hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn đánh giá công việc cho giảng viên tại trường đại học kinh tế quốc dân

Chuyên đề thực tâp tốt nghiệp
Khoa KTLĐ & DS
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Công tác đánh giá thực hiện công việc là một nội dung quan trọng của hoạt
động quản trị nhân lực trong tổ chức. ĐGTHCV là công cụ được sử dụng để nâng
cao hiệu quả hoạt động của 1 tổ chức bằng cách tăng hiệu quả làm việc của từng cá
nhân trong tổ chức đó. Xuất phát từ ý nghĩa đó nên mọi tổ chức đều tiến hành hoạt
động ĐGTHCV
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là yếu tố cơ bản của hệ thống đánh giá. Khi
tiến hành xây dựng hệ thống đánh giá thì trước hết tổ chức cần xác định cần đánh
giá điều gì ở người lao động sao cho phù hợp với mục tiêu đánh giá. Do đó , để xây
dựng và quản lý 1 hệ thống ĐGTHCV thì trước hết phải hoàn thiện TCTHCV cho
người lao động
Nhận thức được vai trò của đánh giá, cũng như vai trò của TCTHCV tại
trường ĐHKTQD, Ban giám hiệu đã cho tổ chức thực hiện hai hệ thống ĐGTHCV-
thực hiện những mục tiêu cụ thể của công tác QTNL. Song kết quả thu được còn
nhiều hạn chế mà nguyên nhân cơ bản là do lỗi của hệ thống TCTHCV của trường
đưa ra. Với tư cách là một sinh viên đang thực tập tại phòng TCCB, em đã chọn đề
tài “ Hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn đánh giá công việc cho giảng viên tại trường
Đại học Kinh tế Quốc dân” la chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
Chuyên đề nhằm mục đich nghiên cứu những vấn đề cơ bản sau:
- Hoàn thiện tiêu chuẩn thực hiện công việc cho giảng viên của trường
- Tiến đến có hệ thống ĐGTHCV vận hành hiệu quả
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng: là hệ thống TCTHCV của giảng viên trường ĐHKTQD
- Phạm vi nghiên cứu: Không phải tất cả lao động mà chỉ nghiên cứu giảng
viên trong trường ĐHKTQD
SV: Trần Thị Hà Linh QTNL45
1

Chuyên đề thực tâp tốt nghiệp
Khoa KTLĐ & DS
5. Phương pháp nghiên cứư
Sử dụng phương pháp phân tích, so sánh tổng hợp
6. Kết cấu chuyên đề
Ngoài phần mở đầu , danh mục tài liệu, phụ lục, chuyên đề chia làm 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về ĐGTHCV cho người lao động trong tổ chức
Chương 2: Thực trạng tiêu chuẩn ĐGTHCV cho giảng viên trong trường
ĐHKTQD
Chương 3: Hoàn thiện tiêu chuẩn ĐGTHCV của giảng viên trong trường
ĐHKTQD
SV: Trần Thị Hà Linh QTNL45
2
Chuyên đề thực tâp tốt nghiệp
Khoa KTLĐ & DS
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐGTHCV CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TRONG TỔ CHỨC
1.1. ĐGTHCV - một nội dung quan trọng của công tác Quản trị
nhân lực
1.1.1. Khái niệm, mục đích và sự cần thiết của công tác ĐGTHCV
1.1.1.1. Khái niệm
Tìm hiểu về ĐGTHCV trước hết ta phải hiểu rõ: Công việc là gì? và thực hiện
công việc (THCV) là gì?
* Công việc : là tất cả các nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động
hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một nhóm người lao
động.
* Thực hiện công việc : cách thức phương pháp để hoàn thành nhiệm vụ và
đạt được kết quả
* Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) hay còn gọi dưới một số tên khác

như: đánh giá hiệu quả thành tích, đánh giá nhân sự…Song tên gọi ĐGTHCV có
tính tổng quát nhất và được định nghĩa như sau:
“ ĐGTHCV là sự đánh giá có hệ thống chính thức tình hình thực hiện công
việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng
và thảo luận sự đánh giá đó với người lao động”
Khái niệm cho ta thấy đặc trưng của công tác ĐGTHCV là tính hệ thống và
tính chính thức. Tính hệ thống của công tác ĐGTHCV thể hiện qua việc đánh giá
THCV được thực hiện theo chu kì, trên cơ sở một hệ thống các chỉ tiêu khác nhau ,
có tổ chức bộ máy đánh giá, và được đánh giá bằng những phương pháp có cơ sở
khoa học. Tính chính thức thể hiện ở sự công khai trong đánh giá, được đánh giá
bằng văn bản, hợp pháp, xác định được chu kì đánh giá và sau quá trình đánh giá có
sự thảo luận lại với người lao động để đảm bảo sự công bằng chính xác trong đánh giá
SV: Trần Thị Hà Linh QTNL45
3
Chuyên đề thực tâp tốt nghiệp
Khoa KTLĐ & DS
1.1.1.2. Mục đích
Các chương trình ĐGTHCV được sử dụng rộng rãi từ những năm 1980 khi
cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh nghiệp buộc phải chú trọng và
khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu công việc. Do đó có thể
thấy công tác ĐGTHCV sử dụng trong nhiều mục định khác nhau như:
• Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công
việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so sánh với các nhân viên khác
• Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc
• Tạo động lực làm việc cho nhân viên:
• Cung cấp thông tin làm cơ sở cho vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng,
thuyên chuyển , cải tiến cơ cấu tổ chức
• Phát triển sự hiểu biết về tổ chức thông qua đàm thoại về các cơ hội và phát
triển nghề nghiệp
• Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới

Các tổ chức có thể có nhiều mục đích khác nhau khi thực hiện ĐGTHCV. Tuy
nhiên tất cả các tổ chức đều có một mục đích chung là nâng cao hiệu quả làm việc
của nhân viên.
ĐGTHCV là một công cụ được sử dụng để nâng cao hiệu quả hoạt động của
một tổ chức bằng cách tăng hiệu quả làm việc của từng cá nhân trong tổ chức đó
1.1.2. Sự cần thiết ĐGTHCV cho người lao động trong tổ chức
1.1.2.1. Lợi ích của ĐGTHCV
ĐGTHCV đem lại lợi ích cho ai? Tổ chức rõ ràng được lợi như vậy. Còn
nhân viên và các nhà quản lý thì sao?
ĐGTHCV thật sự là một công cụ hữu ích cho các nhà quản lý. Công tác này
tào điều kiện để nhà quản lý thảo luận với nhân viên về hiệu quả làm việc của họ;
nhắc nhở người quản lý không quên khen ngợi nhân viên,
Với tổ chức: để thực hiện mục tiêu cần dựa trên mục tiêu nhỏ ở các bộ phận,
tại các bộ phận lại dựa vào thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ của từng nhân viên. Do
SV: Trần Thị Hà Linh QTNL45
4
Chuyên đề thực tâp tốt nghiệp
Khoa KTLĐ & DS
đó việc ĐGTHCV cho người lao động trong tổ chức là cần thiết để tổ chức đạt mục
tiêu cũng như nhiệm vụ chiến lược của mình
Với người quản lý: đây thực sự là một công cụ hữu ích cho công tác quản lý,
đảm bảo cho sự hoạt động của bộ phận do mình quản lý cũng như thể hiện năng lực
lãnh đạo của mình
Với người lao động: cải thiện khả năng làm việc, hiểu rõ được tổ chức mong
đợi gì ở mình , có động lực làm việc, gắn bó với tổ chức và là cơ hội để bày tỏ
những đề đạt , ý kiến
1.1.2.2. Mối quan hệ giữa ĐGTHCV với công tác Quản trị nhân lực khác
ĐGTHCV là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại
trong tất cả các tổ chức. Trong tổ chức sở dĩ công tác ĐGTHCV quan trọng như vậy
vì nó có mối quan hệ mật thiết với các công tác quản trị nhân lực khác như: công

tác phân tích công việc, kế hoạch hoá nguồn nhân lực, tuyển mộ và tuyển chọn, tạo
động lực , đào tạo và phát triển và công tác thù lao lao động
 Với phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các thông tin có liên quan đến công
việc một cách hệ thống nhằm làm rõ bản chất của công việc.
Kết quả của phân tích công việc gồm 3 văn bản : bản mô tả công việc, bản yêu
cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.
ĐGTHCV và phân tích công việc có mối quan hệ hai chiều qua lại. ĐGTHCV
sử dụng kết quả của phân tích công việc làm cơ sở để tiến hành đánh giá. Ta có thể
khẳng định rằng: tiêu chuẩn THCV chính là một trong ba yếu tố cơ bản của hệ
thống ĐGTHCV. Trong khi đó tiêu chuẩn thực hiện công việc lại là kết quả của
hoạt động phân tích công việc, là bản được xây dựng từ bản mô tả công việc và yêu
cầu của công việc với người thực hiện. Nếu tiêu chuẩn này không được đưa ra chính
xác và hợp lý sẽ dẫn đến các lỗi của hệ thống đánh giá. Mặt khác không chỉ có bản
tiêu chuẩn thực hiện công việc mà bản mô tả công việc hay yêu cầu của công việc
với người thực hiện đều cần thiết vì cho ta biết công việc cần được thực hiện như
thế nào, yêu cầu gi với người thực hiện. Ngược lại, nếu công tác ĐGTHCV được
SV: Trần Thị Hà Linh QTNL45
5
Chuyên đề thực tâp tốt nghiệp
Khoa KTLĐ & DS
thực hiện tốt thì ta sẽ có những sửa đổi trong phân tích công việc sao cho hợp lý
hơn, nâng cao hiệu quả của phân tích công việc. Thông qua công tác ĐGTHCV sẽ
phát hiện và tác động thay đổi những điểm không phù hợp nhằm nâng cao tính hợp
lý và ý nghĩa trong quản lý
Do đó ta khẳng định ĐGTHCV và phân tích công việc có mối quan hệ rất chặt
chẽ, mối quan hệ hai chiều qua lại. Đặc biệt mối quan hệ này thể hiện rõ ở tiêu
chuẩn thực hiện công việc là yếu tố quan trọng của cả hai công tác
 Với công tác kế hoách hoá nguồn nhân lực
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực ( KHHNNL) là quá trình đánh giá , xác định

nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng
các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó.
Thông qua công tác ĐGTHCV sẽ cho thấy cá nhân , đơn vị trong tổ chức làm
tôt hay không tôt, có hoàn thành được mục tiêu đã đặt ra hay không. Từ đó xác định
nguyên nhân chủ quan hay khách quan để tìm cách khắc phục điểm yếu và phát huy
điểm mạnh. Cụ thể nếu cá nhân hoàn thành công việc không tốt có thể do các
nguyên nhân chủ quan như: trình độ chuyên môn thấp, ý thức kỉ luật lao động kém.
Nguyên nhân khách quan như: chuyên ngành đào tạo không phù hợp, khối lượng
công việc quá lớn, khối lượng công việc quá ít Sau khi xác định rõ nguyên nhân tổ
chức sẽ hoạch định nhu cầu nhân lực cho tổ chức. Cầu nhân lực là số lượng và cơ
cấu nhân lực cần thiết để thực hiện những mục tiêu đặt ra của tổ chức. Trên cơ sở
ĐGTHCV sẽ thấy được đơn vị nào thừa thiếu nhân lực về số lượng và chất lượng
để đáp ứng kịp thời , hỗ trợ cho công tác KHHNNL có hiệu quả. Ngược lại nếu
công tác KHHNNL không tốt sẽ dẫn đến hậu quả là sự chênh lệch về yêu cầu về
công việc với số lượng và chất lượng lao động vì thế ảnh hưởng xấu đến việc thực
hiện công việc cũng như kết quả ĐGTHCV
 Đối với tuyển mộ và tuyển chọn
“ Tuyển mộ là qúa trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng
lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Tuyển chọn là quá trình
đánh giá ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc,
SV: Trần Thị Hà Linh QTNL45
6
Chuyên đề thực tâp tốt nghiệp
Khoa KTLĐ & DS
để tìm được những người phù hợp với yêu cầu công việc đặt ra trong số những
người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ”
Nếu tuyển mộ và tuyển chọn được thực hiện tốt tổ chức sẽ có được đội ngũ
người đáp ứng yêu cầu công việc cũng như thực hiện tốt nhiệm vụ được giao cho.
Những ứng cử viên tuyển chọn được thực hiện tôt công việc là điều kiện thuận lợi
để ĐGTHCV dễ dàng hơn. Ngược lại, thông qua việc ĐGTHCV như trên đã nói là

cơ sở hoạch định nguồn nhân lực của tổ chức – qua đó xây dựng kế hoạch tuyển mộ
tuyển chọn. Hay nói cách khác ĐGTHCV xác định nhu cầu cho tuyển mộ và tuyển
chọn. Đồng thời ĐGTHCV lại cung cấp những căn cứ để lựa chọn những ứng cử
viên thích hợp nhất . Bên cạnh đó ĐGTHCV cũng góp phần đánh giá việc thực hiện
công tác tuyển mộ và tuyển chọn có đáp ứng yêu cầu của tổ chức hay không.
 Đối với công tác bố trí nhân lực
“ Bố trí nhân lực bao gồm: các hoạt động định hướng ( hay còn gọi là hoà
nhập) đối với người lao động khi bố trí họ vào vị trí việc làm mới , bố trí lại lao
động thông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên
chế nội bộ doanh nghiệp”
Khi thiết kế chương trình định hướng, nhà quản lý khôn thể quên đưa ra
những quy dịnh cụ thể về ĐGTHCV cho nhân viên mới. Theo đó nhiệm vụ đánh giá
sẽ được giao cho người trực tiếp hướng dẫn. Sau thời gian thử việc, kết quả đánh
giá sẽ là cơ sơ quan trọng để thực hiện các quyết định nhân sự tiếp theo. Đồng thời
đây cũng là dịp tốt để người lao động thảo luận với người hướng dẫn và lãnh đạo về
những vấn đề còn thắc mắc, cùng hướng tới mục tiêu thực hiện công việc tốt hơn.
Trong thuyên chuyển và đề bạt, kết quả ĐGTHCV lại càng quan trọng. Bởi
chỉ có dựa trên kết quả ĐGTHCV để quyết định đề bạt , thuyên chuyển thì quyết
định đó mới công bằng, chính xác
Ngược lại, bố trí nhân lực hợp lý theo đúng chuyên môn, năng lực của mỗi
người và xuất phát từ yêu cầu thực tế của công việc là cơ sở để ĐGTHCV tốt
 Đối với quá trình tạo động lực cho người lao động
SV: Trần Thị Hà Linh QTNL45
7
Chuyên đề thực tâp tốt nghiệp
Khoa KTLĐ & DS
“Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”
Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân việ làm việc
tích cực sáng tạo. Điều này sẽ được tạo ra khi ngưòi quản lý thực hiện các chương

trình khuyến khích về vật chất cũng như tinh thần cho nhân viên
Việc thực hiện công tác ĐGTHCV chính xác công bằng cũng là một trong các
biện pháp tạo động lực cho nhân viên. Người lao động sẽ làm việc tích cực hiệu qủa
khi thấy rằng sự nỗ lực của mình được đánh giá chính xác, được tổ chức công nhận
thông qua kết quả ĐGTHCV. Khi người lao động thấy mình được đánh giá đúng họ
sẽ gắn bó và cống hiến nhiều hơn cho tổ chức, nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ của
mình, từ đó nâng cao chất lượng thực hiện công việc cũng như kết quả ĐGTHCV
 Hoạt động đào tạo phát triển
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực của tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.
Đào tạo được hiều là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có
thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng , nhiệm vụ của mình.
Phát triển : là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt
của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những
định hướng tương lai của tổ chức.
Thông qua chương trình ĐGTHCV phát hiện những vấn đề về nhân lực của tổ
chức từ đó tổ chức lên kế hoạch và thực hiện chương trình đào tạo và phát triển phù
hợp. Đồng thời ĐGTHCV cũng đánh giá hiệu quả của chương trình đào tào – phát
triển của tổ chức thông qua việc xem xét kết quả ĐGTHCV người lao dộng sau khi
được đào tạo. Mối quan hệ giữa hai công tác là hai chiều : khi công tác đào tạo và
phát triển được thực hiện tốt thì kết quả đánh giá chính xác hơn, số người lao động
được đánh giá tốt sẽ cao hơn rất nhiều
 Đối với công tác thù lao - lao động
“ Thù lao lao động là tất cả các khoản mà ngừoi lao động nhân đựoc thông qua
mối quan hệ thuê mướn giữa họ và tổ chức”
SV: Trần Thị Hà Linh QTNL45
8
Chuyên đề thực tâp tốt nghiệp
Khoa KTLĐ & DS
Cơ cấu thù lao gồm ba thành phần: thù lao cơ bản, các khuyến khích, các phúc

lợi. Tuỳ vào những mục tiêu khác nhau thì kết quả ĐGTHCV được vận dụng cho
trả lương( tiền công) , khuyến khích hay phúc lợi. Tuy nhiên về nguyên tắc người
lao động hoàn thành công việc tốt hơn sẽ nhận được thù lao cao hơn
Thông qua kết quả ĐGTHCV giúp hệ thống thù lao đạt được các mục tiêu sau:
sự thoả đáng, công bằng và có tác dụng kích thích tạo động lực cho người lao động.
Sự thoả đáng tức thù lao phải đủ lớn để thu hút và gìn giữ người tài . Sự công bằng
thể hiện mức thù lao cho người lao động khác nhau theo kết quả thực hiện công
việc, theo trình độ, thâm niên Có thể nói một hệ thống thù lao lao động hợp lý là
một hệ thống thù lao cho người lao động dựa trên kết quả THCV thực tế của mỗi
người.
Ngược lại , ta thấy nếu thù lao không dựa trên kết quả của công tác ĐGTHCV
thì người lao động sẽ thường không quan tâm hoặc ít quan tâm đến kết quả đánh
giá đó. Hay thù lao đặc biệt là tiền thưởng cho ngừơi lao động hoàn thành tôt nhiệm
vụ quá nhỏ thì cũng không tạo được động lực làm việc cho người lao động. Do đó
việc xây dựng hệ thống thù lao hợp lý là điều kiện quan trọng để công tác
ĐGTHCV có ý nghĩa và đạt được những mục đích vốn có của nó
Tóm lại , qua những phân tích trên ta không chỉ khẳng định được sự cần thiết
của công tác ĐGTHCV mà cao hơn nũa là đặt ra yêu cầu với những nhà quản lý về
các cách để có được sự kết hợp giữa kết quả ĐGTHCV và các công tác quản trị
nhân sự khác một cách tối ưu nhất.
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả ĐGTHCV cho người lao động
trong tổ chức.
1.2.1.Các tiêu chuẩn đánh giá
1.2.1.1.Khái niệm
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống chỉ tiêu/ tiêu chí để thể hiện
các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượng
Nguyên tắc khi xây dựng hệ thống tiêu chuẩn là phải rõ ràng, cụ thể, hợp lý
và có thể đo lường được. Điều tối kỵ là sử dụng cùng một tiêu chuẩn để đánh giá
SV: Trần Thị Hà Linh QTNL45
9

Chuyên đề thực tâp tốt nghiệp
Khoa KTLĐ & DS
những con người khác nhau cũng như các yêu cầu công việc khác nhau. Do đó
NLĐ trong tổ chức phải được phân cấp và phân loại trong công tác này.
- Phân cấp là dựa vào quyền hạn quản lý và trách nhiệm lớn nhỏ trong tổ chức
để phân chia nhân viên thành ba cấp: cao, trung bình và thấp.
- Còn phân loại là chỉ phân chia toàn bộ công nhân viên thành nhiều loại,
những nhân viên cùng loại được sử dụng tiêu chuẩn đánh giá như nhau- ví dụ tất cả
các thư ký trong doanh nghiệp đều được đánh giá với cùng một tiêu chuẩn
Tiêu chuẩn thực hiện công việc có hai loại chỉ tiêu là chỉ tiêu định tính và chỉ
tiêu định lượng.
- Chỉ tiêu định lượng bao gồm các chỉ tiêu có thể đo lường được dễ dàng như
số lượng sản phẩm, doanh thu bán hàng, thời gian làm việc…
- Chỉ tiêu định tính là các chỉ tiêu không thể đo lường được bằng con số cụ thể
như tính năng động, sáng tạo, quan hệ với đồng nghiệp, tính thích nghi…
Tiêu chuẩn thực hiện công việc chính là các mốc chuẩn cho việc đo lường
thực tế thực hiện công việc của người lao động. TCTHCV chính là cơ sở thiết yếu
của hệ thống ĐGTHCV cũng như các công tác QTNL khác
1.2.1.2. Các tiêu chí của tiêu chuẩn thực hiện công việc
Khí xây dựng hệ thông tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động
người ta thường dựa trên 4 nhóm tiêu chí sau:
 Kết quả làm việc
Đây là nhóm tiêu chí được sử dụng phổ biến nhất. Hiệu quả làm việc của nhân
viên được xác định bằng cách so sánh kết quả công việc thực tế của nhân viên với
các mục tiêu và chuẩn mực đã được xác định trước. Các tiêu chí có thể bao gồm
khối lượng công việc , chất lượng công việc, thời hạn hoàn thành công việc
Mặc dù cách đánh giá dựa trên nhóm tiêu chí này khá khách quan và dễ thực
hiện nhưng nó có hạn chế là không giúp tìm ra được các biện pháp cụ thể nhằm
giúp nhân viên phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu vì người đánh giá
không quan tâm đến toàn bộ quá trình làm việc của NLĐ mà chỉ chú trọng đến kết

quả cuối cùng. Nếu chỉ dựa vảo “thành tích” để đánh giá , ta có nguy cơ quên mất
SV: Trần Thị Hà Linh QTNL45
10
Chuyên đề thực tâp tốt nghiệp
Khoa KTLĐ & DS
câu hỏi: “NLĐ này đã được thành quả này bằng cách nào?” . Rất có thể , để đạt
được mục đích 100%, áp đặt làm cho NLĐ bất mãn, chán chường. Vì thế , cần phải
có thêm các tiêu chí khác
 Kỹ năng làm việc
Các tiêu chí đánh giá được sử dụng ở đây được xây dựng dựa trên những kỹ
năng cần thiết để đảm bảo công việc được thực hiện tốt
Ví dụ: đối với công việc tư vấn là kỹ năng phân tích tình huống, kỹ năng giao
tiếp; đối với công việc thiết kế đồ hoạ là kỹ năng sử dụng phần mềm; đối với công
việc quản lý là kỹ năng huấn luyện nhân viên, kỹ năng quản lý nguồn lực…
Đánh giá hiệu quả làm việc dựa trên kỹ năng làm việc giúp người đánh giá chú
trọng hơn vào hiệu quả công việc và hiểu sâu hơn về những nguyên nhân tại sao
một nhân viên đạt hiệu quả cao hoặc chưa đạt hiệu quả. Kỹ năng làm việc càng
được xác định cụ thể, người đánh giá càng dễ biết rõ điểm mạnh cũng như điểm yếu
của nhân viên. Và thông qua đó có thể xác định một cách chính xác những kỹ năng
nhân viên cần cải thiện để hoàn thành công việc của mình. Phương pháp này đặc
biệt phù hợp với những công việc mang tính kỹ thuật.
 Phẩm chất cá nhân
Trước đây các hệ thống đánh giá thường tập trung toàn bộ vào cá nhân người
được đánh giá. Người ta cho rằng mỗi loại công việc sẽ thích hợp với một nhóm
người nhất định, những người có phẩm chất phù hợp để làm tốt công việc đó
Ví dụ: nhân viên trực tổng đài phải có giọng nói nhỏ nhẹ, rõ ràng, biết lắng
nghe ngưòi khác. Thư ký phải cận thận, trung thực, có tinh thần trách nhiệm. nhân
viên bán hàng phải tự tin, hướng ngoại, nhiệt tình . Nhà lãnh đạo phải có khả năng
lôi cuốn người khác, quả quyết…
Ngoài ra các tổ chức có sử dụng những tiêu chí về phẩm chất cá nhân để đánh

giá sự phù hợp của một cá nhân với văn hoá của tổ chức, chẳng hạn như quan tâm
tới khách hàng, ham học hỏi, có tinh thần đồng đội…
Phương pháp đánh giá dựa hoàn toàn trên các đặc điểm cá nhân thường được
gọi là phương pháp đánh giá chú trọng cá nhân. Phương pháp này thường được áp
SV: Trần Thị Hà Linh QTNL45
11
Chuyên đề thực tâp tốt nghiệp
Khoa KTLĐ & DS
dụng trong các công việc mà các chuẩn mực, mục tiêu và kết quả công việc khó xác
định rõ ràng, cụ thể chẳng hạn như trong ngành cung cấp dịch vụ.
Tuy nhiên việc sử dụng các chỉ tiêu này có khá nhiều hạn chế do các tiêu chí
đánh giá không tập trung vào công việc, không phải tất cả các tiêu chí đánh giá đều
phù hợp với công việc, việc đánh giá tính cách cá nhân là rất khó và do đó dễ măc
lỗi chủ quan , thành kiến trong đánh giá
 Tiềm năng phát triển
Đánh giá tiềm năng phát triển của NLĐ là một xu hướng mới trong việc
ĐGTHCV . Việc đánh giá dựa trên những tiêu chí này chú trọng vào việc tìm ra
những năng lực tiềm tàng của nhân viên và đề ra các biện pháp phù hợp để phát
huy. Các tiêu chí thường được sử dụng là khả năng lãnh đạo, khả năng làm việc độc
lập, khả năng tổ chức, có chí tiến thủ, học hỏi nhanh, sáng tạo…
Trên thực tế, các doanh nghiệp thường không sử dụng một loại tiêu chí duy
nhất mà kết hợp nhiều loại tiêu chí để có thể đánh gía từ nhiều góc độ nhằm có
được kết quả đáng tin cậy và hữu ích nhất. Tuy nhiên, tiêu chí kết quả công việc là
tiêu chí quan trọng nhất để ĐGTHCV. Sẽ là vô nghĩa nếu một nhân viên có phẩm
chất cá nhân tốt, kỹ năng làm việc tốt và có tiềm năng phát triển nhưng lại không
đạt được mục tiêu công việc.Vì vậy hoàn thành mục tiêu công việc phải được xem
là tiêu chí có tính chất quyết định đối với công tác ĐGTHCV cho NLĐ
1.2.1.3.Cơ sở xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc
Ta đã biết rằng tiêu chuẩn thực hiện công việc là nhân tố quan trọng hàng đầu
quyết định sự thành công hay thất bại của hệ thống ĐGTHCV . Khí thiết kế hệ

thống tiêu chuẩn thực hiện công việc người ta phải xác định cơ sở để có được hệ
thống tiêu chuẩn phù hợp nhất với tổ chức
Trước hết , người ta phải căn cứ vào mục tiêu chung của tổ chức, xác định
mục tiêu công tác cho từng bộ phận , cá nhân cũng như xác định mục tiêu của hệ
thống đánh giá
Để thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của tổ chức thường phải dựa
trên việc thực hiện các mục tiêu nhỏ ở các bộ phận: trong khi viêc thực hiện mục
SV: Trần Thị Hà Linh QTNL45
12
Chuyên đề thực tâp tốt nghiệp
Khoa KTLĐ & DS
tiêu nhỏ ở các bộ phận lại được quyết định bởi việc thực hiện các mục tiêu và
nhiệm vụ công việc của từng nhân viên. Nói cách khác việc thực thi mục tiêu nhiệm
vụ của bất kỳ một cá nhân nào trong tổ chức đều trực tiếp hoặc gián tiếp ảnh hưởng
đến việc thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của tổ chức
Thông qua tham khảo kế hoạch kinh doanh và mục tiêu công tác của tổ chức
hoặc bộ phận, kết hợp với công tác thực tế của mỗi nhân viên, xác định ra mục tiêu
công tác của nhân viên. Với mỗi mục tiêu và nhiệm vụ khác nhau thi tiêu chuẩn
thực hiện công việc cũng sẽ có sự phù hợp tương ứng
Mặt khác , khi người lãnh đạo xác định mục tiêu của hệ thống đánh giá khác
nhau thì tiêu chuẩn của nó được xây dựng cũng phù hợp với mục tiêu ấy
Cụ thể hơn ta có thể thấy ĐGTHCV lấy kết quả của hoạt động PTCV làm cơ
sở để tiến hành xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc .Kết quả của PTCV là ba
bản: bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản
tiêu chuẩn thực hiện công việc . Tiêu chuẩn thực hiện công việc được rút ra từ bản
tiêu chuẩn thực hiện công việc của hoạt động PTCV. Bản mô tả công việc là một
văn bản hay một phần của văn bản giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm,
quyền hạn các mối quan hệ và điều kiện thực hiện công việc. Bản yêu cầu của công
việc đối với người thực hiện là bản giải thích về những yêu cầu mà công việc đặt ra
đối với người thực hiện: về kiến thức, về kĩ năng, giới tính, độ tuổi, các loại bằng

cấp…Từ hai bản này ngưòi ta xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là cơ sở
cho tiêu chuẩn thực hiện công việc trong hệ thống ĐGTHCV
Khi xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc phải căn cứ vào nội dung chính
của công việc để xác dịnh tiêu chuẩn thực hiện công việc .
Mỗi công việc đều được cấu thành từ nhiều hoạt động, nhưng việc đánh giá
không thể nhằm vào nội dung hoạt động của từng công việc. Vì vậy trước khi xác
định tiêu chuẩn đánh giá, trước tiên phải xác định được nội dung chính của công
việc, sau đó xác định chỉ tiêu đánh giá và tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở nội dung
chính của công việc.
SV: Trần Thị Hà Linh QTNL45
13
Chuyên đề thực tâp tốt nghiệp
Khoa KTLĐ & DS
Nội dung chính của công việc chủ yếu là chỉ nhiệm vụ chính cần làm trong
công việc, nó bao gồm hai loại: loại thứ nhất tuy không chiếm nhiều thời gian
nhưng lại rất quan trọng; loại thứ hai tuy nhìn bề ngoài không quan trọng lắm
nhưng lại chiếm phần lớn thời gian làm việc. Tóm lại chúng ta nên chọn ra một số
lượng ít những nhiệm vụ nên làm mà lại có thể hoàn thành được trên 80% chức
trách công việc.
Xây dựng chỉ tiêu đánh giá và tiêu chuẩn đánh giá là điểm khó và cũng là
trọng điểm trong việc ĐGTHCV
1.2.1.4.Phương pháp xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc
Trên thực tế việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc là không dễ
dàng. Có 2 phương pháp để xây dựng các tiêu chuẩn là phương pháp chỉ đạo tập
trung và phương pháp bàn bạc dân chủ
 Phương pháp chỉ đạo tập trung: trong phương pháp này , người lãnh đạo
bộ phận viết các tiêu chuẩn và phổ biến cho NLĐ để thực hiện
 Phương pháp thảo luận dân chủ: NLĐ và người lãnh đạo bộ phận cùng bàn
bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Việc tiến hành theo
ba bước như sau:

Bước 1: người lãnh đạo dộng viên và thu hút các nhân viên dưới quyền vào
việc xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn cho họ
Bước 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và nộp bản
dự thảo cho người lãnh đạo
Bước 3: Người lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn dự
thảo để đi đến thống nhất về tiêu chuẩn cuối cùng
Cách làm này phức tạp, tốn nhiều thời gian hơn nhưng thu hút được NLĐ vào
việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc và do đó có ý nghĩa quan trọng
đối với sự ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó.
1.2.1.5.Yêu cầu với hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công việc
Các tiêu chuẩn được xây dựng để đảm bảo cho sự thành công cho hoạt động
ĐGTHCV thì cần phải đáp ứng một những yêu cầu sau, gọi là SMART
SV: Trần Thị Hà Linh QTNL45
14
Chuyên đề thực tâp tốt nghiệp
Khoa KTLĐ & DS
Cụ thể( Specific): Tiêu chuẩn đánh giá phải hết sức cụ thể, rõ ràng tức là cần
phân định rõ yêu cầu, sự khác biệt ở các mức độ ( xuất sắc, khá, trung bình, yếu,
kém ). Khi tiêu chuẩn không rõ ràng cụ thể , sẽ dẫn đến tình trạng cùng mức độ
thực hiện công việc, nhưng NLĐ ở bộ phận này được đánh giá là xuất sắc, còn ở bộ
phận khác lại bị đánh giá thấp hơn hoặc gây những ý kiến đánh giá khác nhau về
cùng một NLĐ
Có thể đo lường được ( Measurable): một trong những yêu cầu cơ bản đó là
sự lượng hoá các tiêu chuẩn. Điều này tạo sự dễ dàng hơn trong công tác đánh giá,
cũng như việc so sánh những NLĐ với nhau
Có thể đạt được( Achievable): xây dựng tiêu chuẩn có thể đạt được bằng sự cố
gắng. Tức là tiêu chuẩn đánh giá nên thuộc phạm vi năng lực của NLĐ, nhưng lại
phải cao hơn một chút so với mức độ bình thường, như vậy tiêu chuẩn mới mang
tính thi đua
Hợp lý ( Relevant): tiêu chuẩn phải phù hợp với bản chất công việc cần đánh

giá và phải phục vụ cho mục tiêu quản lý. Phải phản ánh hợp lý về số lượng, chất
lượng của THCV phù hợp với đặc điểm từng công việc
Có hạn định thời gian( Time- bound): tiêu chuẩn đánh giá phải được hạn chế
về thời gian, nghĩa là quy định rõ ràng thời hạn thích hợp để sử dụng tiêu chuẩn này
1.3 Các phương pháp ĐGTHCV
Khi tiến hành đo lường sự thực hiện công việc của người lao động dựa trên
các tiêu chuẩn đã xây dựng tổ chức cần có phương pháp thích họp.
13.1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ
Sử dụng thang đo đánh giá đồ hoạ là phương pháp truyền thống và được áp
dụng phổ biến nhất. Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến về tình
hình thực hiện công việc của người lao động theo một thang đo được sắp xếp thứ
bậc từ thấp đến cao hoặc ngược lại
Ứng với mỗi mức độ đánh giá có thể là một số điểm hoặc điểm số cụ thể. Các
mẫu phiếu đánh giá có thể bao gồm các tiêu chí đánh giá trực tiếp phản ánh kết quả
thực hiện công việc hoặc có thể là các tiêu chí ảnh hưởng kết quả thực hiện công
SV: Trần Thị Hà Linh QTNL45
15
Chuyên đề thực tâp tốt nghiệp
Khoa KTLĐ & DS
việc ( chấp hành kỉ luật lao động, các mối quan hệ trong công việc )Người ta có thể
quy định trọng số khác nhau cho các tiêu chuẩn: trọng số càng lớn thì tiêu chuẩn đó
càng quan trọng đối với kết quả THCV, Các thang đo để đánh giá có thể được thiết
kế dưới dạng một thang đo liên tục hoặc một thang đo rời rạc
Để mức độ đánh giá được chính xác hơn thì các mức độ đánh giá phải được
diễn giải một cách cụ thể
Nhận xét:
+ Ưu điểm: Việc thực hiện đánh gía theo phương pháp này đơn giản , dễ thực
hiện. Các kết quả đánh gíá có thể được lượng hoá và thuận tiện trong việc so sánh
thực hiện công việc giữa những người lao động. Phương pháp đánh giá này có thể
áp dụng với nhiều loại lao động khác nhau

+ Nhược điểm: Khi sử dụng phương pháp này dễ mắc phải lỗi thiên vị cũng
như chủ quan trong đánh giá nếu như các tiêu chuẩn về mỗi mức độ đánh giá không
được quy định một cách cụ thể. Mặt khác nếu như phiếu đánh giá sử dụng chung để
đánh giá một loại lao động nào đó thì cách đánh giá này không tính đến tính đặc thù
của công việc.
1.3.2 Phương pháp danh mục kiểm tra
Theo phương pháp này người ta thiết kế các phiếu đánh giá trong đó người ta
liệt kê, mô tả các hành vi, thái độ có thể xảy ra trong quá trình thực hiện công việc
và đánh dấu vào những hành vi thái độ mà người lao động dã thực hiện
Ưu điểm : Phương pháp nếu được sử dụng giúp việc thực hiện đánh giá được
dễ dàng, tính đến đặc thù của từng loại công việc. Hạn chế được lỗi thiên vị và
thành kiến trong đánh giá
Nhược điểm : Việc thiết kế phiếu đánh giá đảm bảo các tiêu chí đánh giá đòi
hỏi nhiều thời gian công sức. Không đưa ra kết quả về mức dộ THCV của người lao
động . Họ thường đưa các trọng số cho các tiêu chí đánh giá. Song việc xác định
trọng số thường gặp những khó khăn nhất định. Thường người ta lựa chọn phưong
án hợp lý, ít khi họ đưa ra làm cơ sở tại sao làm như vậy
SV: Trần Thị Hà Linh QTNL45
16
Chuyên đề thực tâp tốt nghiệp
Khoa KTLĐ & DS
1.3.3.Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
Theo phương pháp này, người đánh giá theo cách mô tả những hành vi được
coi là tích cực( hiệu quả) và những hành vi tiêu cực (kém hiệu quả) trong quá trình
thực hiện công việc theo từng yếu tố, khía cạnh công việc.
Ưu điểm: Phương pháp này thuận tiện trong cung cấp thông tin phản hồi cho
người lao động, hạn chế các lỗi thiên vị và thành kiến trong đánh giá
Nhược điểm : là tốn thời gian. Nếu việc ghi chép không được hệ thống, không
được ghi chép thường xuyên thì có thể đưa các kết quả không hợp lý. Việc ghi chép
lại các hành vi kém hiệu quả có thể tạo ra sức ép về tâm lý đối với người lao động.

1.3.4.Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi
Đây là sự kết hợp giữa phương pháp đánh giá bằng thang đo đánh giá đồ hoạ
và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. So vớí phương pháp thang đo
đánh giá đồ hoạ thì phương pháp này có những khác biệt nhất định, cụ thể.: Các
hành vi tương ứng với mỗi mức độ đánh giá được diễn giải một cách cụ thể chi tiết
Để đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động thì ngừơi đánh
giá phải xác định hành vi của NLĐ thuộc nhóm nào trong các thứ hạng, thứ bậc mà
người đánh giá đưa ra.
Ưu điểm: Các hành vi THCV được mô tả một cách chi tiết nên hạn chế được
lỗi thiên vị, thành kiến trong đánh giá. Tạo ra sự nhất quán giữa ngưòi đánh giá ví
sự đánh giá dựa trên những hành vi quan sát được chứ không phải là sự đánh giá
chủ quan của người đánh giá
Nhược điểm: Việc thiết kế phiếu thang đo đánh giá thường tốn nhiều thời gian.
Người đánh giá có thể gặp khó khăn nhất định khi phải phân loại hành vi thực hiện
công việc của người lao động theo thang đo mẫu được xây dựng trong bản đánh giá
Ngoài ra , trong phương pháp này người ta có thể sử dụng thang điểm quan sát
hành vi: theo cách này người ta sẽ thiết kế một phiếu đánh giá cho phép người lãnh
đạo thấy được tần số/ mức độ thường xuyên của hành vi
Ưu điểm: Cho phép người lãnh đạo/người đánh giá thấy rõ mức độ thường
xuyên của hành vi THCV. Thích hợp cho những công việc có tính chuẩn hoá cao
SV: Trần Thị Hà Linh QTNL45
17
Chuyên đề thực tâp tốt nghiệp
Khoa KTLĐ & DS
Nhược điểm : Không cho chúng ta thấy mức độ tốt xấu của việc THCV. Việc
sắp xếp so sánh tốn nhiều thời gian công sức
1.3.5.Các phương pháp so sánh
Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ đánh giá tình hình THCV của
NLĐ trong bộ phận của mình phụ trách trên cơ so sánh kết quả làm việc của NLĐ
với các đồng nghiệp khác của họ.

Tiêu chí đánh giá thường được sử dụng trong phương pháp là tình hình thực
hiện công việc nói chung. Có thể sử dụng từng khía cạnh đánh giá( Hiệu quả làm
việc, chấp hành kỉ luật, tính sáng tạo….) ,sau đó tổng hợp lại.
Các phương pháp so sánh thường được sử dụng là:
- Phương pháp xếp hạng
- Phương pháp phân phối bắt buộc
- Phương pháp cho điểm
- Phương pháp so sánh cặp
Các phương pháp này nhìn chung thường áp dụng cho các đơn vị, phòng ban
(nhỏ)
Ưu điểm: Đơn giản, dễ thực hiện dễ hiểu. Thuận tiện ra các quyết định về tiền
lương, đào tạo cũng như đề bạt cán bộ
Nhược điểm: có thể tạo ra sự cạnh tranh thiếu lành mạnh giữa những người
trong tập thể . Phương này không khuyến khích NLĐ hợp tác, chia sẻ với nhau
trong quá trình THCV, Người đánh giá dễ mắc phải lỗi thiên vị, thiên kiến trong
đánh giá. Mặt khác phương pháp hạn chế trong việc cung cấp thông tin phản hồi về
các hành vi THCV cho NLĐ
1.3.6. Phương pháp bản tường thuật
Đó là phương pháp trong đó người lãnh đạo/ người đánh giá sẽ viết một bản
tường thuật về tình hình thực hiện công việc của NLĐ trong đó ghi rõ những điểm
mạnh, điểm yếu của NLĐ trong quá trình THCV. Họ sẽ đưa ra những gợi ý hoặc
những biện pháp giúp người lao động hoàn thiện sự THCV trong tương lai
SV: Trần Thị Hà Linh QTNL45
18
Chuyên đề thực tâp tốt nghiệp
Khoa KTLĐ & DS
Ưu điểm: Nếu bản báo cáo được làm tốt thì đó là nguồn thông tin phản hồi
hữu ích cho người lao động
Nhược điểm: Phụ thuộc nhiều vào ý kiến chủ quan của người đánh giá, khả
năng viết của họ

1.3.7. Phương pháp “quản lý bằng mục tiêu”
Theo phương pháp này, người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xây
dựng các mục tiêu THCV cho thời kì tương lai. Người lãnh đạo sử dụng các mục
tiêu đó để đánh gía sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho
họ.
Đây là phương pháp có nhiều điểm khác biệt nhất với các phương pháp ở trên.
Đã có sự thay đổi vai trò của người lao động và người quản lý trong quá trình đánh
giá. Người quản lý chuyển từ vai trò phán xét kết quả THCV sang vai trò tư vấn cho
người lao động. Người lao động với những phương pháp khác họ bị thụ động nhưng
ở phương pháp này người lao động tham gia tích cực hơn trong quá trình đánh giá.
Phương pháp này được coi là hiệu quả hơn các phương pháp khác.
Ưu điểm: Người lao động được tham gia vào các quá trình xác định các mục
tiêu dự kiến: họ sẽ định hướng( biết rõ) cách thức thực hiện công việc tốt nhất , khi
NLĐ được tham gia xây dựng các mục tiêu đây là một phương pháp tạo động lực
cho NLĐ. Phương pháp giúp cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên,
người lãnh đạo biết được những khó khăn của ngưòi lao động và tìm biện pháp để
hỗ trợ thích hợp
Nhược điểm: Các dự kiến kết quả cần đạt được thường thiên về số lượng có
thể xem nhẹ trách nhiệm của NLĐ trong quá trình THCV. Việc xác định các mục
tiêu hoặc kết quả công việc dự kiến không phải lúc nào cũng đơn giản. Người lãnh
đạo có xu hướng đưa ra các dự kiến về kết quả cao trong khi đó người lao động lại
có xu hướng đưa ra các kết quả dự kiến thấp.
Tóm lại, có thể có nhiều phương pháp đánh giá thành tích công việc. Tuy
nhiên, cho tới nay chưa có một phương pháp đánh giá nào được cho là hoàn hảo.
Mỗi một phương pháp đều có một số ưu điểm nhưng cũng có một số nhược điểm
SV: Trần Thị Hà Linh QTNL45
19
Chuyên đề thực tâp tốt nghiệp
Khoa KTLĐ & DS
nhất định. Để hệ thống đánh giá phát huy hiệu quả tối đa, nhà quản lý phải hiểu

được bản chất của từng phương pháp, lựa chọn và vận dụng/điều chỉnh sao cho phù
hợp với điều kiện cụ thể của DN mình.
1.4. Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá
1.4.1. Khái niệm
Yếu tố căn bản thứ ba của hệ thống ĐGTHCV là thông tin phản hồi về kết quả
đánh gía. Đây là bước cuối cùng của công tác ĐGTHCV song lại đặc biệt quan
trọng.
Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá thường được thực hiện thông qua một
cuộc thảo luận chính thức giữ người lãnh đạo bộ phận và NLĐ vào cuối chu kỳ
đánh giá. Cuộc thảo luận đó gọi là phỏng vấn đánh giá. Mục đích chính của cuộc
phỏng vấn đánh giá là để nhân viên và người đánh giá có sự hiểu biết chung vể hiệu
quả làm việc của nhân viên. Cụ thể những nội dung cần đạt được của phỏng vấn
đánh giá là:
- Cung cấp thông tin về tình hình thực hiện công việc của NLĐ
- Làm rõ các tiềm năng trong tương lai về sự thực hiện công việc
- Thảo luận về các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc
Thông thường người đánh giá chỉ đưa ra kết quả đánh giá chính thức sau khi
tiên hành phỏng vấn đánh giá.
1.4.2. Các hình thức phỏng vấn đánh giá
Khi thực hiện phỏng vấn tuỳ theo đối tượng phỏng vấn mà người đánh giá
quyết định sử dụng kiêu phỏng vấn nào. Điều quan trọng là cách phỏng vấn phải
khuyến khích người lao động nói và cho phép người đánh gía lắng nghe. Có 5 kiểu
phỏng vấn điển hình sau:
o Kiểu nói: người đánh giá nói với nhân viên điểm mạnh và điểm yếu của họ
và những việc cần phải làm để phát huy những điểm mạnh, khắc phục điểm yếu đó.
o Kiểu nói và thuyết phục: Người đánh giá nói với nhân viên về điểm mạnh
điểm yếu của họ và giải thích nhận định của mình. Khi đề ra những việc cần làm
SV: Trần Thị Hà Linh QTNL45
20
Chuyên đề thực tâp tốt nghiệp

Khoa KTLĐ & DS
trong tương lai để cải thiện hiệu quả làm việc, người đánh giá sẽ giải thích và
thuyết phục nhân viên về các lợi ích mà những việc này mang lại cho họ
o Kiểu nói và lắng nghe: người đánh giá nói với nhân viên của mình về những
điểm mạnh và điểm yếu của họ, những việc cần làm để giải quyết hiệu quả làm
việc. Sau đó người đánh giá cũng lắng nghe nhân viên bày tỏ ý kiến riêng của họ về
việc đánh giá và những nguyện vọng phát triển
o Kiểu tư vấn: trước hết người đánh giá khuyến khích nhân viên trình bày
quan điểm của họ về những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân và tự đề xuất những
biện pháp để cải thiện hiệu quả làm việc. Sau khi lắng nghe ý kiến của nhân viên
người đánh giá sẽ đưa ra quan điểm của mình và quyết định các biện pháp cụ thể
o Kiểu hợp tác giải quyết vấn đề: người đánh giá và nhân viên thảo luận với
nhau để xác định các điểm mạnh và điểm yếu của họ cũng như các biện pháp cần
thiết để cải thiện hiệu quả làm việc. Nhân viên được khuyến khích đề xuất các giải
pháp cho những vấn đề đã được xác định trong cuộc phỏng vấn
1.4.3.Thực hiện phỏng vấn:
Người đánh giá có trách nhiệm phản hồi lại thông tin tới nhân viên cấp dưới.
Việc phản hồi lại thông tin trong quá trình phỏng vấn đánh giá một cách kịp thời và
chính xác có ý nghĩa rất lớn trong công tác quản trị nhân lực. Phỏng vấn dánh giá
đảm bảo cho hoạt động và hành vi của nhân viên không xa rời mục tiêu đã định
trước. Quy trình thực hiện phỏng vấn đánh giá cần được thực hiện theo năm bước
sau đây:
Bước 1: Chuẩn bị phỏng vấn
Người thực hiện phỏng vấn cần thu thập được các thông tin cần thiết về nhân
viên . Tất cả các mục tiêu đặt ra trong THCV cần được xem xét kỹ lưỡng. Người
thực hiện phỏng vấn phải thống nhất với nhân viên ngày gìờ tiến hành cuộc phỏng
vấn, phổ biến sơ lược cho nhân viên về mục đích của cuộc phỏng vấn và chọn địa
điểm cho cuộc phỏng vấn.
Bước 2: Thông báo về những quyền lợi của nhân viên có thể liên quan đến
phỏng vấn

SV: Trần Thị Hà Linh QTNL45
21
Chuyên đề thực tâp tốt nghiệp
Khoa KTLĐ & DS
Bước 3: Chỉ ra những phần việc, những lĩnh vực công việc cụ thể nhân viên đã
thực hiện tốt và những lĩnh vực nhân viên cần thực hiện tốt hơn
Bước 4: Mời hợp tác
Bước 5: Chú trọng lên vấn đề phát triển
1.5. Tổ chức công tác ĐGTHCV
Các nguyên tắc khi xây dựng hệ thống đánh giá
- Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được
- Phương thức , quy trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến công khai cụ thể
- Người thực hiện đánh giá phải công bằng, khách quan, trung thực
1.5.1. Xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá
Khi thực hiện một chương trình đánh giá cần chú ý thực hiện các hoạt động sau
1.5.1.1.Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá
Việc lựa chọn phương pháp đánh giá tuỳ thuộc vào mục đích đánh giá và mục
tiêu quản lý.
Mục đích của một chương trình đánh giá ngoài mục đích thông thường đánh
giá để đo lường thành tích của người lao động ( họ thực hiện công việc tốt đến mức
nào) để trả lương thưởng còn nhằm mục tiêu phát triển. Nếu nhằm mục tiêu phát
triển nên sử dụng phương pháp cho phép người lãnh đạo so sánh được , thấy được
năng lực THCV của NLĐ
Phụ thuộc vào mục tiêu quản lý dài hạn hay ngắn hạn. Nếu trong dài hạn nên
sử dụng phương pháp quản lý bằng mục tiêu, còn ngắn hạn thì có thể tuỳ điều kiện
mà sử dụng các phương pháp khác
1.5.1.2. Lựa chọn người đánh giá
Người lãnh đạo trực tiếp: thông thường đây là ý kiến quyết định nhất , quan
trọng nhất. Họ là người hiểu rõ nhất về năng lực THCV của NLĐ. Người lãnh đạo
trực tiếp là người chịu trách nhiệm về hoạt động đào tạo, phát triển, chính sách sử

dụng lao động trong bộ phận mình. Do đó đánh giá đó là cơ sở đề xuất các hoạt
động quản lý NNL phù hợp
SV: Trần Thị Hà Linh QTNL45
22
Chuyên đề thực tâp tốt nghiệp
Khoa KTLĐ & DS
* Bản thân NLĐ: người lao động tự đánh giá kết quả THCV của mình trước
khi thông qua bộ phận phòng ban hoặc ngưòi lãnh đạo trực tiếp . Khi tự đánh giá
kết quả đánh giá có thể không được khách quan do liên hệ với lợi ích của bản thân
NLĐ.
* Đồng nghiệp: những người cùng THCV. Tuy nhiên khi sử dụng ý kiến của
đồng nghiệp phải phân tích tính hợp lý của các ý kiến được nêu ra vì đôi khi có mâu
thuẫn cá nhân làm ý kiến đánh giá không chính xác
* Cấp dưới( nếu người làm công tác quản lý) ý kiến cũng chỉ mang tính tham
khảo
* Khách hàng: đặc biệt hay được dùng trong lĩnh vực dịch vụ, khách hàng
cũng được tham gia đánh giá. Khi sử dụng ý kiến khách hàng cũng cần phân tích,
lựa chọn những ý kiến xác đáng hợp lý
Cách đánh giá sử dụng nhiều kênh( nhiều đối tượng đánh giá) gọi là đánh giá
360
0
( thường sử dụng trong các doanh nghiệp Mỹ)
1.5.1.3. Xác định chu kỳ đánh giá
Chu kỳ đánh giá thường được các tổ chức quy định là 6 tháng hoặc 1 năm -
thường đánh giá theo lịch. Lý thuyết và thực tiễn cho thấy chu kỳ đánh giá không
nên quá 1 năm cũng không nên quá ngắn.
Chu kì dánh gía được xác định theo chu kỳ sản phẩm hoặc thơi hạn của hoạt
động công việc
Việc xác định chu kỳ đánh giá phụ thuộc vào loại công việc, tính ổn định của
công việc. Với những công việc mang tính ổn định cao thì chu kì đánh giá dài hơn

vì nó ít có sự thay đổi. Với công việc có sự thay đổi thì chu kì đánh giá ngắn để thấy
rõ sự thay đổi. Ngoài ra tầm quan trọng của công việc cũng ảnh hưởng đến chu kì
đánh giá. Đối với công việc quan trọng, kết quả THCV ảnh hưởng đến các công
việc khác thì chu kì đánh giá nên ngắn để thấy được sự thay đổi và đưa ra các giải
pháp cho NLĐ để THCV tốt hơn
SV: Trần Thị Hà Linh QTNL45
23
Chuyên đề thực tâp tốt nghiệp
Khoa KTLĐ & DS
1.5.1.4. Đào tạo người đánh giá
Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá. Người đánh giá
cần dược đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giávà mục đích của đánh giá, hiểu
rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá. Có thể sử dụng 2 cách đào tạo sau:
Mở các khoá đào tạo, lớp tập huấn về đánh giá. Tại đây người đánh giá được
học vê quy trình đánh gía, hiểu rõ các tiêu chí đánh giá, cách thức đánh giá. Người
học được thực hành đánh giá, được thảo luận từ đó họ rút ra kinh nghiệm trước khi
việc đánh giá trên thực tế được thực hiện
Đào tạo qua các văn bản: người tham gia vào quá trình đánh giá sẽ nhận được
văn bản về quy trình , tiêu thức, cách thức đánh giá. họ sẽ tự nghiên cứu và thực
hiện đánh giá
1.5.1.5. Phỏng vấn đánh giá
Đây là quá trình xem xét lại môt cách có hệ thống kết quả THCV của NLĐ và
cung cấp cho NLĐ những ý kiến , những nhận xét về năng lực THCV của họ và đưa
ra các biện pháp để hoàn thiện sự THCV trong tương lai
Khi thực hiện phỏng vấn người đánh giá cần làm tốt khâu chuẩn bị phỏng vấn.
Cụ thể cần xem lại kết quả đánh giá, phải tìm ra cách tiếp cận phù hợp với từng đối
tượng để đạt mục tiêu đề ra; cân lựa chọn địa điểm tiến hành trao đổi , ấn định thời
gian thực hiện và thông báo cho người lao dộng
Khi tiến hành phỏng vấn trao đổi người tiến hành cần áp dụng nguyên tắc
khen- chê – khen nhằm tạo động lực cho họ. Khi thực hiện người phỏng vấn cần lưu

ý các điểm sau:
- Khi thực hiện phỏng vấn nên chú trọng đến hành vi THCV, không nên chú ý
đến các đặc điểm thuộc về nhân cách
- Tránh phê phán, tranh cãi với NLĐ và luôn khẳng định với NLĐ là phỏng
vấn là mục tiêu để hoàn thiện THCV, không phải kỷ luật, trừng phạt người lao động
hay kiểm điểm NLĐ
- Luôn làm cho người lao động hiểu rằng họ luôn sẵn sàng hỗ trợ cho trong
trường hợp nhất định
SV: Trần Thị Hà Linh QTNL45
24
Chuyên đề thực tâp tốt nghiệp
Khoa KTLĐ & DS
- Cuối cùng trên cơ sở nhận xét, đánh giá ta phải khẳng định lại nỗ lực của
NLĐ trong quá trình THCV
1.5.2.Xu hướng mới về đánh giá thực hiện công việc
Xuất phát từ quan điểm cho rằng mục đích của ĐGTHCV là rất tốt nhưng
hoạt động này quá phức tạp và vì vậy các tổ chức hiếm khi đạt được kết quả mong
muốn, một số ý kiến cho rằng không nên thực hiện ĐGTHCV nữa. Thay vào đó, để
tăng hiệu quả THCV tổ chức sẽ thực hiện công việc sau:
- Cung cấp hướng dẫn và định hướng cho nhân viên: cung cấp thông tin về các
cơ hội, mục tiêu và định hướng tương lai của doanh nghiệp
- Đặt mục tiêu cho nhân viên: xác lập mục tiêu rõ ràng cho từng nhân viên
thảo luận để có sự nhất trí của họ
- Cung cấp thông tin phản hồi: thường xuyên cung cấp thông tin phản hồi cho
nhân viên. là những đóng góp mang tính xây dựng giúp nhân viên phát huy điểm
mạnh và khắc phục điểm yếu không phải để phê phán NLĐ
- Phát triển nhân viên: phát hiện và tạo điều kiện để phát triển năng lực tiềm
tàng của nhân viên
- Huấn luyện và hỗ trợ : tổ chức cần đào tạo cho người lao động những kỹ
năng cần thiết đồng thời có những phương pháp hỗ trợ khác để NLĐ có năng lực

làm việc tốt hơn
Thực chất của cách tiếp cận mới này không phải là loại bỏ ĐGTHCV mà là
thực hiện ĐGTHCV một cách khác với những thay đổi chủ yếu như sau;
- Chú trọng mục tiêu phát triển nhân viên hơn là kiểm soát họ. khuyến khích
tinh thần hợp tác cùng phát triển
- ĐGTHCV trến cơ sở các chuẩn mực hành vi và năng lực
- Tập trung vào tiềm năng hơn là những thiếu sót của NLĐ
- Gắn ĐGTHCV với chiến lược phát triển của tổ chức
- Sử dụng các cơ hội phát triển cá nhân để hỗ trợ quá trình đánh giá
- Sử dụng ĐGTHCV để phát triển các kỹ năng huấn luyện
SV: Trần Thị Hà Linh QTNL45
25