Liên hệ thực tiễn công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại các doanh nghiệp việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI


ĐỀ TÀI

Liên hệ thực tiễn công tác tạo động lực làm việc cho
người lao động tại các doanh nghiệp Việt Nam

Giảng viên hướng dẫn

: Vũ Thu Hà

Nhóm thực hiện

: 01


Đề tài: Liên hệ thực tiễn công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại các
doanh nghiệp Việt Nam.
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG.
I. Động lực lao động và sự càn thiết phải tạo động lực cho người lao động
1.1.1. Các khái niệm cơ bản
 Động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức độ
cao để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
 Nhu cầu có thể được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu
thốn không thỏa mãn về một cái gì đó.
 Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức.

 Tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà
Quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động.
1.1.2. Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động
1.1.2.1. Vai trò của tạo động lực lao động
Vai trò của hoạt động tạo động lực được xét trên cả 3 khía cạnh: người lao
động, doanh nghiệp và cả xã hội đều vô cùng quan trọng.
1.1.2.2. Sự cần thiết phải xây dựng hình thành động lực trong công ty
Trong doanh nghiệp, động lực để các nhân viên làm việc tốt, cống hiến hết
mình cho công ty, gắn bó với công ty là một yếu tố quyết định rất lớn đến sự tồn tại và
phát triển của công ty. Không một công ty nào có thể tồn tại lâu dài và phát triển mà
không có sự đóng góp công sức, trí tuệ của những con người tâm huyết. Chính vì vậy,
dù ít hay nhiều, trong công ty cũng phải có các hoạt động tạo động lực làm việc cho
người lao động.
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động
 Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động:
- Nhu cầu và lợi ích của người lao động.


- Mục tiêu cá nhân.
- Thái độ, tính cách cá nhân.
- Khả năng - Năng lực của cá nhân.
- Thâm niên, kinh nghiệm công tác.
 Các nhân tố thuộc môi trường doanh nghiệp: Là những nhân tố bên ngoài có
ảnh hưởng đến người lao động. Nó bao gồm các nhân tố sau:
- Văn hóa doanh nghiệp.
- Nhà quản lý và hệ thống Chính sách quản lý nhân sự.
- Điều kiện làm việc.
 Các yếu tố thuộc về nội dung, bản chất công việc:
- Tính hấp dẫn của công việc.
- Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm.

- Sự phức tạp của công việc.
- Khả năng thăng tiến trong công việc.
- Quan hệ trong công việc.
II. Các phương thức tạo động lực trong lao động
2.1. Sử dụng các công cụ tài chính
2.1.1. Lương
Nhu cầu về có lương, về lương cao, về tăng lương là một nhu cầu luôn thường
trực ở người lao động, tùy từng người và tùy từng hoàn cảnh mà nhu cầu này khác
nhau. Vì vậy, có thể nói rằng lương không phải là tất cả nhưng nó cũng là một yếu tố
quan trọng cần phải xem xét trong những yếu tố về tạo động lực cho người lao động.
Tổ chức công tác tiền lương và chế độ trả lương hợp lý và công bằng sẽ tạo ra
hòa khí cởi mở giữa những người lao động, hình thành khối đoàn kết thống nhất, trên
dưới một lòng, một ý chí vì sự nghiệp phát triển và vì lợi ích bản thân họ.
2.1.2. Thưởng
Phần thưởng thực sự là một yếu tố mà các cá nhân rất trân trọng.
Tiền thưởng là khoản tiền thưởng cho những lao động có thành tích cao hơn so
với mức quy định của từng đơn vị hoặc từng doanh nghiệp. Tiền thưởng là một trong
những biện pháp khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với người lao động,
tiền thưởng khuyến khích người lao động quan tâm đến kết quả sản xuất, tiết kiệm lao


động sống, lao động vật hóa, đảm bảo yêu cầu về chất lượng sản phẩm, thời gian hoàn
thành công việc.
2.1.3. Phúc lợi
Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về tài chính, đó là khoản
tiền trả gián tiếp cho người lao động ngoài tiền lương và tiền thưởng nhằm hỗ trợ cuộc
sống và tinh thần cho người lao động.
2.2. Các phương thức khác
2.2.1. Ủng hộ tích cực, đặt ra kỳ vọng cao
Đôi khi, một công việc nhìn bề ngoài và theo cảm nhận của người làm thì có

thể công việc đó thật nhàm chán, không có động lực. Do đó, một trong những hoạt
động tạo động lực cho người lao động đó là “làm giàu công việc”.
2.2.2. Cải thiện điều kiện làm việc
Người lao động thực sự tiêu tốn phần lớn thời gian của họ tại công ty, tại chỗ
làm việc của họ. Vì vậy, cần phải xem xét đến những ảnh hưởng tốt - xấu của môi
trường làm việc của họ. Môi trường làm việc ở đây bao gồm môi trường tự nhiên hay
còn gọi là mội trường vật lý và môi trường tâm lý.
2.2.3. Kỷ luật nghiêm và hiệu quả
Người lao động còn hoạt động vì động cơ kỷ cương, quy chế của nơi làm việc.
Đây cũng là một động cơ làm việc quan trọng, vì người lao động thường chỉ mong có
được một cuộc sống có thu nhập ổn định, họ rất sợ bị sa thải hoặc bị buộc thay đổi chỗ
làm việc từ nơi có thu nhập cao sang nơi có thu nhập thấp.
2.2.4. Đối xử công bằng
Việc đối xử công bằng hay phân biệt đối xử với các nhân viên khác nhau trong
cùng công ty của các nhà quản lý là một vấn đề hiển hiện. Nó thể hiện trong cách đánh
giá, khen thưởng, phê bình nhân viên của các nhà lãnh đạo, thậm chí còn thể hiện qua
cách xử sự trong các hành vi thông thường với nhau.
2.2.5. Đặt công việc gắn với mục tiêu
Không phải ai sinh ra cũng có thể biết tự tạo động lực cho mình một cách hoàn
hảo. Có những người rất lạc quan, tuy nhiên những thất bại liên tục cũng khiến anh ta
bị chùn bước, không còn nguyên vẹn khả năng tự tạo động lực cho bản thân. Chính vì


thế, với tư cách là người lãnh đạo, định hướng cho nhân viên, người quản lý phải là
người hưỡng dẫn, dẫn dắt người lao động theo những mục tiêu của công ty.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VINAMILK VIỆT NAM.
2.1. Tổng quan về công ty cổ phần sữa Vinamilk.
2.1.1.Lịch sử hình thành.

Vinamilk là thương hiệu mà đông đảo người Việt tin dùng, có thể nói nhãn hàng này
phủ sóng toàn quốc, được người tiêu dùng ưa chuộng. Vinamilk chính là tên gọi/tên
viết tắt của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam. Đây là công ty chuyên sản xuất kinh
doanh sữa, các sản phẩm từ sữa, thiết bị máy móc liên quan tới sữa ở Việt Nam.
Thống kê từ Chương trình phát triển Liên Hợp Quốc thì Vinamilk là công ty lớn thứ
15 ở Việt Nam, tính đấy năm 2007.
Tính từ thời điểm thành lập cho đến nay, sau hơn 40 năm ra mắt Vinamilk đã chiếm
lĩnh 75% thị phần sữa ở Việt Nam. Với 8 nhà máy, 1 xí nghiệp cùng 3 nhà máy mới
đang xây dựng, trên 200 mặt hàng sữa. Là doanh nghiệp hàng đầu trong ngành công
nghiệp chế biến sữa. Công ty có mạng lưới mạnh với 18 nhà máy phân phối, 94 nghìn
điểm bán hàng phủ 64 tỉnh thành, xuất khẩu sản phẩm sữa sang nhiều quốc gia trên
thế giới. Các sản phẩm từ sữa của Vinamilk đều được công bố sản phẩm, đạt tiêu
chuẩn chất lượng tốt, an toàn cho người sửdụng và môi trường. Cùng tìm hiểu về lịch
sử hình thành và phát triển của Vinamilk.
Giai đoạn mới thành lập năm 1976, Vinamilk có tên gọi là Công ty sữa cà phê miền
nam và trực thuộc Tổng cục thực phẩm. Năm 1982 Công ty sữa cà phê miền nam
được đổi tên thành xí nghiệp liên hiệp Sữa-Cà phê-Bánh kẹo, được chuyển giao về bộ
công nghiệp thực phẩm. Thời điểm này xí nghiệp có thêm hai nhà máy trực thuộc là
Nhà máy bánh kẹo Lubico và Nhà máy bột dinh dưỡng Bích Chi.
Giai đoạn đổi mới 1986-2003


 Tên gọi Công ty sữa Việt Nam, gọi tắt là Vinamilk chính thức có từ
tháng 3/1992. Công ty dưới quyền quản lý của Bộ Công nghiệp nhẹ,
chuyên sản xuất và chế biến sữa, các sản phẩm từ sữa.
 Năm 1994 Vinamilk có thêm nhà máy mới ở Hà Nội, tổng có 4 nhà máy
trực thuộc nhằm chiếm lĩnh thị trường miền bắc.
 SNăm 1996 Vinamilk liên doanh với Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy
Nhơn tiến tới thành lập Xí Nghiệp Liên Doanh Sữa Bình Định nhằm
thâm nhập thị trường miền nam.

 Năm 2000 xây dựng nhà máy sữa Cần thơ ở Cần Thơ cùng xí nghiệp
Kho vận ở Hồ Chí Minh.
Giai đoạn cổ phần hóa từ 2003 đến nay


Năm 2003 Công ty sữa Việt Nam chuyển thành Công ty Cổ phần sữa
Việt Nam, có mã giao dịch VNM trên sàn giao dịch chứng khoán.



Năm 2004 Vinamilk mua loại công ty Cổ phần sữa Sài Gòn.



Năm 2005 Vinamilk mua số cổ phần còn lại của đối tác liên doanh tại
Nhà máy sữa Bình Định, mở cửa Nhà máy Sữa Nghệ An. Tháng 8/2005
công ty liên doanh thành lập Công ty TNHH Liên Doanh SABMiller
Việt Nam, tung ra thị trường thương hiệu Zorok vào giữa năm 2007.



Năm 2006 niêm yết trên thị trường chứng khoán; mở phòng khám An
Khang ở thành phố Hồ Chí Minh với các dịch vụ tư vấn dinh dưỡng, tư
vấn nhi khoa, khám sức khỏe, phụ khoa. Ngoài ra công ty khởi động
chương trình trại bò sữa.



Năm 2007 Vinamilk mua cổ phần chi phối 55% của Công ty sữa Lam
Sơn, tiếp tục có trụ sở tại Khu công nghiệp Lễ Môn, Thanh Hóa vào

thánh 7



Năm 2009 công ty tiếp tục phát triển 135 nghìn đại lý phân phối cùng 9
nhà máy, các trang trại nuôi bò sữa ở hai tỉnh Nghệ An, Tuyên Quang




Năm 2010 – 2012 công ty rót vốn 220 triệu USD đầu tư xây dựng nhà
máy sữa nước và sữa bột tại Bình Dương.



Năm 2011 công ty chi 30 triệu USD nhằm hoạt động nhà máy sữa Đà
Nẵng.

 Từ năm 2011 đến nay Vinamilk vẫn không ngừng phát triển vươn cao
vươn xa, khẳng định thương hiệu, tuân thủ thủ tục công bố thực phẩm mà
cơ quan chức năng quy định, đảm bảo sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng
cho sức khỏe người tiêu dùng và không gây hại cho môi trường.
 4 (80%) 2 votes
2.1.2.Sứ mệnh và mục tiêu.
- Sứ mênh: “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng và chất
lượng cao cấp hàng đầu bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của
mình với cuộc sống con người và xã hội”.
- Mục tiêu:
 Đến năm 2030, chiếm lĩnh thị trường châu Á về sản phẩm dinh dưỡng và sức
khỏe khoảng 30% thị phần.

 Đến năm 2020, xây dựng 30 chi nhánh trên các thị trường thương mại lớn như:
Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc, Ấn Độ, Indonesia, Thái Lan, Mã Lai, Đài
Loan….
 Năm 2025 xây dựng 15 nhà máy sản xuất ở Trung Quốc, Ấn Độ, Indonesia,
Thái Lan.
 Năm 2030, xây dựng xong 500 nghìn điểm phân phối trong khu vực châu Á.
2.2: Các hình thức tạo động lực cho nhân viên của công ty Vinamilk.
2.2.1: Chính sách lương thưởng.
Vinamilk tin rằng con người là tài sản quý nhất của Vinamilk nên họ xem tiền lương
cũng là tiền đầu tư hiệu quả nhất. Chính vì thế làm việc tại Vinamilk, bạn sẽ nhận
được mức lương tương xứng với năng lực và cạnh tranh so với thị trường.
Công nhận những đóng góp của bạn cũng là điều Vinamilk đặc biệt quan tâm. Chương
trình đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên và mức thưởng hàng năm hấp dẫn thể
hiện sự trân trọng của chúng tôi đối với thành công của bạn và phản ánh tính công
bằng giữa các nhân viên. Ngoài ra, chương trình Bảo hiểm sức khỏe, hỗ trợ phương
tiện đi lại cũng là một trong những phúc lợi nổi bật Vinamilk mang đến cho bạn.
2.2.2: Chính sách đào tạo nguồn nhân lực.


- Với chiến lược phát triển của ngành sữa hiện nay, Vinamilk đã xác định yếu tố “con
người” sẽ quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Công ty đã đặt
mục tiêu đầu tư đào tạo nguồn nhân lục trí thức cao.
- Năm 1993, Vinamilk đã kí hợp đồng dài hạn với trường đại học công nghệ sinh học
ứng dụng Moscow thuộc Liên Bang Nga để gửi con em đi học ở các nghành công
nghệ sữa, tự động hóa quy trình công nghệ máy móc,thiết bị sản xuất thực phẩm,….
- Công ty Vinamilk và trường đại học công nghệ thực phẩm TP. Hồ Chí Minh đã phối
hợp tổ chức lớp đào tạo trung cấp công nghiệp thực phẩm khóa 27, khai giảng ngày
30/3/2010 với 134 thành viên là công nhân của công ty Vinamilk. Và cho đến nay, các
khóa đào tạo vẫn được mở ra cho đội ngũ nhân viên công ty nhằm đáp ứng các nguồn
nhân lực không ngừng phát triển được nâng cao tay nghề, về trình độ chuyên môn để

đáp ứng tốt sự phát triển bền vững của công ty Vinamilk hiện tại và trong tương lai.
- Một số hoạt động của công ty đã và đang thực hiện :
 Công ty đã và đang đi vào chuẩn bị cho nguồn nhân lực trình độ cao trong
tương lai bằng cách gửi con em cán bộ, nhân viên sang học ở các ngành công
nghệ sữa các sản phẩm từ sữa, tự động hóa quy trình công nghệ và sản xuất
máy móc và thiết bị sản xuất thực phẩm, quản lý trong ngành sữa. Đến nay
công ty đã hỗ trợ được 50 con em của cán bộ công nhân viên đi học theo diện
này.
 Công ty tuyển sinh viên tốt nghiệp loại giỏi ở các đại học trong cả nước và du
học sinh theo học ở nước ngoài.
 Những cán bộ nhân viên có nhu cầu học tập cũng được công ty hỗ trợ 50% chi
phí cho các khóa học nâng cao trình độ nghiệp vụ.
 Ngoài ra còn có các chương trình đào tạo ngắn hạn nhằm nâng cao trình độ và
nghiệp vụ cho CBNV trong công ty.
 Tổ chức những buổi học, buổi giao lưu chia sẻ kinh nghiệm giữa các cán bộ,
nhân viên giúp cho mọi người học tập và tiếp thu những sang tạo mới trong
công việc.
2.2.3: Chính sách đãi ngộ cho nhân viên ( khen thưởng, phúc lời, môi trường làm
việc,…)
- Đảm bảo công việc đầy đủ cho người lao động, thu nhập của người lao động càng
ngày càng cải thiện. Ngoài thu nhập từ lương, người lao động còn có thêm thu nhập từ
lợi nhuận chia theo tỷ lệ sở hữu của họ trong công ty nếu công ty kinh doanh có nhiều
lãi.Ví dụ như trong năm 2015, công ty đạt doanh thu 40.222 tỷ đồng tăng 14,3% so


với năm 2014 lợi nhuận sau thuế tăng 28% lên 7769 tỷ đồng khi chi phí nhân viên lên
tới 632 tỷ đồng, cao gần gấp đôi so với cùng kỳ.
- Vinamilk nỗ lực tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp không kém phần thân thiện,
cởi mở để mỗi cá nhân phát huy tính sang tạo, giải phóng tiềm năng bản thân, từ đó
tạo ra sự khác biệt. Những nỗ lực của người lao động được công ty công nhận và khen

thưởng kip thời. Đó là động lực giúp mọi người hứng khởi làm việc và sẵn sàng đón
nhận thách thức mới.
- Thực hiện đầy đủ quyền lợi, nghĩa vụ đối với người lao động theo đúng qui định của
Pháp luật. Vinamilk cam kết đảm bảo cho người lao động làm việc trong điều kiện an
toàn và được chăm lo sức khỏe của người lao động và phát triển đội ngũ lao động đa
dạng, tôn trọng sự khác biệt và không phân biệt đối xử với nhau.
- Hỗ trợ và tạo mọi điều kiện để người lao động được tham gia vào các khóa đào tạo
về kiến thức, kỹ năng cũng như chuyên môn của các chuyên gia từ trong và ngoài
nước nhằm năng cao trình độ nghiệp vụ. Và công ty luôn tạo mọi cơ hội cho những
người lao động có cố gắng và muốn thăng tiến trong công việc.
- Các hoạt động thể thao, văn nghệ, dã ngoại, khiêu vũ,… do công ty tổ chức thường
xuyên cũng giúp nhân viên có những khoảnh khắc vui vẻ từ đó mọi người có cơ hội
hiểu nhau và phát huy được tình thần làm việc nhóm hiệu quả.

2.3: các phương pháp tạo động lực hiệu quả của các công ty khác.
2.3.1: công ty trong ngành sữa vinamilk.
Công ty sữa đậu nành Việt Nam Vinasoy

-

Trong công việc:
Thưởng các ngày lễ lớn
Thưởng cuối năm: Lương tháng 13, 14, 15… tùy đóng góp
Thưởng thi đua các danh hiệu lao động tiên tiến, xuất sắc
Thưởng sáng kiến cải tiến kĩ thuật
Chương trình mua cổ phiếu ưu đãi
Các chế độ BHXH, BHYT, BHTN
Chăm sóc sức khỏe định kì
Trợ cấp từ quỹ tình thương trong các trường hợp ốm đau, tai nạn lao động, tai

-

nạn giao thông, bệnh nghề nghiệp,..
Chương trình đào tạo hàng năm (nội bộ & bên ngoài)



-

Xe đưa đón đến nhà máy
Trong cuộc sống
Quà mừng các dịp lễ tết, sinh nhật CBNV
Thăm hỏi ốm đau, hiếu hỷ
Các chương trình ngoại khóa, team building
Các chương trình cho gia đình: thiếu nhi, 8/3, trung thu

2.3.2: Công ty khác ngành.
Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động ở Việt Nam.
Những kết quả đạt được: Đầu tiên một kết quả chúng ta nhận thấy trong những
năm gần đây là chế độ lương thưởng đã có những tiến bộ đáng kể. Chúng ta không thể
tự hào để nói ra là lương bổng của chúng ta đã ngang hàng với các nước trong khu
vực và trên thế giới nhưng cũng phải công nhận rằng chế độ lương thưởng trong
những năm gần đây đã bắt đầu đáp ứng những nhu cầu cơ bản của người lao động,
nhất là khu vực tư nhân và liên doanh .Đặc biệt những người lao động làm trong
những doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài thì đã có những người người nhận
được mức lương ngang bằng với nước ngoài, có khi đạt tới 15000 USD/ tháng. Điều
này nói lên rằng các doanh nghiệp đã hiểu rõ sự quan trọng của tiền lương trong việc
thu hút và giữ chân nhân tài. Khi mức sống đang còn thấp thì tiền lương là một yếu tố
hàng đầu khi tìm việc. Do vậy mà các công ty liên doanh hay nước ngoài hiện nay vẫn
chủ yếu dùng tiền lương làm công cụ chính để thu hút cũng như tạo động lực cho

người lao động. Có những vị trí tuyển dụng được chào mời với mức lương lên đến tận
20000-30000USD tháng như giám đốc chi nhánh Việt Nam của các tập đoàn lớn như
Prudential. Ngay cả với các doanh nghiệp nhà nước thì hiện nay bước cải cách lớn
nhất đang thực hiện chính sách nâng lương để tránh tình trạng “chân trong chân
ngoài” của người lao động. Điều này dựa trên quan điểm cho rằng nếu người lao động
cho rằng mức lương doanh nghiệp trả cho họ lương đủ để đáp ứng những nhu cầu cơ
bản của họ thì họ sẽ toàn tâm toàn ý cho công việc hơn mà không phải “làm ngoài”.
Hiện nay theo quy định mới của chính phủ thì tiền lương cơ bản sẽ được tăng lên.
Điều này được xem là một động thái nhằm khuyến khích người lao động trong các
doanh nghiệp nhà nước, giảm bớt tình trạng người lao động đổ xô ra các doanh nghiệp
liên doanh và các doanh nghiệp nước ngoài làm việc.


Một kết quả mà chúng ta thường thấy nhắc đến trong những năm gần đây là các
chương trình sở hữu cổ phần trong các doanh nghiệp cổ phần hóa. Người lao động
trong những doanh nghiệp này không những được quyền mua cổ phần của công ty mà
còn được thưởng thông qua cổ phần. Cuối năm sau khi tổng kết kết quả hoạt động của
công ty, ban lãnh đạo dựa trên chức vụ và mức độ đóng góp của các cá nhân trong
công ty mà tiến hành thưởng bằng cổ phiếu.
Một ví dụ điển hình là công ty Cổ phần Khu Công Nghiệp Tân Tạo( ITACO).
Nhiều nhân viên trong công ty sở hữu cổ phiếu có giá trị gần 10 tỉ đồng, người có thu
nhập thấp nhất cũng có được trong tay số cổ phiếu trị giá gần 300 triệu đồng. Hằng
năm ngoài mức chia cổ tức khoảng 30% được hưởng từ 20%-40% tổng mức lương
của cả năm. Người lao động có thể nhận phần thưởng bằng tiền mặt hoặc bằng cổ
phiếu của công ty. Công ty này là một ví dụ trong rất nhiều công ty hiện này thực hiện
chương trình sở hữu cổ phần cho người lao động. Nó không chỉ làm tăng thu nhập cho
người lao động, nâng cao mức sống của nhân viên mà còn làm cho họ tự hào và gắn
kết với công ty của mình. Điều tra được tiến hành với những công ty đã thực hiện
chương trình này cho thấy hầu hết người lao động đều cố gắng nâng cao năng suất của
cá nhân theo các năm bởi sự hiệu quả trong công việc của họ sẽ gắn với kết quả cuối

năm của công ty và sẽ ảnh hưởng tới phần thưởng mà họ nhận được. Chính sách cổ
phần ưu đãi cho phép nhân viên được chia sẻ thành công trong tương lai của công ty,
tương ứng với mức độ đóng góp của mình. Mức độ đóng góp càng nhiều, thời gian
làm việc với công ty càng lâu thì lợi ích mà nhân viên được chia càng lớn.
Việc áp dụng chính sách cổ phần ưu đãi cho nhân viên còn nói lên triết lý kinh
doanh mang tính nhân bản của công ty: chia sẻ sự thành công của công ty cho những
người đã góp phần tạo nên thành công đó. Do vậy, nó không chỉ có ý nghĩa tạo động
lực cho người lao động mà còn giúp thu hút và giữ chân nhân tài.
Một ví dụ nữa là tập đoàn kinh doanh dược phẩm Viễn Đông cũng triển khai
chương trình “cổ phiếu hạt giống”. Theo đó, toàn bộ người lao động được tập đoàn
tặng 60% giá trị cổ phiếu hạt giống mà người lao động được mua. Bên cạnh đó, các
cán bộ quản lý cao cấp chưa có cổ phần trong công ty hoặc số lượng nắm giữ cổ phần
dưới 250 triệu đống sẽ được nhận trái phiếu mệnh giá 250 triệu đồng. Nhờ chương
trình này, các nhân viên tại công ty dược phẩm đều cảm thấy rất phấn khởi, họ cảm


thấy yêu thích công việc và nỗ lực cao hơn để tăng năng suất của bản thân và cho toàn
công ty.
Bên cạnh đó, trong môi trường ngày càng trở nên cạnh tranh gay gắt hơn cả trong
và ngoài nước, một hình thức được các công ty sử dụng phổ biến rất hiệu quả là các
chương trình suy tôn nhân viên. Hình thức này áp dụng phổ biến trong các khối doanh
nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh, biểu hiện thường thấy hiện này là các hình
thức tặng bằng khen cho các nhân viên xuất sắc vào cuối mỗi năm sau khi tổng kết, đi
kèm với bằng khen là các quà kỷ niệm, tiền thưởng, tăng lương hay là thưởng bằng
các chuyến du lịch trong và ngoài nước. Một biểu hiện rất rõ của hình thức này là các
chương trình bình bầu nhân viên bán hàng xuất sắc nhất của các công ty thương mại.
Nhân viên bán hàng được bình bầu có thể dựa trên số lượng sản phẩm họ bán ra được,
số lượng khách hàng họ thiết lập mới được trong một tháng hay một năm vượt mức kế
hoạch định ra.
HaiHa Kotobuki là doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo áp dụng thành công chính

sách này, mỗi tháng doanh nghiệp định ra một mức về doanh số bán hàng cho các
nhân viên phòng kinh doanh, cuối tháng thì tiến hành tổng kết và so sánh số lượng
thực tế và định mức của mỗi nhân viên. Việc trả tiền thưởng được tính theo phương
thức bằng một tỷ lệ phần trăm nhất định cho mỗi mức vượt, tỷ lệ này tùy vào mỗi đợt
và có thể tăng lên vào những tháng mà được coi là khó bán được hàng.
Cách làm của những công ty trên đều có những nét tương đồng với công ty
Vinamilk. Sau khi tổng kết đánh giá doanh thu hàng tháng và thưởng bằng tiền mặt
hoặc cổ phiếu cho những bộ phận hoàn thành kế hoạch và vượt định mức, việc tiến
hành suy tôn những nhân viên có mức độ hòa nhập cao qua đánh giá bằng thang điểm
trong chương trình quản lý bằng mục tiêu để xem xét rằng bạn có phải là người được
đồng nghiệp yêu mến không, bạn có yêu thích công việc không, có phù hợp với văn
hóa công ty không. Điều này làm cho các nhân viên trong công ty luôn có ý thức nâng
cao tính đoàn kết nội bộ, chú ý đến công việc nhiều hơn. Đây chính là một điểm nhấn
của Vinamilk khiến cho họ luôn thu hút và giữ chân được nhân tài không những trong
nước mà cả với những chuyên gia nước ngoài được Vinamilk mời làm việc.
Những mặt còn tồn tại: Mặc dù ở phần trên chúng ta đã nhắc đến tiền lương như
một kết quả đạt được trong những năm gần đây nhưng cũng phải thừa nhân rằng còn


nhiều vấn đề cần phải bàn trong vấn đề này. Sự chênh lệch giữa mức lương của khu
vực nhà nước và khu vực khác đã làm cho những thay đổi về tiền lương của chính phủ
chưa phát huy được hiệu quả như mục tiêu đề ra. Trong khi các doanh nghiệp liên
doanh và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài đang tăng với tốc độ theo kịp những
nước trong khu vực thì việc tăng lương chậm và ít của các DNNN sẽ làm cho những
người lao động có tài “đứng núi này trông núi nọ”, có khi làm giảm hiệu quả công
việc thấy rõ. Một điều nữa là tiến trình cải cách tiền lương ở các doanh nghiệp từ
DNNN chuyển sang CTCP còn nhiều bất cập.
Nhiều khi do tiền lương chưa thu hút và giữ chân những người lao động có năng
lực Bên cạnh lý do DN thiếu cơ chế phát triển và khai thác năng lực của người lao
động, lý do người lao động rời bỏ DN vì tiền lương không công bằng, thấp khá phổ

biến. Ngoài ra công tác tiền lương theo quy định với DNNN chưa tạo được động lực
phấn đấu cho người lao động. Nhiều doanh nghiệp chưa áp dụng được hình thức và
phương pháp trả lương sát với năng suất lao động. Công tác đánh giá thành tích triển
khai chưa khoa học và khách quan. Tại nhiều DN, hệ thống đánh giá thành tích quá
đơn giản, mang nặng tính hình thức và phong trào, chưa phản ánh được đầy đủ đóng
góp của nhân viên, do đó triệt tiêu nỗ lực thể hiện năng lực của nhân viên. Đây là một
thực trạng chúng ta cần nhìn nhận và xem xét lại việc thực hiện chế độ tiền lương phù
hợp hơn với tình hình hiện nay và đúng với vai trò tạo động lực của nó. Điểm hạn chế
tiếp theo của công tác tạo động lực hiện nay là các nhà quản trị chưa nhận thức thấu
đáo về tầm quan trọng của việc tạo động lực cho người lao động. Họ vẫn còn mang
nặng tư duy rằng tiền lương là yếu tố quan trọng nhất, đôi khi là duy nhất trong việc
giữ chân người lao động mà không quan tâm đến môi trường làm việc, ban lãnh đạo,
văn hóa của tổ chức, phần thưởng khuyến khích của công ty, mức độ phù hợp giữa
năng lực và công việc mà họ đảm nhận. Hầu hết các doanh nghiệp nhà nước hiện nay,
trừ một số tập đoàn mạnh như tập đoàn Dầu khí hay Viễn thông các doanh nghiệp còn
lại chưa có chương trình khuyến khích tài chính hay nếu có thì mức thưởng cũng chưa
đủ để thúc đẩy năng suất của người lao động tăng lên. Cũng cần nhìn lại công tác triển
khai cho người lao động mua cổ phần trong các doanh nghiệp cổ phần hoá. Cái mục
tiêu cao cả là để tạo động lực cho người lao động dường như bị méo mó khi một số
người lao động đã từ bỏ quyền làm chủ của mình quá sớm. Theo khảo sát của Viện


Kinh Tế Trung Ương cho thấy, tình trạng người lao động, đặc biệt là người lao động
nghèo, chuyển nhượng ngay số cổ phần ưu đãi của mình cho người khác sau khi mua
khá phổ biến.Vấn đề này vẫn đang là đề tài tranh cãi nhưng kết luận rút ra là không
nên ép người lao động mua và giữ cổ phần, hoặc đặt ra các điều kiện hay ràng buộc
hành chính để buộc họ vào thế phải mua, nhất là phải giữ cổ phiếu công ty. Điều này
dễ mất đi ý nghĩa chăm lo tốt đẹp mà chính sách và công ty dành cho họ. Nếu như một
số doanh nghiệp liên doanh và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài đã áp dụng
chương trình quản lý theo mục tiêu thì điều đó ít tìm thấy ở một doanh nghiệp trong

khu vực quốc doanh. Người lao động không được đặt ra mục tiêu nên tạo ra sức ỳ rất
lớn trong quá trình làm việc, lại còn có những doanh nghiệp đặt ra mục tiêu cho gọi là
có, không phân công cụ thể tới từng cá nhân, không phân định trách nhiệm rõ ràng.
Do vậy xảy ra tình trạng “cha chung không ai khóc” và không ai nỗ lực cho công việc
chung vì sợ bị đổ trách nhiệm. Cũng vì công tác tạo động lực của khối khu vực quốc
doanh còn thực hiện “nửa mùa” và chưa bắt kịp với khối ngoài quốc doanh nên một
thực tế nhận thấy là người lao động trong các doanh nghiệp nhà nước có động lực
thấp, thường có sức ỳ cao, vẫn còn tồn tại tình trạng nhân viên bê trễ....
CHƯƠNG 3: GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
ĐỀ BÀI: Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) là một trong công ty hàng đầu
về ngành sữa của Việt Nam cũng như trên thị trường thế giới. Với mục tiêu đạt doanh
thu 3 tỷ USD vào năm 2017, lọt vào top 50 công ty sữa hàng đầu thế giới, cung với sự
cạnh tranh khốc liệt giữa các công ty kinh doanh cùng ngành nghề trên thị truờng hiện
nay, Vinamilk đã không ngừng nâng cao chất lượng, đầu tư các nhà máy hiện đại, mở
rộng phân phối trong và ngoài nước, đặc biệt là tập trung đầu tư phát triển nguồn nhân
lực chuyên nghiệp để vận hành cùng công ty hoàn thành mục tiêu. Do vậy ngoài việc
xây dựng hệ thống bán hàng, nâng cao chất luợng sản phẩm thì công ty Vinamilk đã
gây tâm lý, áp lực cho nguời lao động đặc biệt là đội ngũ nhân viên kinh doanh làm
mất đi động lực làm việc, tinh thần không thỏa mái khi phải đi làm tăng ca . Dẫn đến
sự chán nản và nhiều nhân viên nghỉ việc.


Vì vậy nhằm tạo động lực, gây dựng tinh thần cho nguời lao động và đội ngũ kinh
doanh này của công ty để họ tâm huyết, gắn bó và cùng đi đến mục tiêu hoàn thành kế
hoạch vào năm 2017.Công ty xây dựng một chính sách đãi ngộ nhân lực tương xứng
với thành tích của nhân viên, vừa đảm bảo doanh thu cho công ty. Chính sách được
xây dựng như sau:
- Lương: Hàng tháng Công ty trả lương cho nhân viên chính thức dưới hai hình thức
lương cơ bản và lương công việc. Hàng tháng mỗi nhân viên sẽ được đánh giá xếp

loại mức độ hoàn thành công việc, nhiệm vụ, kế hoạch đã đuợc giao và khen
thưởng hợp lý. Nhân viên nào làm tăng ca thêm giờ nào sẽ tăng tiền giờ làm đó. Cụ
thể ví dụ lương cơ bản là 20.000/giờ sẽ tăng lên 40.000/giờ.
- Thưởng: Công ty thực hiện việc thưởng đột xuất cho các cá nhân, nhóm, phòng có
kết quả hoạt động xuất sắc, các dự án đạt chất lượng cao. Việc thực hiện được thông
báo công khai cho toàn Công ty để tuyên dương cá nhân, nhóm, phòng có thành
tích xuất sắc.
- Phúc lợi: Để đảm bảo nhân viên có đủ sức khỏe làm việc, Công ty tổ chức khám
sức khỏe định kỳ 1 lần/năm, việc khám sức khỏe định kỳ giúp nhân viên phát hiện
sớm bệnh tật và tiến hành điều trị, nghỉ duỡng kịp thời. Ngoài ra, để đảm bảo nhân
viên có đủ sức khỏe để làm việc, Công ty cũng tổ chức bếp ăn tập thể buổi trưa
nhằm đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm .
Câu hỏi:
Phân tích những điểm hợp lý và bất hợp lý của chính sách đãi ngộ của công ty cổ phẩn
Vinamilk.theo anh (chị) có cần thay đổi gì để hoàn thiện chính sách đãi ngộ của công
ty không?
Trả lời:
 Ưu điểm:
-

Công ty đã có những chính sách đãi ngộ kịp thời nhằm khắc phục tình trạng
nhân viên bị áp lực và dẫ tới nghỉ việc.

-

Công ty cũng đã đưa ra những chính sách đãi ngộ về lương, thưởng, phúc lợi
nhằm khích lệ người lao độn làm việc hiệu quả hơn, đáp ứng mục tiếu của công
ty.

-

Chính sách thưởng của Công ty về cơ bản tương đối hợp lí.

 Hạn chế:
-

Về chính sách lương, mặc dù đã có chính sách tăng lương, tuy nhiên nó chưa
hẳn phù hợp. Tăng lương nhưng để tránh tình trạng có những nhân viên sẽ làm
quá ố giờ làm theo quy định của Nhà nước cần có những quy định đi kèm về
việc làm tăng ca.

-

Mặc dù đã có những chính sách phúc lợi như tăng lương, thưởng, chế độ thăm
khám sức khỏe, bữa ăn trưa tập thể cho nhân viên, tuy nhiên nhà quản trị chưa
thật sự quan tâm đến đời sống tinh thần của người lao động, cũng như tâm tư,
nguyện vọng của người lao động. Ví dụ các công nhân có con nhỏ mà gia đình
không có nơi để gửi, công ty có thể xây dựng 1 phòng trông trẻ trong khi bố mẹ
đi làm tăng ca tại doanh nghiệp…

 Giải pháp khắc phục:
-

Tạo động lưc cho nguời lao động thông qua môi trường làm việc như tạo bầu
không khíthân thiên,vui vẻ. Động viên khích lệ người lao động để họ cảm thấy
được quan tâm, tôn trọng và có niềm vui với công việc.

-

Tạo động lực bằng cải thiện điều kiện làm việc: Để nâng cao chất lượng làm
việc điều thiết yếu ở các Công ty phải coi trọng việc cải thiện điều kiện làm
việc thông qua thực hiện tốt các chính sách trong an toàn lao động, đầu tư máy
móc thiết bị máy móc cần thiết phục vụ cho quá trình làm việc của người lao
động, cải thiện môi trường xung quanh người lao động.

-

Tạo động lực làm việc bằng thăng tiến hợp lý: công ty co thể xây dưng lộ trình
nghề nghiêp cho nhân viên để họ có thể dên nhưng vị trí cao hơn.Thăng tiến
trong công việc luôn được người lao động chú trọng hơn, người lao động làm
việc với mong muốn có một vị trí thích hợp nào đó trong Công ty, được khẳng
định vị thế của mình với đồng nghiệp và bạn bè.

-

Tạo động lực bằng thay đổi vị trí làm việc: Thông qua cách thức thay đổi vị trí
làm việc của người lao động có thể tạo ra động lực thúc đẩy người lao động
làm việc hiệu quả hơn. Giúp người lao động có điều kiện thử nghiệm trong
công việc mới, tích luỹ thêm các kinh nghiệm, chuyên môn, tìm cơ hội khẳng
định bản thân.

-

Tạo động lực làm việc thông qua công tác đào tạo: Đào tạo là quá trình học hỏi
những kỹ năng cần thiết của người lao động về công việc để họ thực hiện công
việc tốt hơn.


-

Tạo đông lực thông qua cổ phần: công ty có thể có những chính sách như tặng
cổ phần cho người lao động có công dong góp nhiều làm tăng loi ich cua công
ty.