào tạo và sử
dụng kết quả của đào tạo xét trên góc độ xã hội.
Các yếu tố về cơ cấu lao động xã hội thể hiện qua tuổi tác, giới tính, trình độ dân trí,
trình độ hiểu biết về chuyên môn tay nghề. Có ảnh hưởng trực tiếp đến số lượng,
chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.Hiện nay các doanh nghiệp
nước ta luôn có đầy đủ nhu cầu về số lượng cơ cấu theo tuổi tác, giới tính người lao
động. Tuy nhiên trình độ lao động còn thấp nhất là lao động đòi hỏi tay nghề cao, số
lượng người trong độ tuổi lao động tăng ngày một cao.
o Chính trị
14
Gồm mục tiêu,đường lối chính trị và đối ngoại của Nhà Nước trong mỗi thời kỳ nhất
định. Đây là những điều kiện sức quan trọng để các doanh nghiệp phát huy hết tiềm
năng của mình trong quá trình hội nhập quốc tế. Tuy vậy đây cũng là thách thức lớn
cho các doanh nghiệp Việt Nam khi phải cạnh tranh với các doanh nghiệp nước
ngoài.
o Pháp lý
Là nhân tố cần thiết làm cơ sở pháp lý cho doanh nghiệp giải quyết tốt mối quan hệ
giữa người lao động và người sử dụng lao động, là tiền đề cho các doanh nghiệp xây
dựng tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
o Kinh tế
Có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp.
Hiện nay tốc độ tăng trưởng kinh tế nước ta có xu hướng chậm lại làm cho các
doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trong việc thu hút, tuyển dụng, đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực.
o Kĩ thuật công nghệ
Sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật là yếu tố khách quan ảnh hưởng mạnh mẽ đến
nguồn nhân lực, cho phép các doanh nghiệp lựa chọn chính sách sử dụng nhiều hay
ít lao động, từ đó ảnh hưởng tới quy mô, chất lượng và cơ cấu lao động, ảnh hưởng
đến những đòi hỏi về mặt chất của nguồn nhân sự.

II.5. Nội dung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp
 Tiến trình của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Bất kì một kiểu cơ cấu về tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nào thì tiêu chuẩn
chính phải thỏa mãn là: phải đóng góp một cách có hiệu quả vào quá trình kinh doanh của
doanh nghiệp. Để thực hiện tiêu chuẩn này doanh nghiệp phải xây dựng chương trình đào
tạo và phát triển thích hợp với nguồn nhân lực của mình. Doanh nghiệp nào có tiến trình đào
tạo và phát triển một cách năng động, linh hoạt phù hợp với mục tiêu của mình thì doanh
nghiệp đó sẽ dễ thành công hơn. Quá trình đào tạo gồm các bước sau:
15
• Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trước hết phải xuất phát từ nhu cầu đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nhu cầu đào tạo và phát triển được xác định
bằng cách so sánh giữa năng lực hiện tại với năng lực cần có của người lao động. Bất kì một
khoảng trống nào cũng có thể trở thnàh mục tiêu đào tạo và phát triển. Song thực tế các kinh
phí cho đào tạo và phát triển tương đối lớn, do đó cần đào tạo một cách hợp lí, đúng mức
với nhu cầu đào tạo và phát triển của doanh nghiệp. Nếu đào tạo không hợp lí dẫn đến sự
lãng phí về người và của bỏ ra. Bên cạnh đó nếu đào tạo không đảm bảo chất lượng, không
phù hợp với nhu cấu của doanh nghiệp cũng sẽ gây nên lãng phívà tác động tiêu cực đối với
người lao động, không khuyến khích họ lao động
• Ấn định mục tiêu cụ thể
Đây là giai đoạn rất quan trọng trong tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp. Ấn định mục tiêu cụ thể giúp cho doanh nghiệp xác định rõ các khóa đào tạo,
kỹ năng cụ thể mà người cán bộ sẽ phải học, số người đi đào tạo, họ ở bộ phận nào và khóa
học sẽ diễn ra ở thời điểm nào
• Lựa chọn phương pháp thích hợp
Nhà quản lí cần phải lựa chọn các phương pháp phù hợpvới đối tượng được chọn để đào tạo,
phù hợp với kinh phí mà doanh nghiệp có, phù hợp với chương trình đào tạo, phát triển và
mục tiêu của doanh nghiệp.
• Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển

Nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển, việc tổ chức thực hiện các khóa học
là hết sức cần thiết. Công tác tổ chức là sự nhóm gộp các hoạt đoongj cần thiết đẻ đạt được
mục tiêu đã đề ra, tạo điều kiện để có những mối quan hệ dọc ngang trong đơn vị để cùng
thực hiện những mục tiêu chung. Một cơ cấu tổ chức được thiết kế đầy đủ phải chỉ ra được
ai làm gì, việc gì , có trách nhiệm đến đâu và việc thực hiện ra sáợ phân công không rõ ràng
là nguyên nhân dẫn đến sự điều hành tùy tiện, thiếu nguyên tắc và làm cản trở lẫn nhau. Sự
cố gắng của nhân viên không phải là hướng về nâng cao chất lượng đào tạo mà tìm cách sao
cho có lợi nhất về phía mình.
• Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển
16
Việc đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp đánh giá
được khả năng, kĩ năng chuyên môn, nghiệp vụ trình độ quản lí của các nhân viên trước và
sau quá trình đào tạo, đem lại hiệu quả kinh tế kết hợp với các hoạt động bổ trợ khác như:
hoạt động tài chính, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp,
phát hiện các sai sót cần được khắc phục, cải tiến các khóa đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực, phục vụ mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
 Các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp
• Đào tạo trong doanh nghiệp:
o Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
o Kèm cặp chỉ bảo
o Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
o Luân phiên công tác:
Hình thức này áp dụng cho cả cán bộ quản lý và công nhân sản xuất trực tiếp. Công việc
được luân phiên từ người này sang người khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kinh
nghiệm rộng lớn. Kiến thức thu được qua qúa trình này là rất cần thiết cho họ sau này có thể
đảm nhận các công việc lớn hơn. Ngoài ra công tác này còn tạo sự hứng thú cho nhân viên
vì tránh cho họ sự nhàm chán khi phải làm mãi một công việc
o Đào tạo nhờ máy vi tính (computer assisted intruction - CAI)
Hình thức này hiện nay khá phổ biến, với hình thức này học viên sẽ học ngay trên máy vi
tính, máy sẽ kiểm tra ngay kiến thức người sử dụng, trả lời các thắc mắc và cho biết còn

thiếu kiến thức nào, cần tham khảo thêm tài liệu gì. Phương pháp này rất tốn kém cho việc
xây dựng công trình, do đó chỉ áp dụng khi đào tạo nhiều khóa học với nhiều học viên.
o Hình thức sử dụng dụng cụ mô phỏng
Hình thức này chỉ áp dụng phần lớn với người công nhân. Các dụng cụ mô phỏng là các
dụng cụ thuộc mọi loại mô phỏng giống hệt như các máy móc có trong thực tế. Dụng cụ mô
phỏng có thể làm bằng giấy cho tới các dụng cụ được computer hóa do các chuyên viên đào
tạo và phát triển chuẩn bị cho học viên thực tập. Hình thức này có ưu điểm là bớt tốn kém
và học viên dễ nhận thức được công việc mà họ chuẩn bị phải làm.
o Hội thảo khoa học
Đây là một hình thức đào tạo được sử dung rộng rãi, trong đó các thành viên có chung một
mục đích thảo luận và cố gắng để giải quyết vấn đề. Thông thường người điều khiển là một
17
cấp quản trị nào đó và người cán bộ này có nhiệm vụ giữ cho cuộc thảo luận luôn trôi chảy
và ttránh để cho một người nào đó ra ngoài đề. Khi thảo luận, người cán bộ này lắng nghe
và cho phép các thành viên phát biểu giải quyết vấn đề.Khi họ không giải quyết được, người
này sẽ đóng vai trò như người điều khiển sinh hoạt học tập.
o Mô hình ứng xử
Hình thức này có sử dụng các băng video được soạn thảo đặc biệt để minh họa xem các nhà
quản trị xử lí thế nào trong các tình huống khác nhau và để phát triển các kĩ năng giao tiếp.
Các học viên học tập bằng cách quan sát các hoạt động của mô hình đó. Chẳng hạn như một
công nhân đòi tăng lương hoặc gặp rắc rối trong công tác xuất nhập khẩu.Bởi vì các tình
huống trên băng video là điển hình các vấn đề khó khăn trong công ty, cho nên các thành
viên có thể liên hệ ứng xử đối với các công việc của riêng mình. Đặc tính quan trọng nhất
của các nhà quả trị có thành tích cao là họ đặt tiêu chuẩn cho chính họ và cho người khác,
đây là điểm mấu chốt của mô hình ứng xử. Mặc dù hình thức này tương đối mới nhưng hiện
nay nó thể hiện một khả năng đào tạo và phát triển rất sâu sắc.
• Đào tạo ngoài doanh nghiệp:
Đối với đào tạo ngoài doanh nghiệp thì công ty tiếp tục tiến hành các loại hình đào tạo mà
công ty đã thực hiện trong những năm qua như: đào tạo dài hạn và đào tạo ngắn hạn ở các
trừơng đại học, cao đẳng và trung học. Công ty cần đa dạng hóa hình thức đào tạo như :

Hình thức kiên kết đào tạo chính trị với học viên chính trị quốc gia Hồ Chí Minh, liên kết
với trường Đại học Quản Lí và Kinh Doanh Hà Nội, Đại học Thương Mại, Đại học Ngoại
Thương để đào tạo lại cán bộ quản lý kinh doanh có trình dộ đại học. Hình thức liên kết với
các trường như Bách Khoa, KHTN để có được đội ngũ cán bộ về kỹ thuật sản xuất. Với
hình thức này công ty có thể tận dụng được khoảng thời gian nhàn rỗi của nhân viên vào
ngày nghỉ cuối tuần hay ngoài giơ hành chính để thu hút các nhân viên đi học.
Phát triển quan hệ hợp tác, liên kết với các tổ chức quốc tế trong khu vực và trên thế giới.
Đây là biện pháp để nhăm thúc đẩy quá trinh hội nhập, phát huy nội lực đi đôi với sự hỗ trợ
giúp đỡ của nước ngoài về công tác đào tạo chuyển giao công nghệ tiên tiến, kinh nghiệm
quản lý, đào tạo lại đội ngũ lao động trong doanh nghiệp có trình độ tương đương với khu
vực và thế giới
18
III. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
III.1. Quy trình nghiên cứu
 Nghiên cứu tại bàn – Thông tin thu thập được bao gồm
• Lí thuyết về các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực – Tài liệu từ
internet, sách tham khảo
• Tổng quan về công ty Nielsen Việt Nam – Internet
• Thực trạng tình hình về các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại công ty Nielsen Việt Nam:
• Định hướng các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty
Nielsen Việt Nam
• Chiến lược cho các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• Tình hình thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
 Nghiên cứu định tính:
• Nghiên cứu về nhận thức và thái độ của nhân viên làm việc tại công ty đối
với lĩnh vực đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• Nhận thức về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của nhân viên/ quản lí
• Mong đợi về các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của nhân
viên/quản lí.

• Những lợi ích mà nhân viên/ quản lí mong muốn có được tự các chương trình
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• Đánh giá của nhân viên/ quản lí về các hoạt động đào tạo và phát triển hiện
đang thực hiện tại công ty: Những điểm hài lòng và điểm chưa hài lòng đối
với các chương trình này. Đánh giá dựa trên những mong đợi của nhân viên/
quản lí về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
III.2. Phương pháp nghiên cứu
 Phương pháp nghiên cứu tại bàn:
• Đọc tài liệu – lý thuyết, giáo trình sách tham khảo về lý thuyết nền
• Đọc các tài liệu trên internet
• Đọc các tài liệu về công ty, tình hình các hoạt động thực hiện tại các doanh
nghiệp
 Nghiên cứu định tính:
• Áp dụng phương pháp phỏng vấn nhóm đối với nhóm nhân viên: thảo luận với
nhóm 6 người
o Một buổi thảo luận thời lượng 120 phút gồm có 06 người tham dự
o Buổi thảo luận sẽ hướng người tham gia đưa ra ý kiến, quan điểm cá nhân về
vấn đề đang cần được nghiên cứu
o Buổi thảo luận được dẫn bằng một nhà nghiên cứu định tính
19
 Ưu điểm vượt trội:
o Tạo điều kiện cho người tham gia tương tác, tranh luận với nhau về vấn đề
nghiên cứu.
o Môi trường thuận lợi để sử dụng những phương pháp nghiên cứu định tính đặc
thù
o Khai thác được những quan điểm, suy nghĩ thật sự của nhân viên về các hoạt
động đào tạo và phát triển của công ty
• Áp dụng phương pháp phỏng vấn chuyên sâu với đối tượng quản lí: phỏng vấn
1-1 được đề xuất cho đối tượng đáp viên có vị trí cao trong công việc và trong xã
hội.

• Do đối tượng này thường hay bận rộn, thời gian phỏng vấn linh động, tùy thuộc
vào khách hàng VIP
• Tạo môi trường riêng tư, khuyến khích người dự vấn thoải mái hơn trong việc
chia sẻ các thông tin, cảm nhận thật của cấp quản lí đối với công ty.
• Thông tin mang tính chiều sâu hơn do toàn bộ thời gian phỏng vấn chỉ tập trung
vào một đối tượng
 Một số hạn chế:
• Thời gian: Thời gian phỏng vấn có thể thay đổi vào phút cuối cùng tùy thuộc vào đáp
viên
• Địa điểm: Diễn ra ở bất kỳ địa điểm nào thuận tiện cho đáp viên
• Con người: Hạn chế số lượng người tham dự trường hợp phỏng vấn đáp viên. Điều này
nhằm tạo sự tự nhiên và thoải mái cho đáp viên
III.3. Thiết kế nghiên cứu:
Phương pháp Cấp bậc Phòng Người tiêu
dùng định
tính
Người tiêu
dùng định
lượng
Bán lẻ
20
Phỏng vấn
nhóm
Nhân viên
Nhân viên
mới
1 FGD 1 FGD 1 FGD
Nhân viên có
kinh nghiệm
1 FGD 1 FGD 1 FGD

Phỏng vấn
chuyên sâu
Quản lí
Quản lí mới 1 IDI 1 IDI 1 IDI
Quản lí có
kinh nghiệm
1 IDI 1 IDI 1 IDI
Tổng cộng 6 FGDs và 6 IDIs
III.4. Phương P
3.4. Phương phápxứ lí và phân tích dữ liệu
• Phân tích dữ liệu định tính
• Đánh giá mối quan hệ giữa thái độ và nhận thức đối với từng nhóm đối tượng đáp viên:
nhân viên mới tuyển dụng, nhân viên có kinh nghiệm, quản lí mới tuyển dụng, quản lí có
kinh nghiệm. Mục đích là để tìm ra điểm khác nhau giữa các nhóm nhân viên/ quản lí
này trong nhu cầu và nhận thức dối với các chương trình đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực
• Đánh giá được mong đợi của nhân viên/ quản lí đối với các chương trình đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực. Mục đích là để tìm ra được những yếu tố/ nhân tố về một chương
trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hoàn hảo của nhân viên/ quản lí và dánh giá
tầm quan trọng của các yếu tố.
• Dùng các sơ đồ, mô hình, thang đo mức độ quan trọng để phân tích dữ liệu, mối quan hệ
giữa các yếu tổ.
21
IV. HIỆN THỰC VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY NIELSEN VIỆT NAM
IV.1. Tổng quan về công ty Nielsen Việt Nam
The Nielsen Company là công ty truyền thông và thông tin hàng đầu thếgiới,
chuyêncung cấp thông tin về đo lường các chỉ số truyền thông và thị trường, cũng như
những phân tích và chuyên môn về nhiều ngành hàng cho khách hàng trên toàn thế giới.
Nielsen luôn duy trì vị trí dẫn đầu thị trường trong lĩnh vực marketing và thông tin về

người tiêu dùng, lĩnh vực truyền hình, trực tuyến, mạng di động, thông tin truyền thông
cũng như các xuất bản về kinh doanh và triển lãm thương mại. Khách hàng tin cậy vào
những thông tin, sự thấu hiểu thị trường và những phân tích mà Nielsen cung cấp để hỗ
trợ cho những chiến lược marketing và giải pháp kinh doanh của họ.Được thành lập tại
Việt Nam từ năm 1993 và là công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực nghiên cứu thị
trường, Nielsen đã trở thành công ty dẫn đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực này, có khả
năng thực hiện các khảo sát toàn diện và cung cấp kiến thức về thị trường Việt Nam sâu
rộng từ định tính, định lượng, đo lường truyền thông đến đo lường chỉsố bán lẻ do các
bộ phận chuyên môn đặt tại Hồ Chí Minh và Hà Nội thực hiện cho các ngành hàng tiêu
dùng nhanh, Ô tô, Tài chính, Dược phẩm, Viễn thông, Công nghiệp Sản xuất, Bất động
sản và Du lịch
Nhóm nhân viên Nielsen phụ trách dự án là những chuyên viên trong và ngoài nước
dàydạn kinh nghiệm trong lĩnh vực nghiên cứu thị trường với kiến thức nền tảng
vềmarketing và quảng cáo. Chúng tôi tự tin vào những kiến thức sâu rộng và thông tin
đa dạng của mình về thị trường. Nielsen với đội ngũ chuyên nghiệp sẽ cung cấp cho
khách hàng sự am hiểu sâu sắc về người tiêu dùng và ngành hàng bên cạnh các dữ liệu.
Tất cả những điều kể trên cho phép nhóm thực hiện dự án mang lại những đề xuất khả
thi đáp ứng được các yêu cầu và mục tiêu mà khách hàng đặt ra.
Nielsen có văn phòng tại hơn 100 quốc gia trên thế giới và trụ sở chính tại New York,
Hoa Kỳ.
Là một công ty nghiên cứu thị trường và quảng bá toàn cầu, với trụ sở đặt tại New York,
Hoa Kì. Nielsen hiện đang hoạt động trên 100 quốc gia trên toàn thế giới ( trong đó có
Việt Nam), với tổng nhân công khoảng 36.000 người.
22
Nielsen là một công ty nắm giữ thông tin và phương tiện truyền thông và là một trong
những nhà cung cấp hàng đầu về thông tin thị trường hay thông tin truyền thông và
rating truyển hình và thông tin trực tuyến.
Nielsen Việt Nam thành lập năm 1993, đến nay đã trở thành công ty nghiên cứu thị
trường dẫn đầu ở nước ta. Nielsen Việt Nam thực hiện các khảo sát toàn diện và cung
cấp kiến thức về thị trường Việt Nam sâu rộng từ định tính, định lượng, đo lường truyền

thông đến đo lường chỉ số bán lẻ do các bộ phận chuyên môn chuyên nghiệp đặt tại Hồ
Chí Minh và Hà Nội.
Lĩnh vực kinh doanh/ sản phẩm kinh doanh: hiện tại công ty Nielsen là một trong những
công ty cung cấp các sản phẩm thông tin mang tính toàn cảnh về bức tranh người tiêu
dùng và hệ thống bản lẻ trên toàn Việt Nam.
Những giá trị văn hóa/ văn hóa doanh nghiệp: “Open – Simple – Integrated”
Những thành tựu đã đạt được: Nielsen được xếp vào danh sách những công ty nghiên
cứu thị trường hàng đầu toàn cầu liên tục trong nhiều năm. Theo Báo cáo Global Top 25
của Hiệp hội Marketing Mỹ năm 2012, Nielsen là công ty nghiên cứu thị trường lớn nhất
năm 2012. Năm 2013, đánh giá bởi tổ chức International Business Organization năm
2013, Nielsen dẫn đầu toàn cầu về những công ty nghiên cứu thị trường.
Tình hình nguồn nhân lực:
 Sơ đồ tổ chức:
23
 T ổng số nhân viên tại Nielsen Việt Nam:
Khoảng 1000 nhân viên bao gồm nhân viên chính thức và nhân viên bán thời gian.
Trong đó: nhân viên chính thức 30% và nhân viên bán thời gian 60%.
Cơ cấu nhân viên chính thức và không chính thức theo các bộ phận như sau:
o Dịch vụ khách hàng: 80 người – 100% nhân viên chính thức
o Tổ chức điều hành: lượng nhân viên còn lại – 10% nhân viên chính thức, số còn
lại là làm việc bán thời gian và thời vụ
o Nhân sự: 4 người – 100% nhân viên chính thức
o Kế toán: 4 người – 100% nhân viên chính thức
o Truyền thông: 2 người – 100% nhân viên chính thức
Trong đó, bộ phận dịch vụ khách hàng là bộ phậc cốt lõi của công ty, là bộ phận làm
việc trực tiếp với khách hàng từ lúc nhận yêu cầu đến lúc hoàn thành dịch vụ nghiên
cứu. Bộ phận cung cấp các dịch vụ nghiên cứu tâm lí/ nhu cầu người tiêu dùng (bao gồm
cả định tính và định lượng), và dịch vụ nghiên cứu hệ thống bán lẻ (chỉ gồm nghiên cứu
định tính). Các bộ phận khác có trách nhiệm phối hợp và làm việc chặt chẽ với bộ phận
dịch vụ khách hàng để cung cấp những gói sản phẩm về thông tin đúng với nhu cầu của

khách hàng nhất.
Về trình độ và năng lực nhân viên làm việc tại Nielsen Việt Nam đối với nhân viên toàn
thời gian, tất cả những nhân viên làm việc tại đáy đều phải có trình độ đại học trở lên,
tiếng Anh thuộc dạng nói viết lưu loát. Đặc biệt đối với bộ phận dịch vụ khách hàng,
100% nhân viên làm việc phải có những khả năng và phẩm chất đặc biệt như: kĩ năng
thuyết trình, kĩ năng phân tích, kĩ năng đàm phán. Họ phải rất cẩn thận, tỉ mỉ, và chu đáo
để đảm bảo mang lại cho khách hàng những thông tin chính xác và hữu ích nhất từ thị
trường.
Cơ cấu trình độ của nhân viên như sau:
o Chuyên viên nghiên cứu: 85% đại học và 25% cao học (bao gồm cả bằng trong
nước và nước ngoài) – Khoảng ít nhất 1 năm kinh nghiệm làm việc
o Chuyên viên nghiên cứu cấp cao: 90% đại học và 10% cao học (bao gồm cả bằng
trong nước và nước ngoài) – Khoảng 3 năm kinh nghiệm làm việc
o Trưởng phòng bộ phận – 90% đại học và 10% cao học (bao gồm cả bằng trong
nước và nước ngoài) – Khoảng ít nhất 5 năm kinh nghiệm làm việc
o Trường phòng bộ phận cấp cao – 87% đại học và 13% cao học ( bao gồm cả
bằng trong nước và nước ngoài) – Khoảng ít nhất 7 năm kinh nghiệm làm việc
o Giám đốc bộ phận: 90% đại học và 10% cao học ( bao gồm cả bằng trong nước
và nước ngoài) – Khoảng ít nhất là 9 năm kinh nghiệm làm việc
24
o Giám đốc dịch vụ: 100% 100% cao học ( bằng nước ngoài) – Khoảng ít nhất 12
năm kinh nghiệm làm việc
Như vậy, qua cơ cấu trình độ và cấp bậc của nhân viên làm việc tại đây cho thấy rằng,
đa phần, nhân viên đều có trình độ Đại học trở lên, họ được đào tạo từ chính trường
trong nước hay những trường ở nhiều nước khác trên thế giới. Chức vụ càng cao thì kinh
nghiệm làm việc và trình độ được đòi hỏi đáp ứng càng gay gắt hơn, trong khi đó, đối
với những nhân
IV.2. Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Nielsen Việt Nam
IV.2.1. Bức tranh tổng thể/ chân dung về nhân viên và quản lí làm việc tại
công ty Nielsen Việt Nam:

Việc tìm hiểu chân dung về nhân viên và quản lí – hay nói khác đi là tìm hiểu đối tượng
đáp viên nghiên cứu đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động nghiên cứu. Nó giúp
chúng ta hiều được những thái độ và hành vi của họ đối với các hoạt động đào tạo và
phát triển một cách sâu sắc hơn và giúp lí giải được những mong muốn thật sự của họ
đối với các hoạt động này tại công ty.
 Chân dung nhân viên làm việc tại công ty Nielsen Việt Nam:
• Trình độ học vấn:đa phần nhân viên làm việc tại Nielsen đều có trình độ Đại học hoặc
Cao học, với loại bằng cấp đa dạng từ trong nước đến nước ngoài. Tại Việt Nam, đa
phần là bằng cử nhân tại các trường Đại học Kinh Tế TP.HCM, trường Đại học Ngoại
Thương HCM & HN, Đại học RMIT và Đại học Quốc Tế. Tại nước ngoài, chủ yếu tập
trung tại các trường ở Mĩ, Anh, RMIT Singapore và Sydney ở Úc. Dù là trường ở trong
nước hay nước ngoài, thì tất cả những trường Đại học này đều là những trường danh
tiếng trong khu vực chuyên về đào tạo cử nhân và thạc sĩ. Trình độ tiếng Anh có thể nói
là một trong những ưu điểm đáng kể của những nhóm nhân viên này, họ sử dụng tiếng
Anh thành thạo trong cuộc sống, giao tiếp và làm việc hằng ngày. Các kĩ năng chính về
tiếng Anh trở thành một lợi thế cho họ khi tham gia tìm kiếm việc làm tại thị trường Việt
Nam: nghe – nói – đọc – viết gần như một người bản địa tại Mĩ hoặc Anh.
• Kinh nghiệm làm việc: đối với cấp bậc nhân viên, đa phần họ đều là những người mới
tốt nghiệp hoặc có kinh nghiệm ít nhất 1 năm tại những ngành nghề kinh doanh khác.
Ngành nghề được đào tạo: đa phần họ có nền tảng ngành nghê về tiếp thị và quản trị
kinh doanh. Trong những ngành nghê này, nghiên cứu thị trường được biết đến như một
công cụ quan trọng để ra quyết định, nhưng đa phần trong số họ, chưa có ai thực sự
được đào tạo một cách chuyên nghiệp và sâu sắc về ngành nghề nghiên cứu thị trường.
Họ biết đến nghiên cứu thị trường một cách rất chung chung và chưa thật sự hiểu rõ quy
trình của một nghiên cứu chuyên nghiệp như thế nào? Cách phân tích thông tin và đọc
25