Phân tích về sung đột trong kênh phân phối – ví dụ điển hình tại thị trường việt nam

PHÂN TÍCH VỀ SUNG ĐỘT TRONG KÊNH PHÂN PHỐI – VÍ DỤ
ĐIỂN HÌNH TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM

Xung đột trong kênh phân phối (Conflicts in the dictribution/marketing
channel) là hành động của một hay một số thành viên trong kênh chống lại các
thành viên khác vì lợi ích cục bộ mà làm tổn hại lợi ích chung toàn bộ kênh.
Các thành viên thường không có cái nhìn toàn cục, họ không quan tâm tới
mục tiêu chung của kênh mà trở nên chống đối nhau vì những lợi ích cá nhân mà
làm ảnh hướng tới toàn bộ kênh. Những hành động của họ không còn giới hạn ở
hành vi cạnh tranh hợp lý. Những bất đồng về lợi ích, vai trò của mỗi thành viên
thường dẫn tới những xung đột. Cần phần biệt trạng thái xung đột trong kênh với
trạng thái cạnh tranh trong kênh (competition in the distribution channel). Chúng
ta cần phân biệt rõ xung đột và cạnh tranh vì cạnh tranh nó không làm thiệt hại
lợi ích toàn cục của kênh và nó là cần thiết cho việc quản lý kênh có hiệu quả.

Có thể nói xung đột làm cho lãng phí thời gian và cơ hội của cả hệ thống,
các thành viên chống đối nhau dẫn tới những hành động không cần thiết thậm chí
có thể là những hành động phá họai lẫn nhau. Những xung đột trong kênh giữa
các thành viên cùng cấp (ngang) hoặc khác cấp (dọc).
Vậy nguyên nhân dẫn đến xung đột là do đâu?
- Mục tiêu không tương thích
Vì các thành viên kênh để nâng cao hiệu quả của họ hoặc tiết kiệm chi phí,
mục tiêu tổng thể cho các kênh sẵn sàng đóng góp nỗ lực của họ. Chính vì thế mà
mỗi thành viên kênh sẽ có những ý kiến riêng và yêu cầu của họ. Những ý tưởng
và nhu cầu cài đặt khác nhau dẫn đến những mục tiêu và sự khác biệt cá nhân và
sẽ không tránh khỏi xung đột nảy sinh giữa các thành viên trong kênh.
1


- Do sự khác biệt
Sự khác biệt giữa các thành viên trong kênh như: doanh số vùng lãnh thổ,

các công nghệ.. như đơn vị chức năng của quyền sở hữu của những mâu thuẫn
hiện có và sự khác biệt. Những mâu thuẫn và sự khác biệt, nếu không xử lý đúng
cách, có thể dễ dàng xung đột.
- Sự khác biệt trong nhận thức về thực tế
Sự khác biệt trong nhận thức về thực tế là các kênh giữa các thành viên
kênh trong các sự kiện, điều kiện, và ý kiến thức và thái độ khác nhau. Khi các
thành viên kênh về làm thế nào để đạt được mục tiêu kênh, hoặc làm thế nào để
giải quyết vấn đề giữa họ giữ quan điểm khác nhau và những ý tưởng, những
xung đột có khả năng xảy ra. Vì vậy mà các còn thành viên phụ thuộc vào kinh
nghiệm nhận thức của họ trước đây cũng như số lượng và chất lượng của truy cập
thông tin.
Trên thực tế thì sự tồn tại của xung đột kênh là không thể được tận diệt. Vì
không phải tất cả các kênh có hại xung đột, chuyên gia nghiên cứu cho thấy rằng
mức độ thấp của cuộc xung đột kênh sẽ giúp nâng cao hiệu quả của các kênh, chỉ
có trình độ cao của cuộc xung đột kênh sẽ làm giảm hiệu quả của các kênh. Vì
vậy, doanh nghiệp cần phân tích biện chứng của cuộc xung đột kênh và phân biệt
đối xử.
- Sự khác nhau về mong muốn;
- Không đồng ý về phạm vi quyết định;
- Tình trạng khó khăn hay sai lệch thông tin
Ai là người làm rõ những vấn đề này?
Đó chính là người quản trị kênh nhiệm vụ của họ là phải phát hiện ra các
xung đột trong kênh, đánh giá ảnh hưởng các xung đột, tìm ra nguyên nhân và
đưa ra các giải pháp dựa trên quyền lực của mình.
Giải quyết mâu thuẫn trong phân phối
2


- Những mâu thuẫn trong kênh phân phối thường gây ra những trở ngại
cho việc vận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp.

Nhưng cũng có một số mâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt
động của kênh. Chúng có thể đòi hỏi phải cải tiến kênh phân phối, làm cho nó
năng động và thích ứng linh hoạt hơn với môi trường đã thay đổi. Vấn đề không
chỉ là loại bỏ mâu thuẫn, mà là quản lý tốt hơn mâu thuẫn đó.
- Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp
nhận những mục tiêu cơ bản. Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận
được với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi. Mục tiêu đó có thể là
tồn tại, gia tăng thị phần nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách
hàng. Điều này thường xẩy ra khi kênh phân phối phải đương đầu với sự đe dọa
từ bên ngoài, như có một kênh cạnh tranh khác có hiệu quả hơn, có những qui
định pháp lý bất lợi hơn cho việc phân phối sản phẩm, hay mong muốn của người
tiêu dùng đã thay đổi.
Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi người
giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này (ví dụ
như người sản xuất) có thể làm việc ở một cấp khác (ví dụ như đại lý độc quyền)
hay ngược lại. Như vậy họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn
trong công việc hợp tác.
- Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân
phối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải, trọng tài phân
xử hay tòa án.
Biện pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm người
để gặp gỡ đại diện của phía bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm ra giải
pháp cho vấn đề mà hai bên quan tâm.
3


Trung gian hòa giải là sử dụng một bên thứ ba trung lập đứng ra hòa giải
quyền lợi của hai bên. Kết quả hòa giải phụ thuộc vào thiện chí của các bên tranh
chấp và uy tín, kinh nghiệm, kỹ năng của trung gian hòa giải, quyết định cuối
cùng của việc giải quyết tranh chấp không phải của trung gian hòa giải mà hoàn

toàn phụ thuộc các bên tranh chấp.
Đưa ra trọng tài phân xử khi hai bên đồng ý trình bày những luận điểm
của mình cho một bên thứ ba (một hay nhiều trọng tài viên) và chấp nhận quyết
định phân xử của trọng tài.
- Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa
vai trò của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu
quả. Sự hợp tác, chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân
phối chỉ thực hiện được nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh. Kênh
phân phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có quyền lực phân
chia lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết
mâu thuẫn
Mười nguyên lý quản lý và tránh xung đột trong phân phối:
1. Chọn đối tác một cách cẩn thận, so sánh với những đối tác đã làm tốt
nhất (đưa mục tiêu của hai bên ra bàn bạc một cách thẳng thắng).
2. Cần có chiến lược kênh
3. Giải thích về phân khúc thị trường và giải pháp khách hàng
4. Công nhận và có biện pháp khen thưởng đối với những đóng góp một
cách công bằng
5. Sử dụng giá để củng cố các luật lệ
6. Thông tin, trao đổi sớm và rõ ràng (cũng yêu cầu đối tác như vậy)
7. Luôn luôn tìm hiểu các khả năng lựa chọn khác của đối tác
4


8. Thoả thuận các mục tiêu và các yếu tố ưu tiên, theo dõi chặt chẻ
9. Cùng đón mừng các thành quả đạt được
10. Nhanh chóng đặt vấn đề khi thấy có biểu hiện thiếu trách nhiệm

VÍ DỤ:
Năm 1994, quay lại thị trường Việt Nam sau gần 25 năm vắng bóng, Coca

Cola thu hút các đại lý độc quyền bằng những chính sách ưu đãi hấp dẫn, tạo sự
gắn bó giữa công ty và đại lý: Các đại lý không được bán các sản phẩm của các
đối thủ cạnh tranh, bù lại Coca Cola sẽ trả cho các đại lý tiền chiết khấu độc
quyền 1.000 đồng/két. Tiền chiết khấu này được quy ra sản phẩm để thanh toán.
Các đại lý độc quyền mua hàng theo phương thức mua đứt bán đoạn, không được
trả hàng lại nhưng trước mỗi đợt giảm giá, công ty sẽ phải báo trước vài ngày để
các đại lý kịp thời “giải phóng” hàng tồn...
Theo các đại lý, ban đầu Coca Cola sẵn sàng bù lỗ cho các đại lý lúc giảm
giá khuyến mãi; sẵn sàng bỏ hàng thiếu mà không hề đề cập đến thời hạn trả...
Các đại lý gần như được “mượn đầu heo nấu cháo”. Bước tiếp theo, Coca Cola
đưa ra các điều kiện về số lượng mua hàng và công nợ trong hạn mức, khuyến
khích các đại lý trở thành đối tác kinh doanh chiến lược để được hưởng chính
sách 5+1 (mua năm tặng một)... Các đại lý bắt đầu "ngủ quên" trong sự ưu ái.
Quá trình làm ăn giữa hai bên kéo dài, nợ nần dây dưa qua nhiều năm.
Năm 1999 (trước khi chấm dứt hợp đồng đại lý) Coca Cola bắt đầu củng cố
chứng cứ để đòi nợ các đại lý. Lúc này các đại lý mới ngớ ra. Họ cho rằng nợ thì
công ty quyết liệt đòi nhưng ngược lại nhiều khoản công ty đã phớt lờ, không
thanh toán sòng phẳng cho họ.

5


Các đại lý trình bày rằng nhiều đợt họ bị lỗ nặng do công ty đột ngột hạ giá
khuyến mãi nhưng không thực hiện việc thông báo trước như đã thỏa thuận, cũng
không tính đến việc bù lỗ cho họ. Bà Nguyễn Thị Lưu, nguyên chủ một đại lý
Coca Cola trên đường Trần Hưng Đạo, quận 5, TP HCM, cho biết: “Có lần chỉ
trong một đêm tôi lỗ gần 200 triệu đồng”.
Chưa hết, các đại lý còn nại rằng qua việc “hỗ trợ trong phân phối”, lắp đặt
bảng hiệu, bảng quảng cáo... Coca Cola nắm danh sách địa chỉ khách hàng trong
hệ thống của các đại lý độc quyền rồi bán hàng thẳng cho các “đại lý con” này

với giá như đại lý độc quyền. Do trong hợp đồng giữa Coca Cola và các đại lý
độc quyền không có điều khoản nào xác định hệ thống khách hàng mà các đại lý
độc quyền xây dựng được là “tài sản” riêng của họ nên Coca Cola được quyền
làm điều đó, các đại lý khó mà bắt bẻ được. Từ sau chiêu đó, các đại lý độc
quyền gần như hết đầu ra, một số trong số họ gần như phá sản.
Các đại lý cũng trình bày rằng trong quá trình giao nhận hàng, việc ghi hóa
đơn rất sơ sài. Các bên hầu như không có một giấy tờ nào có giá trị pháp lý để
ràng buộc lẫn nhau. Để củng cố chứng cứ chuẩn bị cho việc đòi nợ, công ty yêu
cầu các đại lý xác nhận công nợ. Nội dung bản xác nhận này chỉ phản ánh số
hàng và vỏ chai các đại lý còn thiếu công ty mà không đề cặp đến việc cấn trừ
tiền chiết khấu độc quyền và tiền bù lỗ cho các đại lý.
Theo báo Pháp Luật TP HCM, nhiều đại lý cho rằng do nghĩ đơn giản để
được Coca Cola tiếp tục bỏ hàng nên họ đã ký không do dự. Bên cạnh việc ký
xác nhận công nợ, các đại lý vẫn kiên trì đấu tranh yêu cầu công ty thanh toán lại
tiền chiết khấu và tiền bù lỗ nhưng không có kết quả.
Lẽ ra lúc đó các đại lý phải khởi kiện yêu cầu công ty thanh toán các khoản
như thỏa thuận thì họ lại dễ dãi cho qua để tiếp tục làm ăn. Chính vì vậy theo thời
6


gian, họ đã mất quyền khởi kiện (hết thời hiệu khởi kiện theo thủ tục kinh tế: sáu
tháng kể từ ngày phát sinh tranh chấp). Ngược lại, công ty vẫn còn quyền căn cứ
vào giấy xác nhận công nợ kiện theo thủ dân sự. Chỉ riêng 10 đại lý đang là bị
đơn trong các vụ kiện đòi nợ của Coca Cola mà TAND TPHCM đang thụ lý giải
quyết, số tiền nợ hàng đã lên đến gần 6 tỷ đồng, chưa kể lãi suất quá hạn và gần
70.000 két vỏ chai quy thành tiền.
2 - Anh/chị hãy đưa ra 1 thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam mà theo
anh/chị đang thực thi Chiến lược Đại Dương Xanh hoặc Marketing Phá cách
(hoặc có biểu hiện đang đi theo định hướng này). Lý giải tại sao anh/chị lại cho
là như vậy.

CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA CÔNG TY OMO

I . GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY

Trong những năm gần đây sức cạnh tranh của các công ty Việt Nam và
nước ngoài diễn ra hết sức quyết liệt đặc biệt là các sản phẩm có xuất xứ từ các
công ty đa quốc gia, đang có mặt và thống lĩnh trên thị trường Việt Nam.
Unilever là một trong những tập đoàn đa quốc gia cung ứng hàng tiêu dùng
hàng đầu thế giới với các ngành hàng thực phẩm và sản phẩm chăm sóc vệ sinh cá
nhân và gia đình. Có mặt tại Việt Nam từ năm 1995, tới nay công ty đã đầu tư hơn
120 triệu đô la Mỹ và đã trở thành một trong các nhà đầu tư thành công nhất ở
Việt Nam với 2 doanh nghiệp: Công ty Liên doanh Unilever Việt Nam chuyên về
các sản phẩm chăm sóc cá nhân và gia đình (bột giặt OMO, Viso, xà bông và sữa
tắm Lux, Lifebuoy, Dove, dầu gội Sunsilk, Clear, Lifebuoy, các loại nước vệ sinh
gia đình Vim, nước rửa chén bát Sunlight, các loại sữa rửa mặt và kem dưỡng da
Pond"s, Hazeline...) và Công ty TNHH Unilever Việt Nam chuyên về các sản
phẩm thực phẩm, trà và các đồ uống từ trà, các sản phẩm chăm sóc vệ sinh răng
7


miệng (trà Lipton nhãn vàng, Lipton Icetea, nước mắm và bột nêm Knorr). Và
Omo là một trong những sản phẩm nổi tiếng của công ty Unilever
1. Môi trường vi mô:
a) Các trung gian marketing: có nhiệm vụ giúp Unilever Việt Nam truyền
thông, bán và phân phối sản phẩm đến với người tiêu dùng
Trung gian phân phối: Omo là sản phẩm thiết yếu, cần cho tất cả mọi
người, mọi gia đình. Để Omo được phân phối rộng rãi và rộng khắp thì cần có
một hệ thống cung cấp dịch vụ sản phẩm phù hợp: siêu thị, đại lý, cơ sở sỉ và lẻ…
trong đó bán lẻ là thích hợp và số lượng là đông nhất, tuy nhiên cần linh hoạt đối
với từng vị trí, vùng…có phân phối riêng. Sản phẩm Omo cần có nhiều loại sản

phẩm để đáp ứng đầy đủ nhất nhu cầu của khách hàng.
Tổ chức cung cấp dịch vụ và lưu thông sản phẩm để cung cấp, phân phối
sản phẩm Omo đến tay người tiêu dùng mà chất lượng sản phẩm tốt nhất thì cần
có tổ chức này để trung gian phân phối, dự trữ Omo.
Tổ chức cung cấp dịch vụ: có thể nói Omo hay Unilever Việt nam tập trung
mạnh vào việc này ( nghiên cứu, quảng cáo, tư vấn ) trong đó quảng cáo là mạnh
nhất vì Omo là mặt hàng tiêu dùng thiết yếu, là sản phẩm có mặt hàng thay thế
nhiều nhất, quảng cáo giúp sản phẩm Omo được tiếp cận nhiều và làm mọi người
tiêu dùng đều thuộc nằm lòng Omo khi lựa chọn bột giặt.
Tổ chức cung cấp dịch vụ và tài chính tín dụng đóng vai trò quan trọng
giúp Omo đứng vững trong thị trường ( như mở rộng thị trường, tung ra sản phẩm
Omo tính năng mới cũng như trong việc cạnh tranh đối thủ (giảm giá, hỗ trợ
khách hàng, bù lỗ..)
b) Khách hàng : là đối tượng, là nhân tố tạo nên thị trường.
Người tiêu dùng có ảnh hưởng quan trọng đến sự tồn tại sản phẩm Omo; do
đó Unilever Việt Nam luôn chú trọng “lấy lòng” họ thông qua một loạt hoạt động

8


quảng cáo như “dội bom” vào người tiêu dùng hay các cuộc phỏng vấn người tiêu
dùng…hay hoạt động cộng đồng làm cho mọi người chú ý đến Omo.
Cơ quan nhà nước và doanh nghiệp phi lợi nhuận; đối với nhóm này thương
sử dụng với mục đích như cung cấp cho nhân viên, hay các chiến dịch cộng
đồng : cứu trợ; chiến dịch “Omo – áo trắng ngời sáng tương lai-2005”của hội liên
hiệp phụ nữ giúp thương hiệu Omo được quảng bá,tín nhiệm đối với khách
hàng…
Khách hàng quốc tế: Omo không chỉ cung cấp trong nước mà còn quốc tế,
đối tượng này giúp Omo vươn ra tầm quốc tế, thương hiệu Omo nổi tiếng do đó
cần có chính sách và phát triển hơn nữa.

Nghiên cứu thái độ của người tiêu dùng đối với sản phẩm bột giặt OMO và
các nhà sản xuất khác nhau – nghiên cứu uy tín của các thương hiệu (sự hiểu biết
của người tiêu dùng về thương hiệu, về những đặc điểm chính của sản phẩm),
những liên kết góp phần tạo giá trị hoặc làm giảm giá trị của thương hiệu.
Nếu như trước kia nước ta ở thời kì bao cấp, bột giặt vẫn còn là hàng hóa
xa xỉ hiếm có, thì hiện nay khi đã hội nhập với thế giới- là thành viên của WTOthì việc mua bán bột giặt trở nên dễ dàng và thuận lợi hơn. Bột giặt OMO đã có
mặt ở khắp mọi nơi. Người tiêu dùng có thể mua bột giặt tại các siêu thị, đại lý,
cửa hàng tạp hóa đến những cửa hàng nằm trong phố một cách dễ dàng.
Unilever đã phối hợp với các chương trình quảng cáo trên các phương tiện
truyền thông (nhất là TV, vì ở Việt Nam TV vẫn là kênh thông tin chủ lực, có sức
lan tỏa lớn và nhanh), do đó dược nhiều người tiêu dùng biết đến và sử dụng ngày
càng nhiều.
Người tiêu dùng ngày càng có nhiều sự lựa chọn khi mua sản phẩm OMO.
Vì OMO có đa dạng chủng loại: OMO tẩy trắng, OMO hương ngàn hoa, OMO

9


tẩy hết 99% vết bẩn, OMO matic dùng cho máy giặt... khiến người tiêu dùng hứng
thú với sản phẩm hơn.
Ngoài ra, Unilever còn có tên trong danh sách các sản phẩm đạt danh hiệu
Rồng vàng Việt Nam. Đây cũng chính là “tem bảo đảm” đối với người tiêu dùng
khiến họ an tâm hơn khi sử dụng bột giặt OMO.
Đồng hành với các hoạt động mở rộng thương hiệu Unilever còn đấu tranh
mạnh mẽ với tệ nạn làm hàng giả, hàng nhái bằng cách thành lập Ban phòng
chống hàng giả và bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ, tham gia vào Hội chợ hàng tiêu
dùng và bảo vệ người tiêu dùng Việt Nam...Nhân viên Unilever đến tận nơi
khoanh vùng sản xuất và nhập khẩu hàng nhái, hàng buôn lậu, rồi kết hợp với cơ
quan chức năng lùng bắt,triệt phá tận hang ổ. Mặt khác, nhân viên của Unilever
còn tổ chức các buổi nói chuyện tại các chợ, các khu dân cư về hậu quả tac hại

của việc sản xuất, buôn bán, tiêu thụ, sử dụng hàng nhái, hàng giả, hàng buôn lậu.
Trong quá trình sản xuất mẫu mã kiểu dáng sản phẩm, nhãn mác, Unilever cố
gắng tạo nhiều dấu hiệu giúp người tiêu dùng nhận biết hàng thật, hàng giả. Do
vậy đã hạn chế được nạn hàng nhái, hàng giả. Không những đem lại được nhiều
lợi nhuận cho công ty mà còn được người tiêu dùng tin tưởng và chọn lựa.
Không chỉ vì lợi nhuận Unilever đã biết quan tâm khách hàng. Một mặt, sản
phẩm luôn được đổi mới và cải tiến để làm sạch quần áo đến mức tối ưu. Mặt
khác, Omo Matic đã kết hợp với các hãng sản xuất máy giặt hàng đầu như Sam
Sung, Toshiba, Sanyo, LG, Electrolux, Daewoo trong chiến dịch giới thiệu sản
phẩm và chăm sóc khách hàng lâu dài. Ví dụ sự kết hợp giữa máy giặt Electrolux
và bột giặt OMO đã để lại ấn tượng mạnh trong tâm trí người tiêu dùng. Khi nghĩ
đến Electrolux người tiêu dùng nghĩ ngay đến OMO và ngược lại.

10


Sự kết hợp giữa OMO và Comfort đã chinh phục người tiêu dùng khi
Unilever thường khuyến mãi mua OMO tặng Comfort. Nhất là khi trong cuộc
cạnh tranh với bột giặt Tide và nước xả vải Downy, OMO đã thành công. Vì khi
P&G kết hợp bột giặt Tide với nước xả vải Downy vào chung thì vô tình đã hạ
thấp Downy ( dùng bột giặt Tide có Downy thì không phải dùng Downy nữa)
Trong cuộc đua với Tide – đối thủ cạnh tranh “ nặng ký” nhất, OMO định
vị sản phẩm là “trắng sạch” trong khi Tide định vị sản phẩm là “không hại da tay”
thì OMO đã được người tiêu dùng lựa chọn. Vì theo như số đông người tiêu dùng
thì bột giặt nào cũng có chất tẩy rửa nên không tránh khỏi không hại da tay (đối
với giặt tay) nên lấy không hại da tay ra làm tiêu chí như của Tide là sự thất bại
rất rõ ràng. Bên cạnh đó, người tiêu dùng thường chọn OMO chứ không chọn
Tide mặc dù cả hai thương hiệu này đều mạnh và tên gọi thì dễ nhớ, dễ gọi. Tuy
nhiên người tiêu dùng đã chọn OMO vì khi nói tên gây được sự hứng thú của họ
hơn. Họ ngại khi nói “bán cho tôi bột giặt Tide (thai) nghe nó... kỳ kỳ.

Tuy nhiên giá của OMO vẫn cao hơn Vì Dân. Do đó, người tiêu dùng ở
nông thôn thường mua Vì Dân vì giá rẻ hơn nên OMO có ít thị phần ở nông thôn
hơn.
Thói quen và hành vi của người tiêu dùng – mức mua hàng, sự ưa thích đối
với các địa điểm bán hàng, các địa điểm bán hàng truyền thống, những phàn nàn
của người tiêu dùng
Người tiêu dùng thường thích mua sản phẩm giá rẻ nhưng chất lượng tốt.
Tuy nhiên, tùy theo tình hình thu nhập, sở thích, tuổi tác... của từng người mà có
những thói quen và hành vi mua sắm khác nhau. Nếu thu nhập thấp thì người tiêu
dùng quan tâm đặc biệt đến giá cả. Vậy nên yếu tố chất lượng bị đặt thấp hơn chứ
không hẳn là không quan tâm. Ngược lại người có thu nhập cao họ quan tâm đến
11


chất lượng hơn là giá cả. Vì họ có đủ khả năng chi trả và sẵn sàng “rút hầu bao”
để mua sản phẩm có chất lượng tốt hơn.
Thường thì những người có thu nhập thấp, sống ở nông thôn, những gia
đình ít người, thường mua ít , số lượng nhỏ (gói nhỏ) nhưng thường xuyên ( vì bột
giặt là sản phẩm thiết yếu). Họ thường chọn các địa điểm gần gũi, truyền thống,
giá rẻ, dễ tìm: chợ, tạp hóa. Những người có thu nhập cao thường tìm đến siêu thị,
các đại lý bán buôn, bán lẻ (tuy nhiên cũng không ít người mua ở chợ và tạp hóa
hoặc ở gần nơi làm việc vì địa điểm thuận lợi, nhanh chóng). Vậy nên chợ và tạp
hóa vẫn là nơi phân phối nhiều nhất, là nơi được nhiều người tiêu dùng chọn lựa.
Người mua khối lượng lớn, nhất là sản phẩm dùng riêng cho máy giặt, họ thường
mua ở siêu thị, đại lý.
c) Đối thủ cạnh tranh :
Gắn với nhu cầu tiêu dùng thường xuyên mỗi ngày, bột giặt trở thành mặt
hàng thiết yếu và nhà sản xuất đã tạo ra những trào lưu mới từ tâm lý thích làm
trắng, tẩy vết bẩn nhanh, không làm hại ra tay …của các bà nội trợ. Nắm được
tâm lý đó các nhà sản xuất bột giặt đã tạo ra những dòng sản phẩm làm hài lòng

đại đa số khách hàng. Hiện nay trên thi trường có khá nhiều loại bột giặt của các
nhà sản xuất khác nhau, bởi vậy nên có sự cạnh tranh quyết liệt để giành được thị
phần của các doanh nghiệp. Dưới đây là bảng so sánh những đặc điểmcủa nhãn
hiệu bột giặt Omo so với Tide, Vì dân:
Các đặc điểm,

Omo

yếu tố
1.Sản phẩm

Tide

Vì dân

Tốt

Tốt

Bình thường

Đa dạng

Đa dạng

Bình thường

- Chất lượng
- Kiểu dáng
12

Tương đối
- Độ an toàn cho da Tương đối
- Tên gọi

Đơn giản,dễ nhớ, được
người tiêu dùng ưa thích
Đa dạng

-Chủng loại

Tương đối
Gần

với

Đơn giản, dễ nhớ,không được người dân Việt
người tiêu dung đánh giá cao
Tương đối

2.Giá cả

Đắt

Đắt

3.Phân phối

Rộng khắp

Rộng khắp

4.Quảng cáo
Hay, nhiều, hấp dẫn
5.Khuyến mãi
Nhiều, hấp dẫn
6.Công nghệ
Hiện đại
7. Sự nổi tiếng của
Nổi tiếng, có uy tín
thương hiệu
8.Quy mô
Rộng lớn
9.Khả năng quản lý Tốt

gũi

Ít
Rẻ
Trong phạm vi

Hay, chưa nhiều
Nhiều
Hiện đại

lãnh thổ
Ít
Ít
Hiện đại

Nổi tiếng, uy tín

Bình thường

Rộng lớn
Tốt

Trong pham vi
Tốt

Có thể nói, trước mối đe doạ từ các đối thủ cạnh tranh trong cuộc đua dành
thị phần, các đại gia mỹ phẩm đã phải thay đổi đáng kể phong cách quảng cáo và
chiến lược Marketing. Và dường như, đó cũng là xu hướng chung mà nhiều doanh
nghiệp cần nhận thấy để có những thay đổi kịp thời trong các chiến lược kinh
doanh tiếp thị của mình.
Kỹ thuật quảng cáo và các hình thức đã làm tăng đáng kể thị phần của các
nhãn hiệu bột giặt. Trước năm 1995, nhãn hiệu bột giặt không là vấn đề quan
trọng, người tiêu dùng chủ yếu mua sản phẩm đang sẵn có ở các chợ, tiệm tạp
hoá. Cuối năm 1995, khi Omo chính thức ra mắt và dồn dập quảng bá thương
hiệu, nhãn hiệu Tide cũng lao vào cạnh tranh thì cuộc chiến giành thị phần mới
thực diễn ra.

13


Người tiêu dùng bị cuốn vào các lời mời gọi hấp dẫnmời dùng thử sản
phẩm miễn phí, tham dự các buổi giới thiệu công nghệ mới của siêu thị…Hai
nhãn hiệu bột giặt này đẩy lùi các loại bột giặt khác về vùng nông thôn, chiếm
kênh phân phối siêu thị, chợ, cửa hang. Tide là một đối thủ nặng kí của nhãn hiệu

bột giặt Omo. Một ví dụ dưới đây sẽ minh hoạ cho việc chiến đấu không khoan
nhượng để bảo vệ thi phần của 2 nhãn hiệu bột giặt này. Năm 2002, thị trường
chứng kiến cuộc chiến một mất một còn giữa hai nhãn hiệu bột giặt Omo và Tide.
Tide là bên khởi đọng cuộc chiến với việc giảm giá bán 20%. Ngay lập tức doanh
số của Tide tăng vọt. Không chịu ngồi yên, Omo lập tức giảm giá xuống 20%.
Tide cắt tiếp 15% giá bán, đồng thời thanh toán bù giá cho toàn bộ lượng hàng thị
trường đẫ nhập về đợt trước. Lần này Omo cũng không chịu ngồi yên, họ giảm
giá lần hai và đẩy mạnh việc khoá công suất sản xuất của đối thủ bằng các hợp
đồng gia công bột giặt độc quyền với các tháp phun sấy bột giặt trên toàn quốc.
Khi gviảm giá đến mức sàn, nhắm không gồng nổi nữa họ bèn rủ nhau tăng giá.
Lúc này người tiêu dùng đã quen thuộc với thương hiệu Omo nên dù có tăng giá
đôi chút họ vẫn sẵn sang móc hầu bao ra trả, Omo bảo vệ được thị phần. Omo và
Tide là hai nhãn hiệu được người tiêu dùng đánh giá là chất lượng tốt, mẫu mã
đẹp, mùi hương dễ chịu…và được phân phối rộng khắp nhưng Omo vẫn chiếm
được thị phần lớn. Một trong những lý do khiến Omo chiếm thị phần vượt trội so
với bột giặt Tide chính là vì người tiêu dùng thích nhãn hiệu bột giặt này. Hai
nhãn hiệu này dều có tên gọi ngắn gọn và dễ nhớ thế nhưng nhiều bà nội trợ Việt
Nam cho biết họ lựa chọn Omo vì nhãn hiệu này dễ nhớ trong khi Tide lai mang
đến cảm giác …áo trắng sạch hờ có Tide.
Thương hiệu bột giặt Omo không chỉ thành công nhờ quảng cáo dày đặc
trên truyền hình mà còn nhờ các chương trình khuyến mãi, triển lãm, tài trợ học
sinh nghèo hiếu học và đặc biệt là xây dựng quỹ khuyến học…nên có ảnh hưởng
tích cực đến thái độ người mua. Với sản phẩm “Omo…..” Lever VN tiếp tục
thành công khi khẳng định “sức mạnh giặt tẩy” của bột giặt nhãn hiệu Omo. Do
14


vậy, đối thủ Proter & Gamble VN ( P& G) đã phải chuyển hướng chọ mùi thơm
làm thế mạnh cho sản phẩm bột giặt Tide. Từ Tide cỏ mùa xuân đến Tide hương
nắng mai, P& G đã hướng người tiêu dùng đến một nhu cầu mới: bột giặt thơm.

Tuy nhiên Lever mới thực sự là kẻ nhanh chân. Lần này không phải là Omo mà là
nhãn hiệu Viso (1 dòng sản phẩm của Lever) đã ngáng đường Tide.
Hiện nay trên thị trường có nhiều loại bột giặt mà người mua thường dùng
ngoài Omo, Tide còn có Surf, Viso, Vì dân… Nhưng không thể nói Surf và Viso
là đối thủ cạnh tranh của Omo vì hai nhãn hiệu bột giặt này đều là của Univer. Do
đó Tide vẫn là đối thủ cạnh tranh trực tiếp và có sức ảnh hưởng lớn đối với Omo.
Còn nhãn hiệu bột giặt khác cũng là đối thủ nhưng không đáng lo ngại đối với
một nhãn hiệu mạnh như Omo hiện nay. Tuy nhiên, có một vài ưu điểm của nhãn
hiệu bột giặt Vì dân mà Omo phải quan tâm đó là: Bột giặt Vì dân áp dụng khá
thành công các đặc tính về kỹ thuật nên được chuyển tải thông qua những gì đơn
giản và dễ hiểu ở thị trường mục tiêu của họ. Chiếm lĩnh thị phần tại nông thôn,
bột giặt Vì dân với giá rẻ, bao bì sản phẩm viết đầy đủ tất cả các thông tin về đặc
tính của sản phẩm, xác nhận thông qua các chứng nhân của bên thứ ba – theo một
số chuyên gia thì thông tin như vậy quá dầy và không dễ tiếp thu. Tuy nhiên đối
tượng là người dân sống ở vùng nông thôn Việt Nam, họ không muốn mua sản
phẩm giá cao như Omo hoặc Tide, thì việc đưa sản phẩm mới vào, họ cần biết sản
phẩm tốt hay xấu. Việc ghi thông tin dầy đặc và chi tiết trên bao bì đã đưa đến
thành công cho Vì dân.
d) Công chúng: có thể hỗ trợ hoặc chống lại những nỗ lực của Unilever Việt
nam trong việc quảng bá thương hiệu do vậy để đạt được mục đích Unilever phải
không ngừng quan tâm cũng như có hoạt động đẩy mạnh uy tín thương hiệu;
Trong những năm gần đây, sức cạnh tranh giữa hàng hoá Việt Nam và hàng hoá
thị trường nước ngoài diễn ra hết sức quyết liệt, đặc biệt là các sản phẩm có xuất
xứ từ các công ty đa quốc gia hiện đang có mặt và thống lĩnh trên thị trường Việt
15


Nam. Unilever - Việt Nam cũng là một trong số trong những công ty đại gia lớn
trên thị trường hàng tiêu dùng, hàng năm đã cung cấp một lượng lớn các mặt hàng
thiết yếu cho sinh hoạt hàng ngày của người tiêu dùng Việt Nam như: Kem đánh

răng P/S, dầu gội Sunsilk, bột giặt Omo…Đây không chỉ là mối đe doạ cho các
nhà sản xuất trong nước mà còn là tấm gương để các doanh nghiệp học hỏi về
kinh nghiệm Marketing của một công ty đa quốc gia lớn có tầm cỡ thế giới. Có
thể nói, công ty Unilever đã có chiến lược tiếp thị chu đáo và đầy tính sáng tạo
nhằm đánh bóng tên tuổi và thu hút sức tiêu thụ của khách hàng đối với sản phẩm
của công ty. Công ty đã tận dụng những điểm mạnh tối đa vốn có của mình cũng
như phát huy được những cơ hội của thị trường để mang lại doanh thu khổng lồ
hàng năm cho công ty. Sau đây là một vài phân tích cơ bản về chiến lược
marketing của công ty.
* Điểm mạnh của công ty:
- Được sự hỗ trợ của tập đoàn Unilever toàn cầu nên có tài chính vững
mạnh
- Chính sách thu hút tài năng hiệu quả: Quan điểm của công ty là “Phát
triển thông qua con người, thông qua các ngày hội việc làm cho các sinh viên sắp
tốt nghiệp của các trường đại học danh tiếng để từ đó đào tạo nên các quản trị
viên tập sự sáng giá cho nguồn nhân lực của công ty. Ngoài ra, công ty cũng có
chế độ lương bổng, phúc lợi thoả đáng và các khoá học tập trung trong và ngoài
nước cho nhân viên nhằm nâng cao nghiệp vụ của họ…
- Tình hình nghiên cứu và phát triển công nghệ của Unilever Việt Nam luôn
được chú trọng và đầu tư thoả đáng. Đặc biệt, công tác R& D rất hiệu quả trong
việc khai tháctính truyền thống của dầu gội như dầu gội bồ kết, kem đánh răng
muối. Công nghệ hiện đại kế thừa từ Unilever toàn cầu, được chuyển giao nhanh
chóng và có hiệu quả rõ rệt.

16


- Giá tương đối chấp nhận được, trong khi chất lượng rất cao, không thua
hàng ngoại nhập.
- Môi trường văn hoá doanh nghiệp mạnh, đội ngũ nhân viên trí thức và có

tinh thần trách nghiệm vì mục tiêu chung của công ty, đặc biệt các quan hệ với
công chúng rất chú trọng tại công ty.
* Điểm yếu của công ty:
- Gần đây công ty đã cắt giảm ngân sách ít nhiều do những khó khăn mà sự
kiện 11-9 gây ra cho nền kinh tế thế giới.
- Các vị trí chủ chốt trong công ty vẫn người nước ngoài năm giữ
- Vẫn còn những công nghệ không áp dụng được tại Việt Nam do chi phí
cao, vì vậy phải nhập khẩu ngoài nên tốn kém chi phí không tận dụng được hết
nguồn lao động dồi dào và có năng lực ở Việt Nam.
- Giá cả của Unilever còn khá cao so với thu nhập của người Việt Nam,
nhất là những vùng nông thôn.
- Là một công ty có nguồn gốc Châu Âu, chiến lược quảng bá sản phẩm của
Unilever còn chưa phù hợp với văn hoá Á Đông.
2 . Môi trường vĩ mô
a) Kinh tế : tác động đến khả năng tiêu dùng của khách hàng và tạo ra
những biến thể của sản phẩm Omo đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng: tiện
dụng, chất lượng, thẩm mỹ… Omo của Unilever đã phần nào đáp ứng được nhu
cầu đó:
+Tính tẩy trắng Omo
+Đa dạng mẫu mã, trọng lượng : 100g, 800g, 3kg
Cùng tình hình hiện nay thu nhập dân chúng tăng lên, thời gian hạn hẹp do
đó cần sản phẩm tiện dụng giúp tiết kiệm chi phí, thời gian, nhưng hiệu quả cao
dẫn đến sự ra đời của Omo hương ngàn hoa giúp bà nội trợ tiết kiệm thời gian cho
việc mua sắm, phù hợp chi tiêu của họ.
17


b) Tự nhiên : là nguồn đầu vào cần thiết cho doanh nghiệp và tác động đến
hoạt động marketing của doanh nghiệp.
Ngày nay nguồn tài nguyên cung cấp cho việc sản xuất ngày càng cạn kiệt

do đó ảnh hương lớn đến sản xuất sản phẩm Omo như chi phí tăng dẫn đến giá
tăng. Để khắc phục tình trang này Omo liền thay đổi hình ảnh của mình để hấp
dẫn khách hàng như màu truyền thống của Omo là đỏ trắng và xanh dương đậm
thì xuất hiện màu xanh lá cây và cam tươi..tuy nhiên một số sản phẩm đã giảm
tiêu thụ do giá tăng.
c) Công nghệ: giúp doanh nghiệp tạo ra nhiều dòng sản phẩm và tăng tính
cạnh tranh vì vậy Unilever Việt nam luôn chú trọng áp dụng công nghệ thông tin
vào hoạt động bán hàng; sản xuất sản phẩm làm cho Omo ngày càng đa dạng, giá
thành lại không cao, thông tin sản phẩm ngày càng nhiều trên báo chí, truyền
hình, internet..do vậy Omo ngày càng gần gũi hơn với người tiêu dùng.
d) Pháp luật: hiện nay nước ta thực hiện chính sách mở cửa thị trường do
đó tạo điều kiện để tiếp cận nhiều loại sản phẩm tốt, mang lại lợi ích cao. Tuy
nhiên bên cạnh đó có một số cản trở như thuế quan làm giá tăng và Omo cũng
chịu tác động đó biểu hiện ở sự tăng giá một số sản phẩm do đó khách hàng có
nhiều cân nhắc.
e) Văn hóa: văn hóa ảnh hưởng sâu sắc tới việc lựa chọn sản phẩm như tính
tiện dụng sản phẩm, tính năng sản phẩm họ cần, mẫu mã… để đáp ứng được điều
đó Unilever đã cho ra nhiều dòng sản phẩm Omo đáp ứng tối đa những sở thích
đa dạng
Cơ hội các yếu tố môi trường bên ngoài:

18


- Chủ trương thu hút vốn đầu tư nước ngoài, đặc biệt từ các công ty xuyên
quốc gia và đa quốc gia như Unilever.
- Thị trường trong nước (bán buôn, bán lẻ, lưu chuyển hàng hoá…) đã phát
triển hơn.
- Khách hàng mục tiêu của nhiều sản phẩm mà Unilever Việt Nam kinh
doanh là giới trẻ.

- Việt Nam là một quốc gia tự do về tôn giáo nên việc phân phối, quảng cáo
sản phẩm không phải chịu ràng buộc khắt khe như nhiều nước châu Á khác.
- Việt Nam có cơ cấu dân số trẻ.
- Việt Nam nằm ở vị trí tương đối thuận lợi trong khu vực, có đường bờ
biển dài, có nhiều cảng biển lớn thuận lợi cho việc xuất khẩu hàng hoá khi công ty
Unilever Việt Nam bắt đầu chú trọng đến việc xuất khẩu trong tương lai gần.
- Unilever đến Việt Nam khi thị trường hàng tiêu dùng ở đây còn mới, có
nhiều “đất” để kinh doanh.
Thách thức từ các yếu tố môi trường bên ngoài:

- Thuế suất cao đối với các mặt hàng được coi là “xa xỉ phẩm” mà Unilever
kinh doanh như kem dưỡng da sữa tắm…

19


- Giới trẻ Việt Nam cũng bị nhiều chì trích từ phía xã hội do xu hướng ăn
chơi hưởng thụ của không ít thanh niên đã gây bất bình trong người lớn tuổi,
nghiêm khắc…Một số ý kiến đã cho rằng, chính những công ty đa quốc gia đã cổ
động, mang lại lối sống hưởn thụ phương Tây, vốn xa lạ với người châu Á mà
nhất là một nước còn ít nhiều tư tưởng phong kiến lễ giáo như Việt Nam.
- Chính sách dân số-kế hoạch hoá của chính phủ sẽ khiến trong vài thập
niên nữa lớp trẻ sẽ già đi và cơ cấu dân số già sẽ không là lợi thế cho Unilever.
Ngoài ra những gia đình mở rộng ở mức trung lưu (cư cấu gia đình phổ biến nhất
Việt Nam), việc chọn mua một sản phẩm nhất là sản phẩm cao cấp, thường được
cân nhắc rất kĩ lưỡng. Vì vậy, nhóm này tiêu thụ những mặt hàng chăm sóc cá
nhân (peronal care ) cao cấp không nhiều như nhóm SSWD (single-độc thân,
saparate-sống riêng, widowe-goá phụ, divorced-li dị) ở các nước tư bản.
- Khí hậu nhiệt đới nóng ẩm không phù hợp với một số sản phẩm có xuất
xứ từ công ty mẹ ở châu Âu.

- Trong bối cảnh thị trường hàng tiêu dùng cung đang lớn hơn cầu, nhiều
công ty mới “chen chân” vào và cạnh tranh sẽ rất gay gắt cho công ty Unilever.
Trên cơ sở điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội-nguy cơ,Unilever đã thực hiện
chiến lược Marketing-mix ở thị trường Việt Nam như sau:
Địa điểm phân phối
Năm 1995, Unilever vào Việt Nam đã tạo ra một hệ thống tiếp thị và phân
phối toàn quốc, bao quát hơn 100.000 địa điểm.Unilever đã đưa khái niệm tiêu thụ
bán lẻ trực tuyến, sử dụng nhân viên bán hàng trực tuyến, những nhân viên này có
nhiệm vụ chào các đơn hành mới, giao hàng và cấp tín dụng cho các đơn hàng
20


tiếp theo.Các điểm bán lẻ được cấp tủ bày hàng năm sử dụng tối đa không gian
trong cửa hàng và tính bắt mắt sản phảm. Ngoài ra, công ty còn giúp đỡ các hãng
phân phối các khoản cho vay mua phương tiện đi lại, đào tạo quản lývà tổ chức
bán hàng.
Sản phẩm
Công ty đã vận dụng những tiêu chuẩn quốc tế cho sản phẩm nhưng thích
nghi với người tiêu dùng Việt Nam. Họ đã mua lại từ các đối tác của mình những
nhãn hiệu có uy tín nhiều năm tại Việt Nam như bột giạet Viso, và kem đánh răng
P/S. Sau đó, cải tiến công thức chế tạo bao gói và tiếp thị để gia tăng tiêu thụ
những nhãn hiệu này. Bên cạnh đó, công ty cũng tìm hiểu sâu sắc nhu cầu người
tiêu dùng Việt Nam đẻ “Việt Nam hoá” sản phẩm của mình.
Với tầm quan trọng về uy tín thương hiệu, trong những năm qua Unilever
Việt Nam đặc biệt chú trọng đến việc chống hàng gỉa để bảo vệ quyền lợi người
tiêu dùng, bảo vệ sở hữu trí tụe và uy tín với thương hiệu hàng hoá.Các sản phẩm
của công ty hiện nay đã có thêm TEM BẢO HÀNH HÀNG THẬT, hay LÔG
CHỐNG HÀNG GIẢ BẢO ĐẢM HÀNG THẬT nhằm giúp khách hàng có thể
nhận biết rõ hàng giả - hàng thật và mang lại cảm giác an tâm khi sử dụng.
Quảng bá

Unilever có hai mảng chính trong hệ thông chiến lược quảng bá của mình là
“Above-the-line” (quảng bá trực tiếp) và “below-the-line” (quảng bá gián tiếp)
Chính sách giá cả:

21


Nhận biết 80% người tiêu dùng Việt Nam sống ở vùng nông thôn có thu
nhập thấp, Unilever Việt Nam đã đề ra mục tiêu giảm giá thành sản xuất nhằm
đem lại mức giá cả hợp lý cho người tiêu dùng. Công ty đã dựa vào các doanh
nghiệp nhỏ ở địa phương để tìm các nguyên liệu tại chỗ thay thế một số loại phải
nhập khẩu; điều này vừa giảm được chi phí mua hàng vừa đóng thuế nhập khẩu ít
hơn.
Ngoài ra công ty cũng phân bố sản xuất, đóng gói cho các vệ tinh tại các
khu vực Bắc, Trung, Nam để giảm chi phí vận chuyển và kho bãi. Unilever cũng
đã thực hiện chính sách hỗ trợ tài chính giúp các doanh nghiệp địa phương có thể
nâng cấp trang thiết bị sản xuất, chuyển giao kĩ thuật, tổ chức các chương trình
huấn luyện sản xuất.
Nguồn nhân lực:
Cùng với việc đa dạng hoá các hoạt động sản xuất kinh doanh, Unilever
Việt Nam luôn coi trọng việc phát triển nguồn nhân lực là bước đột phá về chất
cho sự phát triển bền vững lâu dài, cả khi xã hội tiến vào nền “Kinh tế tri thức”
hoặc “kinh tế sinh học”. Để hiểu thấu đáo người tiêu dùng Việt Nam và phát triển
hệ thống rễ giúp công ty có thể bám sâu vào thị trường, Unilever đã xây dựng một
đội ngũ nhân viên bản địa chuyên nghiệp và thường xuyên chú trọng đến các
chương trình huấn luyện nhân viên. Quan điểm của Unilever là “phát triển thông
qua con người”, nên công ty luôn quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và sẵn
sàng hỗ trợ họ trong các lĩnh vục công tác. Hiện nay, đội ngũ quản lý Việt Nam đã
thay thế các vị trí chủ chốt trước kia do các chuyên gia nước ngoài đảm nhiệm.
Công nghệ:

22


Việc chuyển giao công nghệ trực tiếp được tiến hành đối với chuyển giao
máy móc và hệ thống công thức cũng như đảm bảo chất lượng và những phân
tích. Những nhà quản lý của Unilever cung cấp dịch vụ hỗ trợ thiết thực để giúp
những nhà sản xuất tăng tính hiệu quả đồng thời nâng cao chất lượng và vòng đời
sản phẩm.
Thương hiệu:
Nhìn chung quãng đường định vị theo hướng mới của Omo vẫn chưa đủ dài
song những gì họ làm được đáng để coi là thành công. Thành công trong việc mở
cho mình một lối đi riêng trên thị trường Việt Nam, thành công trong việc nâng
cao giá trị thương hiệu của một sản phẩm thuộc hàng tiêu dùng thiết yếu. Sau nay
rất có thểnhững đối thủ cạnh tranh sẽ theo bước chân định vị của họ.Song Omo có
lợi thế là người tiên phong trên thị trường, mà cái gì đầu tiên thường để lại ấn
tượng lâu phai trong tâm trí khách hàng.
Với chiến lược Marketing trên, công ty đã chiếm được cảm tình của đa số
người tiêu dùng Việt Nam trong gần một thập niên qua. Trong tương lai, Unilever
sẽ ra đời nhiều sản phẩm mới lạ và độc đáo hơn với hy vọng vẫn là người bạn
đồng hành, thân thiết trong sinh hoạt của mọi nhà.
___________________________________

23


_________________________________

24