Tình huống xung đột trong các kênh phân phối của một doanh nghiệp việt nam và hướng giải quyết

TÌNH HUỐNG XUNG ĐỘT TRONG CÁC KÊNH PHÂN PHỐI CỦA
MỘT DOANH NGHIỆP VIỆT NAM VÀ HƯỚNG GIẢI QUYẾT.
Giới thiệu chung về công ty THHH Minh Tuấn:
Được thành lập năm 1997, Công ty TNHH Minh Tuấn hoạt động chủ yếu
trong lĩnh vực phân phối các ngành hàng tiêu dùng. Từ năm 1998, Công ty trở
thành Nhà phân phối chiến lược cho Công ty Unilever Việt Nam. Từ năm 1999
đến năm 2007, Công ty liên tục là Nhà phân phối xuất sắc trong năm cho các
dòng sản phẩm của Unilever Việt Nam và được chọn làm thí điểm cho nhiều
mô hình quản lý phân phối mới tại Việt Nam.
Công ty TNHH Minh Tuấn là một trong 17 đối tác quan trọng nhất của
Công ty Unilever Việt Nam trong hệ thống kênh phân phối truyền thống GT
(General Trade – GT) tại miền Bắc, giữ vai trò là Nhà phân phối chiến lược của
Công ty trên địa bàn Hà Nội (hiện tại, Công ty đảm nhiệm phân phối độc quyền
tại khu vực các quận Hoàng Mai, Đống Đa, Hoàn Kiếm và Thanh Xuân). Với
vai trò đó, Công ty chịu trách nhiệm phân phối toàn bộ các sản phẩm của
Unilever Việt Nam tại khu vực do mình đảm nhiệm.
Công ty TNHH Minh Tuấn cũng là cầu nối quan trọng giữa Unilever Việt
Nam và hệ thống bán buôn, bán lẻ trọng yếu trên những địa bàn quan trọng của
khu vực Hà Nội.
Các dòng sản phẩm chủ yếu
Với tư cách là Nhà phân phối khu vực cho Công ty Unilever Việt Nam
(Chi nhánh Hà Nội), Công ty TNHH Minh Tuấn hiện đang kinh doanh đầy đủ
các mặt hàng trong danh mục sản phẩm hiện có của Unilever Việt Nam. Trong
đó bao gồm cụ thể các dòng sản phẩm như sau:
Sản phẩm chất tẩy rửa: bột giặt Omo, Viso, nước rửa chén Sunlight, nước
tẩy rửa bồn cầu Vim…
Sản phẩm chăm sóc cá nhân: xà phòng sữa tắm Lux, Lifebuoy…
1/9


Sản phẩm chăm sóc răng miệng: kem đánh răng P/S, Close-up…

Sản phẩm chăm sóc tóc: dầu gội đầu, dầu xả, dưỡng Sunsilk, Clear,
Dove…
Sản phẩm chăm sóc da: Pond’s, Hazeline,…
Sản phẩm thực phẩm: trà Lipton, hạt nêm từ thịt Knorr…..
D
Danh
anh mục
mục các
các sản
sản phẩm
phẩm của
của Unilever
Unilever Việt
Việt Nam
Nam
do
Công
ty
Minh
Tuấn
đảm
nhiệm
phân
phối
do Công ty Minh Tuấn đảm nhiệm phân phối
CÔNG
CÔNGTY
TYTNHH
TNHH MINH
MINHTUẤN

TUẤN

CHĂM
CHĂM SÓC
SÓC
GIA
GIAĐÌNH
ĐÌNH

BỘT
BỘT
GIẶT
GIẶT

NƯỠC
NƯỠC
XẢ
XẢVẢI
VẢI

CHĂM
CHĂM SÓC
SÓC
CÁ
CÁ NHÂN
NHÂN

VỆ
VỆ
SINH

SINH

CHĂM
CHĂM
SÓC
SÓC
TÓC
TÓC

NGĂN
NGĂN
MÙI
MÙI

CHĂM
CHĂM
SÓC
SÓC
DA
DA

THỰC
THỰC PHẨM
PHẨM

CHĂM
CHĂM
SÓC
SÓC
THÂN

THÂN
THỂ
THỂ

CHĂM
CHĂM
SÓC
SÓC
RĂNG
RĂNG
MIỆNG
MIỆNG

TRÀ
TRÀ

2/9


Thực trạng về xung đột trong hệ thống kênh phân phối của công ty TNHH
Minh Tuấn
Qua phân tích hành vi các thành viên kênh, có thể thấy rằng hiện nay
trong hệ thống kênh do Công ty tổ chức và quản lý đang tồn hai kiểu xung đột
chủ yếu: xung đột ngang và xung đột dọc. Sau đây bài viết sẽ phân tích một tình
huống xung đột ngang đã xẩy ra trong thực tế.
Tình huống xung đột.
Phân tích tại khu vực quận Hai Bà Trưng cho thấy, từ năm cuối năm 2006
đến đầu năm 2007, riêng tại tuyến Giải Phóng đã xuất hiện sự xung đột bất
thường giữa 2 cửa hàng chuyên doanh là cửa hàng Phương Hoa và cửa hàng
Song Đình.

Kết quả kinh doanh của cửa hàng Song Đình trong Quý 3 và Quý 4 năm 2006

Chỉ tiêu
Quý

Bột giặt
Quý
% tăng giảm

3/2006 4/2006 của Quý 4 so
Sản lượng

4,15

3,62

với Quý 3
- 13%

(tấn)
Doanh số

29,07

24,46

-18%

Quý
3/2006

Nước xả vải
Quý
% tăng giảm
4/2006

của Quý 4 so

1,12

0,91

với Quý 3
- 19%

18,76

13,88

-26%

(triệu
đồng)
[Nguồn: Phòng Bán hàng Công ty Minh Tuấn]
Kết quả kinh doanh của cửa hàng Phương Hoa trong Quý 1 và Quý 2 năm 2007

Chỉ tiêu
Quý
Sản lượng (tấn)
Doanh số

1/2007
5,61
38,9

Dầu gội đầu
Quý
% tăng giảm của Quý 2 so
2/2007
5,05
33,5

với Quý 1
- 10%
- 14%

(triệu đồng)
1/9


[Nguồn: Phòng Bán hàng Công ty Minh Tuấn]
Kết quả kinh doanh của cửa hàng theo thống kê cho thấy, doanh số theo
sản lượng đã giảm trung bình 15%/năm/cửa hàng và doanh số theo giá trị đã
giảm trung bình 21%/năm/cửa hàng.
Cửa hàng Phương Hoa hợp tác cùng Công ty từ năm 2002, đạt mức tăng
trưởng sản lượng và doanh số vào khoảng 26%/năm, từ 24 tấn và 83 triệu năm
2002 lên 57 tấn và 176 triệu đồng năm 2007, một kết quả tương đối ấn tượng so
với các cửa hàng bán lẻ khác.
Cửa hàng Song Đình hợp tác cùng Công ty từ năm 2005, đạt mức tăng
trưởng trung bình 17%/năm, từ 19 tấn và 92 triệu đồng năm 2005 lên 36 tấn và

196 triệu đồng năm 2007.
Đặc điểm chung của hai cửa hàng này là đều có vị trí sát cạnh khu vực
sinh hoạt của đông dân cư, đặc biệt là cán bộ công chức nhà nước và học sinh –
sinh viên; nhu cầu đối với các sản phẩm thiết yếu ngày càng gia tăng và mức
chi cho các sản phẩm này cũng đạt ở mức cao.
Mặc dù vậy, do vị trí sát cạnh nhau (trên thực tế, khoảng cách địa lý giữa
hai cửa hàng là 650m), khu vực thị trường có hạn, trong khi chủ sở hữu cửa cả
hai cửa hàng đều muốn gia tăng doanh thu của mình trong thời gian ngẳn.
Xuất phát từ điều này, vào thời điểm tháng 10/2006, Phương Hoa đã có
hành động giảm giá 2.500đ đối với bột giặt Omo1,5 kg và 1.000 đồng đối với
nước xả vải Downy 400 ml. Việc giảm giá nhanh chóng thu hút khách hàng
quen của Song Đình, đặc biệt là sinh viên, chuyển sang mua hàng của Phương
Hoa. Trong 3 tháng cuối năm 2006, doanh số của Song Đình sụt giảm 18% đối
với bột giặt và 26% đối với nước xả vải.
Phản ứng lại, đến đầu năm 2007, Song Đình tung ra chương trình khuyến
mại 1.500 đồng cho khách hàng mua dầu gội đầu Sunsilk 200ml và 2.000 đồng
cho khách hàng mua Clear Men. Sự việc này ngay lập tức khiến Phương Hoa
sụt giảm 14% doanh số trong những tháng tiếp theo. Việc giảm giá một cách bất
2/9


thường này đã gây ra sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các cửa hàng chuyên
doanh, những người vốn đã có những lợi thế đặc biệt do việc chuyên môn hóa
ngành hàng và am hiểu về nhu cầu của khách hàng.
Đề xuất hướng giải quyết
+ Cải tạo hệ thống phân phối
Do việc sắp xếp hệ thống kênh tương đối dày đặc cùng với sự phát triển
nhanh của các đối tác nên việc phục vụ của Công ty đối với các đối tác đã
không được thường xuyên, dẫn tới việc xảy ra tình trạng xung đột, làm giảm
hiệu quả hoạt động của kênh. Do vậy, để giải quyết vấn đề trên, hướng giải

quyết là quy hoạch chi tiết về các cửa hàng theo những chỉ tiêu mới bao gồm:
chỉ tiêu định lượng và chỉ tiêu định tính.
Việc sử dụng các chỉ tiêu định lượng sẽ giúp Công ty xác định được
chiều rộng vùng thị trường đang được bao phủ, khả năng phát triển của kênh và
của từng thành viên, dự đoán mức tăng trường về lợi nhuận và doanh số.
+ Đổi mới cơ chế phát hiện xung đột.
Điểm yếu của cơ chế phát hiện xung đột của Công ty là thông tin cập
nhật và phân tích chậm, chất lượng thông tin cũng chưa chuẩn xác. Hiện tại
Công ty đang kiểm soát các thành viên trong kênh theo mô hình ICS
(Information Controled System – Hệ thống kiểm soát thông tin). Theo mô hình
này, các thành viên trong kênh được quản lý trực tiếp thông qua nhân viên bán
hàng và các phần mềm hỗ trợ.
Hệ thống kiểm soát thông tin

Thông tin về kết
quả kinh doanh

NV Bán hàng

Phòng kế toán

Thông tin từ
các thành
viên kênh
Thông tin định
tính về các thành
viên kênh

NV Bán hàng

Phòng NCTT
3/9


Ban
Giám đốc

Kết quả phân
tích thông tin

Xử lý DL

Phần mềm máy
tính chuyên dụng

Nguồn: Phòng Kế hoạch Công ty Minh Tuấn

+ Tăng cường kiểm soát bằng hợp đồng.
Nhằm tạo ra rào cản về mặt pháp lý, Công ty cần có những quy định chặt
chẽ hơn trong Hợp đồng với các Cửa hàng trong hệ thống kênh của mình.
Thứ nhất, cần quy định rõ ràng về quyền lợi và trách nhiệm của các thành
viên kênh; đặc biệt nhấn mạnh tới việc kiểm soát giá cả và các hoạt động xúc
tiến bất thường, tất cả các thành viên đều không được phép thực hiện bất kỳ
một chương trình xúc tiến nào đối với các sản phẩm hiện đang phân phối mà
không tham khảo ý kiến của Công ty và các thành viên trong cùng khu vực.
Thứ hai, cần quy định rõ ràng về phạm vi phục vụ khách hàng, vùng ảnh
hưởng, vùng bán hàng, của từng thành viên kênh nhằm giúp cho các nhân viên
bán hàng dễ dàng kiểm soát hơn.
Thứ ba, cần nhấn mạnh tới vai trò của Công ty như người có trách nhiệm
cao nhất đối với việc quản lý và kiểm soát hệ thống kênh.

+ Quan tâm tới quyền lợi của các thành viên kênh
Việc quan tâm tới quyền lợi của các thành viên kênh có vai trò tích cực
giúp Công ty điều hòa các mối quan hệ căng thẳng do nguyên nhân xung đột,
trong đó phần nhiều do những mâu thuẫn và bất đồng về quyền lợi. Từ đây,
Công ty cũng sẽ góp phần tạo cho các thành viên kênh sự tin tưởng đối với

4/9


chính sách của Công ty, và thúc đẩy những nỗ lực cố gắng để cùng hướng tới
những mục tiêu chung của cả hệ thống kênh.
+ Tăng cường sự hợp tác giữa các thành viên kênh.
Để làm được điều này, Công ty cần tổ chức thường xuyên những buổi
Hội nghị khách hàng nhằm tạo điều kiện cho các thành viên trong hệ thống
kênh phát biểu ý kiến và có những đóng góp chân thành đối với sự phát triển
của hệ thống kênh. Hội nghị cũng là cơ hội để các thành viên kênh tiếp xúc với
nhau nhiều hơn, trao đổi kinh nghiệm kinh doanh, cam kết về các hợp đồng hợp
tác và hỗ trợ lẫn nhau. Việc hợp tác cũng có thể được thúc đẩy bằng các khóa
huấn luyện thường xuyên cho các thành viên kênh về ý thức trách nhiệm trong
công việc, phân cấp quyền hạn và trách nhiệm, hành vi ứng xử trong những
trường hợp xảy ra xung đột. Công ty cũng cần thiết đứng ra làm bên bảo lãnh
tích cực cho các hoạt động trao đổi nhân sự giữa các bên để mọi người hiểu rõ
về công việc của nhau hơn. Qua đó, ý thức rõ hơn về trách nhiệm của bản thân
trong việc hướng tới những mục tiêu chung của cả hệ thống kênh.
Việc giải quyết các vấn đề liên quan đến xung đột trong kênh có ý nghĩa
hết sức quan trọng đối với việc thúc đấy hiệu quả kênh nói riêng và kết quả
kinh doanh của Công ty nói chung. Mối quan hệ giữa các thành viên kênh được
củng cố không những sẽ tạo ra cho kênh một sự phát triển vững chắc mà còn
giúp cho việc nâng cao uy tín và hình ảnh của sản phẩm trong lòng người tiêu
dùng. Đây là một trong những nhân tố quan trọng tạo nền tảng cho sự phát

triển của cả hệ thống kênh và của Công ty.

Với tình trạng cung vượt cầu trong nhiều ngành kinh doanh, việc cạnh
tranh để chiếm lĩnh một phần của thị trường đang thu hẹp dù là rất cần thiết
nhưng chưa đủ để duy trì kết quả kinh doanh cao. Các công ty cần tiến xa hơn
chứ không chỉ cạnh tranh với đối thủ. Để nắm bắt những cơ hội mang lại lợi
nhuận và tăng trưởng, họ cần tạo ra những đại dương xanh.

5/9


Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá,
đầy giá trị tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao. Trong
mô hình đại dương này, sự cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi luật chơi chưa được
thiết lập.
Đại dương đỏ là thị trường thông thường, truyền thống, đã bị lấp đầy bởi
các đối thủ cạnh tranh và đã được khai thác rất sâu. Trong đại dương đỏ, các
ranh giới đã được thiết lập và chấp nhận, quy luật cạnh tranh đều được xác định
rõ ràng. Các công ty phải tìm cách vượt trội hơn để chiếm được thị phần lớn
hơn trong thị trường. Khi đã có nhiều người nhảy vào thị trường, thị trường này
sẽ bị phân khúc ra nhỏ hơn. Do đó, khả năng thu lợi nhuận và tăng trưởng sẽ có
đi xuống.
Vào thời điểm cuối năm 2003, trên thị trường dầu gội ở Việt Nam vẫn nổi
lên hai “đại gia” lớn, đó là Unilever và Procter & Gamble (P&G). Hai thương
hiệu này thống lĩnh thị trường với những sản phẩm như: Sunsilk, Clear, Dove,
Lifebuoy( của Unilever) và Pantene, Head & Shoulders (của P&G). Đồng thời,
cũng xuất hiện một vài nhãn hiệu dầu gội đầu khác như Double Rich,
Enchanteur, Palmolive…
Dựa vào nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng, các nhà làm thương hiệu
chọn cách cạnh tranh bằng việc chia phân khúc. Phân khúc dầu gội trị gàu có

Clear, Head & Shoulders và nặng về bệnh lý hơn một chút là Nizoral. Thiên về
mùi hương dành cho nữ, hầu như chỉ có Enchanteur của Công ty Trách nhiệm
hữu hạn Unza làm mưa làm gió. Sản phẩm nhắm đến gia đình, có thu nhập
thấp, chủ yếu ở các tỉnh, là Lifebuoy, Sunsilk. Gần đây, phân khúc này đang bị
thu hẹp dần vì thu nhập của người dân ngày càng khá hơn.
Như chúng ta đã biết, tất cả các dầu gội đầu kể trên đều hướng vào một
đối tượng, đó là phụ nữ. Tuy nhiên, một điều khá bất ngờ, người tiêu dùng lại
không hề phân biệt đó là sản phẩm dầu gội đầu dành cho nữ, do đó, cả nam
giới, cũng thường sử dụng các loại dầu gội đầu này. Họ còn không để tâm rằng
mình nên gội dầu gội đầu nào dành cho riêng mình. Thực tế, đa số đàn ông ít đi
6/9


mua dầu gội nói riêng và những sản phẩm chăm sóc đầu tóc nói chung. Người
phụ nữ đóng vai trò quyết định trong chuyện này. Vợ mua cho chồng, bạn gái
mua cho người yêu, chị mua cho em trai và em gái mua cho anh… Lúc bấy giờ,
trên thị trường dầu gội nam, chỉ có Romano của Unza là độc chiếm. Tuy nhiên,
Romano chỉ được chú trọng là một loại sữa tắm, và được đi kèm với
Enchanteur như một loại sản phẩm phụ. ICP phát hiện ra phân khúc thị trường
còn bỏ ngỏ này. Họ cho rằng, phân khúc thị trường này còn rất “màu mỡ” để
khai thác. Vì thế, câu chuyện X-Men ra đời.
Sự ra đời của X-Men
X-Men là một sản phẩm của một công ty Việt Nam: Công ty cổ phần
hàng gia dụng quốc tế (International Consumer Products Corporation- ICP).
Với bộ sản phẩm có hình dạng “khá Tây”, cùng với một cái tên cũng khá
là “Tây” và đặc biệt lúc bấy giờ : X-Men. Sở dĩ bảo X-Men là một cái tên khá
đặc biệt, vì cùng thời điểm đó, bộ phim nổi đình nổi đám X-Men II cũng được
ra mắt công chúng tại Hollywood. Mặc khác, theo ông Phan Quốc Công – Tổng
giám đốc của ICP, X-Men và sau này là Dr.Men của ICP đều có chữ "Men" để
chỉ sản phẩm cho nam giới. X được suy từ "Next Generation" (thế hệ kế tiếp)

và X-Men là thế hệ nam giới mới, lịch lãm và sành điệu. Anh muốn mang sản
phẩm này đến với nam giới toàn cầu chứ không chỉ riêng ở Việt Nam. Cái tên
thương hiệu nghe rất Tây chính là để thể hiện chiến lược toàn cầu đó.
Có chiến lược kinh doanh phù hợp, chỉ trong vòng 3-4 năm, chú tí hon XMen đã trở thành người khổng lồ, là đối trọng trực tiếp với các đại gia Unilever
và P&G. Theo ACNielson, tính đến tháng 11/2007; X-Men hiện đứng 5 trong
tổng ngành hàng dầu gội, chiếm 7.5% thị phần. Nói cách khác, X-Men chiếm
60% trong phân khúc dầu gội thông thường dành cho nam. Hiện nay, ngoài XMen, các thương hiệu phụ ( sub-brand) như X-Men For Boss nhắm đến khách
hàng có thu nhập cao, dầu gội thể thao X-Men Hatrick và những thương hiệu
mới như dầu gội trị gầu chuyên biệt cho nam Dr.Men và sản phẩm chăm sóc
cho lứa tuổi mực tím Teen-X cũng được bán rất chạy.
7/9


Nam giới hiện đang chiếm khoảng 50% dân số nước ta nhưng thị phần
dầu gội thông thường dành cho nam hiện chỉ chiếm hơn 12%. Cơ hội phát triển
của X-Men còn rất lớn.
X-men, một sản phẩm mới trong phân khúc thị trường mới.
Khi X-Men nhảy vào phân khúc thị trường này, với vai trò là dầu gội đầu
cho đàn ông, nó được coi là đang tung hoành trong “đại dương xanh”. Vì vậy.
X-Men được coi như là một sản phẩm mới nguyên tắc. Vì lần đầu tiên xuất hiện
trên thị trường, cho tới khi xâm nhập thị trường, ngoài X-men thì chưa có sản
phẩm dầu gội đầu nào tương tự.
Các hoạt động Marketing nổi bật.
Từ lúc xâm nhập thị trường, X-Men luôn tạo được sự ấn tượng trong các
hoạt động Marketing. Và vì thế, được người tiêu dùng định vị là một sản phẩm
có nguồn gốc nước ngoài.
Khi mới bắt đầu, X-Men đã được quảng cáo rầm rộ trên các phương tiện
thông tin đại chúng. Cùng sự xuất hiện của gương mặt tài tử Brad Pitt trong 1
đoạn video quảng cáo, những tấm vé đi du lịch nước Mỹ để gặp Brad Pitt đã
làm cho nhiều người tiêu dùng Việt nức lòng.

Không chỉ vì sự xuất hiện quá ư đột ngột của một nhãn hiệu dầu gội – mà
người tiêu dùng coi là một sản phẩm ngoại, mà còn vì cách quảng cáo nổi bật
của nó. Brad Pitt được coi là một thần tượng của các thiếu nữ, khi ICP dùng anh
ta trong đoạn quảng cáo của mình, ICP đã ngụ ý rằng, khi dùng X-Men cũng có
thể được như anh ấy. Như một hệ quả tất yếu, X-Men từng bước nâng cao thị
phần, và giành lấy vị trí dẫn đầu thị trường của Romano một cách êm thắm.
Cùng với các chiến dịch giảm giá mạnh và các chương trình khuyến mại
khác đã làm nhiều người nói tới X-Men hơn nữa. Nhãn hiệu X-men càng được
nhiều người biết tới như một sản phẩm nước ngoài có giá bình dân. Hiểu được
tâm lý tiêu dùng của người Việt là sính đồ ngoại, ICP đã tạo một kiểu dáng chai

8/9


X-Men phong cách rất “Tây”, cùng với những đoạn quảng cáo trên TVC đã
khiến cho doanh thu của ICP tăng đột biến.
Nhưng điều kinh ngạc hơn cả, tổng số chi phí cho các chiến dịch
Marketing này chỉ có 400 triệu đồng. Một con số quả thực không đáng kể so
với số lợi nhuận mà ICP đã thu về được.
Chiến dịch thứ hai chính là thông điệp : “nếu thương chồng, hãy để anh
ấy dùng dầu gội riêng”. Quả thực thông điệp này đánh đúng tim đen người phụ
nữ, nhất là người phụ nữ Việt Nam.
ICP đã rất khôn khéo khi chọn mục tiêu khách hàng chính là những người
phụ nữ, những người luôn lo chuyện gia đình, đặc biệt là về dầu gội đầu cho
nam giới trong gia đình. Khi đánh trúng tâm lý người phụ nữ, ICP muốn ám
rằng, “những loại dầu gội đầu cả nhà chị dùng đều là của phụ nữ, chị hãy cho
chồng của chị dùng loại dầu gội đầu riêng đi!”.
Với cách làm như vậy, ICP đã đánh trúng tâm lý thương chồng của người
phụ nữ Việt Nam. Và thể hiện tình yêu thương đó bằng cách mua dầu gội đầu
riêng của mình.Thông điệp thứ hai, là thông điệp : “ Nếu là nam nhi, hãy dùng

dầu gội đầu riêng”. ICP đã rất khôn khéo khi thực hiện chiến dịch này. Vậy nó
thể hiện như thế nào khi ICP ra hàng loạt thông điệp có vẻ như không liên quan
tới nhau, nhưng lại có liên quan khá mật thiết?
Khi ra thông điệp thứ nhất, ICP muốn đánh chủ yếu vào tâm lý người phụ
nữ, nhưng bên cạnh đó cũng tác động không nhỏ tới nam giới trong gia đình.
Bởi vì lúc này, người phụ nữ là người chủ động trong việc mua sắm các loại
dầu gội đầu cho gia đình, nam giới hoặc không can thiệp, hoặc không để ý tới
chuyện này. Tuy nhiên, sau một thời gian thực hiện thông điệp thứ nhất, tâm lý
người đàn ông sẽ có tác động khi chính mình được dùng loại dầu gội đầu của
riêng mình.
Khi ra thông điệp thứ hai, cùng với slogan: Đàn ông đích thực. ICP muốn
đánh vào lòng tự trọng của nam giới, nhất là những nam giới Việt Nam. Tác
9/9


động này dẫn tới hệ quả một cách khá dần dần. Làm cho người đàn ông ngày
càng ý thức được rằng mình cần phải dùng loại dầu gội đầu riêng. Tác động này
hình thành một cách tự nhiên trong ý thức của nam giới, và nam giới ngày càng
chủ động hơn trong việc mua sắm sản phẩm dầu gội dành cho riêng mình.
Bên cạnh đó, những chương trình xúc tiến bán khá rầm rộ trên thị trường.
Các hàng hóa trong siêu thị dường như cũng nhiều hơn với nhiều chủng loại sản
phẩm “ăn theo” X-Men như sữa tắm, Gel vuốt tóc, nước hoa,…đã làm người
tiêu dùng ngày càng quen thuộc nhãn hiệu X-Men hơn nữa.
Bí quyết của X-men chính là khai thác tối đa tư tưởng trong Tiếp thị
phá cách của Philip Kotler viết năm 2003, liên tục tìm ra những khoảng
trống trong thị trường để không phải đối đầu trực diện với những đối thủ
lớn.

10 / 9