Công ty cổ phần may thăng long áp dụng chiến lược đại dương xanh nhằm đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm trong thời kỳ mới

CễNG TY C PHN MAY THNG LONG P DNG CHIN LC I
DNG XANH NHM Y MNH VIC TIấU TH SN PHM TRONG
THI K MI .

Trong những năm gần đây, nền kinh tế nớc ta có nhiều biến
đổi quan trọng theo chiều hứơng tích cực để có thể phát triển một
cách duy nhất là doanh nghiệp phải thấy đợc sự thay đổi của môi trờng kinh doanh có tác động đến doanh nghiệp.
Trong nền kinh tế thị trờng, hàng hoá là sản phẩm đợc sản xuất
ra để bán nhằm thực hiện những mục tiêu đã định trong chơng
trình hoạt động của ngời sản xuất của mỗi doanh nghiệp. Do đó tiêu
thụ sản phẩm sản xuất ra là một khâu quan trọng.Của tái sản xuất xã
hội. Quá trình tiêu thụ sản phẩm chỉ kết thúc khi quá trình thanh
toán giữa ngời mua và ngời bán đã diễn ra và quyền sở hữu hàng hoá
đã thay đổi . Thông qua công tác tiêu thụ mà ngời ta có thể đánh giá
đợc hiệu quả của các quá trình trớc đó nh nghiên cứu thị trờng , quản
lý sản phẩm quản lí chất lợng, quảng cáo, xúc tiến, chiến lợc giá...
Mỗi doanh nghiệp khi bắt đầu tiến hành sản xuất kinh doanh
trên thị trờng bao giờ cũng để ra cho mình mục tiêu nhất định ,có
nhiều mục tiêu để cho doanh nghiệp phấn đấu nh lợi nhuận, vị thế,
an toàn...
Trong đó mục tiêu lợi nhuận, có thể đợc coi là hàng đầu để đạt
đợc mục tiêu mà doanh nghiệp phải luôn luôn quan tâm tới ba vấn đề
trọng tâm của sản xuât kinh doanh mà công tác tiêu thụ sản phẩm
chiếm giữ một vai trò rất quan trọng. Tiêu thụ sản phẩm là khâu cuối
cùng của sản xuất kinh doanh, là yếu tố quyết định sự tồn tại cuả
doanh nghiệp, phát triển của doanh nghiệp . Chỉ có tiêu thụ đợc sản
phẩm hàng hoá của mình thì mới thực hiện đợc giá trị và giá trị sử
dụng.Tiêu thụ là cầu nối của sản xuất và tiêu dùng.
Trong những năm vừa qua Công Ty May Thăng Long đã đạt đợc
những kết quả to lớn trong việc mở rộng và chiếm lĩnh thị trờng, tạo

đợc một ấn tợng tốt đẹp, một tâm lý tin tởng của khách hàng về phía
mình.
Hiện nay công ty may thăng long và các chi nhánh của mình tại
Hải Phòng và Nam Định đang phải thực hiện mạnh mẽ để thích nghi
với cơ chế thị trờng khắc nghiệt, nhiều đối thủ cạnh tranh. Tiêu thụ
sản phẩm của công ty đòi hỏi phải có nhiều biến chuyển mạnh mẽ
nhất và có hiệu quả trong công tác.
Phần I: thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty may Thăng
long
I. Qúa trình hình thành và phát triển của Công ty may Thăng long
1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty may Thăng long
Ngày 8/51958 công ty may mặc xuất khẩu ra đời trực thuộc Bộ
công nghiệp nhẹ, tiền thân của xí nghiệp may Thăng Long hiện nay .
Đây là bớc ngoặt có tính chất lịch sử mở đầu cho ngành may xuất
khẩu Việt Nam.
Ngay từ ngày đầu thành lập, xí ngiệp đã may một số áo sơ mi
gửi mẫu chào hàng ở nớc ngoài và đã đợc ngời tiều dùng ở Liên Xô chấp
nhận. Sau một năm hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty đã hoàn
thành kế hoạch sản lợng là 391,120 sản phẩm tỷ lệ đạt 112,8% so với
chỉ tiêu . Gía trị tổng sản lợng tăng 840.882 đồng. Đây là mốc đánh
dấu thắng lợi đầu tiên coysnghiax vô cùng to lớn với xí nghiệp .
Từ ngày thành lập tới nay tính đã gần 40 năm , xí nghiệp vẫn
luôn giữ vững truyền thống là một xí nghiệp sản xuất hàng may mặc
xuất khẩu. Trong những năm 60 các sản phẩm của xí nghiệp có mặt ở
hầu hết các nớc Đông Âu cũ cộng hoà dân chủ Đức , Hungari, Mông cổ ,
Liên Xô, Tiệp Khắc.
Khi nền kinh tế nớc ta chuyển đổi sang kinh tế thị trờng , xí
nghiệp đã nhanh chóng chuyển hớng kinh doanh vật t , nguyên liệu trớc
đây do Nhà nớc cung cấp chuyển sang sản xuất bằng nguyên liệu do

khách hàng đa đến , đồng thời xí nghiệp tổ chức triển lãm.....Từ đó
mở rộng thị trờng sang cac nớc t bản nh Mỹ , Anh.


Năm 1986 xí nghiệp đợc Bộ Công Nghiệp Nhẹ xét nâng lên hạng
1. ng đến mua đứt bán đoạn thu đợc nhiều lợi nhuận cho xí nghiệp
do nhu cầu và tốc độ phát triển của xí nghiệp ngày 4/3/1992 Bộ Công
Nghiệp Nhẹ có quyết định đổi tên xí nghiệp thành Công ty May
Thăng Long. Ngoài nhiệm vụ sản xuất chính là hàng xuất khẩu , hàng
nội địa, gia công hàng thêu mũ cho các nhu cầu của tập thể , cá cá
nhân , tổ chức kinh doanh vật t nghành may. Hàng năm công ty sản
xuất 8 đến 9 triệu sản phẩm, trong đó sản phẩm xuất khẩu chiếm
95% và sản phẩm gia công chiếm 80 đến 90%.
Năm 1995 , công ty đã sản xuất trên 9 triệu sản phẩm với các
mặt hàng chủ yếu nh áo bò otto , sơ mi cao cấp , quần bò , jean , áo
sơ mi bò mài , áo jacket , áo khoác....
II. Thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty may Thăng long
trong những năm qua.
1.Thị trờng tiêu thụ sản phẩm của Công ty may Thăng long
Do đặc thù của doanh nghiệp quá trình sản xuất kinh doanh mới
ở hình thức liên kết kinh tế cụ thể là gia công hàng may mặc và một
số chủng loại hàng hoá khác cho khách hàng trong và ngoài nớc nên thị
trờng tiêu thụ sản phẩm của Công ty chủ yếu là do khách hàng và lòng
tin của khách hàng
Hiên nay với hệ thống giây chuyền hiện đại các thiết bị máy may
mới Công ty đã sản xuất đợc nhiều khâu bằng máy móc tụe động
nhanh chóng và số lợng nhiều để có thể khi nhu cầu cần thì có thể
đáp ứng kịp thời.
Báo cáo tình hình tiêu thụ sản phẩm trong nớc của Công ty may
Thăng long đợc thể hiện qua biểu đồ sau:

Biểu 1: Tình hình tiêu thụ sản phẩm trong nớc
Đơn vị :1000 (sản phẩm)
Khu vực

1996

Tỷ
trọng( %)

1997

Tỷ
trọng( %)


Miền bắc

217

69,2

307

71,5

Hà nội

60

19,2

92

21,4

Hải phòng

30

9,6

50

11,6

Nam định

23

7,3

35

8,1

Quảng ninh

55

17,6

62

14,4

Hải hng

12

3,8

26

6,0

Hà tây

19

6,0

20

4,6

Thái bình

18

5,7

22

5,1

Miền trung

65

20,8

70

16,3

Vinh

18

5,7

20

4,7

Đà nẵng

25

8,0

27

6,3

Thanh hoá

22

7,0

23

5,3

Miền nam

30

10

52

12,2

TP.HCM

13

4,7

25

5,8

Quy nhơn

9

2,8

15

3,6

Nha trang

8

2,5

12

2,8

312

100

429

100

Tổng :

* Về vấn đề thị trờng tiêu thụ sản phẩm ở nớc ngoài :Trong
những năm qua Công ty may Thăng long đã đợc hiệu quả đáng mừng
cho ngành may mặc gia công nớc nhà nói chung và Công ty may Thăng
long nói riêng .Đó là những thành tịu to lớn trong thời buổi kinh tế thị
trờng đang trên con đờng vừa phải tìm hớng sản xuất kinh doanh làm
sao cho thị trờng nớc ngoài chấp nhận sản phẩm của mình.Có thể nói
rằng những sản phẩm Công ty xuất khấu sang thị trờng nớc ngoài cũng
đạt đợc yêu cầu về chất lợng sản phẩm cho nên các bạn hàng nớc ngoài
vẫn tiếp tục ký và làm ăn .Đặc biệt là các nớc đông âu cũ nh Liên Xô,
Ba Lan,Tiệp Khắc..Chính vì sản phẩm chát lợng cao mà giá thành lại
hợp lý nên Công ty đang dần dần phát triển sang các nớc t bản nh Nhật,
Hồng Công,Đức vàPháp..Điều đó chúng ta có thể đợc chúng minh qua
bảng tiêu thụ sản phẩm của Công ty ở thị trờng nớc ngoài sau đây:


Biểu 2:

Thị trờng tiêu thụ sản phẩm ở nớc ngoài

`
Đơn vị :(sản

phẩm )
Chỉ tiêu
Tổng sản phẩm xuất khẩu

Pháp
Đức
Hungari
Hà lan
Nhật

1996
1.862.000
240.943
257.604
498.119
103.204
354.691

1997
1.900.000
146.509
317.248
505.422
124.575
378.419

2 . Kết quả công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty may Thăng long
a . Kết quả tiêu thụ sản phẩm với khối lợng mặt hàng :
Trong thời gian qua Công ty may Thăng long đã từng bớc cố gắng
đảy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm kể từ 1992 Công ty đã bắt đầu
xuất khẩu sản phẩm trực tiếp công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty
may Thăng long không ngừng nâng cao đợc cả về mặt giá trị qua các
chỉ tiêu sản lợng hàng hoá và đặc biệt là kết quả tiêu thụ sản phẩm
với khối lợng mặt hàng

Biểu 3: Kết quả tiêu thụ sản phẩm với khối lợng mặt hàng
Đơn vị :1000(sản phẩm )
Khu vực
áo sơ

1996
áo

q

mi

jacket

jean

áo sơ

1997
áo

q

mi

jacke

jean
79

Tiêu thụ trong nớc

18

80

52

230

t
120

Tiêu thụ xuất khẩu

800

580

482

870

563

467

Tổng

980

660

534

1100

683

546

mặt

hàng

tiêu thụ
Qua biểu trên cho ta thấy kết quả tiêu thụ sản phẩm với khối lợng mặt hàng của năm 1997 so với cùng kỳ 1996 đạt mức kế hoạch tăng
tỷ trọng khoảng 20% dó chỉ là một loạt các số liệu thống kê tuy cha


đấy đủ các mặt hàng khác cho lắm nhng qua đây em trình bầy đợc một phần nào đó!
Đối với nghành may mặc các doanh nghiệp đạc biệt là một loại
hàng tiêu thụ thông dụng nh các sản phẩm của Công ty may Thăng long
nh nhu cầu áo sơ mi , quần jean , áo jacket.. ngày càng đòi hỏi
nhiều .Và phát triển mạnh ,cho nên kết quả tiêu thụ sản phẩm của
Công ty ngày càng phải cần đến và trú trọng công việc này .
Trong thời gian qua Công ty may Thăng long đã từng bớc đẩy
nhanh tiến độ công tác sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm và các kỹ
thuật công nghệ hiện đại giúp cho công việc này đạt đợc hiệu quả tốt
.Ngày càng đợc phát triển .Và qua đây ta phải biết và tìm hiểu đợc

doanh thu tiêu thụ theo mặt hàng.
b. Doanh thu tiêu thụ của Công ty và theo mặt hàng :
Trong quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty luôn cố gắng
để số lợng sản phẩm sản xuất ra luôn sát với số lợng sản phẩm mặt
hàng đang đợc a chuộng. Đồng thời Công ty cũng tổ chức lại tổ chức
sản xuất để làm tăng năng xuất lao động, tiết kiệm đợc nhiều
nguyên vật liệu tiêu hao cho sản phẩm (đối vứi hàng gia công cho nớc
ngoài ) Công ty cũng xây dựng chọn các loại sản phẩm đã có mặt
nhiều năm trên thị trờng nớc ngoài.
Và qua đó Công ty đã cho ta một kết quả doanh thu tại các cửa
hàng, các chi nhánh của Công ty qua biểu đồ sau:
Biểu 4 : Doanh thu một số mặt hàng tiêu thụ của Công ty :
Đơn vị : triệu đồng
Tên sản phẩm
áo sơ mi các loại
Quần các loại
áo khoác các loại
áo jackét các loại
Tổng doanh thu

1996
24700
5750
12525
12550
53525

1997
26500
7000

15500
15500
64500


Qua biểu đồ trên cho ta thấy doanh thu một số mặt hàng nh áo
sơ mi các loại và doanh thu áo khoác các loại đã đạt đợc mức tiêu thụ
cao,so với năm 1996 thì năm 1997 tổng doanh thu đã tăng 120%. Có
đợc nh vậy Công ty may Thăng long đã vận dụng các phơng thức tiêu
thụ sau:
-Tiêu thụ theo phơng thức bán buôn bán hàng trực tiếp : để đảm
bảo tiêu thụ sản phẩm trên thị trờng rộng lớn với số lợng lớn, kịp thời và
chính xác. Công ty đã xây dựng một mối quan hệ chặt chẽ với các bạn
hàng mà sản phẩm của Công ty đợc trực tiếp bán cho ngơì tiêu dùng
và cũng có thể do yêu cầu của phần lớn khác hàng Công ty đã có một
số chi nhánh, cửa hàng có đội ngũ bán hàng năng động nhanh nhẹn
có thể cung cấp sản phẩm đến tận tay ngời tiêu dùng.
-Tiêu thụ theo phơng thức đại lý: Công ty đã áp dụng phân phối
và bán sản phẩm cho các đôn vị và các tổ chức, cá nhân có nhu cầu
kinh doanh và xin đợc làm đại lý cho Công ty. Công ty đã tổ chức
phân phối và bán sản phẩm cho họ rồi từ đó các sản phẩm của Công
ty lại đợc họ bán đến tận tay ngời tiêu dùng, nhng điều này không phải
đại lý nào cũng nhận sản phẩm và nhiều hình thức, có những đại lý
đã tổ chức bán lẻ, có đại lý tổ chức bán buôn theo giá chênh lệch rất
iít so với mức giá Công ty đã định.
- Tiêu thụ theo phơng thức trung gian: hiện nay chủ yếu các
doanh nghiệp quốc doanh và một số các thơng nhân áp dụng phơng
thức tiêu thụ này. Họ rất có kinh nghiệm trong việc tiêu thụ sản phẩm
và am hiểu thị ngời tiêu dùng đồng thời họ kiêm luôn chức năng quảng
cáo và bán sản phẩm cho Công ty. Chính vì vậy họ là những trung

gian không thể thiếu đợc đối với mỗi Công ty. Do đó Công ty cần phải
có chính sách hợp lý đối với họ.
Tóm lại các phơng thức tiêu thụ sản phẩm của Công ty may Thăng
long đợc biểu hiện qua sơ đồ sau:
Biểu 5: sơ đồ phơng thức tiêu thụ sản phẩm của Công ty may
Thăng long


Đại lý sản phẩm
ngời tiêu dùng
sản phẩm

Công ty may
Thăng long
Trực tiếp tiêu thụ
khách hàng vai trò
trung gian

Chính nhờ những phơng thức tiêu thụ hợp lý trên mà doanh thu
tiêu thụ hàng năm của Công ty đã tăng lên một cách đáng kể .
Biểu 6: Doanh thu tiêu thụ theo các phơng thức
Đơn vị: triệu đồng
CHỉ tiêu

1996
Giá trị
Tỉ trọng

Tổng doanh thu

5352

Bán buôn

5
2579

Bán lẻ

4
9100

Đại lý

1862

1997
Giá trị
Tỉ trọng

(%)
100

6450

(%)
100

48

0
3272

50

17

4
1413

22

35

1
2764

28

5

5

Phần III: một số biện pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của công ty
may thăng long
I. phơng hớng nhằm tăng cờng và mở rộng công tác tiêu thụ sản phẩm.
1. những yêu cầu đối với công ty trong điều kiện mới
Trớc đây thời kỳ bao cấp công ty còn chú trọng tới doanh nghiệp
là trung tâm sản xuất là nhiêm vụ quan trọng chí chú trọng quãn lý nội
bộ.

+
thành

Cho rằng các biện pháp quan trọng nhất giảm chi phí giá


Ngày nay những những yêu cầu của công ty trong điều kiện mới
là nhấn mạnh yêu cầu của khách hàng .
Thị trờng là quan trọng nhất
Bán đợc hàng là quan trọng nhất
Để giảm chi phí cần lắm bắt đợc thời cơ thị trờng.Đó là cung
cấp đợc nhiều sản phẩm cho thị trờng khi họ sẵn sàng trả giá cao
nhất
2 - Phơng hớng phát triển công ty may Thăng
a - Định hớng phát triển của công ty
- Khu vực sản xuất :Tiếp tục sản xuất hàng gia công may mặc
xuất khẩu cũng nh tham gia những phụ kiện nghành may để từ đó
góp phần làm tăng qui mô sản xuất thực hiệnđầy đủ nghĩa vụ với nhà
nớc
Khu vực kinh doanh thơng mại :Giao dịch thơng mại giới thiệu văn
phòng đại diện và bán sản phẩm kết hợp cùng với các hoạt động khác
để khu vực kinh doanh của công ty ngày càng đem lại hiệu quả kinh
tế cao hơn.
- Khu vực sinh hoạt của công ty:An dỡng nghỉ mát và tham quan
các công trình nhà ở cho công nhân viên và các hoạt động văn nghệ
thể thao sẽ không ngừng đợc nâng cao và duy trì đều đặn,với mục
tiêu cụ thể sau:
Năm
Sản phẩm sản

1995
1967

2000
5000

2005
10000

xuất
Xuất khâu

1819

4500

8000

Bán nội địa
148
500
2000
II - Một số biện pháp nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm ở
công ty .
1-Tăng cờng công tác nghiên cứu thị trờng
Vấn đề thị trờng là vấn đề hết sức quan trọng,nó đóng vai trò
quyết định đến quá trình sản xuất kinh doanh của công ty.Nó quyết


định việc tiêu thụ, sự tồn tại và phát triển của công ty trên thơng trờng .

Do đó công ty may Thăng Long cần phải nghiên cứu khả năng
cũng nh nhu cầu thị trờng nhằm tăng cờng khả năng tiêu thụ cũng nh
tạo điều kiện cho chiến lợc củng cố và mở rộng thị trờng tiêu thụ của
công ty.
Đặc biệt trong thời buổi kinh tế thị trờng hiện nay,công ty lại
càng phải chú trọng hơn nữa tới công tác nghiên cứu thị trờng,xem xét
thị trờng thị trờng sản phẩm của mình có đợc tốt không,lợng khách
hàng là bao nhiêu .Đặc biệt hơn nữa là công ty phải nghiên cứu thị trờng sản phẩm cùng loại với mình và các đối thủ cạnh tranh với mình
nh thế nào ,t đó có những biện pháp đối phó kịp thời .Tuy nhiên công
tác điều tra nghiên cứu thị trờng của công ty đòi hỏi phải có sự chuẩn
bị chi tiết hết sức chính xác.Muốn sản phẩm của mình nh áo sơ mi
các loại, áo khoác các loại đợc thích ứng nhu cầu thị trờng.Cong ty cần
điều tra nghiên cứu kỹ khả năng nhu cầu nhất là về thị hiếu ngời tiêu
dùngtrên từng thị trờng .Khi tham gia thị trờng mới công ty cần phải
nghiên cứu kỹ môi trờng kinh doanh .khả năng tiêu thụ, chi phí kinh
doanh về vận chuyển đặc biệt là về mức độ cũng nh sản phẩm của
mình với đối thủ canhj tranh.
Vì vậy ngời cán bộ nghiên cứu thị trờng sau khi phân tích sử lý
các thông tin thu thập trên thị trờng.Phải đa ra các nhận xét yếu
điểm của thị trờng về nhu cầu sản phẩm củachi nhánh hay công ty từ
ddó đa ra các biện pháp thiết thực nhất để công ty đa ra những sản
phẩm thích hợp nhất với từng loại thị trờng nhất định .
2 Hoàn thiện các chính sách xúc tiến
Bên cạnh việc nghiên cứi thị trờng các cán bộ thuộc bộ phận này
phải tiến hành chính sách về xúc tiến nguồn sản phẩm bằng một số
biện pháp sau :
Tăng cờng công tác quảng cáo vì quảng cáo là công việc không
thể thiếu trong thời buổi kinh tế thị trờng vì thế công ty nên dành

một phần chi phí cho công tác này để từ đó nâng cao trình độ
quangr cáo cũng nh nghiệp vụ của ngời làm công tác này.Từ lời văn
quảng cáo ,hình ảnh đến xác định phơng tiện quảng cáo trên tạp
chí thời trang hoặc thông qua các buổi trình diễn và in ấn phát hành
các mẫu mã CATALOG.
Tổ chức các hội nghị khchs hàng bao gồm các khách hàng lớn
trong và ngoài nớc.
Hội thảo thành phần ngoài khách hàng vốn còn có thêm các nhà
khoa học các chuyên gia am hiểu về sản phẩm . Mở thêm cửa hàng bán
và trng bầy sản phẩm trong đó có các cửa hàng cao cấp phục vụ khách
hàng .
3, Mạng lới tiêu thụ
Đa dạng hình thức tiêu thụ sản phẩm việc lựa chọn hợp lý mạng
lới tieu thụ và các hình thức tiêu thụ làm cho quá trình vận động hàng
hoá đợc đẩy nhanh,tiêu thụ đợc tiết kiệm chi phí vận chuyển đợc khai
thác.Nhu cầu thị trờng đợc sử dụng hợp lý các khâu trung gian khách
nhau giúp cho doanh nghiệp có đọc hệ thống phân phối hợp lý.
Riêng các đại lý thuộc độc quyền công ty phải thựt hiện kiểu
mua đứt bán đoạn.Công ty phải có điều kiện chặt chẽ ràng buộc vào
khả năng của họ ,phải biết đợc thích thực về họ thì điều đó sẽ là
một mắt xích cho mạng lới tiêu thụ của công ty.Vì vậy cong ty phải
thấy đợc vai trò của họ trong các mạng lới tiêu thụ sản phẩm
4. Các mạng lới tiêu thụ sản phẩm
- Không ngừng nâng cao chất lợng sản phẩm để củng cố thị trờng truyền thống và mở rộng thị trờng mới .
Kiểm tra nghiêm nghặt sự tôn trọng quả quy trình công nghệ
Tăng cờng công tác kiểm tra chất lợng sản phẩm từ khâu đầu tiên
đến

khâu cuối cùng của sản phẩm
Tổ chức đảm bảo cung ứng vật t nguyên vật liệu cho sản xuất

đầy đủ đồng bộ kịp thời đảm bảo chất lợng ,áp dụng chế độ


khuyến khích vật chất và chịu trách nhiệm vật chất và chất lợng sản
xuất ra .
Sử dụng hiệu quả cơ sở vật chất hiện có .
Ngoài ra công ty cũng nên đầu t và thay thế trang thiết bị về
máy móc .Mở rộng liên doanh đối tác trong và ngoài nớc .Đa dạng hoá
mặt hàng kinh doanh nhằm đáp ứng đầy đủ mọi nhu cầu .
trong thời buổi hiện nay,thì toàn thể cán bộ công nhân viên
công ty cần phải động viên mọi lỗ lực đảm bảo chất lợng sản phẩm
,lao động sáng tạo nhằm nâng cao tay nghề thích ứng với cơ chế thị
trờng mới .
5. Tăng cờng quản lý và cách thức tiêu thụ sản phẩm
Chuẩn bị các điều kiện để tiến hành sản xuất.Tiếp nhận quản
lý nguyên vật liệu, thiết bị máy móc từ các công đoạn để sản xuất
đến khâu phân phối tiêu thụ sản phẩm .
Lập các kế hoạch sản xuất hàng ngày hay dài hạn.
Phát lệnh sản xuất và làm công tác điều động sản xuất .
Lập các quy trình sản xuất định mức .
Cấp nguyên vật liệu mang cho các xí nghiệp phân xởng khi có
lệnh gấpl.
Quản lý các xí nghiệp hay phân xởng của công ty .
Nghiên cứu chế thử các mẫu mã mới .
Làm thủ tục cho khâu quản lý tiến hành đồng bộ tháo gỡ bớt khó
khăn cho khâu sản Xuất thúc đẩy nhanh tiến độ giao hàng .
Giải quyết đợc bộ máy quản lý.Để có thể trở thành công ty may
mặc hàng đầu nói riêng và từng bớc trơ thành trung tâm may mặc
cùng các đơn vị bạn nói chung.Công ty nên phải chuyển sang bớc sản

xuất mua nguyên vật liệu, bán thành phẩm.
Trong cùng một mã hàng nên định giá ít nhất là ba loại giá (giá cao
,giá trung bình, giá thấp ). Khi có lô hàng mới tuy mẫu mã giống nhau
nhng chất vải không đồng điều , mầu sắc khác nhau nên sẽ dẫn đến
các hiện tợng là các của hàng sẽ có ý tranh nhau mầu đẹp,mẫu mã


đẹp rồi loại hàng nào đang đợc thị trờng a thích thì nâng giá bán
nên,còn những sản phẩm do màu sắc ,kiểu dáng chất vải không thích
hợp thị hiếu ngời tiêu dùng thì đợc đẻ lại báo công ty xin bán hạ giá
.Chính vì thế mà Công ty xây dựng ba loại giá tiêu thụ sản phẩm và
chỉ cùng một mẫu mã sản phẩm
+ Sẽ giúp cho Công ty quản lý tốt hơn đối với các của hàng
+ Giúp ngời tiêu dùng sẽ chọn sản phẩm phù hợp.
III. Hoàn thiện hoạt động nghiệp vụ tiêu thụ.
1. Công tác kế hoạch nghiệp vụ tiêu thụ sản phẩm
2. Trong thời buổi kinh tế thị thị trờng hiện nayđối với công tác kế
hoạch nghiệp vụ cho mỗi doanh nghiệp hay bất cứ một Công ty
nào đó là vô cùng cần thiết vì công tác này nó mang lại hiệu
quả to lớn cho Công ty .
Đối với công tác này đòi hỏi ngời cán bộ phải có năng lực trình độ
nghiệp vụ chuyên môn phải căn cứ vào chức năng và nhiệm vụ đợc
giao nếu thực hiện đợc tốt không sai sót làm ảnh hởng đến chất lợng
sản phẩm v.v. ..
a. Khen thởng đợc xét tập thể và các công nhân viên tích cực tận tuỵ
với công việc, lao động sáng tạo
+ Đợc xét thởng cá nhân lao động tốt trong từng thời kỳ ,những
trờng hợp xuất sắc đợc đề nghị khen thởng và nâng bậc lơng trớc
thời gian hoặc đợc thởng hiện vật
b, Sử phạt trách nhiệm đối với mọi ngời cung cấp nguyên phụ liệu sai

tiêu chuẩn và làm ảnh hởng đến quá trình sản xuất và tiêu thụ
Nhũng nhời có hành vi dịch tài liệu sai thông số không đúng quy
trình tiêu chuẩn , thông số kích thớc sơ đồ mẫu sai và phải chịu trách
nhiệm .
Không đợc dự bình bầu chọn lao động giỏi ,phải bồi thờng toàn
bộ thiệt hại vật chất do mình gây nên. Trong đó thủ trởng các đơn
vị cơ quan phải chịu 20%. Trong đó tổ trởng nhóm trởng phải chựi
10%. Và các cá nhân gây nên chịu 70% số thiệt hại đó.


Nếu những sai sót cứ tiếp tục kéo dài từ ba lần trở nế sẽ bị phạt
kéo dài thời gian từ một năm trở nên hoặc chuyển công tác .Chính vì
vậy công tác kế hoạch

nghiệp vụ ở Công ty thăng long cần đợc hoàn

thiện nâng cao hiệu quả cho việc tiêu thụ sản phẩm và em xin đợc đa ra một số đề xuất sau :
Công việc bầy bán sản phẩm của doanh nghiệp về giới thiệu sản
phẩm ỏ hội trợ truển lãm cha đợc tốt cha thu hút đợc khách hàng .Do
vậy Công ty cần chú trọng nâng cao chất lợng sản phẩm .Công ty còn
phải cho khách hàng biết sản phẩm hàng hoá phù hợp với khung cảnh
bên ngoài cũng nh nội thất bên trong của cửa hàng trình bầy.Hàng hoá
phải đa dạng phong phú trịnh trọng với nhiều loại kiểu dáng nhằm tạo
uy tín cho Công ty .và sự tin cậy của khách hàng .Cho nên Công ty phải
trình bầy sản phẩm với bảng yết thị quảng cáo mặt hàng đa dạng
.Khi trình bầy hàng hoá cha có giá hạn chế bầy hàng mẫu tránh tâm
lý trờ đợi cho khách hàng.Bên cạnh đó Công ty cần phải quan tâm tới
đội nhũ công nhân viên bán hàng những ngời làm công tác nghiệp vụ
để cho đội ngũ tiêu thụ sản phẩm đợc tốt hơn.
2.Vấn đề sổ sách và các chứng từ theo dõi.

Hiện nay không ít các doanh nghiệp đều sử dụng một phơng
thức thanh toán thông dụng nhất phổ biến nhất .Đó là loại chứng từ
bằng (L / C ) bởi vì phơng thức này sử dụng rất phổ biến trong điều
kiện hoạt động kinh doanh .
Đối với Công ty may thăng long trong những năm gần đây Công
ty chuyển sang hớng kinh tế về sản phẩm xuất khẩu hàng may mặc
theo các hợp đồng ký kết với các bạn hàng .Do đó khi thành phẩm Công
ty giao cho bạn hàng theo hợp đồng đã ký thì Công ty đều áp dụng
phơng thức thanh toán bằng (L/C) tuy nhiên cũng tùy thuộc vào một số
điều kiện sản xuất kinh doanh khác nhau mà Công ty đã áp dụng bằng
phơng thức chứng từ (L/C) .
ở đây nhằm góp phần hoàn thiện phơng thức thanh toán bằng
(L/C) của Công ty em xin li ý mấy khía cạnh sau .


+ Phải đôn đốc bạn hàng ở nớc ngoài hoặc những ngời đại diện
của bạn hàng để mở (L/C) đúng hạn và nội dung nh trong hợp đồng đã
quy định
+ Về phần mình Công ty (ngời xuất khẩu ) phải tiến hành kiểm
tra so sánh và nội dung điều kiện ghi trong hợp đồng đã quy định .
+ Khi có (L/C) Công ty cần tiến hành ngay công việc về hợp đồng
+ Đến thời hạn giao hàng Công ty cần phải tiến hành ngay bộ
chứng từhoàn hảo phù hợp với trong hợp đồng ký kết với nội dung đã nêu
trong (L/C) .
+ Bộ chứng từ Công ty phải nêu ra những yêu cầu sau:


Hoá đơn thơng mại

Vận đon hoặc vận tải hàng hoá



Giấy giám định kiểm nghiệm hàng hoá



Giấy chứng nhận phẩm chất hàng hoá



Giấy chứng nhận xuất sứ đơn hàng



Bảo hiểm đơn hàng



Phiếu kê khai đóng gói hàng hoá

3. Nghiệp vụ phân tích tình hình tiêu thụ.
Trong thời buổi kinh tế gắt gao nh hiện nay bất kỳ doanh nghiệp
nào cũng đều phải biết và thấy đợc công việc phân tích tình hình
tiêu thụ của Công ty .
Để biết đợc doanh thu tiêu thụ sản phẩm của năm nay so với năm t
rớc là bao nhiêu , chủng loại mẫu mã sản phẩm nào đợc tiêu thụ tốt lợng
khách hàng trong và ngoài nớc có nhu cầu là bao nhiêu %.. .vv

Chính vì thế mà mỗi doanh nghiệp cần phải quan tâm đến
vấn đề này .
- Để phát triển Công ty to lớn hơn Công ty cần đào tạo đội ngũ
cán bộ chuyên trách về phân tích tình hình hoạt động kinh doanh
tiêu thụ sản phẩm để đa Công ty hớng tới phát triển một bớc chính xác
đầu t loại sản phẩm sao cho hợp lý thị hiếu ngời tiêu dùng và các bạn
hàng ở khắp nơi trong và ngoài nớc .


Kết luận:
Về hoạt động và công tác tiêu thụ sản phẩm là một vấn đề to lớn
và hết sức quan trọng đối với mỗi Công ty và mỗi doanh nghiệp .Trong
nền kinh tế thị trờng nó đòi hỏi các doanh nghiệp phải sử lý tốt các
vấn đề đặt ra trong Công tác tiêu thụ sản phẩm là những biện pháp
hữu hiệu và nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh .
Trong chuyên đề này em cho they những hiệu quả của Chiến lợc
Đại Dơng Xanh mà Công ty đang áp dụng để nêu lên vấn đề hoạt
động tiêu thụ sản phẩm của Công ty ,và đa ra một số ý kiến có tính
chất và phơng hớng hiệu quả sản xuất kinh doanh về tiêu thụ sản
phẩm cho Công ty.

BI LM S 2
Trong khuụn kh bi vit, bn thõn cỏ nhõn chn ti: Cụng ty c phn bỏnh
ko Hi Chõu to s khỏc bit thụng qua h thng kờnh phõn phi.
H thng kờnh phõn phi l cu ni gia doanh nghip vi ngi tiờu dựng. Nú
nh huyt mch ca mt c th sng, nu thiu h thng kờnh phõn phi thỡ doanh nghip
khú cú th tng ti v phỏt trin. Vic xõy dng v hon thiờn h thng kờnh phõn phi
giỳp doanh nghip to lp v duy trỡ c li th canh tranh di hn trờn th trng. Vỡ
vy vic t chc v qun lý h thng kờnh phõn phi hiu qu l cn cp bỏch t ra
cho cỏc doanh nghip Vit Nam c bit trong xu th hi nhp khi cỏc i th cnh tranh

ang mnh lờn tng ngy v khụng ch cỏc i th trong nc m cũn l cỏc doanh
nghip mnh ca nc ngoi. CTCP Bỏnh ko Hi Chõu cng khụng phi l ngoi l.
Chuyờn : CTCP Bỏnh ko Hi Chõu to s khỏc bit thụng qua h thng
kờnh phõn phi s phõn tớch, ỏnh giỏ hin trng v cỏc c im c bn ca h thng
kờnh phõn phi ca CTCP Bỏnh ko Hi Chõu trong mt s nm gn õy, t ú phỏt hin
nhng mõu thun, nhng iu cũn bt hp lý, im mnh, im yu kộm ca h thng
kờnh phõn phi ca Cụng ty. Trờn c s lý lun v thc t, chuyờn xut mt s quan
im, nguyờn tc, gii phỏp nhm hon thin cụng tỏc t chc v qun lý kờnh phõn phi
CTCP Bỏnh ko Hi Chõu.


PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ CTCP BÁNH KẸO HẢI CHÂU
1.1. Tổng quan về CTCP Bánh kẹo Hải Châu
CTCP Bánh kẹo Hải Châu (trước đây là nhà máy Bánh kẹo Hải Châu) là một Công
ty cổ phần trực thuộc Tổng công ty Mía đường I - Bộ Nông nghiệp và phát triển nông
thôn.
Ngành nghề kinh doanh: Lĩnh vực kinh doanh của công ty được xác định là: Sản
xuất và kinh doanh các sản phẩm bánh kẹo, sản xuất kinh doanh bột gia vị các loại, kinh
doanh mì ăn liền, các sản phẩm nước uống có cồn và không có cồn, kinh doanh vật tư
nguyên liệu, bao bì của ngành công nghiệp thực phẩm, xuất nhập khẩu trực tiếp các mặt
hàng Công ty được phép kinh doanh (theo giấy phép kinh doanh cấp ngày 29/11/1994)
như: Vật tư, nguyên liệu của ngành bột mì, sữa, mì chính không qua uỷ thác xuất khẩu và
liên doanh liên kết với các thành phần kinh tế khác.
1.3.6. Thị trường tiêu thụ của Công ty
Để đưa sản phẩm tiêu thụ trên mọi miền đất nước, CTCP Bánh kẹo Hải Châu đã tổ
chức mạng lưới tiêu thụ trên cả 3 miền Bắc, Trung, Nam. Trong đó thị trường miền Bắc
vẫn là thị trường trọng điểm của Công ty với khối lượng tiêu thụ chiếm khoảng 70%
tổng khối lượng tiêu thụ cả năm của Công ty, sự tham gia của thị trường miền Trung và
miền Nam vẫn tồn tại ở mức còn hạn chế. Cụ thể, các khu vực thị trường của Công ty
như sau:

Bảng.3.Hệ thống ĐL phân phối của CTCP Bánh kẹo Hải Châu
Vùng thị
trường
Hà Nội
Hải Phòng
Hà Giang
Cao Bằng
Lai Châu

6
6
1

Vùng thị
trường
Phú Thọ
Vĩnh Phúc
Quảng

3
3

Ninh
Bắc Giang
Bắc Ninh

Số ĐL

2
2

3

Vùng thị
trường
Ninh Bình
Thanh Hoá
Nghệ An

1
1

Hà Tĩnh
Quảng Bình

Số ĐL

Số ĐL
2
4
5
3
1


Lào Cai
Tuyên

2
2

Hoà Bình
Hà Tây

3
2

Quảng Trị
Đà Nẵng

6
4

Quang
Lạng Sơn
Bắc Cạn
Thái Nguyên
Yên Bái
Sơn La

3
1
2
2
4

Hải Dương
Hưng Yên
Hà Nam
Nam Định
Thái Bình

2
2
1
4
3

Đắc Lắc
Quảng Nam
Quảng Ngãi
Nha Trang
Huế
Tổng

1
1
2
1
2
93

(Nguồn: Phòng kinh doanh)
1.4. Cơ cấu sản xuất và quản trị của CTCP Bánh kẹo Hải Châu
1.4.1. Cơ cấu sản xuất của CTCP Bánh kẹo Hải Châu
Cơ cấu sản xuất của CTCP Bánh kẹo Hải Châu gồm 6 phân xưởng sản xuất chính và 1
phân xưởng phụ.
 Phân xưởng bánh I: Sản xuất bánh Hương Thảo, lương khô, bánh quy hoa quả trên
dây chuyền của Trung Quốc.
 Phân xưởng bánh II: Sản xuất vánh kem xốp các loại, kem xốp phủ sôcôla trên dây
chuyền của CHLB Đức.

 Phân xưởng bánh III: Sản xuất bánh quy hộp, bánh Hải Châu, bánh quy Marie,
Petit,… trên dây chuyền Đài Loan.
 Phân xưởng bột canh: Chuyên sản xuất bột canh các loại trên dây chuyền Việt
Nam.
 Phân xưởng bánh mềm: Sản xuất bánh mềm cao cấp trên dây chuyền bánh mềm
của Hà Lan.
 Phân xưởng phục vụ sản xuất: Đảm nhiệm sửa chữa bảo dưỡng máy,… phục vụ
bao bì, in ngày tháng sản xuất, hạn sử dụng của các sản phẩm.
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ HỆ THỐNG KÊNH
PHÂN PHỐI CỦA CTCP BÁNH KẸO HẢI CHÂU
Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân phụ thuộc lẫn nhau,
tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng.


Các kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp, phát
triển các chiến lược marketing thành công trong môi trường cạnh tranh khóc liệt ngày nay
là một công việc khó khăn, phức tạp. Việc đạt được lợi thế so với đối thủ về tính ưu việt
của sản phẩm ngày cành khó. Các chiến lược cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ
dàng bị copy bởi những đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc bị mất khả
năng có lợi nhuận. Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến sáng tạo thường chỉ có kết quả
trong ngắn hạn và cũng dễ bị mất tác dụng trong dài hạn. Vì vậy, dễ hiểu là các nhà quản
trị marketing ở mọi loại doanh nghiệp kể cả lớn nhỏ đang dồn tâm trí của họ để tìm ra cái
mà các chiến lược marketing phải dựa vào để cạnh tranh. Có thể đã đến lúc họ phải tập
trung sự chú ý nhiều hơn vào các kênh phân phối của họ như là một cơ sở cho sự cạnh
tranh có hiệu quả trên thị trường. Hàng ngàn công ty đang thấy rằng để cạnh tranh thành
công, họ không phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà còn
phải làm cho chúng sẵn có ở đúng thời gian, địa điểm và phương thức mà mọi người tiêu
dùng mong muốn. Công ty Bánh kẹo Hải Châu cũng đã ý thức được chỉ có qua tổ chức và
quản lý kênh phân phối khoa học những khả năng này mới được thực hiện. Sau đây chúng
ta sẽ tìm hiểu các nhân tổ ảnh hưởng đến công tác tổ chức và quản lý kênh phân phối của

Công ty Bánh kẹo Hải Châu.
2.2. Thực trạng công tác tổ chức kênh phân phối của CTCP Bánh kẹo Hải Châu
Tổ chức kênh phân phối của doanh nghiệp trên thị trường là một công việc quan
trọng và phức tạp. Tổ chức hay thiết kế kênh phân phối là tất cả những hoạt động liên
quan đến việc phát triển những kênh phân phối mới ở những nơi trước đó nó chưa tồn tại
hoặc để cải tiến các kênh hiện tại. Do hệ thống kênh phân phối nằm bên ngoài doanh
nghiệp nên doanh nghiệp phải làm quyết định về tổ chức kênh trước rồi mới thực hiện
quản ký hệ thống đó.
2.2.1. Căn cứ lựa chọn kênh phân phối
Trên cơ sở xác định các nhân tố ảnh hưởng tới kênh phân phối các nhà quản lý của
công ty đưa ra các căn cứ lựa chọn để thiết lập kênh cho phù hợp một cách khoa học. Các
căn cứ để thiết lập kênh phân phối của công ty bao gồm:
- Thị trường mục tiêu của công ty là nhằm vào đối tượng khách hàng có thu nhập
thấp và trung bình là chủ yếu. Đồng thời đưa ra một số sản phẩm cao cấp nhằm vào khách
hàng có thu nhập cao. Do vậy, thị trường của công ty bao gồm tất cả địa bàn từ thành phố


đến nông thôn và khắp các tỉnh thành trong cả nước với số lượng người tiêu dùng lớn và
phân bố rộng. Vì vậy, hệ thống kênh phân phối của công ty được thiết lập rộng khắp. Tuy
nhiên, hệ thống kênh phân phối của Công ty mới phát triển mạnh ở miền Bắc trong khi đó
thị trường khá rộng lớn ở miền Nam và miền Trung lại chưa thực sự phát triển còn rất
thiếu và yếu chỉ với 26 ĐL cấp I trên cả 2 thị trường này.
- Đặc điểm sản phẩm của công ty: Các sản phẩm bánh kẹo, bột canh của công ty
được đóng gói do vậy hạn chế được hư hỏng, thời hạn sử dụng tương đối dài thường từ 6
tháng đến trên 1 năm. Do vậy, hệ thống phân phối của công ty có thể dài nhưng vẫn đảm
bảo chất lượng sản phẩm. Sản phẩm lại được tiêu dùng thường xuyên do vậy đòi và khá
đồng đều ở khắp các địa phương do vậy đòi hòi kênh phân phối tương đối rộng.
2.2.2. Các dạng kênh phân phối của công ty
Sơ đồ 3: Hệ thống kênh phân phối của CTCP Bánh kẹo Hải Châu

(1)

Cửa hàng giới thiệu
sản phẩm
CTCP
Bánh
kẹo
Hải
Châu

(2)

(3)

Bán lẻ

Đại lý bán
buôn

(4)

Đại lý bán lẻ

Người
tiêu
dùng
cuối
cùng

Môi Giới

2.2.4. Những hạn chế trong công tác tổ chức và quản lý kênh phân phối của CTCP
Bánh kẹo Hải Châu
Công tác tổ chức và quản lý của CTCP Bánh kẹo Hải Châu bên cạnh các thành tựu đã
đạt được còn bộc lộ không ít hạn chế. Nguyên nhân của những hạn chế này có cả yếu tố
khách quan lẫn chủ quan. Trong thời gian tới Công ty cần có những giải pháp để khắc phục
nhằm hoàn thiện hơn trong công tác tổ chức và quản lý kênh phân phối của Công ty. Sau
đây là các hạn chế chủ yếu của Công ty:
2.2.4.1. Hệ thống ĐL còn thiếu và yếu


Trên thị trường miền Trung và đặc biệt là miền Nam, hệ thống phân phối của Công
ty còn rất thiếu và yếu trong khi đây là những thị trường lớn và rất tiềm năng. Có không ít
tỉnh ở miền Nam còn chưa có sự xuất hiện của sản phẩm của Công ty. Nguyên nhân là
công tác nghiên cứu thị trường của Công ty chưa được thúc đẩy mạnh mẽ trên các khu
vực thị trường này.
2.2.4.2. Việc phân phối các loại sản phẩm chưa chưa hợp lý
Việc phân phối sản phẩm của Công ty cả về lượng tiêu thụ sản phẩm giữa các vùng thị
trường lẫn giữa các chủng loại sản phẩm còn bất hợp lý. Nguyên nhân là do công tác
nghiên cứu thị trường còn yếu kém dẫn đến việc lập kế hoạch sản xuất không sát với nhu
cầu của thị trường. Đôi khi những mặt hàng các ĐL yêu cầu không đủ đáp ứng trong khi
một số mặt hàng khác vẫn còn tồn kho.
2.2.4.3. Quản lý kênh hiệu quả chưa cao
Việc quản lý kênh của Công ty chưa thực sự đạt hiệu quả cao. Các chính sách quản
lý chưa thuyết phục được các ĐL. Việc quản lý ĐL còn tương đối lỏng lẻo. Nguyên nhân
của hạn chế này là do Công ty chưa thực sự có sức mạnh thị trường, Trong các ĐL sản
phẩm của các Công ty đối thủ cạnh tranh vẫn được bày bán thậm chí còn được trưng bày
ở vị trí đẹp hơn so với sản phẩm của Công ty tuỳ thuộc vào nhu cầu của người tiêu dùng
trong từng thời điểm.
Các hoạt động xúc tiến của công ty còn rất yếu, các hoạt động quảng cáo trên các

phương tiện thông tin đại chúng hầu như rất hiếm. Việc tham gia các hội chợ còn hạn chế
về số lượng mẫu mã chủng loại sản phẩm do vậy việc mở rộng thị trường tương đối khó
khăn. Nguyên nhân của hạn chế này là do tiềm lực tài chính cho các hoạt động quảng cáo
xúc tiến không mạnh bằng các đối thủ cạnh tranh. Chi phi cho các hoạt động quảng cáo
của Công ty còn rất khiêm tốn.
Việc kiểm soát hệ thống kênh phân phối với 93 ĐL cấp I của Công ty hiên nay còn
nhiều hạn chế, giữa các ĐL còn sự cạnh tranh về giá cả.
Trước những hạn chế trên đòi hỏi Công ty cần phải đưa ra các giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác tổ chức và quản lý kênh, có như vậy Công ty mới xây dựng được một hệ
thống kênh phân phối đủ mạnh để đáp ứng cho sự phát triển lâu dài của Công ty trong
tương lai khi mà tương lai ấy báo hiệu những khó khăn thử thách mà Hải Châu cũng như
các doanh nghiệp Việt Nam sẽ phải đối mặt do xu hướng hội nhập, quốc tế hoá tất yếu
đang diễn ra.


CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TỔ CHỨC VÀ
QUẢN LÝ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CTCP BÁNH KẸO HẢI CHÂU
3.1. Phương hướng hoàn thiện công tác tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối
của Công ty Bánh kẹo Hải Châu
Phát huy truyền thống và kết quả đã đạt được của Công ty Bánh kẹo Hải Châu
trong những năm qua, bước vào thực hiện nhiêm vụ sản xuất kinh doanh năm 2006 Công
ty xác định là sẽ có rất nhiều khó khăn, tiếp tục chịu ảnh hưởng do biến động của nền
kinh tế thị trường, kinh tế tự do khu vực có sự cạnh tranh khốc liệt và những khó khăn
mới nảy sinh.
Để Hải Châu đi vào hoạt động đáp ứng tiến trình hội nhập kinh tế khu vực và quốc
tế, nhằm đạt được những mục tiêu tăng trưởng và các chỉ tiêu kế hoạch SXKD những năm
tới, Công ty xây dựng một số phương hướng cơ bản sau:
- Hoàn thiện công tác tổ chức sắp xếp đổi mới doanh nghiệp, cải tiến công tác tổ
chức, hoàn thiện và nâng cao mô hình quản lý để bộ máy Công ty Bánh kẹo Hải Châu
phát huy tốt tiềm năng và công sức để thực hiện tốt nhiệm vụ phương án SXKD sau 3

năm cổ phần hoá.
- Phát triển, nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên tiếp thị chuyên nghiệp và quản lý
bán hàng. Hoàn thiện hệ thống chế độ, chính sách về tiêu thụ sản phẩm đảm bảo tính linh
hoạt, kịp thời, phù hợp với diễn biến thị trường và tăng cường hơn nữa mối quan hệ với
các ĐL để tạo hệ thống kênh phân phối vững chắc, đẩy mạnh tiêu thụ.
- Phát triển hệ thống kênh phân phối một cách khoa học vững chắc cả về chiều
rộng lẫn chiều sâu. Công ty tiếp tục duy trì lợi thế của các hoạt động tiêu thụ ở thị trường
miền Bắc truyền thống, đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ ở thị trường miền Trung và Nam hơn
nữa bằng cách mở thêm số lượng ĐL ở 2 khu vực này.
- Triệt để tiết kiệm trong qui trình SXKD, giảm tỉ lệ hao hụt nguyên nhiên vật liệu,
phấn đấu giảm chi phí sản xuất trên cơ sở nghiên cứu, ứng dụng khoa học kỹ thuật, cải
tiến công nghệ, rà soát, chỉnh lý các định mức kinh tế kỹ thuật cho phù hợp. Mở rộng khai
thác các nguồn cung ứng vật tư, tạo điều kiện lựa chọn tốt hơn về chủng loại, chất lượng
và giá cả.
- Tiếp tục nghiên cứu cải tiến thiết bị công nghệ và tiếp thu công nghệ mới nhằm
nâng cao chất lượng đa dạng hoá sản phẩm, cải tiến bao bì mẫu mã nhằm tăng sức cạnh


tranh của sản phẩm, thương hiệu Hải Châu trên thị trường trong nước cũng như từng bước
tạo uy tính trên thị trường khu vực và quốc tế.
3.2. Một số biện pháp hoàn thiện công tác tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân
phối của Công ty Bánh kẹo Hải Châu
3.2.1. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường
Nghiên cứu thị trường là khâu đầu tiên của công tác tiêu thụ sản phẩm trong doanh
nghiệp. Nó có vai trò thu thập thông tin cần thiết để làm căn cứ thiết lập chiến lược phát
triển hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Quả nghiên cứu tốt hay không sẽ ảnh hưởng
đến hiệu quả của việc dự báo nhu cầu và xây dựng kế hoạch sản xuất. Có nghiên cứu
chính xác nhu cầu thị trường doanh nghiệp mới có những quyết định đúng đắn cho thị
trường sản phẩm của mình.
Để công tác nghiên cứu nhu cầu thị trường đạt kết quả cao, Công ty cần thu thập

thông tin xung quanh các nội dung sau:
-

Đối với thị trường người mua, Công ty còn cần nắm bắt các thông tin như ngoài
Công ty ra khách hàng của Công ty còn mua hàng của ai với số lượng bao nhiêu?
Cần biết được vì sao khách hàng mua hàng của Công ty và vì sao khách hàng mua
hàng của Công ty khác.

-

Các thông tin về đối thủ cạnh tranh. Đây là yếu tố tất yếu trong nền kinh tế thị
trường. Việc nắm bắt các thông tin về các đối thủ cạnh tranh có vai trò quan trọng
trong doanh nghiệp hiện nay vì nó quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh
nghiệp. Các thông tin này cần cụ thể, kịp thời và chính xác. Trước đây Công ty mới
chỉ nắm bắt được thông tin như: số lượng các đối thủ cạnh tranh đang có mặt trên
thị trường, tình hình tài chính và khối lượng bán của họ, Công ty cần phải nắm
thêm các thông tin khác như các thông tin về chính sách giá cả, chính sách phân
phối, xúc tiến, chế độ hoa hồng trả cho các của hàng ĐL, các chương trình khuyến
mại. Từ đó Công ty xây dựng cho mình các chính sách phân phối phù hợp khoa
học, duy trì và tạo ưu thế của kênh phân phối trong cạnh tranh.

-

Công ty cần đẩy mạnh hơn nữa việc nghiên cứu khách hàng với các nhu cầu và
hành vi mua sắm của họ. Hiểu biết đầy đủ về khách hàng với các nhu cầu và hành
vi mua sắm của họ là một trong những cơ sở quan trọng có ý nghĩa quyết định đến
khả năng lựa chọn và xây dựng một hệ thống kênh phân phối khoa học phù hợp
với đối tượng khách hàng nâng cao hiệu quả tiêu thụ, đáp ứng nhanh chóng nhu

cầu của người tiêu dùng trong từng thời kỳ giai đoạn. Đối với các đối tượng mua
hàng là cá nhân, gia đình mua hàng vì mục đích tiêu dùng, nhóm đối tượng này rất
khác nhau về tuổi tác giới tính, thu nhập trình độ văn hoá, sở thích … đã tạo nên sự
phong phú về nhu cầu và mong muốn của khách hàng trong việc mua sắm và sử
dụng hàng hoá. Để tiếp cận với đối tượng tiêu dụng này, Công ty cần phải nắm bắt
được các khu vực địa bàn đang có nhu cầu tiêu dùng lớn, đặc biệt là những khu
vực mà người lao động có thu nhập cao. Các quyết định mua hàng của nhóm khách
hàng này thường mang tính cá nhân do đó Công ty cần tìm ra biện pháp Marketing
hợp lý nhất để kích thích khách hàng mua hàng. Đối với khách hàng là tổ chức các
nhóm khách hàng mua hàng với khối lượng nhiều hoặc thường xuyên thì Công ty
có thể giảm giá hoặc vận chuyển đến tận nơi mà không tính cước vận chuyển.
+ Trưởng phòng kinh doanh có nhiệm vụ nắm bắt chiến lược sản xuất kinh doanh của
Công ty, Từ đó quyết định chiến lược Marketing phù hợp. Điều phối hoạt động các bộ
phận, đưa ra quyết định cuối cùng.
+ Các nhân viên thị trường trong phòng có nhiệm vụ thu thập thông tin về thị trường,
về đối thủ cạnh tranh, nắm bắt tình hình thị trường tại các địa bàn do mình phụ trách
bằng mọi biện pháp có thể, phụ trách tiêu thụ sản phẩm, trực tiếp quản lý các ĐL trên
địa bàn do mình phụ trách, hình thành các ý tưởng sản phẩm mới phù hợp với các nhu
cầu, đáp ứng với sự thay đổi nhu cầu tiêu dùng của thị trường, báo cáo tình hình thị
trường với trưởng phòng, cùng bàn bạo thảo luận, giải quyết xử lý các báo cáo để sự
báo thời cơ và mức biến động của thị trường để đưa ra hướng giải quyết. Biện pháp
trên sẽ giúp cho hoạt động phân phối thông suốt và hiệu quả hơn trong dài hạn, thích
ứng linh hoạt với những biến động của thị trường.
Các nguồn thông tin được thu thập từ mọi nguồn trong ngoài Công ty. Cụ thể là các
thông tin:
Các thông tin thu thập từ bên ngoài Công ty: Thu thập từ các phương tiện thông
tin đại chúng cung cấp như: Đài, báo chí, sách, mạng Internet, …Các ý kiến đánh giá của
các khách hàng trong các hội nghị khách hàng và hội chợ; Các ý kiến, nhận xét của nhà
phân phối thu thập thông qua các phiếu thăm dò ý kiến khách hàng và các kết quả điều tra
trực tiếp trên thị trường.

Các thông tin có thể được phân loại cho từng khu vực kinh doanh, từng loại sản
phẩm hoặc theo loại sản phẩm theo khu vực hoặc các loại sản phẩm của Công ty trên thị
trường chung.
Biện pháp thu thập thông tin có thể qua các dạng như: phỏng vấn trực tiếp, qua
điện thoại, qua hội nghị khách hàng …
Ngoài việc đánh giá thường xuyên Công ty cần có những đợt đánh giá định kỳ
nhằm tổng hợp phân tích đánh giá một cách bao quát tình hình thị trường để đưa ra các
chiến lược mang tính dài hạn cho từng giai đoạn
Như vậy công tác nghiên cứu thị trường nếu được thực hiện tốt Công ty sẽ giúp
Công ty phân phối sản phẩm hợp lý hơn, đáp ứng đúng và đủ nhu cầu của thị trường, từ
đó giữ vững và phát triển phạm vi thị trường của Công ty.
3.2.2. Mở rộng kênh phân phối tới các thị trường Miền Trung và Miền Nam
Hiện nay, hệ thông phân phối của Công ty tại thị trường Miền Trung và Miền Nam
còn thiếu và yếu. Cả hai thị trường miền Trung và miền Nam chỉ mới có 26 ĐL cấp I của
Công ty chỉ bằng 28% số lượng ĐL của Công ty trong khi miền bắc có tới 76 ĐL cấp I
chiếm 71% số lượng ĐL của công ty. sản lượng sản phẩm tiêu thụ sản phẩm của hai thị
trường này cũng rất khiêm tốn so với thị trường miền Bắc cũng như so với nhu cầu thị
trường. Do vậy, thị trường miền Trung và miền Nam lại là thị trường rất tiềm năng, hứa
hẹn về nhu cầu tiêu dùng. Việc phát triển hệ thống kênh phân phối ở hai thị trường này là
một chiến lược vô cùng cần thiết trong chiến lược của Công ty cho sự phát triển lâu dài
trong tương lai. Đây là công việc mà công ty cần gấp rút triển khai trước khi các đối thủ
khai thác mạnh vào hai thị trường này.
Để phát triển hệ thống kênh phân phối ở thị trường này Công ty cần đẩy mạnh hơn
nữa Công tác nghiên cứu thị trường trên hai thị trường này. Các cán bộ nhân viên của hai
chi nhánh đại diện tại Đà Nẵng và TP Hồ Chí Minh có nhiệm vụ đi khảo sát tìm hiểu nhu
cầu, đặc điểm tiêu dùng, điều kiện địa lý để báo cáo về Công ty nhằm tổng hợp phân tích
đưa ra các kết luận về nhu cầu, thói quen tiêu dùng. Từ đó, công ty nghiên cứu đưa ra các
sản phẩm phù hợp với nhu cầu tiêu dùng đồng thời thiết lập, xây dựng củng cố và phát

triển hệ thống kênh phân phối hợp lý khoa học phù hợp với tình hình thị trường, đáp ứng
tốt nhất nhu cầu thị hiếu tiêu dùng của người dân.
Có thể khái quát một số đặc điểm tiêu dùng của thị trường miền Trung và miền Nam như
sau: