một số khía cạnh về thực thi chiến lược đại dương xanh và vấn đề tạo được kênh phân phối riêng biệt tại doanh nghiệp viettel

MỘT SỐ KHÍA CẠNH VỀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG
XANH VÀ VẤN ĐỀ TẠO ĐƯỢC KÊNH PHÂN PHỐI RIÊNG BIỆT TẠI
DOANH NGHIỆP VIETTEL

Trong thập niên qua, nền kinh tế thế giới đã thay đổi một cách mạnh mẽ
dưới sức ép của tòan cầu hóa, sự phát triển vũ bão của công nghệ và sự mở cửa
của các thị trường mới.
Từ chỗ sân ai nấy đá thành sân chung mà mọi người ai muốn đá cũng vào đá
được, toàn cầu hóa đã thay đổi bản chất của họat động kinh doanh, từ chỗ tập
trung sản xuất ra sản phẩm tốt nhất, rẻ nhất có thể được, doanh nghiệp đã phải dịch
chuyển sự chú tâm của mình ra thị trường. Đơn giản là vì họ muốn khách hàng tin
dùng và mua sản phẩm của họ hơn là của đối thủ cạnh tranh. Và để làm được việc
đó doanh nghiệp cần phải hiểu nhu cầu của khách hàng tốt hơn, họ cần truyền
thông tốt hơn về sản phẩm của họ, và họ cần xây dựng quan hệ gắn bó lâu dài giữa
thương hiệu với nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu. Chính vì những lý do trên,
marketing ngày càng trở nên một chức năng quan trọng trong các doanh nghiệp.
Xuất phát từ đề tài bài tập hết môn tôi xin đưa ra một số khía cạnh về thực thi
chiến lược Đại dương xanh và vấn đề tạo được kênh phân phối riêng biệt tại
Doanh nghiệp Viettel

I. Một số khái niệm về Marketing
GaMBA 01.X0410 – Quản Trị Marketing

1/6


1. Quản trị Marketing
Quản trị marketing là quá trình lập kế hoạch, và thực hiện kế hoạch đó, định giá,
khuyến mãi và phân phối hàng hóa, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự trao đổi với
các nhóm mục tiêu, thỏa mãn những mục tiêu khách hàng và tổ chức.
Để đảm đương những nhiệm vụ đó các nhà quản trị marketing phải tiến hành

nghiên cứu marketing, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra. Trong phần kế hoạch
marketing, những người làm marketing phải thông qua những quyết định về thị
trường mục tiêu, xác định vị trí trên thị trường, phát triển sản phẩm, định giá, các
kênh phân phối, thông tin liên lạc và khuyến mãi. Những nhiệm vụ marketing sẽ
được phân tích trong những chương sau.
2. Những định hướng phát triển của marketing
Có năm quan điểm định hướng phát triển marketing mà các tổ chức thường vận
dụng trong hoạt động marketing của mình
Quan điểm sản xuất:
Quan điểm sản xuất là một trong những quan điểm chỉ đạo người bán lâu đời
nhất..Quan điểm sản xuất khẳng định rằng người tiêu dùng sẽ ưa thích những sản
phẩm được bán rộng rãi và giá hạ. Những người lãnh đạo các tổ chức theo quan
điểm sản xuất phải tập trung vào việc nâng cao hiệu quả sản xuất và mở rộng
phạm vi phân phối.
Quan điểm sản phẩm
Quan điểm sản phẩm khẳng định rằng người tiêu dùng sẽ ưa thích những sản phẩm
có chất lượng cao nhất, công dụng nhiều hay có những tính năng mới. Những

GaMBA 01.X0410 – Quản Trị Marketing

2/6


người lãnh đạo các tổ chức theo quan điểm sản phẩm thường tập trung sức lực vào
việc làm ra những sản phẩm thượng hạng và thường xuyên cải tiến chúng.
Quan điểm bán hàng
Quan điểm bán hàng (hay quan điểm tiêu thụ) là một quan điểm chung khác được
nhiều công ty vận dụng vào thị trường. Quan điểm bán hàng khẳng định rằng nếu
cứ để yên, thì người tiêu dùng thường sẽ không mua các sản phẩm của công tu với
số lượng khá lớn. Vì vậy tổ chức cần phải có nhiều nỗ lực tiêu thụ và khuyến mãi .

Quan điểm định hướng marketing
Quan điểm marketing là một triết lý kinh doanh đang thách thức những quan điểm
trước đây. Những nguyên lý trung tâm của nó được hình thành vào giữa những
năm 1950.
Quan điểm marketing khẳng định rằng, chìa khoá để đạt được những nục tiêu của
tổ chức là xác định được những nhu cầu cùng mong muốn của các thị trường mục
tiêu và đảm bảo mức độ thoả mãn mong muốn bằng những phương thức hữu hiệu
và hiệu quả so với các đối thủ cạnh tranh.
Quan điểm marketing dựa trên bốn trụ cột chính là thị trường mục tiêu, nhu cầu
của khách hàng, marketing phối hợp và khả năng sinh lời. Quan điểm bán hàng
nhìn triển vọng từ trong ra ngoài. Nó xuất phát từ nhà máy, tập trung vào những
sản phẩm hiện có của công ty và đòi hỏi phải có những biện pháp tiêu thụ căng
thẳng và khuyến mãi để đảm bảo bán hàng có lời. Quan điểm marketing thì nhìn
triển vọng từ ngoài vào trong. Nó xuất phát từ thị trường được xác định rõ rang,
tập trung vào những nhu cầu của khách hàng, phối hợp tất cả những hoạt động nào

GaMBA 01.X0410 – Quản Trị Marketing

3/6


có tác động đến khách hàng và tạo ra lợi nhuận thông qua việc tạo ra sự thoả mãn
cho khách hàng.
Quan điểm marketing đạo đức-xã hội
Quan điểm này khẳng định rằng, doanh nghiệp không những phải thoả mãn nhu
cầu và đòi hỏi của khách hàng mà còn phải giữ nguyên hay củng cố mức sung túc
cho người tiêu dùng và cho toàn xã hội.
Quan điểm này đòi hỏi một sản phẩm phải thoả mãn cả 3 yếu tố:
(i)Lợi ích của Cty; (ii)Lợi ích của khách hàng, (iii)Lợi ích của xã hội
II. Chiến lược Đại dương xanh của tập đoàn viễn thông quân đội(Viettel)

1. Giới thiệu đơn vị
- Tên đơn vị: Tập đoàn viễn thông quân đội
- Tên giao dịch tiếng Anh: Viettel
- Địa chỉ: Số 1, Giang Văn Minh, Kim Mã, Ba Đình, Hà Nội..
- Điện thoại: 04. 62556789

Fax: 04. 62996789

- Email:
1.1)- Chức năng, nhiệm vụ:
- Tập đoàn Viễn thông Quân đội được thành lập theo quyết định 2097/2009/QĐTTg của Thủ tướng Chính phủ ký vào ngày 14/12/2009, là doanh nghiệp kinh tế
quốc phòng 100% vốn nhà nước với số vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng, có tư cách
pháp nhân, có con dấu, biểu tượng và điều lệ tổ chức riêng.
1.2) Ngành nghề kinh doanh:

GaMBA 01.X0410 – Quản Trị Marketing

4/6


- Cung cấp dịch vụ Viễn thông;
- Truyền dẫn;
- Bưu chính;
- Phân phối thiết bị đầu cuối;
- Đầu tư tài chính;
- Truyền thông;
- Đầu tư Bất động sản;
- Xuất nhập khẩu;
- Đầu tư nước ngoài.
1.3)- Lịch sử hình thành, phát triển:

Tổng Công ty Ðiện tử thiết bị thông tin, tiền thân của Công ty Viễn thông Quân
đội (Viettel) được thành lập 1989. Năm 1995 Công ty Ðiện tử thiết bị thông tin
được đổi tên thành Công ty Ðiện tử Viễn thông Quân đội (tên giao dịch là Viettel),
trở thành nhà khai thác viễn thông thứ hai tại Việt Nam và hiện nay là Tập đoàn
viễn thông quân đội từ năm 2009
2. Chiến lược đại dương xanh
Nhìn lại thị trường viễn thông di động Việt Nam khi Viettel chính thức trở
thành nhà cung cấp dịch vụ, 97% thị phần đều do hai doanh nghiệp thuộc VNPT
nắm giữ, S – fone chỉ có số thị phần “khiêm tốn” là 3%. Mặc dù đã thành công ở
một số lĩnh vực bưu chính viễn thông, nhưng VIETTEL chưa hề có kinh nghiệm
trong lĩnh vực thông tin di động. Vậy muốn tồn tại và có một chỗ đứng vững chắc
trên thị trường không có cách nào khác là phải tìm ra một hướng đi riêng, nghĩa là

GaMBA 01.X0410 – Quản Trị Marketing

5/6


tự tạo dựng một “đại dương xanh” cho mình. Là “người đến sau”, VIETTEL đã tự
đúc rút cho mình bài học: làm giỏi hơn người khác để thành công thì ít cơ hội
nhưng nếu làm khác người khác thì cơ hội thành công sẽ nhiều hơn. Từ quan điểm
nền tảng đó, VIETTEL đã xây dựng một chiến lược hoàn toàn khác biệt so với
những doanh nghiệp cùng ngành và sự khác biệt đó được tạo ra từ chính sách giá
cước và vùng phủ sóng.
Theo thông lệ, các doanh nghiệp viễn thông di động mới thành lập thường xây
dựng cơ sở hạ tầng ở các vùng thành phố lớn, nơi có đông dân cư với nhu cầu sử
dụng điện thoại di động lớn để nhanh chóng thu hồi vốn rồi mới mở rộng vùng
phủ sóng. VIETTEL không đi theo “truyền thống” ấy mà tự chọn cho mình một
hướng đi riêng: “Mạng lưới đi trước, kinh doanh đi sau”, hoàn thiện hệ thống kĩ
thuật ở 64/64 tỉnh thành rồi mới bắt đầu cung cấp dịch vụ. Chính sách khá “mạo

hiểm” của VIETTEL là “sự đi ngược lại truyền thống”, sự sáng tạo cần thiết để
làm nên một “cuộc cách mạng” trong lĩnh vực viễn thông di động tại Việt Nam.
Khi đã là mạng di động có vùng phủ sóng rộng nhất, VIETTEL lại hướng
đến sự thay đổi về chính sách giá cước. Vào năm 2004, giá cước di động ở nước ta
đã có xu hướng giảm xuống, tuy nhiên vẫn ở mức cao so với thu nhập bình quân
của người dân. Hơn nữa, các mạng di động vẫn duy trì cách tính cước theo block 1
phút + 1 phút, chưa thực sự quan tâm đến lợi ích thiết thực của khách hàng. Từ
nghĩ khác đến làm khác, VIETTEL liên tục đưa ra những chương trình khuyến mại
hấp dẫn, giảm dần giá cước và tính cước dịch vụ theo block 6 giây + 1 giây. Với
cách làm “khác người” này cộng thêm sự sáng tạo và đột phá cho ra đời nhiều gói
sản phẩm nhằm vào hành vi tiêu dùng của khách hàng như Economy, Tomato,
GaMBA 01.X0410 – Quản Trị Marketing

6/6


Ciao, Cha và con,… số lượng khách hàng của VIETTEL tăng lên từng ngày, chỉ
sau 4 năm hoạt động, VIETTEL đã tạo dựng cho riêng mình một “đại dương
xanh” khổng lồ với 25 triệu khách hàng.
III. Sự khác biệt thông qua kênh phân phối của Viettel
Khác với nhiều nhà cung cấp dịch vụ khác là tập trung vào kênh phân phối
đại lý, chiến lược của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) là tự phát triển hệ
thống kênh phân phối trên khắp cả nước ngay từ những ngày đầu tổ chức hoạt
động kinh doanh. Cách làm này cũng được Viettel áp dụng tại các thị trường nước
ngoài đã đầu tư là Campuchia, Lào.
Đến nay, tổng cộng Viettel đã tạo công ăn việc làm thường xuyên và thu
nhập ổn định cho trên 22.000 lao động (chủ yếu sinh sống tại địa bàn nông thôn)
tham gia vào hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông tại Việt Nam, Campuchia
và Lào. Số lượng lao động này bằng với số CBCNV Viettel đang làm việc tại thị
trường trong nước. Với mục tiêu mỗi xã có ít nhất một đại diện của Viettel, Viettel

hiện có 16.000 – 17.000 Nhân viên địa bàn trên cả nước trực tiếp tham gia cung
cấp dịch vụ viễn thông, thu cước và chăm sóc khách hàng. Ngoài khoản thu nhập
do Viettel chi trả (tiền lương cứng, tiền xăng, thưởng; được hỗ trợ công cụ làm
việc, được đào tạo…), Nhân viên địa bàn Viettel còn được hưởng các khoản chiết
khấu từ việc kinh doanh các dịch vụ viễn thông do Viettel cung cấp. Ngoài ra,
những Nhân viên địa bàn Viettel đủ tiêu chuẩn quy định còn được hỗ trợ 100% phí
đóng Bảo hiểm xã hội tự nguyện ở mức lương tối thiểu 730.000 đồng/tháng. Chính
vì thế, nhiều lao động đã coi đây là nghề nuôi sống họ và gắn bó với Viettel từ
những ngày đầu cho đến nay.
GaMBA 01.X0410 – Quản Trị Marketing

7/6


Tại thị trường Campuchia và Lào, Viettel cũng thực hiện chương trình xã
hội hoá bán hàng nhằm tạo công ăn việc làm cho người dân bản địa. Tại
Campuchia có 4.000 lao động và tại Lào là 2.000 lao động. Với nhiều người dân
Campuchia và Lào ở các vùng sâu, vùng xa thì lần đầu tiên trong cuộc đời họ được
tiếp xúc với một công việc của một tổ chức và có được thu nhập ổn định hằng
tháng, trung bình 60 – 65 USD/người, trong khi đó thu nhập của công nhân tại các
khu công nghiệp từ 60 – 90 USD/tháng.

TÓM LẠI
Điều gì đã giúp Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel Group) có bước phát
triển “thần kỳ” như vậy? Có ý kiến cho rằng, Viettel có lợi thế là doanh nghiệp
quân đội nên tận dụng được hạ tầng kỹ thuật quân sự, có sự hỗ trợ của các cơ quan
Bộ Quốc phòng, may mắn “chớp” được cơ hội khi thị trường viễn thông trong
nước còn dồi dào tiềm năng. Thực tế không phải hoàn toàn là vậy. Có thể nói,
doanh nghiệp này đã bắt đầu từ chiến lược phát triển khoa học, hợp lý. Đặc biệt,
Viettel Group có bộ máy lãnh đạo, quản lý mạnh, nhất là trong việc tạo ra những

"cú hích" . Điểm đáng chú ý là chiến lược “Đại dương xanh” của VIETTEL lại
tương đồng với lợi ích của khách hàng nói riêng lợi ích và của xã hội nói chung.
Suy cho cùng, tất cả những bước đi mang tính sáng tạo của doanh nghiệp này đều
mang lại giá trị thiết thực cho cộng đồng. Điều này có thể lý giải một cách thật đơn
GaMBA 01.X0410 – Quản Trị Marketing

8/6


giản, khi VIETTEL tích cực hạ giá dịch vụ để thu hút thị phần, đồng nghĩa với đó
là sẽ có nhiều người dân được tiếp cận với phương tiện liên lạc hiện đại này hơn
và nhờ đó, thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.
Vậy là, việc kết hợp chiến lược “Đại dương xanh” với phát triển mạng lưới
kênh phân phối và triết lý kinh doanh vì xã hội đã giúp cho VIETTEL nhanh
chóng trở thành doanh nghiệp viễn thông di động số một của Việt Nam.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:
- Bài giảng Quản trị Marketing của trường Griggs;
- MBA trong tầm tay chủ đề marketing do Huỳnh Minh Em dịch;
- Tài liệu nội bộ của Viettel;

GaMBA 01.X0410 – Quản Trị Marketing

9/6