Báo cáo thưc tập tốt nghiệp phân tích, đánh giá hoạt động quản lý nhân sự tại công ty TNHH đầu tư ứng dụng sản xuất bao bì việt (đại học điện lực)

BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
--------------------

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH
ĐẦU TƯ ỨNG DỤNG SẢN XUẤT BAO BÌ VIỆT

Giảng viên hướng dẫn: PHẠM VIỆT BÌNH
Sinh viên thực hiện:
Ngành :

NGUYỄN XUÂN QUANG

QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Lớp:
Khoá:

D7QTKD2
2012 – 2016

Hà Nội, tháng 3 năm 2016


MỤC LỤC
MỤC LỤC..................................................................................................................... 2
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU.............................................................................5
XÁC NHẬN CỦA CƠ SỞ THỰC TẬP........................................................................7

LỜI MỞ ĐẦU...............................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI DOANH NGHIỆP
SẢN XUẤT................................................................................................................... 3
1.1 Một số vấn đề chung về nguồn nhân sự và quản lý nguồn nhân sự của doanh
nghiệp.................................................................................................................... 3
1. 1.1. Khái niệm nguồn nhân sự......................................................................3
1.1.2. Vai trò của nguồn nhân sự......................................................................3
1.2. Quản lý nguồn nhân sự.......................................................................................3
1.2.1. Khái niệm quản lý nguồn nhân sự...............................................................5
1.2.2. Mục tiêu quản lý nguồn nhân sự..................................................................6
1.2.3. Nội dung chủ yếu của quản lý nguồn nhân sự............................................6
1.2.3.1 Lập kế hoạch nhân sự............................................................................6
1.2.3.2 Phân tích và thiết kế công việc..............................................................7
1.2.3.3 Tuyển dụng lao động.............................................................................8
1.2.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự.....................................................8
1.2.3.5 Tổ chức quá trình lao động....................................................................9
1.2.3.6 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên...........................9
1.2.4. Sự cần thiết phải hoàn thiện quản lý nguồn nhân sự.................................11
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY
TNHH ĐẦU TƯ ỨNG DỤNG SẢN XUẤT BAO BÌ VIỆT.......................................13
2.1 TỔng quan về công tác TNHH Đầu Tư Ứng Dụng Sản Xuất Bao Bì Việt........13
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.................................................................13
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ và sản phẩm.................................................................16
2.1.3. Quy trình công nghệ và sản phẩm..................................................................17
2.1.3.1. Quy trình công nghệ sản xuất.................................................................17
2.1.3.2. Tổ chức sản xuất.....................................................................................18
GVHD: Phạm Việt Bình

SV: Nguyễn Xuân Quang

2.1.3.3. Đặc điểm về tiêu thụ sản phẩm...............................................................18
2.1.4. Bộ máy tổ chức sản xuất và kết cấu sản xuất.................................................19
2.2. Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân sự tại Công Ty TNHH Đầu Tư
Ứng Dụng Sản Xuất Bao Bì Việt..............................................................................23
2.2.1 Xây dựng kế hoạch nguồn nhân sự.............................................................23
2.2.2 Công tác tuyển dụng nguồn nhân sự...........................................................26
2.2.2.1. Căn cứ tuyển dụng lao động:..............................................................26
2.2.2.2. Điều kiện để được tham gia dự tuyển.................................................27
2.2.3. Công tác tổ chức lao động.........................................................................28
2.2.3.1. Phân công lao động............................................................................29
2.2.3.2. Hiệp tác lao động...............................................................................30
2.2.3.3. Tổ chức nơi làm việc..........................................................................31
2.4.4 Công tác đánh giá nguồn nhân sự...............................................................32
2.4.4.1. Cơ sở để đánh giá...............................................................................32
2.4.4.2. Cách thức đánh giá mà đơn vị thường áp dụng..................................32
2.2.5 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân sự............................................35
2.2.5.1. Các hình thức đào tạo.........................................................................35
2.2.5.2. Quy trình thực hiện công tác đào tạo..................................................35
2.2.5.3. Tình hình thực hiện công tác đào tạo..................................................36
2.2.6. Chế độ đãi ngộ và khuyến khích người lao động.......................................37
2.2.6.1. Chế độ tiền lương...............................................................................37
2.2.6.3. Tiền thưởng........................................................................................46
2.2.6.4. Chế độ bảo hiểm.................................................................................46
2.2.6.5. Các phúc lợi xã hội khác....................................................................47
2.2.7 Quan hệ nhân sự trong đơn vị.....................................................................49
2.2.7.1 Hợp đồng lao động và thoả ước lao động tập thể................................49
2.2.7.2 Kỷ luật lao động..................................................................................50
2.2.7.3 Quản lý chương trình an toàn và sức khoẻ cho người lao động...........50
2.2.7.4 Các biện pháp tăng cường đảm bảo an toàn cho người lao động.........51

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ BIỆN.......................................................................................53
3.1. Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân sự tại Công Ty TNHH Đầu Tư Ứng
Dụng Sản Xuất Bao Bì Việt......................................................................................53
GVHD: Phạm Việt Bình

SV: Nguyễn Xuân Quang


3.1.1 Những kết quả đạt được:............................................................................53
3.1.2 Một số tồn tại và nguyên nhân:...................................................................54
3.2. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân sự tại Công Ty
TNHH Đầu Tư Ứng Dụng Sản Xuất Bao Bì Việt.....................................................54
3.2.1 Phương hướng hoạt động kinh doanh của Công Ty TNHH Đầu Tư Ứng Dụng
Sản Xuất Bao Bì Việt..........................................................................................54
3.2.2. Một số biện pháp.......................................................................................55
3.2.2.1. Hoàn thiện công tác tuyển chọn nguồn nhân sự.................................55
3.2.2.2. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân sự..................57
3.2.2.3 Hoàn thiện chế độ đãi ngộ...................................................................58
KẾT LUẬN.................................................................................................................60
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................62

GVHD: Phạm Việt Bình

SV: Nguyễn Xuân Quang


DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lí Công Ty TNHH Đầu Tư Ứng Dụng Sản Xuất
Bao Bì Việt..................................................................................................................15

Sơ đồ 2.1:..................................................................................................................... 16
Sơ đồ 2.2:..................................................................................................................... 17
Sơ đồ 2.3:..................................................................................................................... 17
Sơ đồ 2.4:..................................................................................................................... 19
Sơ đồ 2.5:..................................................................................................................... 19
Sơ đồ 2.6:..................................................................................................................... 20
Sơ đồ 2.7:..................................................................................................................... 20
Sơ đồ 2.8:..................................................................................................................... 21
Sơ đồ 2.9:..................................................................................................................... 21
Sơ đồ 2.10: Phương thức phân phối.............................................................................24
Sơ đồ 2.11: Sơ đồ tổ chức bộ máy KT.........................................................................37

BẢNG BIỂU
Biểu 1.1: Một số chỉ tiêu thực hiện của Công Ty TNHH Đầu Tư Ứng Dụng Sản Xuất
Bao Bì Việt.................................................................................................................... 9
Biểu 2.1: Doanh thu của công ty trong 3 năm theo các nhóm sản phẩm......................16
Biểu 2.2: Doanh thu bán hàng theo địa phương...........................................................18
Biểu 2.3: Bảng giá sản phẩm.......................................................................................23
Biểu 2.4: Số lượng lao động........................................................................................25
Biểu 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ.......................................................................25
Biểu 2.6: Cơ cấu lao động theo độ tuổi........................................................................25
Biểu 2.7: Một số định mức sản xuất............................................................................26
Biểu 2.8: Cơ cấu tài sản cố định..................................................................................31
Biểu 2.9: Chi phí sản xuất kinh doanh theo khoản mục 2014 -2015............................33
Biểu 2.10: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2013-2014–2015.....41
Biểu 2.11:..................................................................................................................... 42
Biểu 2.12:....................................................................................................................44
Biểu 2.13:....................................................................................................................44
GVHD: Phạm Việt Bình

SV: Nguyễn Xuân Quang


Biểu 2.14: Cơ cấu bộ máy quản trị nhân sự Công ty TNHH xây dựng- BĐS Thái Bình
..................................................................................................................................... 46
Biểu 2.15: Năng suất lao động theo doanh thu năm 2014 và 2015..............................49
Biểu 2.16: Bảng lương.................................................................................................52

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
TNHH
DVTM
Trđ
BCTT
TSCĐ
ĐVT

GVHD: Phạm Việt Bình

Trách nhiệm hữu hạn
Dịch vụ thương mại
Triệu đồng
Báo cáo tài chính
Tài sản cố định
Đơn vị tính

SV: Nguyễn Xuân Quang


CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

XÁC NHẬN CỦA CƠ SỞ THỰC TẬP

Công Ty TNHH Đầu Tư Ứng Dụng Sản Xuất Bao Bì Việt
Địa chỉ: Đường D1, KCN Phố Nối A, X. Giai Phạm, H. Yên Mỹ,Hưng Yên
Số điện thoại: ĐT: (84-4) 38.615.255
Fax: (84-4) 38.612.981
Xác nhận
Chị:
Sinh ngày
Số CMTND:
Là sinh viên lớp:
Có thực tập tại Công ty trong khoảng thời gian từ ngày 2/1/2016 đến ngày 19/3/2016.
Trong thời gian thực tập tại Công ty chị đã thực hiện tốt các quy định của công ty và
thể hiện tinh thần làm việc nghiêm túc, chăm chỉ và chịu khó học hỏi.

Hà Nội, ngày

tháng

năm 2016

Xác nhận của công ty thực tập

GVHD: Phạm Việt Bình

SV: Nguyễn Xuân Quang


GVHD: Phạm Việt Bình

SV: Nguyễn Xuân Quang


1

LỜI MỞ ĐẦU
1.1. Tính cấp thiết của đề tài.
Trong mọi thời đại, trên mọi lĩnh vực cuộc sống, con người luôn giữ vị trí quan
trọng số một. Doanh nghiệp được coi là một xã hội thu nhỏ trong đó con người là
nguồn lực quan trọng nhất, quý giá nhất. Con người là yếu tố trung tâm quyết định
sự thành bại của doanh nghiệp. Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu
quả nếu thiếu công tác quản trị, mọi quản trị suy cho cùng là quản trị con người. Vì
vậy thành công của doanh nghiệp không thể tách rời với yếu tố con người.
Với Việt Nam- một nước đang phát triển, thu nhập của người lao động phần lớn
chưa có, đời sống của người lao động còn ở mức trung bình, thấp thì đãi ngộ nhân sự
được xem là một công cụ quan trọng kích thích tinh thần, là động cơ thúc đẩy nhân
viên làm việc với hiệu quả cao. Tiền lương, tiền thưởng, cổ phần, phụ cấp, trợ cấp,
phúc lợi…là những công cụ quan trọng. Không chỉ có ý nghĩa về mặt vật chất, nâng
cao chất lượng cuộc sống của người lao động mà còn có ý nghĩa về mặt tinh thần :
thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của người lao động đối với gia đình, đồng nghiệp và xã
hội. Đãi ngộ nhân sự thực sự là một công cụ đắc lực giúp nhà quản trị thu hút nhân
tài trong nước và ngoài nước, duy trì đội ngũ lao động có tay nghề, trình độ cao, làm
cho người lao động ngày càng gắn bó hơn đối với doanh nghiệp, giúp nhà quản trị
thực hiện được mục tiêu đặt ra.
Đãi ngộ nhân sự quan trọng là vậy nhưng thực tế cho thấy ở Việt Nam hiện nay
dù các doanh nghiệp chú trọng rất nhiều vào việc thu hút nhân tài, đầu tư cho chất
xám, nhưng chưa có nhiều doanh nghiệp dành sự quan tâm thoả đáng cho vấn đề này.
Có chăng chỉ là một số ít doanh nghiệp quan tâm, chú trọng thực hiện nhưng hiệu quả
đem lại không cao do thiếu cơ sở khoa học về lý luận cũng như thực tiễn, về khả năng

nguồn lực của doanh nghiệp cùng như năng lực, trình độ của nhà quản trị.. Được sự
hướng dẫn tận tình của thầy Phạm Việt Bình, cùng sự giúp đỡ chỉ bảo tận tình của các
anh, chị cán bộ nhân viên của Công ty TNHH đầu tư ứng dụng sản xuất bao bì Việt,
em mạnh dạn chọn thực hiện đề tài: “Phân tích, đánh giá hoạt động quản lý nhân
sự tại Công ty TNHH đầu tư ứng dụng sản xuất bao bì việt”.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
- Trên cơ sở nghiên cứu tình hình thực trạng tiêu thụ sản phẩm của Công ty để đề

ra giải pháp chủ yếu nhằm duy trì đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm cho Công ty.
GVHD: Phạm Việt Bình

SV: Nguyễn Xuân Quang


2
- Tìm hiểu đánh giá thực trạng tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của công

ty.
- Phân tích các yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến quá ừình tiêu thụ sản phẩm của

công ty.
- Đề ra một số giải pháp chủ yếu nhằm duy trì và đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm cho

công ty.
1.3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài.
- Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu về thực tiễn tiêu thụ sản phẩm bảo hộ lao

động của Công Ty TNHH Đầu Tư Ứng Dụng Sản Xuất Bao Bì Việt.
- Phạm vi nghiên cứu :

+ Nội dung nghiên cứu: Nghiên cứu tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty
để đưa ra một số giải pháp duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm.
+ Thời gian nghiên cứu : Đánh giá thực trạng tiêu thụ sản phẩm của công ty
giai đoạn 2015-2015
1.4.Kết cấu của đề tài.
Kết cấu báo cáo gồm 3 chương chính:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý nhân sự tại doanh nghiệp sản xuất.
Chương 2: Thực trạng công tác quản lý nhân sự tại Công Ty TNHH Đầu Tư
Ứng Dụng Sản Xuất Bao Bì Việt.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản lý nhân sự.
Mặc dù đã rất cố gắng trong suốt quá trình thực tập, nhưng với trình độ có hạn,
nên bản báo cáo thực tập của em sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Để báo cáo thực
tập của em được hoàn thiện hơn nữa, em rất mong sự đóng góp chỉ bảo của các Thầy,
Cô giáo, các độc giả đọc báo cáo thực tập này.
Trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, tháng ....năm 2016

GVHD: Phạm Việt Bình

SV: Nguyễn Xuân Quang


3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI DOANH
NGHIỆP SẢN XUẤT
1.1 Một số vấn đề chung về nguồn nhân sự và quản lý nguồn nhân sự của doanh
nghiệp
1. 1.1. Khái niệm nguồn nhân sự
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị nguồn nhân lực:

- Quản trị nguồn nhân lực là việc hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển,
sử dụng, động viên và tạo mọi điều kiện cho tài nguyên nhân lực thông qua tổ chức
nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
- Quản trị nguồn nhân lực là sự kết hợp hài hòa giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh
đạo.Về mặt khoa học, nhà quản trị phải nắm vững kiến thức và kỹ năng quản trị. Về
mặt nghệ thuật, quản trị gia phải biết cách lôi cuốn người khác làm việc theo mình, có
tài thuyết phục và biết cách dùng người đúng việc
1.1.2. Vai trò của nguồn nhân sự

Quản trị nhân lực là một tên gọi khá mới trong chuỗi khái niệm
và thông lệ liên quan đến quản lý con người. Thực ra, trong suốt hơn 50 năm
qua, thuật ngữ này đã được sử dụng phổ biến ở Mỹ để thay thế cho thuật ngữ
quản lý nhân sự (Personnel Management). Càng về sau này, HRM được nhiều
nước trên thế giới áp dụng, đặc biệt là Úc, các nước vùng Scandivania và
Nam Phi. HRM được đánh giá là một khâu hết sức quan trọng trong quá trình
sản xuất. Nó được xem là một hướng tiếp cận chiến lược liên kết vấn đề quản
lý nhân sự với việc đạt được các mục tiêu kinh doanh [1]
Như Storey J. đã giới thiệu trong cuốn Quản trị nhân lực:
Một vấn đề quan trọng (Human Resources Management: A
Critical Text, 2001), thật khó có thể tưởng tượng được rằng
mới chỉ một thập niên trước đây, thuật ngữ HRM rất ít được sử
dụng, ít nhất là ngoài nước Mỹ, thế mà giờ đây nó đã trở
GVHD: Phạm Việt Bình

SV: Nguyễn Xuân Quang


4

nên quá quen thuộc và phổ biến trên phạm vi toàn cầu và mỗi

tuần qua đi lại có một cuốn sách hay ấn bản về chủ đề HRM
ra đời.
Cũng theo Storey, mặc dù đã có một số lượng lớn sách,
báo, hội nghị, v.v... bàn về quản trị nhân lực, tuy nhiên nó vẫn
đang trong giai đoạn khởi đầu và do vậy vẫn còn tồn tại nhiều
điều mâu thuẫn, trái ngược. Các vấn đề như bản chất và lĩnh
vực quản trị nhân lực, các đặc tính của hoạt động nhân sự,
phạm vi, căn nguyên cũng nhu kết quả và ảnh hưởng của
hoạt động nhân sự.
Cùng với các tác giả về quản trị nhân lực khác, Storey
chỉ rõ các yếu tố đầu vào từ một lĩnh vực rộng hơn đã nâng
cao tầm quan trọng của quản trị nhân lực, bao gồm:
- Lý thuyết dựa vào nguồn lực của doanh nghiệp
- Tổ chức học hỏi
- Quản trị kiến thức
Đứng trên góc độ quy trình kinh doanh, Cakar và Bititci
(2001) viết: "Quản lý con người là một yếu tố đầu vào hết sức
cần thiết nhằm tăng hiệu quả kinh doanh. Theo mô hình
EFQM, tiêu chí HRM đề cập đến các yếu tố như quy hoạch,
quản lý và nâng cao năng lực nguồn nhân lực; xác định, phát
triển và duy trì kiến thức và năng lực của người lao động;
khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho người lao động.
Tất cả các yếu tố này đều có tác động tới kết quả kinh doanh
bởi nhân lực là một loại tài sản cố định chính của doanh
nghiệp. HRM có tác động đặc biệt to lớn trong hoạt động của
các ngành sản xuất chế tạo."

GVHD: Phạm Việt Bình

SV: Nguyễn Xuân Quang

5

"Ngoài

ra, các

quy trình

kinh

doanh

cũng

là

chủ đề chính ở thập niên 90. Kể từ khi Hammer và Champy
cho ra đời công trình nghiên cứu đầu tiên về vấn đề này năm
1993, cho đến nay đã có rất nhiều công trình đi sâu khám phá
và nghiên cứu các mô hình và cấu trúc quy trình kinh doanh.
Cấu trúc quy trình kinh doanh CIM-OSA [4] (Maul và các tác
giả khác, 1995 và ESPRIT Consortium AMICE, 1991) phân loại
các quy trình kinh doanh thành (1) quy trình quản lý, (2) quy
trình hoạt động và (3) quy trình hỗ trợ. Trong cấu trúc này,
quản trị nhân lực được đánh giá là một quy trình hỗ trợ cùng
với tài chính và công nghệ thông tin. Do đó, quản trị nhân lực
cần được hiểu là một quy trình kinh doanh nhằm mục đích
tăng cường hiệu quả sản xuất."

Quan điểm trên tất nhiên có thể áp dụng với các ngành
dịch vụ, ngành phi lợi nhuận cũng như các cơ quan hành
chính.
1.2. Quản lý nguồn nhân sự
1.2.1. Khái niệm quản lý nguồn nhân sự
Quản lý nguồn nhân sự: Đây là một khái niệm, là một nội dung rất rộng được
nhìn nhận, trình bày dưới nhiều góc độ khác nhau.
Nhìn theo góc độ hẹp , quản trị nhân sự là cơ quan quản lý làm những việc cụ
thể như: Tuyển người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh
giá chất lượng cán bộ công nhân viên. nhằm chấp hành tốt các mục tiêu, kế hoạch tổ
chức đã đề ra.
Nhìn trên phương diện rộng, quản lý nguồn nhân sự trong doanh nghiệp không
đơn thuần là nhiệm vụ của riêng bộ phận quản lý nhân sự mà là một nội dung nằm
trong hoạt động chung của mọi bộ phận của doanh nghiệp đó.

GVHD: Phạm Việt Bình

SV: Nguyễn Xuân Quang


6

Do yêu cầu mới đặt ra của quá trình sản xuất kinh doanh, quản lý nguồn nhân
sự hiện nay khác về bản chất so với hoạt động quản trị nhân sự theo quan điểm truyền
thống về phạm vi, tính chất, phương pháp, nội dung.
Quan điểm truyền thống thì cho rằng: Quản lý nguồn nhân sự với quản trị nhân
sự không có sự khác biệt, đó đơn thuần là quản lý on người về mặt hành chính, là hoạt
động áp dụng các nguyên tắc pháp định về mặt trả lương, nghỉ phép, nghỉ lễ, hưu
trí...Nói chung đó là sự quản lý cá nhân, và là một sự quản lý mang tính tuyệt đối. Nó
được cấu thành bởi các hoạt động cổ điển như tuyển dụng, đánh giá, thuyên chuyển,

bổ nhiệm... Các công việc thực hiện không tính đến nhu cầu của tổ chức cũng như nhu
cầu của đội ngũ nhân viên còn cơ quan nhân sự tồn tại như một bộ phận cấu thành của
tổ chức nhằm hạ thấp tối đa chi phí cho việc quản lý nhân sự.
1.2.2. Mục tiêu quản lý nguồn nhân sự
Quản lý nguồn nhân sự nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong doanh
nghiệp nhằm các mục tiêu sau đây:
+ Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân sự nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
tính hiệu quả của tổ chức, đáp ứng được các yêu cầu trước mắt cũng như lâu dài của tổ
chức.
+ Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa năng lực cá nhân, để họ phát huy tối đa năng lực cá nhân và trung
thành tận tâm với doanh nghiệp.
+ Quản lý nguồn nhân sự bao gồm cả những quyết định và hoạt động quản lý có
ảnh hưởng đến mối quan hệ của doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp.
Mục tiêu chủ yếu của quản lý nguồn nhân sự là nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao
động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và đúng thời
điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
1.2.3. Nội dung chủ yếu của quản lý nguồn nhân sự
- Quản lý nguồn nhân sự là một trong các nội dung quan trọng của quản trị doanh
nghiệp. Quản lý nguồn nhân sự là một tác động liên tục, có tổ chức đối với nguồn nhân
sự vì mục tiêu bảo tồn và phát triển doanh nghiệp bền vững, nhằm đạt tới các mục
đích và mục tiêu chung đặt ra của doanh nghiệp.
GVHD: Phạm Việt Bình

SV: Nguyễn Xuân Quang


7

- Nội dung chủ yếu của việc quản lý nguồn nhân sự là sự phối hợp một cách tổng

thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, lựa chọn, sử dụng, duy trì,phát triển, động
viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân sự của doanh nghiệp thông qua tổ
chức đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
1.2.3.1 Lập kế hoạch nhân sự
Lập kế hoạch nhân sự là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân sự,
đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho doanh
nghiệp có đủ nguồn nhân sự với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công
việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Việc lập kế hoạch nhân sự thường được
thực hiện theo các bước sau:
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược.
- Phân tích hiện trạng nguồn nhân sự trong doanh nghiệp.
- Dự báo nhu cầu nguồn nhân sự.
- Phân tích quan hệ cung cầu, khả năng điều chỉnh của hệ thống quản lý nguồn
nhân sự.
- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.
1.2.3.2 Phân tích và thiết kế công việc
- Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó lựa chọn các phương pháp
thu thập thông tin phù hợp.
- Thu thập các thông tin cơ bản sẵn có trên cơ sở các tài liệu.
- Lựa chọn các phần việc đặc trưng, các khối lượng công việc then chốt để thực
hiện phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong việc thực hiện
phân tích các công việc tương tự.
- Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công
việc.
- Kiểm tra, xác minh tính chính xác của các thông tin thu thập
- Xây dựng các bản mô tả, tiêu chuẩn và yêu cầu công việc

GVHD: Phạm Việt Bình

SV: Nguyễn Xuân Quang

8

Ngoài ra còn có Bản yêu cầu chuyên môn của công việc: Được dùng làm cơ sở
cho việc tuyển dụng lao động.
Phân tích công việc định hướng cho quá trình tuyển dụng, bố trí nhân viên vào các
vị trí phù hợp; xây dựng kế hoạch bổ nhiệm hoặc thuyên chuyển công tác; xây dựng hệ
thống đánh giá, xếp hạng công việc và hệ thống tiền lương; xác định môi trường và
điều kiện làm việc của nhân viên; xác định nhu cầu và lập chương trình đào tạo cho
nhân viên của doanh nghiệp. Vì vậy, có thể coi phân tích công việc là một công cụ
quản lý nguồn nhân sự cơ bản nhất.
1.2.3.3 Tuyển dụng lao động
Quá trình tuyển dụng lao động gồm hai giai đoạn cơ bản là tuyển mộ và tuyển
chọn lao động.
- Tuyển mộ
- Tuyển chọn
* Quá trình tuyển chọn gồm các bước sau đây:
1, Sơ tuyển:
2, Phỏng vấn tuyển chọn:
3, Xác minh, thẩm tra
4, Khám sức khoẻ
5, Xét chọn và ra quyết định tuyển dụng
1.2.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự
Sau thu hút và tuyển chọn được đội ngũ lao động có chất lượng, đào tạo và phát
triển nguồn nhân sự là các hoạt động để duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp.
Đây là một cách thoả mãn nhu cầu phát triển của nhân viên đồng thời chuẩn bị
đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận cho doanh nghiệp.
Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo thường bao gồm các nội dung sau

đây:
GVHD: Phạm Việt Bình

SV: Nguyễn Xuân Quang


9

1, Xác định nhu cầu
2, Xác định mục tiêu đào tạo
3, Lựa chọn đối tượng đào tạo
4, Xác định nội dung đào tạo và phương pháp đào tạo
5, Dự tính kinh phí đào tạo
6, Lựa chọn cán bộ đào tạo:
7, Đánh giá hiệu quả đào tạo
1.2.3.5 Tổ chức quá trình lao động
a. Phân công lao động.
Phân công lao động trong doanh nghiệp là sự chia nhỏ toàn bộ các công việc để
giao cho từng người hoặc nhóm người lao động thực hiện những nhiệm vụ phù hợp
với khả năng của họ. Phân công lao động trong nội bộ doanh nghiệp được thực hiện
trên ba hình thức: theo chức năng, theo nghề và theo mức độ phức tạp công việc.
Phân công lao động theo chức năng
Phân công lao động theo công nghệ còn được gọi là Phân công lao động theo
nghề: Tính chất của quy trình công nghệ sẽ quy định các loại công việc khác nhau. Và
tính chất, đặc điểm công nghệ sẽ quy định các nghề nghiệp riêng biệt, hình thành cơ
cấu nghề nghiệp của doanh nghiệp.
Phân công lao động theo mức độ phức tạp công việc (Phân công lao động theo
bậc). Căn cứ vào mức độ phức tạp của quá trình công nghệ, mức độ chính xác về kĩ
thuật, mức độ quan trọng... người ta tách riêng các công việc khác nhau, sắp xếp mỗi
nghề thành các cấp bậc khác nhau gọi là các bậc công việc.

b. Hiệp tác lao động
Hiệp tác lao động là quá trình phối hợp các dạng lao động trong một dây chuyền
sản xuất thông qua hai hình thức cơ bản là hiệp tác về không gian và hiệp tác về thời
gian. Nó gắn liền với phân công lao động, phân công lao động càng hợp lý thì hiệp tác
lao động càng chặt chẽ và điều này sẽ góp phần củng cố phân công lao động.
c. Định mức lao động
GVHD: Phạm Việt Bình

SV: Nguyễn Xuân Quang


10

Định mức lao động là lượng hao phí lao động tối đa mà chủ thể quản lý cho phép
người lao động sử dụng để hoàn thành một đơn vị sản phẩm hoặc thực hiện một khối
1.2.3.6 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Đây là cách đánh giá chính thức và có hệ thống tình hình thực hiện công việc của
người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng từ trước,
đồng thời có sự thảo luận đánh giá với người lao động.
Việc đánh giá được tiến hành theo trình tự gồm các bước sau:
1, Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá
2, Lựa chọn phương pháp đánh giá
Phương pháp bảng điểm, phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp so
sánh cặp, phương pháp phê bình lưu giữ, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp
định lượng.
3, Lựa chọn và huấn luyện những người làm công tác đánh giá
4, Chọn chu kỳ đánh giá
5, Đánh giá, thảo luận
2.2.3.7 Trả công lao động
Người lao động nhận được từ mối quan hệ thuê mướn của họ với doanh nghiệp

các khoản sau đây:
Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên
theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm).
Phụ cấp lương: Là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung cho
lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều
kiện không ổn định hoặc không thuận lợi.
Tiền thưởng: Là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với
người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Trong thực tế có rất
nhiều loại tiền thưởng, như: thưởng năng suất chất lượng, thưởng sáng kiến, thưởng
theo kết quả kinh doanh chung của doanh nghiệp, thưởng đảm bảo ngày công…
1.2.3.8. Các mối quan hệ lao động và tương quan nhân sự
-

Quan hệ lao động

GVHD: Phạm Việt Bình

SV: Nguyễn Xuân Quang


11

-

Hợp đồng lao động

-

Tranh chấp lao động và giải quyết tranh chấp lao động

-

Thoả ước lao động tập thể
Thỏa ước lao động tập thể gồm những cam kết về việc làm và đảm bảo việc làm;

thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi; tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp lương, định mức
lao động; an toàn lao động, vệ sinh lao động và bảo hiểm xã hội đối với người lao
động... do đại diện của tập thể lao động và người sử dụng lao động thương lượng và ký
kết theo nguyên tắc tự nguyên, bình đẳng và công khai. Việc ký kết chỉ được tiến hành
khi có trên 50% số người của tập thể lao động trong doanh nghiệp tán thành nội dung
thỏa ước đã thương lượng.
 Các tương quan nhân sự
-

Thi hành kỷ luật

-

Cho nghỉ việc

-

Sắp xếp làm việc tại cơ quan khác

-

Xin thôi việc

-

Giáng chức

-

Thăng chức

-

Thuyên chuyển

-

Về hưu.

1.2.4. Sự cần thiết phải hoàn thiện quản lý nguồn nhân sự
- Việc nghiên cứu các biện pháp nhân sự và thực hiện các bố trí nhân sự trong
doanh nghiệp sao cho bộ máy quản lý của doanh nghiệp có đủ khả năng và bản lĩnh
đưa hoạt động của các doanh nghiệp này vận hành theo đúng định hướng và đạt được
mục tiêu đã đề ra.
- Hiện nay việc thực hiện chia tách Bưu chính-Viễn thông đã hoàn tất. Việc cổ
phần hoá đã diễn ra ở nhiều bộ phận trong toàn Ngành. Tuy nhiên, với Ngành Bưu
chính, việc thực hiện bổn phận công ích với sự bao cấp của nhà nước vẫn được coi là

GVHD: Phạm Việt Bình

SV: Nguyễn Xuân Quang


12

một nhiệm vụ trọng yếu. Bản thân vấn đề nhân sự vốn đã luôn có tầm quan trọng rất
lớn thì nay tầm quan trọng ấy lại một lần nữa được khẳng định.
Có thể kể ra những lý do sau đây:
+ Doanh nghiệp phải có nghĩa vụ giữ gìn vốn mà nhà nước đầu tư cho mình. Và
bên cạnh việc bảo toàn vốn là việc nâng cao hiệu quả kinh tế của vốn đầu tư.
+ Bởi nhà nước không thể trực tiếp kinh doanh nên Nhà nước không thể can
thiệp quá sâu vào việc vận hành sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, cho dù đó là
doanh nghiệp nhà nước thuần tuý. Để tồn tại trên thị trường, mọi doanh nghiệp nhà
nước phải có quyền chủ động nhất định và phải được chịu trách nhiệm vật chất về kết
quả sản xuất kinh doanh của mình.
+ Giải pháp đã có là tìm và chọn các đại diện sở hữu nhà nước ở cấp tổng quát,
chuẩn bị nguồn lực, lựa chọn và bố trí nhân sự theo phân cấp vào các vị trí đại diện
theo phương án yêu cầu cũng như việc quản lý nguồn nhân sự ra sao để thực hiện vai
trò chủ thể trong vận hành doanh nghiệp. Nguồn nhân sự là yếu tố cơ bản nhất trong
các yếu tố cấu thành tiềm lực của doanh nghiệp vì đó là yếu tố chủ thể hoạt động có
vai trò quyết định những thành công trong quá trình phát triển.
Tuy nhiên giải pháp về nguồn nhân sự như doanh nghiệp đã chọn đã phải là tối
ưu hay chưa thì còn là câu hỏi cho các nhà quản trị. Và nhiệm vụ đặt ra là cần không
ngừng hoàn thiện quản lý nguồn nhân sự để đạt được mục tiêu đề ra của sản xuất kinh
doanh vì sự tồn tại và phát triển của chính doanh nghiệp.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Trong chương 1 luận văn đã trình bày những cơ sở lý thuyết và các khái niệm
thuật ngữ cơ bản làm nền tảng cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty.
Đó là đưa ra khái niệm về chiến lược kinh doanh của các học giả để có cái nhìn toàn
GVHD: Phạm Việt Bình

SV: Nguyễn Xuân Quang

13

diện về chiến lược kinh doanh; nêu vai trò, đặc trưng của chiến lược kinh doanh để
thấy được tại sao các công ty phải xây dựng chiến lược kinh doanh; trình bày quy trình
xây dựng chiến lược kinh doanh trong đó bao gồm các bước: xác định sứ mệnh, mục
tiêu của công ty, phân tích môi trường bên trong, môi trường bên ngoài công ty, đưa ra
các phương pháp xây dựng ma trận để lựa chọn chiến lược kinh doanh, cách thức tổ
chức thực hiện chiến lược kinh doanh và bước cuối cùng là đánh giá thực hiện.

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY
TNHH ĐẦU TƯ ỨNG DỤNG SẢN XUẤT BAO BÌ VIỆT
2.1 TỔng quan về công tác TNHH Đầu Tư Ứng Dụng Sản Xuất Bao Bì Việt
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
 Tên gọi: Công Ty TNHH Đầu Tư Ứng Dụng Sản Xuất Bao Bì Việt- Tổng
cục Kinh tế KT Công nghiệp Quốc phòng.
 Địa chỉ: Đường D1, KCN Phố Nối A, X. Giai Phạm, H. Yên Mỹ,Hưng Yên

GVHD: Phạm Việt Bình

SV: Nguyễn Xuân Quang


14

− Diện tích: 83016m2 toàn bộ kinh phí hoạt động như đầu tư máy móc, thiết bị
công nghệ, đào tạo cán bộ công nhân viên đều do Bộ Quốc phòng cấp.
− Ngành nghề: Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm cơ khí.
Công Ty TNHH Đầu Tư Ứng Dụng Sản Xuất Bao Bì Việtlà một doanh nghiệp
nhà nước được chính thức thành lập ngày 15/3/1971. Trong 40 năm hình thành, tồn tại
và phát triển, cán bộ công nhân viên CT đã không ngừng nỗ lực vươn lên vượt mọi

khó khăn gian khổ để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao và không ngừng cố
gắng để nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho toàn thể công nhân viên trong CT.
Công Ty TNHH Đầu Tư Ứng Dụng Sản Xuất Bao Bì Việtcũng như những XN
khác trực thuộc Tổng cục Công nghiệp quốc phòng được thành lập nhằm đảm bảo một
nhiệm vụ nhất định theo yêu cầu của công nghiệp quốc phòng. Công Ty TNHH Đầu
Tư Ứng Dụng Sản Xuất Bao Bì Việtđược thành lập với nhiệm vụ chính là sản xuất các
loại phụ tùng thay thế cho xe cơ giới quân sự, phục vụ cho chiến tranh giải phóng
miền Nam.
Hiện nay, nước ta đang trong nền kinh tế thị trường CT phải đảm bảo đời sống
cho công nhân viên nên CT đã mạnh dạn mở rộng thị trường sang cả phục vụ cho nền
kinh tế quốc dân chứ không chỉ đơn thuần sản xuất hàng quốc phòng. Sản phẩm của
doanh nghiệp đã hướng tới phục vụ cho nhu cầu thị trường.
Trước khi chính thức thành lập, CT có tên là Q179 là một bộ phận của Phòng
Công nghệ thuộc Tổng cục Kỹ thuật, thực chất là các trạm sửa chữa trong chiến tranh.
Quy mô CT lúc đó còn nhỏ và các phương tiện còn lạc hậu. Trong thời gian này, CT
gặp phải rất nhiều khó khăn trong việc hoàn thành nhiệm vụ trong chiến tranh: phục
hồi, sửa chữa phụ tùng thay thế cho các xe cơ giới quân sự, bên cạnh đó CT còn phải
chế thử một số mặt hàng mới, phụ tùng thay thế mới. Nhiệm vụ thật khó khăn khi mà
các trang thiết bị còn nghèo nàn, đội ngũ cán bộ, chiến sĩ, kĩ sư, công nhân lành nghề
còn hạn hẹp song Trạm vẫn vươn lên và hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Trước tình hình đó từ những năm 2000 trở lại đây CT tập trung đầu tư vào
nguồn lực con người và bố trí tổ chức lại sản xuất, xác định lại thị trường và mặt hàng
sản xuất. Bên cạnh việc trẻ hoá đội ngũ cán bộ, CT còn tiến hành bố trí, sắp xếp lại
nhân sự cho phù hợp với trình độ, năng lực của từng cán bộ công nhân viên cũng như
tiến hành đào tạo nâng cao tay nghề công nhân để đáp ứng nhu cầu của thị trường. CT

GVHD: Phạm Việt Bình

SV: Nguyễn Xuân Quang

15

tiến hành bố trí một số cán bộ trẻ vào các phòng ban và tuyển mới gần 100 cán bộ
công nhân viên được đào tạo cơ bản về cơ khí từ bậc 3 đến đại học.
Ngoài ra, CT còn tiến hành nghiên cứu mở rộng thị trường ngoài các mặt hàng
truyền thống CT còn mở rộng sang các mặt hàng đáp ứng nhu cầu của thị trường như
phụ tùng phục vụ các nhà máy xi măng, cán kéo thép, ngành dệt, dầu khí, công nghiệp
tàu thuỷ. Những nỗ lực của CT đã được đền đáp: doanh thu ngày càng tăng nhanh, đời
sống cán bộ công nhân viên ngày càng được đảm bảo, CT dần dần thoát khỏi tình
trạng khó khăn, CT đã trả hết nợ các năm trước và bắt đầu có lãi và CT đã dần khẳng
định vị trí của mình trên thị trường.
Từ năm 2003 đến nay, quá trình hội nhập kinh tế diễn ra mạnh mẽ, quy mô
công nghiệp quốc phòng ngày càng mở rộng đòi hỏi quy mô vốn ngày càng lớn để đầu
tư các nguồn lực, nâng cao năng suất lao động cũng như năng lực cạnh tranh trên thị
trường. Trước tình hình đó Nhà nước có chủ trương sáp nhập các doanh nghiệp quốc
phòng với nhau để tăng năng lực sản xuất, giảm đầu mối quản lí, nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh. Tháng 10/2003 theo chỉ thị số 37/CT - BQP ngày 03/07/2003 của
Bộ Quốc phòng về triển khai, sắp xếp, đổi mới các doanh nghiệp quốc phòng giai đoạn
2003-2005 và theo quyết định số 123/2002/QĐ-BQP ngày 09/09/2003, Nhà máy Cơ
khí Z179 được sáp nhập vào Công ty Kinh tế KT – Bộ Quốc hòng. Với quyết định này
Nhà máy Cơ khí Z179 chính thức đổi tên thành Công Ty TNHH Đầu Tư Ứng Dụng
Sản Xuất Bao Bì Việt. Tuy nhiên, về cơ bản Công Ty TNHH Đầu Tư Ứng Dụng Sản
Xuất Bao Bì Việtvẫn không thay đổi nhiều về bộ máy quản lí, đặc điểm tổ chức sản
xuất kinh doanh. Kết quả hoạt động của CT vẫn không ngừng tăng nhanh theo đó mức
đóng góp cho ngân sách tăng, thu nhập cán bộ công nhân viên cũng ngày càng đảm
bảo, thể hiện ở bảng dưới đây:

Biểu 2.1: Một số chỉ tiêu thực hiện của Công Ty TNHH Đầu Tư Ứng Dụng Sản
Xuất Bao Bì Việt

STT

1

Các chỉ tiêu thực hiện

Doanh thu

GVHD: Phạm Việt Bình

ĐVT

Tr.đồng

Năm

Năm

Năm

Năm

2013

2013

2014

2015

34.700

42.847 50.618.

63.036

SV: Nguyễn Xuân Quang


16

2

Nộp ngân sách

Tr.đồng

845

3

Lợi nhuận

Tr.đồng

135

4

Giá trị gia tăng

Tr.đồng

4498

5.098 5.700

6172

5

Thu nhập bình quân

2.169

3.244 3.350

4.016

--

1.451 1.650
124

2062

268

178

(1000đ/người/tháng)
Trên đây là những kết quả khái quát nhất mà CT đã đạt được trong những năm
gần đây. Qua các số liệu trên đây có thể nói CT ngày càng đi lên thể hiện sự tăng lên
rõ rệt cả về doanh thu, lợi nhuận điều này chứng tỏ sự hoạt động ngày càng có hiệu
quả của CT trong nền kinh tế thị trường, đời sống cán bộ công nhân viên ngày càng
được cải thiện, đóng góp cho ngân sách ngày càng tăng.
Giá trị sản xuất kinh doanh từ năm 2013 trở lại đây ngày càng tăng trưởng, mức
tăng từ 120 đến 150 %; năm 2014, 2015 doanh thu đạt trên 50 tỷ, đó là niềm mơ ước
của CBCNV CT nhiều năm qua. Thu nhập bình quân của CBCNV ngày càng tăng. Đó
là thành quả đáng khích lệ của CT, góp phần củng cố niềm tin và động viên sự đóng
góp tích cực của cán bộ công nhân viên trong CT ngày càng lao động sáng tạo cùng
nhau đưa Công ty đi lên.
Mục tiêu của CT trong những năm tới là tổ chức lại bộ máy quản lí hợp lí và
hiệu quả, mở rộng thị trường, tập trung vào các sản phẩm trọng điểm và triển khai các
ứng dụng khoa học vào trong sản xuất, nghiên cứu chế tạo sản phẩm mới đáp ứng nhu
cầu thị trường. CT đang cố gắng không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng uy
tín với khách hàng.
Hằng năm CT đều hoàn thành 100% chỉ tiêu sản xuất quốc phòng. CT còn sản
xuất các hàng kinh tế phục vụ khai thác mỏ, điện, than, xi măng, cán kéo thép ... Vì
vậy tại CT việc làm được đảm bảo thường xuyên, liên tục giúp ổn định thu nhập và đời
sống cho công nhân viên trong CT.
CT cũng đang cố gắng hoàn thiện và xây mới các quy định về quản lí tài chính,
quản lí công nợ, cũng như công tác tính toán các định mức về tiền lương cũng như vật
tư để nâng cao năng suất lao động, cải tiến công nghệ và hạ giá thành, nâng cao hiệu
quả sản xuất kinh doanh để bảo toàn và phát triển vốn.

GVHD: Phạm Việt Bình

SV: Nguyễn Xuân Quang

17

2.1.2. Chức năng nhiệm vụ và sản phẩm
Công Ty TNHH Đầu Tư Ứng Dụng Sản Xuất Bao Bì Việt là một CT cơ khí
chuyên kinh doanh các sản phẩm cơ khí. Sản phẩm của CT có tính chất nhỏ, lẻ, đơn
chiếc và tiến hành sản xuất theo đơn đặt hàng cũng như yêu cầu của khách hàng. Khi
có đơn đặt hàng thì CT tiến hành sản xuất từ khâu đầu đến khi thành SP hoàn chỉnh,
ngoài việc chế tạo sản phẩm thì CT cũng sản xuất cả các dụng cụ để chế tạo sản phẩm
trừ một số máy móc chuyên dùng phải nhập từ Liên Xô, Đức ...
Các sản phẩm của CT bao gồm: Mặt hàng côn xoắn, mặt hàng phụ tùng ô tô,
máy xúc, phụ tùng máy đóng tàu, các hàng khác. Ví dụ: Bánh răng côn xoắn ben la,
bánh răng chữ V, trục răng, phay răng, gá của rãnh, hộp số, trục con lăn, trục ác,
bulong, ống nối trục, lắp cụm vi sai....
2.1.3. Quy trình công nghệ và sản phẩm
2.1.3.1. Quy trình công nghệ sản xuất
Công Ty TNHH Đầu Tư Ứng Dụng Sản Xuất Bao Bì Việtchuyên sản xuất các
mặt hàng cơ khí từ khâu tạo phôi đến xử lí bề mặt hoàn chỉnh sản phẩm, do vậy quá
trình sản xuất sản phẩm trải qua nhiều giai đoạn liên tục và phức tạp. CT còn sản xuất
nhiều sản phẩm và mỗi loại sản phẩm lại có đặc điểm riêng và có một quy trình cụ thể
riêng, tuy nhiên nhìn chung các sản phẩm sản xuất ra đều theo một QTCN nhất định
bao gồm các giai đoạn sau:


Lập kế hoạch cho các sản phẩm theo hợp đồng sản xuất, hay các đơn đặt
hàng



Công tác chuẩn bị: Sử dụng cát, đất sét, gỗ dùng để làm khuôn, tạo phôi đúc;

chuẩn bị NVL đầu vào cần thiết.


Giai đoạn tạo phôi: Tạo phôi bằng hai phương pháp đúc hoặc rèn

Đối với phương pháp đúc:
 NVL được nung chảy rồi rót vào khuôn
 Phá khuôn để lấy phôi ra và làm sạch sẽ và cắt gọt
 Đối với phương pháp rèn: Phôi được cắt ra từ thép cây và được rèn để định
hình


Giai đoạn gia công cơ khí: Cắt, gọt kim loại tạo chi tiết bằng các phương

pháp:
 Nguội, lấy dấu, tạo hình
GVHD: Phạm Việt Bình

SV: Nguyễn Xuân Quang