Nghiên cứu động lực thúc đẩy làm việc cho giảng viên tại trường Đại học Duy Tân

1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC
ĐẨY LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. KHÁI NIỆM ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất lao động cao khi có những nhân
viên làm việc tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương
pháp mà những người quản lý sử dụng để tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân
viên.
Động lực thúc đẩy làm việc chính là một động lực có ý thức hay vô thức
khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong đợi, là sự khao
khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường, nỗ lực nhằm hướng tới việc
đạt các mục tiêu của tổ chức. Chúng xuất phát từ trong tiềm thức, lý trí của bản thân
con người mong muốn được hành động, được thể hiện và được cống hiến.
Động lực thúc đẩy là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời
trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người.
Tạo động lực là một hệ thống các hoạt động của nhà quản trị nhân sự nhằm
duy trì và động viên, khích lệ người lao động làm việc. Do đó hành vi có động lực
hay là hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích trong tổ chức là kết quả tổng hợp
của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như: Bản thân công việc, các chính sách
lương thưởng và các khoản phúc lợi, công tác đánh giá thành tích, cũng như các
chương trình đào tạo, cơ hội phát triển cho những nhân viên giỏi. Các yếu tố thuộc
về cá nhân con người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực
làm việc cho chính họ, chẳng hạn như nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị...
Tạo động lực cho nhân viên có thể bằng các yếu tố vật chất hoặc yếu tố phi
vật chất.
+ Các yếu tố vật chất :
Vật chất trực tiếp:như tiền lương, tiền hoa hồng, tiền thưởng.
Vật chất gián tiếp:như bảo hiểm nhân thọ, y tế, các loại trợ cấp xã hội và
các loại phúc lợi bao gồm:các kế hoạch về hưu, y tế, an ninh xã hội, những khoản

đền bù cho công nhân làm việc trong môi trường độc hại, làm việc ngoài giờ, làm
việc thay ca, làm việc vào ngày lễ…; trợ cấp về giáo dục, trả lương trong trường
hợp vắng mặt vì nghỉ hè, nghỉ lễ, ốm đau, thai sản.
+ Các yếu tố phi vật chất: Đó chính là bản thân công việc, môi trường làm việc,
các chương trình đào tạo phát triển và hệ thống đánh giá thành tích cho công nhân
viên.
Bản thân công việc bao gồm các yếu tố:Sự hấp dẫn của công việc, công việc
có đòi hỏi sức phấn đấu, nhân viên có được giao nhiệm vụ hay không, nhân viên có
được cấp trên nhận biết thành tích làm việc của mình hay không, nhân viên có cảm
thấy vui khi hoàn thành nhiệm vụ hay không và nhân viên có cơ hội nâng cao trình
độ và thăng tiến hay không.
Môi trường làm việc bao gồm các yếu tố nơi làm việc như:Không gian nơi
làm việc:có rộng thoáng hay không, có đủ ánh sáng hay không, sạch sẽ hay không,
có độc hại không…Và bao gồm các mối quan hệ nơi làm việc, mối quan hệ với
đồng nghiệp, mối quan hệ với các cấp quản lý, các chính sách hợp lý, thời gian làm
việc linh hoạt và sự chia sẻ trong công việc…
Tạo động lực cho nhân viên đó là sự kích thích nhân viên trước khi họ bắt
tay vào công việc, để họ tự nguyện làm việc cố gắng làm việc, làm nảy sinh lòng
nhiệt tình đối với công việc và cổ vũ khen ngợi đối với nhân viên sau khi hoàn
thành nhiệm vụ, khen ngợi thành tích của họ, cổ vũ cho họ tiếp tục cố gắng. Sự
khen ngợi nhân viên lần này chính là kích thích nhân viên lần sau hoàn thành tốt
nhiệm vụ.
1.2. CÁC HỌC THUYẾT ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
1.2.1 Thuyết cổ điển của Taylor
Tác giả của thuyết này là Frederic Wilson Taylor và phái lý thuyết quản trị
khoa học. Phương pháp này được phát triển dựa trên quan điểm cho rằng:công nhân
lười biếng, nhà quản trị hiểu biết hơn công nhân; vì thế, nên dạy công nhân cách
làm việc tốt nhất và động viên bằng yếu tố kinh tế.

1.2.2 Thuyết cổ điển tâm lý xã hội
Thuyết này có nội dung chung là:Thừa nhận nhu cầu xã hội của công nhân;
cho người lao động cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích của họ trong công việc chung;
cho người lao động tự do hơn để quyết định công việc được giao; quan tâm nhiều
hơn đến các nhóm không chính thức; thông tin nhiều hơn cho người lao động.
1.2.3 Lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Theo Abraham Maslow, nhu cầu của con người có 5 bậc, từ thấp đến cao.
Khi con người được thỏa mãn nhu cầu ở một bậc nào đó, sẽ muốn vươn lên đòi thoả
mãn nhu cầu ở bậc cao hơn. Các nhu cầu đó là: nhu cầu về vật chất, sinh học; nhu
cầu về an ninh hoặc an toàn; nhu cầu về liên kết và chấp nhận; nhu cầu về được tôn
trọng; nhu cầu về tự thân vận động. Nhà quản lý phải hiểu rõ nhu cầu đang cần thoả
mãn của con người và tạo điều kiện cho họ thoả mãn nhu cầu đó.
1.2.4 Lý thuyết về bản chất con người của Mc.Gregor
Mc.Gregor đưa ra quan điểm cho rằng người lao động có hai bản chất khác
nhau, gọi là bản chất X và bản chất Y.
- Người có bản chất X là người:không thích làm việc, lười biếng trong công
việc, không muốn chịu trách nhiệm, và chỉ làm việc khi bị người khác bắt buộc.
- Trái lại, người có bản chất Y là người:ham thích làm việc, biết tự kiểm soát
để hoàn thành mục tiêu, sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm, và có khả năng sáng tạo
trong công việc.
- Mc.Gregor khuyên rằng, những người quản lý nên căn cứ tùy theo bản
chất của người lao động để có chính sách động viên thích hợp
Đối với người có bản chất X thì nên nhấn mạnh bằng vật chất, giao phó công
việc cụ thể, thường xuyên đôn đốc kiểm tra.
Còn đối với người có bản chất Y thì nên cho họ quyết định nhiều hơn, tôn
trọng sáng kiến của họ, để họ chứng tỏ năng lực thay vì kiểm tra, đôn đốc.
1.2.5 Lý thuyết 2 yếu tố của Herzberg
Yếu tố bình thường (Hay yếu tố duy trì):Liên quan đến sự hiện diện hoặc sự
thiếu vắng của những yếu tố không được thỏa mãn trong công việc, chẳng hạn như

điều kiện làm việc, chi trả tiền lương, chính sách công ty, và những mối quan hệ
giữa các cá nhân với nhau. Khi nhân tố duy trì kém, thì công việc không được thỏa
mãn. Điều này giống như khái niệm về sự thiếu hụt nhu cầu được mô tả bởi
Maslow. Nhân tố duy trì tốt sẽ xóa bỏ những điều không hài lòng, nhưng bản thân
chúng không làm cho mọi người cảm thấy được thỏa mãn và được thúc đẩy nhiều
trong công việc của họ. Sẽ không đem lại sự hăng hái hơn, nhưng nếu không có thì
người lao động sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái.
Yếu tố động viên (hay yếu tố thúc đẩy):Liên quan đến thỏa mãn nghề nghiệp.
Những nhân tố này đáp ứng nhu cầu cấp cao như:sự hoàn thành nhiệm vụ, sự thừa
nhận, trách nhiệm và cơ hội để phát triển. Herzberg tin rằng khi những nhân tố thúc
đẩy hiện diện thì những người công nhân sẽ được thúc đẩy và thỏa mãn cao, làm
việc hăng hái hơn, nhưng nếu không có, họ vẫn làm việc bình thường.
Từ đó, Herzberg khuyên các nhà quản lý rằng họ nên lưu ý hai mức độ khác
nhau của thái độ lao động của nhân viên và đừng lẫn lộn giữa những biện pháp
động viên, và chú ý những biện pháp bình thường trước.
Hình 1.1 Mô hình lý thuyết hai yếu tố của Herzberg


1.2.6 Thuyết kỳ vọng
Trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, có bốn yếu tố cơ
bản đó là:động viên, nỗ lực, hiệu quả và khen thưởng. Người quản lý luôn kỳ vọng
rằng chu trình trên luôn diễn ra liên tục và không muốn xảy ra bất kỳ một biến cố
nào khiến chu trình trên bị cắt đứt.
1.2.7 Quan điểm của Hackman và Oldham
Bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó. Những đặc trưng đó
có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người lao
động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc.
Vì vậy, để làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:Làm tăng sự đa dạng của công

việc và nâng cao tầm quan trọng của công việc, biến nhiệm vụ thành cơ hội cho
người lao động, trao quyền tự chủ cho người lao động, cơ chế thông tin phản hồi
nhanh chóng và trực tiếp cho người lao động
1.2.8 Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu của David McClelland
Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu của D. McClelland cho rằng 1 vài nhu cầu
nào đó đã được thỏa trong suốt cuộc đời của họ. Nói cách khác, mọi người không
phải sinh ra đã có những nhu cầu này, nhưng có thể học được chúng thông qua kinh
nghiệm sống của họ. Có 3 nhu cầu mà thường được nghiên cứu nhiều nhất là:
 Sự thành đạt:ước muốn hoàn thành các công việc khó khăn, đạt được thành
công cao, làm chủ các nhiệm vụ phức tạp, và vượt qua những việc khác.
 Sự hòa nhập:ước muốn hình thành các mối quan hệ thân thiết, tránh xung
đột, và thiết lập tình bạn nồng ấm.
 Quyền lực:ước muốn ảnh hưởng hay kiểm soát người khác, tự chịu trách
nhiệm và có quyền lực hơn người khác.
Người có nhu cầu cao đối với sự thành đạt có xu hướng thích thú với công
việc là những người có tinh thần doanh nhân và luôn đổi mới. Những người mà có
nhu cầu cao đối với sự hòa nhập là những nhà xã hội thành công, những người mà
nghề nghiệp của họ là phối hợp công việc của mọi người với các phòng ban. Những


người hòa nhập bao gồm những người quản trị thương hiệu và quản trị dự án,
những vị trí mà yêu cầu cần phải có những người có kỹ năng xuất sắc. Nhu cầu cao
đối với quyền lực thì thường liên quan đến sự thành công của những người thuộc
cấp cao hàng đầu trong tổ chức.
Ví dụ, Mc Clelland đã nghiên cứu các nhà quản trị ở AT&T trong 16 năm và
phát hiện ra rằng những người có nhu cầu cao đối với quyền lực đó là những người
có khả năng theo đuổi con đường tiếp tục sự thăng tiến qua thời gian. Ngược lại
những người có nhu cầu cao về thành đạt, nhưng có nhu cầu thấp về quyền lực thì
có xu hướng thành đạt trong sự nghiệp từ rất sớm ngay khi còn là nhà quản trị cấp
thấp.

Kết luận:Từ các học thuyết này có thể rút ra kết luận về động lực thúc đẩy
làm việc của người lao động gồm rất nhiều yếu tố tác động.
 Yếu tố về tiền lương để đảm bảo các nhu cầu cuộc sống của người lao động
 Yếu tố về khen thưởng để khuyến khích động viên, khích lệ người lao động nỗ
lực hơn trong công việc
 Yếu tố về sự thăng tiến trong công việc đáp ứng nhu cầu được tôn trọng và tự
khẳng định
 Yếu tố về môi trường làm việc bao gồm các yếu tố về văn hoá, điều kiện làm
việc và mối quan hệ các cấp trong đơn vị.....
1.3. VAI TRÒ CỦA VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC
1.3.1. Đối với bản thân nhân viên
Động lực thúc đẩy làm việc là điều kiện và là nhân tố quyết định đến hành vi
và hiệu quả công việc. Nhân tố cốt lõi trong việc quyết định đến động lực thúc đẩy
chính là nhu cầu của của mỗi cá nhân. Đó là điều không thể thiếu trong cuộc sống
của mỗi cá nhân. Con người thiếu động lực là thiếu đi các ước mơ khát vọng, thiếu
phương hướng làm việc và mục đích sống. Tuỳ thuộc vào mức độ cấp bậc của nhu
cầu mà người lao động sẽ có hành động và phương hướng thích hợp để thoả mãn
nhu cầu đó.


Một khi con người có động lực thúc đẩy họ hăng say hơn trong công việc
luôn cố gắng phấn đấu, đóng góp những giá trị thiết thực và hữu hiệu nhất, công
việc của mỗi người hiệu quả hơn, đạt năng suất cao hơn, và kết quả dễ thấy nhất là
đem lại cho mình thu nhập cao hơn. Bên cạnh đó, khi nhân viên được thúc đẩy một
cách hiệu quả họ sẽ có cảm giác thoả mãn trong công việc và trong các mối quan hệ
với đồng nghiệp, với cấp trên.
1.3.2. Đối với tổ chức
Tổ chức là nơi tập trung nhiều cá nhân riêng lẻ cùng làm việc hoạt động với
nhau. Người lao động trong tổ chức là tài sản quý giá nhất, đồng thời cũng là nguồn
đầu tư vào sản xuất năng động duy nhất. Có phát huy được năng lực công tác của

người lao động hay không là nhân tố quyết định đến sự thành bại của tổ chức.
Mối quan hệ trong tổ chức trở nên tốt đẹp và lành mạnh hơn, không khí làm
việc thoải mái, mọi người hỗ trợ nhau trong công việc, đặc biệt là tạo được khả
năng cạnh tranh các cá nhân trong tổ chức cũng như tổ chức với các tổ chức bên
ngoài khác, là một trong những nhân tố tạo tiền đề phát triển cho tổ chức trong
tương lai.
Tổ chức cung cấp một hệ thống thù lao hấp dẫn và công bằng, điều kiện làm
việc tốt, quan tâm, chú trọng đào tạo phát triển và tạo cho công nhân viên sự thoả
mãn trong công việc sẽ khuyến khích công nhân viên tích cực làm việc nâng cao
năng suất lao động. Đồng thời, tạo động lực góp phần thu hút nhân tài và khi có
điều kiện cho họ phát triển, cấp trên công nhận thành tích của họ và có chính sách
khích lệ kịp thời họ sẽ gắn bó lâu dài hơn với tổ chức.
Đối với người lao động, tên tuổi và hình ảnh của một tổ chức không chỉ được
tô vẽ bằng giá trị cổ phiếu hay các chiến lược quảng cáo rầm rộ mà còn gắn liền với
chính sách nhân sự và nguồn nhân lực. Một công ty với nguồn nhân lực dồi dào và
nhân viên có độ thỏa mãn cao sẽ là lựa chọn ưu tiên của người lao động. Giữa hai
công ty với cùng một mức lương, có thương hiệu tin cậy ngang nhau, có chế độ đãi
ngộ gần bằng nhau, người lao động sẽ chọn lựa công ty nào có “uy tín” hơn trong
chính sách nhân sự. Uy tín đó được tạo ra không như sản phẩm hàng hóa mà từ


những chính sách hướng về con người trong và ngoài công ty. Sức cạnh tranh cốt lõi
không phải đến từ một năng lực cụ thể mà đến từ nguồn nhân lực. Tài nguyên nhân
lực chính là nguồn độc nhất của tổ chức không thể bắt chước hay sao chép nguyên
bản từ bất kỳ công ty nào khác. Tài nguyên nhân lực cũng chính là nhân tố quan
trọng để làm tăng giá trị của công ty. Ưu thế về nguồn nhân lực chính là ưu thế của
tổ chức. Có con người, các mặc khác của tổ chức như tiêu thụ, kỹ thuật, sáng tạo
sản phẩm mới… sẽ phát triển. Các tổ chức đầu tư chú ý vào việc xây dựng một
nguồn nhân lực vững mạnh và giữ vững thương hiệu nhân lực của công ty mình thì
chắc chắn sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh hữu hiệu.

1.4. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC
1.4.1. Bản thân công việc và người lãnh đạo
1.4.1.1. Công việc hứng thú cho từng nhân viên
Lao động và cách thức tổ chức lao động có ý nghĩa rất lớn trong việc tạo
động lực thúc đẩy làm việc. Những kĩ năng và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện
một công việc có ảnh hưởng đến loại học vấn và quá trình đào tạo con người. Để
một công việc được thực hiện có hiệu quả đạt năng suất cao và đặc biệt là tạo cho
người lao động một định hướng làm việc tích cực thì ta phải thực hiện phân tích
công việc. Phân tích công việc là một quá trình có hệ thống thu thập các dữ liệu và
đưa ra những xét đoán về bản chất của một công việc cụ thể. Thực hiện công việc
chính là phương tiện để người lao động đóng góp sức mình vào việc thực hiện các
mục tiêu của tổ chức. Đồng thời công việc còn có những tác động rất quan trọng tới
cá nhân người lao động như ảnh hưởng tới vai trò, cương vị của họ trong tổ chức,
cũng như tiền lương sự thoả mãn và thái độ của họ trong lao động.
Khi nghiên cứu về cơ chế khuyến khích nhân viên, Taylor cho rằng chuyên
nghiệp hoá có thể nâng cao tốc độ làm việc của mọi người và dễ kiểm tra nắm vững
công việc của mọi người. Đồng thời ông nhận thấy công việc đơn điệu và lặp đi lặp
lại sẽ làm cho con người chán ngán, thờ thẩn, lãnh đạm và thậm chí còn cáu bẳn.
Chính vì thế bản chất của mỗi công việc đòi hỏi những kĩ năng và kinh
nghiệm phải được phân công cho phù hợp với từng đối tượng có đủ năng lực và


trình độ để đảm bảo khả năng thực hiện công việc một cách tốt nhất, có thể làm việc
mà không tạo sự nhàm chán khi làm việc. Bên cạnh đó, nhà quản trị cũng cần phải
chú ý tạo công việc thử thách kích thích sự sáng tạo của nhân viên. Đồng thời phải
tạo điều kiện cho nhân viên luân chuyển và chia sẻ công việc để hoàn thiện kỹ năng
về nhiều mặt cho họ.
1.4.1.2. Quyền hạn và trách nhiệm lao động
Khi thực hiện công việc của mình được giao họ đều có cho mình những
nhiệm vụ và quyền hạn trách nhiệm nhất định, mỗi người đều có thể đưa ra những

quyết định trong quyền hạn của mình để giải quyết các công việc một cách kịp thời
và chịu trách nhiệm trước quyết định đó. Quyền hạn đem lại cho người lao động sự
tự chủ trong các hành động của mình và phạm vi hoạt động. Đồng thời quyền hạn
cho thấy các lợi ích mà họ được hưởng từ các hành động đó.
Song song và có tính đối lập thì trách nhiệm lao động đòi hỏi mỗi lao động
làm việc có trách nhiệm hơn cũng như những gì mà họ phải gánh chịu trước những
quyết định trên. Thông thường để tạo được sự nhất trí và hợp tác cho người lao
động trong công việc thì quyền hạn và trách nhiệm phải có tính tương xứng với
nhau nhằm tạo ra cho họ những động lực làm việc để cố gắng hoàn thiện công việc
một cách tốt nhất.
1.4.1.3. Phong cách và tài năng lãnh đạo của người lãnh đạo
Công việc quan trọng hơn cả của lãnh đạo là tạo ra kết quả. Nhưng nhà lãnh
đạo không thể tự mình mà có được kết quả mà cần phải có những người khác giúp
họ làm điều đó. Cách tốt nhất để nhân viên có được kết quả tốt không phải là ra lệnh
cho họ mà là động viên họ. Nhiều nhà lãnh đạo thất bại trong việc động viên mọi
người giành được kết quả bởi vì họ không hiểu đúng và đủ về việc làm này. Để hiểu
động lực thúc đẩy và áp dụng nó hàng ngày, bạn phải hiểu ba thành phần của nó.
Động viên bắt đầu bằng trò chuyện: Không phải động viên những điều người
ta nghĩ hay cảm thấy, mà động viên những việc người ta làm. Khi động viên mọi
người đạt được kết quả, thử thách họ tiến hành những hoạt động mà sẽ đạt được kết
quả này. Muốn vậy, lãnh đạo không chỉ trình bày mà phải trò chuyện. Trình bày là


truyền thông tin, nhưng khi nhà lãnh đạo muốn động viên người khác, thì hơn cả
truyền đạt thông tin đơn thuần, bạn phải để mọi người tin mình và hành động theo.
Sự động viên được định hướng bằng cảm xúc. Cảm xúc (emotion) và motion
đều có chung từ gốc La tinh nghĩa là chuyển động (to move). Khi bạn muốn dịch
chuyển ai đó để họ hành động, phải gắn kết với cảm xúc của họ.
Động viên không phải là khuyến khích họ làm cho những người khác, mà
động viên họ làm cho chính họ. Sự thật là chúng ta không thể động viên ai đó làm

gì cả. Người chúng ta muốn động viên phải tự động viên chính mình. Người động
viên và người được động viên luôn luôn là một người. Lãnh đạo động viên người
khác giành được kết quả là tạo ra một môi trường mà người ta tự có động lực để
giành được điều đó.
Khi các nhân viên cảm thấy hài lòng về bản thân, về công việc và về công ty
họ sẽ tỏ ra rất hợp tác. Dưới đây liệt kê những cách tốt nhất mà người quản lý có thể
làm để thúc đẩy sự hợp tác của nhân viên. Nó sẽ không chỉ hữu ích với bạn mà còn
với cả những người làm việc cho bạn nữa.
 Để nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định: Cho nhân viên của bạn
được tham gia quá trình ra quyết định. Nếu không phải là quyết định làm gì thì cũng
là quyết định làm như thế nào, làm ra sao, hay ai sẽ làm. Hãy để cho họ có vai trò
ngày càng nhiều trong quá trình đó.
 Luôn thông tin cho nhân viên của mình: Hãy thông báo cho nhân viên nếu có
những thay đổi liên quan trực tiếp đến họ như những thay đổi về chính sách, thủ tục
hay nhưng thay đổi về thông tin sản phẩm hoặc quá trình làm việc
 Nhận biết trạng thái tinh thần của nhân viên: Hãy nhạy cảm với sự thay đổi
của nhân viên để biết được nguyên nhân và thời điểm của những trạng thái đó
 Duy trì mối liên hệ với nhân viên:Hãy luôn sãn sàng tiếp cận với nhân viên,
gần gũi và đừng giữ khoảng cách với họ.
 Luôn quan tâm đến việc phát triển nhân viên:Người quản lý tốt sẽ luôn chú ý
đào tạo, phát triển, hướng dẫn và hỗ trợ nhân viên của mình.


 Sẵn sàng lắng nghe:Luôn lắng nghe nhân viên của bạn và để ý đến những gì
nhân viên bàn luận với nhau.
 Tôn trọng nhân viên:Hãy luôn tôn trọng nhân viên của mình cũng như với
bất cứ ai bạn làm việc cùng.
 Tiếp nhận những đề suất:Hãy luôn hoan nghênh những đề suất và sáng kiến
đóng góp của nhân viên. Sẵn sàng tiếp nhận và đưa ra những thay đổi cần thiết nếu
những đề suất đó có giá trị.

 Góp ý có tính chất xây dựng:Một nhà quản lý hiệu quả luôn biết cách góp ý
trên tinh thần xây dựng chứ không phải dồn nhân viên vào ngõ cụt
 Công nhận nhân viên:Hãy đưa ra những lời ngợi khen nếu họ xứng đáng
hoặc hoàn thành tốt công việc
 Nêu lên trách nhiệm với công việc:Cho nhân viên biết bạn mong đợi gì ở họ
và bạn sẽ đánh giá công việc của họ như thế nào
 Duy trì những tiêu chuẩn trong nhân viên:Nếu bạn cho nhân viên thấy họ
đang tạo ra những tiêu chuẩn cao như thế nào thì họ sẽ trở nên tự tin và cố gắng thể
hiện bản thân ở mức đó.
1.4.1.4. Công nhận thành tích
Động lực cũng chính là chức năng của sự kỳ vọng cá nhân. Một sự nỗ lực
nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết
quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Chính điều đó sẽ buộc các nhà quản lý hiểu
được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực - thành tích, thành tích - kết quả/phần
thưởng cũng như cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với người
lao động.
Tâm lý con người thường thích "cho và nhận", từ trẻ nhỏ đến người già.
Trong tổ chức cũng vậy, nhân viên nào mà chẳng thích được "sếp" khen trước tập
thể về thành tích công việc của mình. Đồng thời tổ chức nên thể hiện sự công nhận
đó bằng nhiều hình thức khác nhau tùy theo mong muốn của nhân viên, có nhân


viên thì thích được sếp tăng lương, nhưng có người lại thích được giao công việc
thử thách hơn, hoặc giao quyền nhiều hơn, v.v...
Ngoài ra cũng có thể làm thay đổi hành vi con người thông qua các tác động
tăng cường. Người ta cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp
lại, còn những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không được
lặp lại. Đồng thời khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm
thưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.
Trong thực tế các hình thức phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn

của người quản lý nhưng có thể gây ra hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả
hơn so với thưởng. Để tạo động lực thúc đẩy làm việc, người quản lý cần quan tâm
đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức
thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn so với sự nhấn mạnh các hình thức phạt.
1.4.2. Hệ thống thù lao lao động
Hệ thống thù lao lao động là tập hợp tất cả các khoản chi trả dưới các hình
thức như tiền, hàng hoá và dịch vụ mà người sử dụng lao động trả cho người lao
động. Thù lao lao động bao gồm thù lao vật chất và thù lao phi vật chất hay còn gọi
là các yếu tố tinh thần.
Tiền lương là một yếu tố quan trọng của chi phí sản xuất, trong khi đó chủ tổ
chức lại mong muốn thu được lợi nhuận tối đa, và do vậy đối với họ giảm thiểu chi
phí tiền lương có thể là một biện pháp cần thiết. Tuy nhiên điều này không hoàn
toàn đúng vì tiền lương ngoài bản chất là chi phí nó còn là phương tiện để tạo ra giá
trị mới. Với một mức chi phí tiền lương thấp các tổ chức sẽ không huy động được
sức lao động cần thiết cho các hoạt động của tổ chức. Điều này ảnh hưởng tới quy
mô hoạt động cũng như lợi nhuận của tổ chức. Mặc khác với mức tiền lương thấp,
người lao động sẽ không có động lực làm việc mạnh mẽ nên năng suất lao động
thấp làm cho tỷ lệ tiền lương trong sản phẩm tăng lên kéo theo tỷ suất lợi nhuận
giảm. Với mức lương cao, tổ chức sẽ có khả năng thu hút và duy trì nguồn lao động
giỏi cho sự phát triển của mình.


Để tạo động lực cho lao động một cách hiệu quả tổ chức phải xây dựng hệ
thống thù lao hợp lý cho cả người lao động và người sử dụng lao động. Patton gợi ý
rằng các tiêu chí trong chính sách về lương để mang tính hiệu quả là:


Thoả đáng:Các cấp độ tối thiểu từ phía chính phủ, công đoàn và quản lý

phải được đáp ứng.



Hợp lý:Mỗi nhân viên phải được trả công bằng tương xứng với nỗ lực,

khả năng của nhân viên.


Cân đối:Lương, phúc lợi và những khoản khen thưởng khác phải hợp lý.



Chi phí - hiệu quả:Lương không nên quá cao, phải cân nhắc đến khả năng

chi trả của tổ chức.


An toàn:Lương phải đủ và hợp lý để đảm bảo công bằng cho nhân viên

cảm thấy an toàn, đáp ứng được những nhu cầu cơ bản.


Khuyến khích:Lương phải khuyến khích, tạo ra tính hiệu quả và năng suất

làm việc.


Được nhân viên chấp nhận:Người lao động hiểu được hệ thống trả lương

và cảm thấy nó hợp lý cho cả công ty và người lao động.
1.4.2.1. Xây dựng cơ chế và quy chế trả lương trong tổ chức

Một cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượng
lao động, giúp tổ chức thu hút và duy trì được những cán bộ, nhân viên giỏi. Để
đảm bảo cơ chế trả lương phát huy tính hiệu quả trong thực tiễn thực sự trở thành
đòn bẩy kinh tế, tổ chức cần nghiên cứu và cân nhắc kỹ lưỡng tới các yếu tố sau:
Thứ nhất:Quy định của pháp luật:



Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của pháp luật về các vấn đề lao động
trước khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc. Tổ chức cần lưu ý đến các
vấn đề như mức lương tối thiểu Nhà nước quy định hợp đồng và lương thử việc,
lương thời vụ, lương trong kỳ thai sản, ốm đau, nghỉ việc...

trí chức danh:

Thứ hai:Tính chất đặc thù công việc và mức độ ưu tiên đối với các vị


Hãy liệt kê và sơ bộ phân loại lao động trong tổ chức theo đặc thù công việc
và yêu cầu năng lực, trình độ khác nhau. Loại lao động hay nhóm vị trí chức danh
nào là then chốt trong tổ chức, chịu sự cạnh tranh lớn nhất từ thị trường lao động và
cần có mức độ ưu tiên thích đáng. Tuy nhiên, dù lương cao nhưng nếu trả lương cào
bằng, không gắn với tính chất công việc, mục tiêu và kết quả lao động thì lại không
phát huy hiệu quả, thậm chí phản tác dụng. Việc phân loại lao động thành các nhóm
có vị trí, tính chất công việc, mức độ trách nhiệm khác nhau để trả lương sẽ giúp tổ
chức trong việc xác lập nên một cơ chế trả lương công bằng hơn.
Thứ ba:Cách thức trả lương.



Tuỳ thuộc vào đặc thù về tính chất kinh doanh của tổ chức để lựa chọn cách
thức trả lương cứng hay khoán, hoặc đồng thời cả hai. Lương cứng là số tiền cố
định mà tổ chức trả cho người lao động hàng tháng tương ứng với vị trí chức danh
công việc. Lương khoán là số tiền người lao động được hưởng trên khối lượng, số
lượng và chất lượng công việc hoàn thành. Lương khoán có thể theo thời gian (giờ),
hay trên đơn vị sản phẩm, hoặc trên doanh thu, thậm chí là lãi gộp trong tháng. Mỗi
cách trả lương đều có ưu điểm riêng. Lương cứng đảm bảo cho người lao động cảm
thấy yên tâm và ổn định trong công việc và cuộc sống, từ đó họ có thể toàn tâm,
toàn ý với công việc. Lương khoán lại tạo ra động lực khuyến khích, phát huy tối đa
năng lực của từng người, đo đếm dễ dàng và gắn liền với kết quả lao động thông
qua căn cứ khoán. Thực tế, các tổ chức vừa và nhỏ nên áp đụng cả hai cách trả
lương này.


Thứ tư: Quan điểm và ý kiến của người lao động
Thông qua trưng cầu ý kiến của người lao động, tổ chức có thể biết được ưu,

nhược điểm của cơ chế trả lương hiện tại và những vấn đề cần khắc phục. Tổ chức
có thể nắm rõ mong muốn nguyện vọng và quan điểm của họ về tính hợp lý, sự
công bằng trong cách tính lương… Điều này, giúp tổ chức tránh được những sai lầm
mang tính chủ quan, áp đặt. Mặc khác, làm cho người lao động cảm thấy được tôn
trọng và việc trả lương là do chính họ xây dựng và quyết định.




Thứ năm: Khả năng chi trả của tổ chức
Vấn đề cuối cùng tổ chức cần xem xét là khả năng chi trả của mình. Lương

là một bộ phận chi phí cơ bản ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Tổ chức cần tính

toán tỷ lệ tiền lương hợp lý trên doanh thu kế hoạch để vừa đảm bảo trả lương đủ và
khuyến khích được người lao động, vừa đảm bảo hiệu quả kinh doanh. Cũng cần
lưu ý, không phải lúc nào việc có lãi hay không và lãi bao nhiêu cũng là cơ sở để trả
lương.
1.4.2.2. Hệ thống lương thưởng và các khoản phúc lợi công bằng
Nhân viên luôn muốn được đối xử công bằng. Công bằng được hiểu là tỷ lệ
giữa đầu vào mà một cá nhân đóng góp cho tổ chức và đầu ra là thứ mà anh ta nhận
được từ tổ chức trên cơ sở sự đóng góp đó. Đầu vào của nhân viên bao gồm kinh
nghiệm, kiến thức, chuyên môn, các kỹ năng đặc biệt, nỗ lực và thời gian làm việc.
Đầu ra bao gồm lương, phúc lợi, sự thăng tiến, sự công nhận hoặc bất kỳ phần
thưởng nào khác nhận được từ tổ chức.
Lý thuyết công bằng gợi ý rằng các cá nhân sẽ luôn tạo ra các nỗ lực làm dịu
đi tình trạng căng thẳng xuất phát từ việc các cá nhân nhận thức sự không công
bằng. Một nhân viên nhận thức được tỷ lệ phần thưởng của họ và các nỗ lực mình
nhận được ít được cân nhắc hơn so với tỷ lệ của người khác thì họ có thể cố gằng
điều chỉnh sự bất công bằng theo ba cách: (1) giảm thiểu các nỗ lực, (2) kiến nghị
với cấp trên điều chỉnh phần họ nhận được cho công bằng hơn, hoặc (3) tìm công
việc mới có mức thù lao cao hơn. Ngược lại, nếu nhân viên thấy họ được thưởng
nhiều hơn người khác thì họ có thể làm việc chăm chỉ hơn nhằm giảm thiểu sự
không công bằng này.
Những nghiên cứu thực tế thường cho thấy thù lao là một trong số những vấn
đề quản lý nhân sự mà nhân viên ít được thoả mãn nhất. Không hiếm trường hợp
các cá nhân mặc dù rất hài lòng với nghề nghiệp và với công ty họ làm việc, nhưng
họ vẫn tin rằng thù lao của họ đã bị bỏ qua một số điều mong muốn. Chính vì vậy,
hệ thống thù lao thành công cần phải kết hợp chặt chẽ với sự công bằng cho tất cả


các cá nhân tham gia trong mối quan hệ với công việc. Điều này chỉ có thể đạt được
bằng cách thiết lập một hệ thống thù lao bao gồm cả sự so sánh bên trong lẫn bên
ngoài tổ chức. Hơn nữa, điều quan trọng là phải chú trọng những nhân viên tốt

nhưng không hài lòng về lương hơn là mức thoả mãn chung. Nếu nhân viên có
thành tích kém không hài lòng về thu nhập có thể được coi là hợp lý.
Sự công bằng có thể được phân biệt là công bằng bên trong, công bằng bên
ngoài và cá nhân. Công bằng bên trong ám chỉ đến mối quan hệ giữa các công việc
trong một đơn vị hoặc trong tổ chức. Nhân viên kỳ vọng người đứng đầu công ty có
mức lương cao hơn phó giám đốc, cao hơn quản đốc phân xưởng... Thù lao có liên
quan tới mức độ kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc, vì
vậy không có gì ngạc nhiên khi người có vị trí cao có mức thù lao cao hơn người ở
vị trí thấp hơn trong tổ chức. Công bằng bên trong tồn tại khi sự khác biệt về thù lao
giữa các công việc trong tổ chức không quá lớn cũng không quá nhỏ. Công bằng
bên ngoài là sự so sánh các công việc giống nhau trong các tổ chức khác nhau,
trong khi đó công bằng cá nhân là sự so sánh giữa các cá nhân có cùng công việc
trong cùng một tổ chức. Công bằng cá nhân là sự công bằng mà các nhà quản trị
phải quan tâm đầu tiên, nếu loại công bằng này không đảm bảo thì sự chú ý về công
bằng bên ngoài và công bằng bên trong có thể trở thành lãng phí.
Để trả lương cho các nhân viên trong tổ chức một cách công bằng và hấp dẫn
không phải là một việc làm đơn giản khi các nhà quản trị không thể khi nào cũng
theo sát từng cá nhân. Để đảm bảo công bằng cá nhân tổ chức phải xem xét tới các
yếu tố như thâm niên công tác, thành tích và kỹ năng của từng nhân viên đảm bảo
công bằng bên trong thì cần thiết nhất là các nhà quản trị phải định giá công việc
một cách chính xác, cũng như phải khảo sát lương mới có thể tạo ra sự công bằng
bên ngoài. Biết được mức lương của các tổ chức khác trả cho người lao động thì tổ
chức mới thiết lập được cấu trúc lương cạnh tranh, thúc đẩy và tạo sự gắn bó của
nhân viên với mình.
1.4.3. Môi trường làm việc
1.4.3.1. Điều kiện làm việc


Để hoàn thành tốt công việc người lao động ngoài tinh thần làm việc còn cần
phải được hỗ trợ về vật chất như công cụ dụng cụ để thực hiện công việc, các trang

thiết bị, cơ sở vật chất, phương tiện. Điều kiện làm việc càng được trang bị đầy đủ
thì người lao động càng hoàn thành tốt công việc của mình hơn.
Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất (lương, thưởng và các khoản phúc lợi)
được thỏa mãn, con người bắt đầu cảm thấy cần được thỏa mãn một nhu cầu ở cấp
độ cao hơn. Vì vậy người lao động muốn được đảm bảo về sự an toàn đối với thân
thể. Họ muốn làm việc trong một nơi an toàn, chẳng hạn như trong một phân xưởng
được ban lãnh đạo quan tâm bảo vệ sức khỏe và sự an toàn cho công nhân. Điều này
giải thích tại sao nhiều người không muốn làm việc trên các công trường xây dựng
hay các xưởng đóng tàu. Hơn thế nữa, người công nhân muốn có sự an toàn, ổn
định về việc làm để đảm bảo cuộc sống lâu dài. Anh ta không muốn bị đẩy ra ngoài
đường vì những lý do không chính đáng.
1.4.3.2. Văn hoá và danh tiếng tổ chức
Văn hoá tổ chức là một nhân tố vô cùng quan trọng trong việc tạo động lực
thúc đẩy làm việc cho nhân viên. Văn hoá tổ chức chính là những quan niệm về giá
trị của tổ chức thể hiện qua phương châm, chính sách, nguyên tắc, chế độ của tổ
chức. Hay văn hoá tổ chức là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong
suốt quá trình tồn tại và phát triển của một tổ chức, trở thành các giá trị, các quan
niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của tổ chức ấy và chi phối tình
cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của tổ chức trong việc theo đuổi
và thực hiện các mục đích cũng như sự phát triển bền vững của tổ chức
Việc xây dựng nội dung và phong cách văn hoá tổ chức cần quan tâm đến
các yếu tố địa phương, ngành nghề, giai đoạn phát triển, tố chất cán bộ và nhân viên
...và được toàn thể cán bộ và nhân viên vui vẻ chấp nhận và là tài sản chung của tổ
chức.
Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá tổ chức có những đặc trưng cụ thể
riêng biệt. Trước hết, văn hoá tổ chức là sản phẩm của những người cùng làm trong
một tổ chức và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các giá


trị được mọi người làm trong tổ chức chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các

giá trị đó. Văn hoá tổ chức còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các tổ chức và
được coi là truyền thống của riêng mỗi tổ chức.
Văn hoá tổ chức gắn với đặc điểm từng dân tộc, trong từng giai đoạn phát
triển cho đến từng doanh nhân, từng người lao động. Do đó, văn hoá rất phong phú,
đa dạng. Song văn hoá tổ chức cũng không phải là vô hình, khó nhận biết mà rất
hữu hình, thể hiện rõ một cách vật chất, chẳng những trong hành vi kinh doanh giao
tiếp của công nhân, cán bộ trong tổ chức, mà cả trong hàng hoá và dịch vụ của tổ
chức, từ mẫu mã, kiểu dáng đến nội dung và chất lượng.
Văn hoá tổ chức là cơ sở của toàn bộ các chủ trương, biện pháp cụ thể trong
sản xuất kinh doanh của tổ chức, chi phối kết quả kinh doanh của tổ chức. Chính vì
vậy, có thể nói thành công hoặc thất bại của các tổ chức đều gắn với việc có hay
không có văn hoá tổ chức theo đúng nghĩa của nó.
1.4.3.3. Quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp
Khi tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày, thì người ta
thường đòi hỏi những nhu cầu tinh thần khác, đó là được các mối quan hệ với đồng
nghiệp và lãnh đạo.
Trong bất cứ tổ chức nào, bản chất của mối quan hệ phụ thuộc vào quy mô
và cơ cấu của tổ chức đó. Nếu quy mô nhỏ, mối quan hệ giữa các thành viên trong
tổ chức tương đối đơn giản, nhưng nếu quy mô lớn thì mối quan hệ trở nên phức tạp
hơn nhiều.
Đặc trưng của mối quan hệ con người là hoạt động giao tiếp, bao gồm hoạt
động giữa các cấp lãnh đạo và nhân viên xuất phát từ mối quan hệ lãnh đạo và nhân
viên, và giữa nhân viên với nhau xuất phát từ mối quan hệ giữa nhân viênvới nhân
viên. Hoạt động này diễn ra càng sôi nổi và thường xuyên thì các mối quan hệ trong
tổ chức càng gắn bó thân thiết. Có không ít nhân viên "gạo cội" của các công ty lớn
sau một thời gian "lăn lộn" ở những công ty lớn - nơi mà đồng nghiệp ít có thời gian
quan tâm đến nhau vì quá đông - nay lại thích về làm việc tại những công ty nhỏ nơi mà mọi người có thể chia sẻ với nhau những nỗi vui, buồn trong hoặc ngoài


công việc. Nếu nhà quản lý chủ động hoặc khuyến khích cho nhân viên tạo được

bầu không khí làm việc thân thiện trong công ty, chẳng hạn có món quà bất ngờ
trong ngày sinh nhật nhân viên, thỉnh thoảng tổ chức đi chơi dã ngoại... thì đây cũng
là giải pháp đem lại hiệu quả trong việc tạo tinh thần cho người lao động và có thể
coi là cơ sở tiền đề để đạt hiệu quả cao trong công việc sau này.
Các mối quan hệ này được hình thành trong quá trình lao động nhằm tạo ra
giá trị vật chất hay tinh thần. Quan hệ lao động được hình thành và điều chỉnh bởi
các quy phạm pháp luật lao động. Nội dung quan hệ lao động là quyền hạn và nghĩa
vụ của các chủ thể tham gia.
Các hoạt động quan hệ với cán bộ và nhân viên ảnh hưởng đến hiệu suất
công việc. Nhiều quan hệ lao động trong tổ chức tốt có thể phát đi thông điệp tổ
chức quan tâm giúp đỡ bảo vệ, hỗ trợ và đối xử công bằng với tất cả các cán bộ và
nhân viên của mình. Quan hệ trong tổ chức tốt có thể làm cho người lao động cảm
giác thoải mái trong công việc, có thể trao đổi thông tin cho nhau, giúp đỡ hỗ trợ lẫn
nhau trong công việc, giúp cho người lao động thực hiện công việc được tốt hơn.
1.4.3.4. Mục tiêu, nhiệm vụ rõ ràng, cụ thể
Vào cuối những năm 1960, các nhà nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng:
các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn và họ
cho rằng đây là nguồn gốc tạo động lực thúc đẩy làm việc. Ông cho rằng, tính rõ
ràng của mục tiêu công tác có thể nâng cao thành tích công tác, vì con người có
nguyện vọng muốn biết mục đích của công việc. Đồng thời mục tiêu công việc rõ
ràng có thể làm cho con người ta hiểu phải hoàn thành công việc gì và cố gắng bao
nhiêu để hoàn thành công việc ấy. Đặc biệt là nếu mục tiêu có khó khăn nhất định
đối với khả năng của nhân viên, nhưng có cố gắng họ có thể thực hiện được. Mục
tiêu này có tính thử thách và qua việc hoàn thành mục tiêu họ sẽ có cảm giác về
thành tựu và cũng thoả mãn nhu cầu trưởng thành của họ.
Lý luận đặt mục tiêu tạo cho nhân viên phản ứng kịp thời với tình hình công
việc và nhận thức rõ về tình hình hoàn thành công việc của mình. Do đó để tạo động


lực thúc đẩy làm việc, mỗi tổ chức cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách

thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu chung.


1.4.3.5. Xây dựng nhóm làm việc
Các nhóm đặc biệt có ưu thế trong việc liên kết các tài nǎng và tạo ra những
giải pháp sáng tạo đối với những vấn đề xa lạ; trong trường hợp không có những
trình tự hay phương pháp thích hợp, những kỹ nǎng và kiến thức tổng hợp của cả
nhóm tạo ra một lợi thế lớn hơn nhiều so với khả nǎng của một cá nhân.
Tuy nhiên, nhìn chung có một lợi thế nổi trội trong một lực lượng lao động
theo mô hình nhóm làm việc, khiến mô hình này được các nhà quản trị ưa thích. Đó
là, nó tạo khả nǎng tận dụng đầy đủ hơn khả nǎng của một nhóm làm việc.
Một nhóm có thể được coi là một đơn vị tự quản. Phạm vi rộng các kỹ nǎng
của các thành viên và sự tự theo dõi trong mỗi nhóm khiến nó dễ dàng nhận các
trách nhiệm được phân cấp. Thậm chí nếu một vấn đề có thể được quyết định bởi
một người đơn lẻ, có hai lợi ích chính liên quan đến nhóm đưa ra quyết định này.
Đầu tiên, khía cạnh tạo động lực trong việc tham gia đưa ra quyết định rõ ràng sẽ
thúc đẩy việc thực hiện nó. Thứ hai, rất có thể sẽ có những nhân tố mà người thực
hiện hiểu rõ hơn người chỉ đơn thuần ra quyết định mà thôi.
Xa hơn nữa, nếu cấp thấp nhất của mô hình bậc thang của lực lượng lao động
được rèn luyện, thông qua sự tham gia vào việc ra quyết định trong nhóm để hiểu rõ
hơn những mục tiêu và thực tiễn công việc thì mỗi người sẽ có khả nǎng giải quyết
tốt hơn những vấn đề liên quan đến công việc nói chung. Hơn nữa, về mặt cá nhân,
họ sẽ tiếp thu dễ hơn những quyền hành được giao giống như việc những công nhân
sản xuất ô tô của Nhật bản được phép dừng dây chuyền sản xuất.
Từ quan điểm cá nhân, thông qua việc tham gia vào một nhóm, mỗi người có
thể đóng góp những thành công cho nhóm, lớn hơn là tự họ có thể làm được khi làm
việc đơn lẻ. Kém lý tưởng hơn, nhóm tạo ra một môi trường nơi mức độ tự nhận
thức về trách nhiệm và quyền hạn của các cá nhân được nâng cao; do đó, tạo ra một
động lực hoàn hảo bằng sự tự trọng cộng với môi trường ít sức ép.
Cuối cùng, đó là thứ vẫn được khen ngợi là "sự công nhận giá trị cá nhân"

thường là nguyên nhân cho việc giao nhiệm vụ cho nhóm những người phụ thuộc.


Tuy nhiên, đây không phải là một động lực chính - điều quan trọng là tài nǎng của
mỗi cá nhân sẽ được tận dụng tốt hơn khi ở trong một nhóm.
1.4.4. Các chính sách đào tạo, phát triển nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến
Đào tạo và phát triển là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông
tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức công việc cũng như mục tiêu của tổ chức.
Thêm vào đó đào tạo và phát triển được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ cho nhân viên
tiếp tục có những đóng tích cực cho tổ chức.
Đào tạo được hiểu là giúp đỡ nhân viên hoàn thành tốt hơn công việc hiện
tại.
Phát triển là việc chuẩn bị nhân viên cho tương lai. Nó chú trọng và việc học tập và
phát triển cá nhân.
Về mặt xã hội đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của
một đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội. Đầu tư cho giáo dục là những
khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước.Về phía tổ chức,
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ
chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức. Tổ chức biết
cách tạo cơ hội học tập và phát triển cho nhân viên sẽ thu hút được những người trẻ
đầu quân cho họ. Đồng thời đào tạo phát triển giúp tổ chức nâng cấp nguồn nhân
lực cũng như bù đắp sự thiếu hụt nhân sự cho tổ chức.
Về phía người lao động đào tạo và phát triển đáp ứng nhu cầu học tập của
người lao động, là một trong những yếu tố tạo nên động lực lao động tốt. Khi một
nhân viên được đào tạo họ sẽ có cảm giác được coi trọng, cũng như đảm bảo nhu
cầu tự hoàn thiện mình. Chính vì vậy, sau khi được đào tạo họ sẽ chủ động nắm bắt
và ứng dụng những kỹ năng mới được học.
Để một chương trình đào tạo có hiệu quả cao thì trước hết các nhà quản trị
phải phân tích nhu cầu đào tạo của tổ chức, nhu cầu công việc và nhu cầu của nhân
viên. Đồng thời tổ chức phải tạo điều kiện thực tế trong quá trình đào tạo, chủ động

kích thích nhân viên chủ động tham gia đào tạo và tạo bầu không khí giúp đỡ lẫn
nhau sẽ đảm bảo cho kết quả đào tạo có thể ứng dụng vào công việc.


Bồi dưỡng huấn luyện nhân viên càng dễ khiến cho nhân viên bỏ sang chỗ
khác. Đó là lý do chính đáng làm nhiều tổ chức không tiến hành bồi dưỡng huấn
luyện đối với nhân viên. Đừng nên sợ những nhân viên mà tổ chức đã tiêu tốn một
khoản chi phí đào tạo lớn có một ngày nào đó sẽ bỏ làm sang tổ chức khác, bởi vì
đây là quy luật bình thường của phát triển thị trường nhân tài. Xét từ góc độ khác,
nếu như nhân viên bỏ công ty mà đi, trước tiên nên tự hỏi mình:Mình đã chú ý bồi
dưỡng huấn luyện, trọng dụng anh ta chưa? Tại sao anh ta lại bỏ mình mà đi? Tổ
chức ưu tú trước tiên phải tự tìm hiểu nguyên nhân! Nếu như tổ chức kiên trì bồi
dưỡng huấn luyện, để học viên học thành tài rồi sẽ bồi dưỡng cho những nhân viên
khác, có thể kết quả sẽ khác hẳn. Hơn nữa, sau khi bồi dưỡng huấn luyện, kỹ năng
nâng cao rồi, nên bổ nhiệm họ chức vụ nào đó hoặc đãi ngộ cao hơn, thì làm sao họ
có thể bỏ đi được? Tổ chức nào không tiến hành bồi dưỡng huấn luyện nhân viên,
thì sẽ thất bại trong thị trường cạnh tranh khốc liệt.
Vì vậy, tổ chức không thể không quan tâm tới nhân viên. Nếu các nhà quản
trị chú trọng bồi dưỡng huấn luyện họ, giao lưu chân thành với họ, họ sẽ cảm thấy
được tôn trọng, họ sẽ không muốn rời xa công ty. Bạn có thể cho rằng, quản lý sản
xuất, tiêu thụ, tài chính đã rất bận rồi, không có thời gian nghĩ tới vấn đề bồi dưỡng
huấn luyện. Trên thực tế, công việc quan trọng nhất của bạn nên làm tạo là sức hút
níu giữ nhân viên ở lại. Bạn càng bồi dưỡng huấn luyện nhân viên, thì họ càng có
thể tạo ra thành tích, thành tích càng tốt, thì họ sẽ càng muốn ở lại.
1.4.5. Hệ thống đánh giá thành tích hiệu quả và công bằng
Hiệu quả thành tích công việc của bất kỳ cá nhân nào trong tổ chức đều trực
tiếp hoặc gián tiếp ảnh hưởng tới việc thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược
của tổ chức. Vì thế, hệ thống đánh giá và quản lý hiệu quả thành tích của tổ chức là
cơ sở quan trọng để bộ phận quản lý nguồn nhân lực vạch ra được chính sách liên
quan đến nguồn nhân lực và là một cơ chế quan trọng để tổ chức tiến hành đánh giá

quá trình hoạt động của mình.
Đánh giá thành tích giúp kiểm tra và nâng cao hiệu quả thành tích công việc
hiện tại của nhân viên. Thông qua đánh giá thành tích để giúp nhân viên tiếp tục


phát huy thành tích của mình, khắc phục khuyết điểm, sửa đổi công việc về sau, từ
đó thúc đẩy phát triển nghề nghiệp của nhân viên trong tương lai.
Kết quả của việc đánh giá thành tích trong công tác của mỗi nhân viên có thể
coi là cơ sở công bằng và hợp lý để đãi ngộ và thưởng phạt. Đánh giá thành tích là
cơ sở của hệ thống phân phối giá trị, có tác dụng khích lệ rất lớn. Tổ chức nên coi
đánh giá hiệu quả thành tích là biện pháp quan trọng để nâng cao tố chất và phát
huy tính tích cực của nhân viên.
Đánh giá hiệu quả thành tích là cơ sở quyết sách cho những hoạt động quản
lý nhân sự khác nhau của tổ chức. Kết quả đánh giá là cơ sở quan trọng trong việc
sử dụng nhân viên, thăng chức, điều động, cho thôi việc…
Đánh giá thành tích cũng góp phần xác định nhu cầu đào tạo và khai thác
nhân viên. Tổ chức có thể thông qua kết quả đánh giá thành tích để kiểm tra và điều
chỉnh công tác quản lý nguồn nhân lực cũng như tìm kiếm và đào tạo nhân viên.
Quy trình đánh giá và quản lý hiệu quả thành tích có thể được thực hiện qua
các bước sau: Xác định mục tiêu công tác của ban ngành và cá nhân - căn cứ vào
mục tiêu chung của tổ chức, xác định tiêu chuẩn đánh giá – căn cứ vào nội dung
chính của công việc, thực thi việc đánh giá hiệu quả thành tích – căn cứ vào hiệu
quả thành tích, trao đổi với nhân viên về hiệu quả thành tích của họ - căn cứ vào kết
quả đánh giá, vạch ra kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích, và chỉ đạo sửa đổi hiệu
quả thành tích – căn cứ vào kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích.


CHƯƠNG 2: NHỮNG BIỂU HIỆN ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM
VIỆC CHO GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN
2.1 TỔNG QUAN VỀ TRƯỜNG ĐẠI HỌC DUY TÂN

2.1.1. Khái quát về lịch sử hình thành và phát triển của Trường
Trường Đại Học Duy Tân được thành lập theo quyết định số 666/TTg ngày
11/11/1994 của Thủ tướng Chính phủ. Khi mới thành lập, Trường chỉ có 4 ngành
đào tạo: Tin học quản lý, Quản trị kinh doanh, Kinh tế du lịch, Ngoại ngữ.
Qua hơn 14 năm xây dựng và trưởng thành, dần trở thành một trường đại học
đa ngành, đa lĩnh vực, là nơi đào tạo đại học bước đầu có uy tín và có chất lượng.
Là trường đại học ngoài khối công lập đầu tiên của Miền Trung, Đại Học Duy Tân
với hơn 250 giảng viên cơ hữu và 12,000 sinh viên chính quy (tính đến năm 2008)
đã và đang đáp ứng nhu cầu của Miền Trung và đất nước đang trong quá trình hội
nhập và phát triển.
Đến nay Trường có 10 khoa đào tạo 13 ngành hệ đại học, với 24 chuyên
ngành đào tạo; 4 ngành đào tạo hệ cao đẳng và 5 ngành đào tạo với 12 chuyên
ngành hệ Trung cấp Chuyên nghiệp và Dạy nghề.
Công tác nghiên cứu khoa học được nhà trường quan tâm ngay từ ngày đầu
thành lập. Bên cạnh đó trường đã xây dựng đội ngũ giảng viên để thực hiện nhiều
dự án Công nghệ thông tin áp dụng trong quản lý và đào tạo của Trường. Sinh viên
của trường đã tham gia nhiều hoạt động khoa học công nghệ và được nhận giải
thưởng của Trường và của Bộ Giáo dục và Đào tạo.
Công tác xây dựng đội ngũ luôn được Hội Đồng Quản Trị, Ban Giám Hiệu
Trường đặc biệt quan tâm. Đến nay, toàn Trường hơn 500 người. Phần lớn giảng
viên của Trường đã có bằng thạc sỹ trở lên và số còn lại đang học cao học. Số lượng
giảng viên có bằng tiến sỹ còn chiếm tỷ lệ rất thấp chưa đáp ứng yêu cầu đào tạo
ngày càng mở rộng và phát triển.
Về cơ sở vật chất, đến nay nhà trường đã tạo dựng được 5 cơ sở với diện tích
mặt bằng gần 36.000m2 tại thành phố Đà Nẵng và 24 ha tại khu đô thị mới Điện