Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngành hàng thức ăn chăn nuôi của GUYOMARC’H VN tại miền trung

1

M

Đ U

1. Tính c p thi t c a đ tài
Với quan điểm phát triển ngành chĕn nuôi tr thành ngành s n xu t hàng hoá,
từng b ớc đáp ng nhu cầu th c phẩm cho tiêu dùng trong n ớc và xu t khẩu. Phát
triển chĕn nuôi theo h ớng trang tr i, công nghi p, b o đ m an toàn dịch b nh, v
sinh thú y, b o v môi tr
nĕng su t, ch t l

ng và c i thi n điều ki n an sinh xã hội, nhằm nâng cao

ng, hi u qu và an toàn th c phẩm. Quy t định s 10/2008/QĐ-

TTg ban hành ngày 16/01/2008 c a Th T ớng Chính Ph về vi c phê duy t
“Chiến l ợc phát triển chĕn nuôi đến nĕm 2020” đã t o điều ki n cho ngành chĕn
nuôi cũng nh công nghi p s n xu t th c ĕn chĕn nuôi phát triển tr thành ngành
kinh t mũi nhọn.
Theo m c tiêu tĕng tr

ng ngành chĕn nuôi hàng nĕm từ 6-8% và đ n 2020

chi m t trọng 42% trong nông nghi p. Bình quân s n phẩm chĕn nuôi/ng

iđ n

nĕm 2015 đ t: 46 kg thịt xẻ, 116 qu tr ng, 7,5 kg s a và đ n nĕm 2020 đ t trên 56
kg thịt xẻ, trên 140 qu tr ng và trên 10 kg s a.

Ch tr

ng phát triển m nh ngành công nghi p ch bi n th c ĕn chĕn nuôi

trên c s m rộng quy mô, đổi mới công ngh , nâng cao ch t l

ng và h giá thành

s n phẩm. Rà soát, điều chỉnh l i quy ho ch c s s n xu t, ch bi n và cung ng
th c ĕn chĕn nuôi, vùng s n xu t nguyên li u, kho chuyên dùng nh p khẩu nguyên
li u th c ĕn chĕn nuôi cũng nh xây d ng tiêu chuẩn k thu t cho từng lo i nguyên
li u, s n phẩm c a ngành chĕn nuôi phù h p với thông l qu c t .
Cùng c n ớc, chĕn nuôi t i Miền Trung có điều ki n phát triển m nh và
chuyển dịch từ chĕn nuôi nh lẻ sang quy mô trang tr i. Nhu cầu về th c ĕn chĕn
nuôi công nghi p ch t l

ng cao s tĕng m nh trong th i gian đ n. Đây là c hội

cho công ty GUYOMARC’H VN, một doanh nghi p n ớc ngoài hàng đầu trong
lĩnh v c s n xu t th c ĕn chĕn nuôi ch t l

ng cao .

Tuy nhiên, với s đầu t và thâm nh p m nh c a các doanh nghi p th c ĕn
chĕn nuôi lớn, c nh tranh t i Miền Trung ngày càng tr nên h t s c gay gắt. Trong
khi công ty GUYOMARC’H VN với quy mô công su t s n xu t m rộng, đòi h i


2
ph i gia tĕng s n l

ng, cần chú trọng thị tr

ng th c ĕn cho gia cầm, là th m nh

t i Miền Trung.
Bên c nh đó, trong xu h ớng toàn cầu hóa, đặc bi t từ khi Vi t Nam gia nh p
WTO, đặt ra nhiều c hội cũng nh nhiều thách th c. Ngành chĕn nuôi và s n xu t
th c ĕn chĕn nuôi t i Vi t Nam với giá trị nguyên li u 70% là nh p khẩu, ph i đ i
mặt với s n phẩm thịt, tr ng và c th c ĕn chĕn nuôi nh p khẩu từ các n ớc đ

c

b o hộ, tr c p nông nghi p, có h th ng s n xu t, ch bi n hi n đ i, có nguồn
nguyên li u s n xu t thu n l i, giá thành th c ĕn chĕn nuôi th p h n 5-20%.
Tr ớc nh ng c hội và thách th c, v n đề c p thi t đặt ra đ i với công ty
GUYOMARC’H VN t i Miền Trung là cần xây d ng định h ớng phát triển bền
v ng với chi n l

c kinh doanh phù h p tình hình mới. Trên c s đó, tác gi lu n

vĕn đã chọn đề tài “Xây dựng chiến l ợc kinh doanh cho ngành hàng thức ĕn
chĕn nuôi của GUYOMARC’H VN tại Miền Trung” với nh ng m c tiêu và gi i
pháp th c hi n đ n nĕm 2015.
2. M c đích nghiên c u
V n d ng các c s lý lu n, h th ng hóa các quan ni m, ti n trình ho ch
định chi n l

c và ng d ng vào quá trình phân tích, xây d ng chi n l

c trong

ngành công nghi p ph tr nông nghi p, c thể là ngành ch bi n th c ĕn chĕn nuôi.
Phân tích chuỗi giá trị ngành chĕn nuôi và s n xu t th c ĕn chĕn nuôi. Đánh giá
th c tr ng s n xu t kinh doanh c a công ty t i Miền Trung, trên c s nh ng c hội,
thách th c nhằm ho ch định chi n l

c kinh doanh cho các s n phẩm th c ĕn chĕn

nuôi c a công ty t i Miền Trung trong tình hình mới .
3. Đ i t

ng và ph m vi nghiên c u

- Đối t ợng nghiên cứu: Phân tích môi tr

ng kinh doanh, chuỗi giá trị

ngành chĕn nuôi và s n xu t th c ĕn chĕn nuôi, tình hình ho t động kinh doanh và
th c tr ng chi n l

c kinh doanh c a công ty GUYOMARC’H VN t i Miền Trung

với xu h ớng trong và ngoài n ớc về chĕn nuôi cũng nh ngành ph tr .
- Phạm vi nghiên cứu: Xây d ng chi n l

c kinh doanh cho ngành hàng

th c ĕn chĕn nuôi c a công ty t i Miền Trung trong giai đo n từ nay đ n nĕm 2015.

3

4. Ph

ng pháp nghiên c u
Để hoàn thành lu n vĕn, tác gi đã sử d ng các ph

ch ng, ph

ng pháp khoa học th ng kê, ph

hành vi và nhu cầu, ph
phân tích thông tin, ph

ng pháp duy v t bi n

ng pháp phân tích tổng h p, phân tích

ng pháp điều tra phân tích kinh t , ph

ng pháp thu th p

ng pháp chuyên gia...

5. Ý nghĩa khoa h c và th c ti n c a đ tài
H th ng hóa các lý lu n c b n về ti n trình ho ch định chi n l

c kinh

doanh.
Phân tích chuỗi giá trị trong ngành chĕn nuôi và vai trò c a mắt xích ch
bi n th c ĕn chĕn nuôi. Đánh giá môi tr

ng kinh doanh với nh ng c hội và thách

th c mới. Phân tích th c tr ng s n xu t kinh doanh và chi n l

c kinh doanh t i

Miền Trung, v ch ra các nĕng l c c t lõi quy t định l i th c nh tranh c a công ty.
Ho ch định chi n l

c kinh doanh t i u cho s n phẩm th c ĕn chĕn nuôi

c a công ty t i Miền Trung với nh ng m c tiêu c thể và gi i pháp th c hi n.
6. C u trúc c a lu n vĕn
Ngoài phần m đầu, ph l c, k t lu n và ki n nghị, danh m c các tài li u
tham kh o, lu n vĕn đ

c xây d ng bao gồm 3 ch

ng:

Ch

ng 1: C s lý lu n về chi n l

Ch

ng 2: Tình hình kinh doanh và th c tr ng chi n l

c kinh doanh.
c kinh doanh c a

công ty GUYOMARC’H VN t i Miền Trung.
Ch

ng 3: Xây d ng chi n l

c kinh doanh cho ngành hàng th c ĕn chĕn

nuôi t i Miền Trung c a GUYOMARC’H VN.


4

CH
C

S

LÝ LU N V CHI N L

1.1. T NG QUAN V CHI N L
1.1.1. Khái ni m v chi n l
Chi n l

C KINH DOANH

C KINH DOANH

c và chi n l

c kinh doanh

c (Strategy) là gì? Có nhiều khái ni m về chi n l

thu t ng “chi n l
l

NG 1

c, có thể nói

c” xu t phát từ lĩnh v c quân s . Ngày nay khi nói đ n “chi n

c” thì thu ng nghĩ ngay đ n lĩnh v c kinh doanh khi các tổ ch c có s c nh

tranh với nhau.
Từ nh ng th p k 80, Quinn đ a ra định nghĩa “Chi n l

c là mô th c hay

k ho ch tích h p các m c tiêu chính y u, các chính sách, chuỗi hành động vào một
tổng thể đ

c c k t một cách chặt ch ”.

Trên quan điểm qu n lý vĩ mô thì “chi n l

dài, toàn di n trên mọi lĩnh v c c a ngành, địa ph
di n qu n lý vi mô thì “chi n l
ch c nh t định và th

c” dùng để chỉ s phát triển lâu
ng, qu c gia. Còn trên ph

c” gắn liền với m c đích kinh doanh c a một tổ

ng là chi n lu c kinh doanh.

Theo William J’ Glueck (New York): “ Chi n l
tính th ng nh t, toàn di n và ph i h p, đ
c b n c a doanh nghi p s đ
Chi n l

ng

c là một k ho ch mang

c thi t k để đ m b o rằng các m c tiêu

c th c hi n”.

c c a một doanh nghi p là “ k ho ch hành động” cho kinh doanh,

là tổng thể các động thái c nh tranh và ph

ng th c kinh doanh c b n, sử d ng b i

nh ng nhà qu n lý để v n hành doanh nghi p, nhằm đ t nh ng m c tiêu nh : Thu
hút và hài lòng khách hàng; Chi m gi một vị trí thị tr
Tĕng tr

ng kinh doanh. Chi n l

ng; C nh tranh thành công;

c kinh doanh c a doanh nghi p là s l a chọn,

ph i h p các bi n pháp (s c m nh c a doanh nghi p) với th i gian (th i c ), với
không gian (lĩnh v c ho t động) theo s phân tích môi tr

ng và kh nĕng nguồn

l c c a doanh nghi p để đ t m c tiêu c a phù h p với khuynh h ớng c a doanh
nghi p.


5
Qu n trị chi n l
chi n l

c (Strategic management) là khoa học và ngh thu t về

c nhằm xây d ng ph

ng h ớng và m c tiêu kinh doanh, triển khai th c

hi n k ho ch ngắn h n và dài h n trên c s nguồn l c hi n có nhằm giúp cho

doanh nghi p có thể đ t đ

c các m c tiêu về dài h n.

Xét về quá trình, qu n trị chi n l

cđ

c xem nh là một quá trình qu n lý

bao gồm vi c hình thành một tầm nhìn chi n l

c (strategic vision), thi t l p nh ng

m c tiêu, so n th o một chi n l
l

c, th c hi n chi n l

c đó, và theo th i gian ph i điều chỉnh chi n l

c, đánh giá kiểm soát chi n

c cho phù h p với hoàn c nh.

Chiến l ợc cấp đơn vị kinh doanh (SBU: Strate Business Unit):
Chi n l

c kinh doanh c a doanh nghi p đ

c c thể và phân chia theo quy

mô tổ ch c. Trong đề tài tác gi tâm đắc và nghiên c u sâu về chi n l
kinh doanh. Theo định nghĩa c a P.Rindova & C.J.Fombrun : “Chi n l

c c p đ n vị
cc pđ n

vị kinh doanh là tổng thể các cam k t và hành động giúp doanh nghi p giành l i th
c nh tranh bằng cách khai thác các nĕng l c c t lõi c a họ vào nh ng thị tr

ng s n

phẩm c thể”
1.1.2. M c đích và vai trò c a chi n l
-

Một cách c thể h n, chi n l
Đ tđ

c kinh doanh

c kinh doanh là nhằm:

c m c tiêu c a doanh nghi p về dài h n (kinh doanh & trách nhi m

xã hội) một cách bền v ng (sustainable); Thị tr

ng hoặc phân khúc thị tr

ng mà

doanh nghi p s kinh doanh, nh ng chi n thu t kinh doanh s đ

c áp d ng; Doanh

nghi p làm sao để chi m u th so với đ i th trong nh ng thị tr

ng đó với nh ng

đ i t

ng khách hàng c thể ?; Cần dùng nh ng nguồn l c gì ? (con ng

nĕng, tài s n, tài chính, bí quy t công ngh ,..) để có thể đ t đ
Nh ng nguy c tiềm ẩn từ bên ngoài có thể nh h
môi tr

i, k

c m c tiêu đó.

ng đ n s th c thi chi n l

c:

ng, c nh tranh, chính trị, tài nguyên,.. các k ho ch phòng ngừa r i ro.

Nh ng giá trị mà doanh nghi p s mang đ n cho ch s h u và xã hội mà doanh
nghi p là thành viên.

T duy chi n l

c kinh doanh c a doanh nghi p là tr l i ba câu h i chi n l

lớn: Chúng ta là ai và đang

c

đâu? Chúng ta mu n đi đ n đâu? (chúng ta muốn làm gì?


6
Ngành kinh doanh cần vào và vị trí thị tr ờng cần đạt đ ợc; Nhu cầu ng ời mua và
nhóm ng ời cần phục vụ; Sản luợng, doanh thu, lợi nhuận mong muốn) Chúng ta đ n
đ

c vị trí mong mu n nh th nào? (phải làm gì? nh thế nào? bằng gì ?)
-

Vai trò c a chi n l

c kinh doanh đ i với doanh nghi p:

S tồn t i và phát triển c a doanh nghi p gắn liền với vai trò h t s c quan
trọng c a chi n l

c, giúp doanh nghi p: Nắm bắt, phân tích đánh giá môi tr

kinh doanh với nh ng nhân t ch y u đầy bi n động. Từ đó có ph

ng

ng án phòng

ngừa r i ro, cũng nh t n d ng nh ng c hội để phát triển. Xác định rõ ràng, c thể
m c tiêu ngắn h n, dài h n và ph

ng th c hành động th c hi n. Phân tích khắc

ph c y u điểm, khai thác điểm m nh, phát huy l i th c nh tranh. T p h p, sử d ng
các nguồn l c, nĕng l c c t lõi c a doanh nghi p nhằm đ t đ

c các m c tiêu. B o

đ m phát triển liên t c, bền v ng.
K t qu c a một chi n l

c kinh doanh thành công là :

+ T o ra giá trị c nh tranh chi n l

c, phát triển và th c hi n t o ra nh ng

giá trị u vi t cho khách hàng, là nhân t ch y u cho s thành công c a công ty.
+ L i th c nh tranh bền v ng, phát triển một chi n l

c đặc thù t o ra

nh ng l i ích mà đ i th c nh tranh không thể bắt ch ớc.
+ Cao h n l i t c bình quân, đ t đ

m c các nhà đầu t mong đ t đ
1.1.3. Phân lo i chi n l
Chi n l
-

c từ các kho n đầu t khác với r i ro t

ng t .

c kinh doanh c a doanh nghi p

c kinh doanh c a doanh nghi p đ

Chi n l

c chia thành ba c p

c kinh doanh c p công ty (toàn bộ doanh nghi p): đây là chi n

l

c chung, chi n l

l

c xâm nh p thị tr

phẩm); chi n l

c thu nh p trên đầu t cao h n so với

c ch đ o. Bao gồm chi n l
ng, chi n l

c tĕng tr

hội nh p ngang, chi n l

c tĕng tr

c phát triển thị tr

ng hội nh p (chi n l

ng, chi n l

c phát triển s n

c hội nh p bên d ới, chi n l

c hội nh p bên trên); chi n l

d ng hóa đồng tâm, chi n l

ng t p trung (chi n

c đa d ng hóa (chi n l

c đa d ng hóa ngang, chi n l

c

c đa

c đa d ng hóa hỗn h p).


7
- Chi n l
bao gồm: chi n l
hóa; chi n l

c d n đ o chi phí; chi n l

c trọng tâm

c kinh doanh c p bộ ph n ch c nĕng: Hỗ tr cho vi c th c hi n

c c a các SBU và chi n l

nhân l c; chi n l
chi n l

c khác bi t hóa; chi n l

c k t h p d n đ o chi phí và khác bi t hóa.

- Chi n l
chi n l

c kinh doanh c p đ n vị kinh doanh (SBU: Strate business unit),

c c p công ty. Bao gồm: chi n l

c Marketing; chi n l

c s n xu t; chi n l

c nguồn

c qu n trị nguyên v t li u và mua hàng;

c tài chính; chi n l

c nghiên c u và phát triển.

Trong đề tài nghiên c u c a tác gi , đi sâu vào vi c phân tích để xây d ng
chi n l

c kinh doanh cho s n phẩm th c ĕn chĕn nuôi t i Miền Trung chính là xây

d ng chi n l

c c p đ n vị kinh doanh cho SBU khu v c Miền Trung c a doanh

nghi p. Trong chi n l

c này tùy theo m c tiêu tĕng tr

sử d ng mà có thể l a chọn trong s các lo i chi n l

ng và các nguồn l c có thể

c c p đ n vị kinh doanh sau:

Các loại chiến l ợc kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh:
- Chi n l
Chi n l

c khác bi t hóa:
c khác bi t hóa là chi n l

c làm khác bi t các s n phẩm và dịch

v c a doanh nghi p, t o ra nh ng đặc tính, điểm độc đáo riêng có, đ

c khách

hàng a thích, ch p nh n, mà các đ i th trong toàn ngành không có. S khác bi t
hóa c a s n phẩm có thể về thi t k hoặc danh ti ng th

ng hi u, đặc tính, công

d ng c a các s n phẩm, dịch v khách hàng, m ng l ới phân ph i và nh ng khía
c nh khác. S khác bi t t o ra giá trị cho ng

i mua, khó sánh đ

c và không d

dàng bắt ch ớc.
Chi n l

c khác bi t hóa t o nên một vị trí chắc chắn cho doanh nghi p

trong vi c đ i phó với nĕm l c l

ng c nh tranh. D a vào đặc tính s n phẩm, niềm

tin c a khách hàng, t o nên s cách bi t, ngĕn chặn s xâm nh p c a các đ i th
c nh tranh. Từ đó, doanh nghi p có thể có nhiều quyền l c h n tr ớc khách hàng,
có thể tĕng c

ng s n l

ng bán, tĕng l i nhu n mà không cần h giá. T l l i

nhu n c a doanh nghi p cao h n m c bình quân ngành trong khi khách hàng thi u
điều ki n để so sánh với s n phẩm khác. Giá trị th

ng hi u và tín nhi m c a khách

hàng cũng giúp doanh nghi p có thể đ i phó với các lo i hàng hóa thay th ...


8
Chi n l

c khác bi t hóa th c hi n hi u qu với điều ki n doanh nghi p có

th m nh về nghiên c u và phát triển (R&D), Marketing, kh nĕng sáng t o, thi t k
s n phẩm mới, s h u h th ng công th c, bí quy t công ngh , truyền th ng lâu đ i
k t h p công ngh hi n đ i, cũng nh nh ng lao động trình độ k thu t cao, có kh
nĕng nghiên c u sáng t o cũng nh giàu kinh nghi m.
Th c hi n chi n l
và th
tr

c khác bi t hóa cần ch p nh n thị phần có thể không cao

ng t n nhiều chi phí cho ho t động R&D, phân tích thí nghi m, điều tra thị

ng, thi t k , chĕm sóc hỗ tr khách hàng, nguyên li u đắt tiền.
Khi áp d ng chi n l

th c đ

c khác bi t hóa cần chú ý đ n giá trị d u hi u và giá trị

c cung c p, đặc bi t là trong ngành s n xu t TĔCN. Nh ng khách hàng với

hiểu bi t không đầy đ làm cho họ đánh giá giá trị s n phẩm d a trên một s d u
hi u giá trị sau: Giá bán, bao bì h p d n, hình th c s n phẩm (mùi, màu c m
quan...), chi n dịch qu ng cáo, đặc điểm ng

i bán (trang thi t bị, khách hàng khác,

s chuyên nghi p và tính cách nhân viên).
Chiến l ợc khác biệt hóa áp dụng thích hợp nhất khi :
+ Có nhiều cách để khác bi t hóa s n phẩm làm tĕng giá trị và hài lòng khách

hàng.
+ Nhu cầu và sử d ng c a ng

i mua khác nhau.

+ Ít đ i th theo một cách ti p c n khác bi t hóa t

ng t .

+ Thay đổi công ngh và đổi mới s n phẩm di n ra nhanh chóng.
Chiến l ợc khác biệt hóa cũng gặp nhiều trở ngại sau:
+ Khác bi t hóa một đặc tính mà ng

i mua không nh n th y.

+ Khách hàng th y ít giá trị trong các đặc tính độc đáo c a s n phẩm. M c
giá quá cao, chi phí quá lớn làm cho khách hàng có thể hy sinh các đặc tính t t c a
s n phẩm, dịch v , chuyển sang sử d ng c a đ i th c nh tranh để ti t ki m chi phí.
+ Ng

i mua tr nên tinh vi h n, nhu cầu về nh ng điểm khác bi t c a s n

phẩm gi m.
+ Các đặc tính h p d n c a s n phẩm, dịch v d bị bắt ch ớc.


9
+ Quá khác bi t làm cho các đặc tính s n phẩm v

t quá yêu cầu c a khách

hàng.
- Chi n l
Chi n l

c d n đ o chi phí:
c d n d o chi phí theo đuổi chi phí th p với nội dung chính gi m

thiểu chi phí so với các đ i th , xây d ng các điều ki n v t ch t k t h p gi a quy
mô và tính hi u qu . Đ ng đầu về chi phí th p có nghĩa t t c các chi phí đều th p,
không chỉ có chi phí s n xu t. Để gi m chi phí, doanh nghi p ph i đ n gi n hóa
thi t k s n phẩm, sử d ng đầu vào chi phí th p, tĕng c

ng liên k t ngành (đầu vào

và đầu ra), sử d ng l i th quy mô (dây chuyền s n xu t hàng lo t, bán hàng qua
m ng, tr c ti p đ n ng

i tiêu dùng...), sử d ng ng d ng công ngh tiên ti n và

đ n gi n, qu n lý s n xu t và tài chính hi u qu nhằm cắt b chi phí từ nh ng ho t
động thừa, luôn kiểm soát và t i thiểu hóa các chi phí tr c ti p và gián ti p, tĕng
hi u su t sử d ng các nguồn l c, đa d ng s n phẩm và gia tĕng s n l
Để đ t đ

ng lớn...

c chi phí th p đòi h i doanh nghi p cần có thị phần t

ng đ i cao,

hay l i th về nguyên v t li u, quy mô s n xu t, đầu t v n ban đầu lớn.
Chiến l ợc dẫn đạo chi phí có tác dụng tốt nhất khi có s c nh tranh về giá
kh c li t, s n phẩm đ

c chuẩn hóa hoặc có nhiều nhà cung c p, có r t ít cách để

khác bi t hóa t o giá trị cho khách hàng, s n phẩm đ

c các khách hàng sử d ng

theo cách gi ng nhau, chi phí chuyển đổi s n phẩm r t th p, khách hàng mua kh i
l

ng lớn và có quyền th

mới tham gia thị tr
xây d ng thị tr

ng l

ng đáng kể, cũng nh tr

ng h p doanh nghi p

ng sử d ng chính sách giá giới thi u thu hút khách hàng và

ng.

Chi phí th p có thể mang l i cho doanh nghi p s n l

ng lớn, t o b c t

ng

che chắn ch ng l i các đ i th c nh tranh, tránh s c ép khách hàng vì chỉ có thể có
áp l c về giá gi m đ n m c giá c a đ n vị c nh tranh hi u qu nh t ti p theo. Đồng
th i, t o ra hàng rào che chắn tr ớc th l c c a nhà cung c p, tránh bi n động về chi
phí đầu vào do thu mua với s l

ng lớn, tránh đ

mới nh p cuộc cũng nh nh ng s n phẩm thay th .

c xâm nh p c a nh ng đ i th


10
Tuy nhiên, chiến l ợc dẫn đạo chi phí gặp phải những trở ngại sau:
+ R i vào tr ng thái bị sĕn đuổi. Đôi khi khách hàng ít nh y c m đ n giá.
+ Các bi n pháp gi m chi phí bị các đ i th d dàng bắt ch ớc.
+ Quá chú trọng v n đề gi m chi phí mà không chú ý đ n thay đổi về ng
d ng c a s n phẩm, s thích c a khách hàng về ch c nĕng bổ sung c a s n phẩm.
+ Tâm lý khách hàng ít hiểu bi t cho rằng giá c đi đôi ch t l

ng.

+ S thay đổi nhanh chóng công ngh làm vô hi u hóa đầu t c a doanh
nghi p.
+ Khi nhu cầu thị tr

ng bi n động gi m m nh hay kh ng ho ng ngành thì

áp l c về quy mô là một gánh nặng. Xu h ớng giá đầu vào gi m làm cho d tr
nguyên li u s l

ng lớn là thi t h i và doanh nghi p s có m c l i nhu n th p h n

nhiều, th m chí lỗ so với các đ i th khi duy trì giá bán th p c nh tranh.
- Chi n l
Chi n l

c t p trung (Trọng tâm hóa):
c t p trung chú ý vào một m ng nh c a thị tr

ngách với nhóm khách hàng m c tiêu, phân khúc thị tr

ng lớn. Doanh

ng ngách, n i có khách hàng với s thích, yêu cầu khác bi t,

nhu cầu về s n phẩm không lặp l i, nhằm phát triển nĕng l c riêng bi t, đ t đ
m c chi phí th p khi ph c v đ i t
nhu cầu c a đ i t

ng

ng riêng nhằm ph c v

khách hàng t t h n nh ng đ i th c nh tranh đang ph c v thị tr

nghi p chọn thị tr

ng, thị tr

ng này hay đ t đ

c

c s khác bi t hóa đáp ng

ng c thể (hoặc c hai). Từ đó, t l l i nhu n đ t đ

c cao h n

m c bình quân ngành.
Chiến l ợc tập trung đ ợc áp dụng hiệu quả khi thị tr

ng ngách đ lớn để

doanh nghi p có lãi và triển vọng phát triển t t, không quan trọng với thành công
c a các công ty đ ng đầu ngành, các s n phẩm thay th ít công kích, quá t n kém
hay quá khó đ i với các đ i th c nh tranh đang ho t động trên nhiều đo n thị
tr

ng có thể đáp ng yêu cầu đặc bi t c a khách hàng ngách, doanh nghi p có

nĕng l c ph c v hi u qu một ngách h p d n, có thể ch ng l i các đ i th thông
qua kh nĕng siêu vi t để ph c v khách hàng.
Chiến l ợc tập trung gặp những rủi ro và khó khĕn sau:

11
+ Đ i th c nh tranh tìm đ
doanh nghi p trong ph c v thị tr
+ T l thị phần đ t đ

c cách th c hi u qu để ti n sát tới nĕng l c c a
ng ngách.

c nh làm tổng l i nhu n th p. S chênh l ch về chi

phí gi a doanh nghi p chỉ ph c v thị tr
+ Đo n thị tr

ng hẹp làm m t l i th về chi phí.

ng tr nên h p d n, có đông đ i th c nh tranh, l i nhu n s t

gi m. S thích c a khách hàng ngách thay đổi, chuyển h ớng đ n các thuộc tính s n
phẩm mà đa s khách hàng a chuộng, thị tr
tr

ng ngách tr thành một phần c a thị

ng chung.
- Chi n l
Chi n l

c kinh doanh k t h p d n đ o chi phí và khác bi t hóa:
c này là s k t h p từ chi n l

đ o chi phí nhằm t o ra s n phẩm ch t l

c khác bi t hóa và chi n l

cd n

ng có đẳng c p với chi phí th p h n, t o

ra giá trị h n hẳn bằng cách đáp ng bằng hoặc cao h n kỳ vọng c a khách hàng về
đặc tính c a s n phẩm và đ a ra giá th p h n họ nghĩ.
Chi n l

c k t h p này khai thác trên nhiều phân khúc thị tr

với các s n phẩm khác bi t

m c giá th p, giúp doanh nghi p có đ

ng song song
c l i th c nh

tranh, sẵn sàng đ i đầu với b t kỳ đ i th nào chỉ đi theo một chi n l

c thuần túy

về giá hay s khác bi t và mang l i l i nhu n lớn. Doanh nghi p có thể đòi h i một
m c giá tĕng thêm cho s n phẩm c a mình (nh đặc tính s n phẩm) trong so sánh
giá với nh ng đ i th chỉ th c hi n chi n l
h n đ i th chỉ áp d ng chi n l

c d n đ o chi phí và có chi phí th p

c khác bi t hóa. Chi n l

có l i, n u th c hi n thành công s giành đ
marketing..., từ đó doanh nghi p s có đ

c k t h p là chi n l

c

c l i th về s n phẩm mới, phát triển

c l i th c nh tranh bền v ng.

Chiến l ợc này giúp doanh nghiệp tr thành nhà cung c p giá th p về s n
phẩm với các thuộc tính từ t t đ n tuy t v i, sau đó sử d ng l i th về chi phí để
làm gi m giá các th
trong tr
nĕng đ

ng hi u c nh tranh. Chi n l

c phát huy s c c nh tranh m nh

ng h p nhiều khách hàng nh y c m về giá và giá trị, các thuộc tính, tính
c chuẩn hóa không đáp ng nhu cầu đa d ng c a khách hàng.

Chiến l ợc th ờng gặp nhiều trở ngại, bao gồm nhiều m o hiểm c a chi n

l

c d n đ o chi phí và chi n l

c khác bi t hóa: Doanh nghi p có thể bị ép gi a


12
các đ i th sử d ng chi n l

c d n đ o chi phí và đ i th có chi n l

c khác bi t

hóa. Các đ i th d n đ o chi phí hàng đầu có thể thu hút khách hàng đi m t vì có
giá th p h n còn các đ i th khác bi t hóa cao có thể l y khách hàng bằng nh ng
đặc tính s n phẩm t t h n. H n ch kh nĕng thu l i nhu n cao do ph i duy trì m c
giá thành th p so với ngành cũng nh chi phí t n kém cho s khác bi t hóa. D x y
ra tình tr ng mâu thuẩn khi tĕng các kho n chi phí cho marketing, R&D... để duy trì
s khác bi t và luôn đ m b o giá thành th p để thu l i nhu n. Nhu cầu c a khách
hàng thay đổi nhanh chóng và ngày càng tinh vi h n, các đ i th c nh tranh ti p c n
đ

c làm cho s khác bi t hóa c a doanh nghi p kém hi u qu , cũng nh vi c đầu

t m nh cho đặc tính s n phẩm, l m phát chi phí làm thu hẹp kh nĕng đ m b o đ
m c chênh l ch về giá để th c hi n chi n l

c giá th p...

1.1.4. Các ngu n l c hình thành chi n l

c kinh doanh

Trong ti n trình ho ch định chi n l

c kinh doanh, doanh nghi p cần phân

tích b n thân doanh nghi p, khách hàng và đ i th c nh tranh. Để xây d ng chi n
l

c kinh doanh, doanh nghi p cần xác định các nguồn l c, kh nĕng, nĕng l c

phân bi t, phát triển nó để hóa gi i nh ng nguy c , t n d ng các c hội kinh doanh.
1.1.4.1. Nguồn lực vô hình và hữu hình
Các nguồn l c c a doanh nghi p bao gồm các nguồn l c h u hình (B ng
1.1) và vô hình (B ng 1.2).
Bảng 1.1: Các nguồn lực hữu hình
TT
01

Ngu n l c
Nguồn l c tài chính

N i dung
Kh nĕng vay n
Kh nĕng v n t có

02

Nguồn l c tổ ch c

C c u, quy trình quan h công vi c, báo cáo chính th c, h
th ng ho ch định, th c hi n, kiểm soát chính th c.

03

Nguồn l c điều ki n v t ch t

Tính ph c t p và b trí máy móc thi t bị

04

Nguồn l c công ngh k thu t

Bí quy t công ngh , công th c s n xu t, b n quyền, th
hi u

ng


13

Bảng 1.2: Các nguồn lực vô hình
Ngu n l c

TT
01

Nguồn l c nhân s

N i dung
Kh nĕng qu n trị, thói quen tổ ch c. Ki n th c, lòng tin.
Tinh thần làm vi c, vĕn hóa doanh nghi p

02

Nguồn l c về kh nĕng c i ti n Các ý t

03

Nguồn l c về danh ti ng

ng, sáng ki n khoa học.

Danh ti ng trên thị tr

ng,với khách hàng, nhãn hi u nổi ti ng

C m nh n và độ tin c y về ch t l

ng hàng hóa và dịch v .

Uy tín với nhà cung c p, gắng bó phát triển cùng có l i.

Các nguồn l c h u hình có thể nhìn th y và định l

ng đ

c. Trong vi c

hình thành nên nĕng l c c t lõi c a doanh nghi p, các nguồn l c vô hình là nguồn
l c có tác d ng h u hi u h n và nổi trội h n nguồn l c h u hình. Càng khẳng định
trong xu th kinh t hội nh p toàn cầu và c nh tranh gay gắt, ngày nay, doanh
nghi p mu n thành công cần t p trung khai thác trí tu và nguồn l c có tính h
th ng, quan trọng h n nhiều so với tài s n v t ch t c a doanh nghi p.
1.1.4.2. Nĕng lực cốt lõi
Nĕng l c c t lõi là các nguồn l c và kh nĕng c a doanh nghi p đ

c sử

d ng nh nguồn t o ra l i th c nh tranh, phẩm ch t riêng có, là s c m nh độc đáo
cho phép doanh nghi p đ t đ

cs v

t trội về hi u qu , ch t l

ng, c i ti n và

đáp ng khách hàng. Nĕng l c c t lõi phát sinh theo th i gian thông qua quá trình
học t p, tích lũy một cách có tổ ch c về cách th c khai thác các nguồn l c và kh
nĕng khác nhau. Các ho t động c a doanh nghi p th c hi n t t h n, chi phí th p
h n so với các đ i th c nh tranh chính nh nĕng l c c t lõi, làm khác bi t, tĕng giá
trị cho s n phẩm hàng hóa và dịch v trong th i gian dài. Từ đó doanh nghi p có
thể đ t đ

c t l l i nhu n cao h n trung bình c a ngành.

Không ph i t t c các nguồn l c và kh nĕng c a doanh nghi p đều mang

tính chi n l

c, có giá trị l i th c nh tranh và phát triển thành nĕng l c c t lõi. Đôi

khi, các nguồn l c và kh nĕng còn có thể gây b t l i cho doanh nghi p về mặt
chi n l

c vì nằm trong ph m vi mà doanh nghi p y u h n so sánh với đ i th c nh


14
tranh. Có thể xác định nĕng l c c t lõi d a trên b n tiêu chuẩn c thể c a l i th
c nh tranh bền v ng :
+ Đáng giá: Các nguồn l c và kh nĕng đáng giá cho phép doanh nghi p
khai thác các c hội và hóa gi i các đe dọa từ môi tr

ng bên ngoài.

+ Khó bắt ch ớc: Các đ i th không thể có và không d phát triển đ
+ Hi m: Không có hoặc r t ít có

c.

các đ i th c nh tranh.

+ Không thể thay th : Không có s t

ng đ

ng chi n l

c.

Mỗi nĕng l c c t lõi là một kh nĕng, nh ng không ph i kh nĕng nào cũng tr
thành nĕng l c c t lõi. Nguồn hình thành nên nĕng l c c t lõi chính từ các nguồn
l c và kh nĕng tiềm tàng.
1.2 . TI N TRÌNH HO CH Đ NH CHI N L

C KINH DOANH

1.2.1. Xác đ nh T m nhìn, S m nh và M c tiêu c a doanh nghi p
Tầm nhìn, sứ mệnh c a doanh nghi p là b n tuyên ngôn về m c đích, lý do,
ý nghĩa tồn t i c a doanh nghi p, thể hi n nguyên tắc và tri t lý kinh doanh, lý
t

ng niềm tin, khát vọng đ t đ

c trong t

ng lai, nh ng gì mà doanh nghi p

h ớng đ n.
B n tuyên b ch ng minh tính h u ích c a doanh nghi p đ i với xã hội, với
tầm nhìn đã đ

c xác định, t p trung v n đề: “Chúng ta là ai? chúng ta tồn t i nhằm

m c đích gì? chúng ta ph c v ai? chúng ta có khác bi t gì và c gắng đ t đ
gì?”. Nh ng cam k t c a doanh nghi p s đ
c p đ n s n phẩm, thị tr

c thể hi n. B n tuyên b th

c

ng đề

ng, khách hàng, công ngh , tri t lý c a doanh nghi p.

Qua đó, t o c s , điều ki n huy động mọi nguồn l c cho ho t động c a doanh
nghi p, hình thành không khí, môi tr

ng làm vi c, toàn doanh nghi p s có đ

s đồng tâm, nh t trí cao, h ớng đ n hình nh t t đẹp trong t
M c đích c a doanh nghi p s đ

c

ng lai.

c c thể, xác định b i nh ng m c tiêu.

Mục tiêu (SMART): Là nh ng tr ng thái, cột m c, nh ng tiêu đích, k t qu
c thể h ớng đ n mà doanh nghi p mu n đ t đ
định. M c tiêu có nh ng đặc điểm gắng liền sau:
+ Specific :

Rõ ràng, c thể.

c trong kho ng th i gian nh t


15
+ Measurable: Có thể đo l

ng đ

c.

+ Appropriate: Phù h p.
+ Realistic:

Kh thi.

+ Time-based : Có th i h n.
- Cĕn c theo c p b c tổ ch c có thể chia m c tiêu theo: M c tiêu c p toàn
công ty; M c tiêu c p đ n vị kinh doanh; M c tiêu c p ch c nĕng .
- Cĕn c theo th i gian, có thể chia:
+ M c tiêu ngắn h n: Có th i h n th c hi n d ới 1 nĕm, th
các quy t định chi n thu t và tác nghi p, th c hi n theo sách l

ng gắn liền với

c.

+ M c tiêu dài h n: Nh ng m c tiêu th i h n th c hi n dài, th
với nh ng quy t định mang tính chi n l

c, ph m vi th

ng gắn liền

ng rộng h n nhiều.

+ M c tiêu trung h n: M c tiêu nằm gi a m c tiêu ngắn h n và dài h n.
1.2.2. Phân tích môi tr

ng kinh doanh

Nghiên c u môi tr
trị chi n l

ng kinh doanh có ý nghĩa h t s c quan trọng trong qu n

c. Từ nh ng đánh giá các y u t khách quan c a môi tr

ng kinh

doanh, doanh nghi p s d báo và ng phó hi u qu h n đ i với di n bi n c a môi
tr

ng.

1.2.2.1. Môi tr ờng vĩ mô
Để nh n định đ

c nh ng đe dọa và nh ng c hội nh h

ng đ n ho t động s n

xu t kinh doanh, doanh nghi p cần phân tích các nhóm y u t c a môi tr

ng vĩ mô:

- Nhóm y u t kinh t :
Là nhóm y u t luôn đ

c các doanh nghi p quan tâm nh t, do s tác động

có tính ch t tr c ti p và bi n động h n so với các nhóm y u t khác, đặc bi t là
trong th i kỳ kinh t th giới và Vi t Nam hi n nay. Biểu hi n rõ nh t là các y u t :
+ Lãi su t, xu h ớng lãi su t, chính sách thắt chặt tiền t : có thể nh h
đ n xu th đầu t và tiêu dùng, nh h
doanh nghi p.

ng

ng tr c ti p đ n s n xu t kinh doanh c a


16
+ Th c t và xu h ớng c a tổng s n phẩm qu c nội, tổng s n phẩm qu c
dân, tĕng gi m c a chỉ s giá tiêu dùng. L m phát: nh h

ng t c độ đầu t vào nền

kinh t .
+ T giá h i đoái:

nh h

ng tr c ti p đ n ho t động xu t nh p khẩu, tác

động m nh đ i với doanh nghi p ho t động ph thuộc vào thị tr

ng th giới, nh t là

nh ng doanh nghi p s n xu t TĔCN mà h n 70% nguyên li u s n xu t là nh p khẩu.
+ Chính sách kiểm soát giá c , thu nh p, th t nghi p: Tác động quy mô, tính
ch t c a thị tr

ng, gia tĕng hay suy gi m nhu cầu về s n phẩm hàng hóa, dịch v .

- Nhóm y u t chính trị, pháp lu t:
Bao gồm h th ng lu t pháp hi n hành; quan điểm, xu h ớng chính trị ngo i
giao, qu c phòng; đ

ng l i chính sách đ i ngo i, ngo i th

xã hội gi a các địa ph

ng, quan h chính trị,

ng; S ổn định c a h th ng chính trị và di n bi n chính trị

trong và ngoài n ớc. Nhóm y u t này t o niềm tin cho các nhà đầu t c trong và
ngoài nuớc. Chính trị càng ổn định, h th ng pháp lu t càng đồng bộ, phù h p thì
các doanh nghi p có điều ki n phát triển lành m nh và bền v ng.
-

Nhóm y u t vĕn hoá xã hội:
Là nh ng giá trị và chuẩn m c đ

c ch p nh n và tôn trọng b i một nền vĕn

hóa hay xã hội. Biểu hi n b i phong cách s ng, làm vi c, trình độ, nghề nghi p,
truyền th ng vĕn hóa, t p t c, tôn giáo. Tác động đ n thị hi u khách hàng, đặc tính
tiêu dùng, quy t định s thành b i c a doanh nghi p trong ho t động qu ng bá s n
phẩm, thâm nh p thị tr
nghi p th

ng... Nhóm y u t vĕn hóa xã hội tác động đ n doanh

ng tinh t và dài h n, khó nh n bi t với ph m vi r t rộng h n các nhóm

y u t khác.
- Nhóm y u t công ngh , môi tr

ng:

S ra đ i c a công ngh mới và nh ng yêu cầu khắc khe về tính thân thi n
môi tr

ng, an toàn th c phẩm làm xu t hi n và tĕng c

ng u th c nh tranh c a

nh ng s n phẩm thay th , s n xu t công ngh cao, chỉ tiêu ch t l
dọa nh ng s n phẩm truyền th ng, ô nhi m môi tr

ng đ m b o, đe

ng, không an toàn đ m b o. S

bùng nổ công ngh mới làm rút ngắn vòng đ i công ngh cùng s ti n bộ về khoa


17
học k thu t đòi h i doanh nghi p rút ngắn th i gian kh u hao, liên t c đổi mới
công ngh cũng nh đầu t lớn vào ho t động nghiên c u và phát triển (R&D), tìm
gi i pháp k thu t tiên ti n. Từ đó, t o điều ki n thúc đẩy các doanh nghi p phát
triển s n xu t, hoàn thi n h n s n phẩm với giá thành th p h n, ch t l

ng cao h n

với tính nĕng nhiều h n.
- Nhóm y u t t nhiên, dân s :
Các y u t t nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí h u, c nh quan, đ t đai, nguồn
n ớc, không khí, tài nguyên thiên nhiên, sông biển, giao thông... cũng nh y u t dân
s với c c u, giới tính ph n ánh l c l

ng lao động thị tr

ng tiềm nĕng, nhu cầu sử

d ng có tác động lớn đ n các ho t động s n xu t kinh doanh c a doanh nghi p.
1.2.2.2. Môi tr ờng vi mô
Nhằm xây d ng đ
ph i phân tích môi tr

c chi n l

c c p đ n vị kinh doanh, doanh nghi p cần

ng ngành để đánh giá kh nĕng c a doanh nghi p trong hi n

tr ng c nh tranh. Đó chính là nghiên c u môi tr

ng ngành kinh t mà các ho t

động c nh tranh c a doanh nghi p đang di n ra với nĕm l c l

ng c nh tranh c

b n theo giáo s Michael E. Porter.
Các đ i th ti m nĕng
Nguy cơ xâm nhập của đối thủ mới
Cu c c nh tranh gi a các
đ i th hi n t i

Nhà cung c p

Thế lực đàm phán và sự hợp
tác của nhà cung cấp
Nỗ lực của các doanh nghiệp ngoài ngành
muốn lấy khách hàng cho sản phẩm của họ.

Khách hàng
Thế lực đàm phán và

hợp tác của ng ời mua

S n ph m thay th

Hình 1.1 : Mô hình 5 lực l ợng cạnh tranh của Michael E. Porter.
- Khách hàng : Là ng

i mua, có quyền l c lớn đ i với doanh nghi p, bắt ép

giá gi m xu ng, mặc c ch t l

ng s n phẩm, dịch v , làm cho các doanh nghi p

c nh tranh với nhau và t t c làm gi m m c l i nhu n c a ngành.


18

Bảng 1.3: Những yếu tố ảnh h ởng sức mạnh đàm phán của khách hàng
Th l c th

ng l

ng m nh lên khi:

Th l c th

- Khách hàng lớn, mua với s l ng lớn, quan
trọng đ i với doanh nghi p hay doanh nghi p l
thuộc nhiều vào khách hàng.

- Chi phí chuyển đổi c a khách hàng sang
th ng hi u hay s n phẩm thay th khác th p.
- Nhu cầu thị tr ng y u hay gi m sút.
- Chỉ có s l ng ít khách hàng mua, nhiều
doanh nghi p bán.
- Khách hàng có uy tín, có nh h ng thị tr ng
lớn.
- S l ng và ch t l ng thông tin cho khách
hàng tĕng lên.
- Một s khách hàng có thể tr thành đ i th
c nh tranh c a doanh nghi p.

ng l

ng gi m sút khi:

- Khách hàng mua nh ng s n phẩm không
th ng xuyên và với kh i l ng nh .
- Chi phí chuyển đổi th ng hi u hay s n
phẩm thay th cao.
- Nhu cầu tĕng lên nhanh, t o thị tr ng cho
doanh nghi p bán. Ít doanh nghi p ho t động,
c nh tranh trong ngành.
- Th ng hi u c a doanh nghi p quan trọng
với khách hàng. Doanh nghi p hỗ tr gắng k t
với ho t động c a khách hàng. S n phẩm c a
doanh nghi p khác bi t hóa, t o ra ch t l ng
và giá trị quan trọng với khách hàng mà doanh
nghi p khác không có.
- Các doanh nghi p th a hi p, liên k t với

nhau.
- Doanh nghi p có quan h ph i h p với
nh ng tác nhân nh h ng khách hàng.

- C nh tranh c a nh ng đ i th trong ngành đang tồn t i: Là c nh tranh gi a
nh ng ng
để có đ

i bán với áp l c c nh tranh bắt nguồn từ nh ng nỗ l c c a các đ i th
c vị trí, thị phần t t h n, doanh s cao h n và l i th c nh tranh.
Bảng 1.4 : C ờng độ cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành.

C

ng đ c nh tranh kh c li t h n khi:

C

ng đ c nh tranh s y u đi khi:

- Nhu cầu tĕng ch m, gi m sút và các doanh - Nhu cầu tĕng nhanh, cung không đ cầu.
nghi p có nĕng l c s n xu t, tồn kho d thừa.

- Khách hàng trung thành.

- Chi phí chuyển sang s n phẩm c a đ i th r t - Chi phí chuyển đổi s n phẩm cao.
th p. S n phẩm gi ng nhau, ít khác bi t.
- S
đ

l

ng đ i th

c nh tranh nhiều, t

- Các doanh nghi p không mãnh li t c gắng
ng tĕng doanh thu, tranh giành thị tr

ng về quy mô và nĕng l c c nh tranh.

ng

- S n phẩm có s khác bi t lớn.

- Có đ i th t o động thái m nh m để thu hút - S l

ng các doanh nghi p cùng ngành d ới

khách hàng nhằm chi m thị phần lớn.

5, doanh nghi p nh , các ho t động ít nh

- Các đ i th y u bị mua l i, sát nh p và tr

h

ng l n nhau.

thành đ i th m nh.

- Nh ng đ i th tiềm tàng: Áp l c c nh tranh liên quan nguy c xâm nh p
c a các đ i th mới, với nh ng nĕng l c s n xu t mới, mong mu n chi m lĩnh một


19
thị phần, có thể làm cho giá bán có thể bị kéo xu ng, chi phí các doanh nghi p đi
tr ớc tĕng lên, d n đ n gi m m c l i nhu n.
Bảng 1.5: Những yếu tố ảnh h ởng nguy cơ đến từ đối thủ cạnh tranh tiềm nĕng
Nguy c xâm nh p m nh h n khi:
- S l

ng

Nguy c xâm nh p y u khi:

ng viên xâm nh p lớn với nh ng - S l

ng ng viên xâm nh p ít. Rào c n xâm

nguồn l c m nh. Rào c n xâm nh p th p.

nh p cao.

- Các doanh nghi p hi n t i tiềm ki m c hội m

- Đ i th hi n có c gắng mãnh li t để thu l i

rộng thị tr

ng thông qua thâm nh p các phân nhu n cao.

m ng thị tr

ng mà họ ch a tham gia.

- Doanh nghi p mới vào có thể ki m đ
l i nhu n. Nhu cầu ng

- Vi n c nh ngành r t m o hiểm.
c nhiều - Nhu cầu ng

i mua tĕng nhanh chóng.

- Doanh nghi p hi n t i có kh nĕng ch ng l i y u.

i mua tĕng ch m hoặc đình tr .

- Doanh nghi p hi n t i có kh nĕng m nh
ch ng l i nỗ l c xâm nh p mới.

- Nhà cung c p: Các nhà cung c p có thể đ

c xem nh một đe dọa khi họ

có thể thúc ép nâng giá hoặc ph i gi m yêu cầu ch t l

ng đầu vào mà họ cung c p,

do đó làm gi m kh nĕng sinh l i c a doanh nghi p. Ng

c l i, n u nhà cung c p

y u, doanh nghi p có c hội thúc ép gi m giá và yêu cầu ch t l
đ i với một s nhà cung c p quá y u thì ch t l

ng cao. Tuy nhiên,

ng khó đ m b o yêu cầu.

Bảng 1.6 : Yếu tố ảnh h ởng nĕng lực th ơng l ợng của nhà cung cấp
Nĕng l c th

ng l

ng nhà cung c p tĕng:

Nĕng l c th

ng l

ng nhà cung c p y u:

- Các doanh nghi p chịu chi phí cao khi ph i - Chi phí chuyển đổi nhà cung c p th p.
chuyển đổi nhà cung c p.

- S n phẩm cung c p đ

c nhiều nhà cung c p

- Đầu vào khan hi m.

bán t i m c giá c a thị tr

ng. Các doanh

- S n phẩm đầu vào c a nhà cung c p khác bi t nghi p lớn và quan trọng với nhà cung c p.
hóa hay góp phần quan trọng hoặc làm tĕng ch t - Nhiều nhà cung c p xu t hi n, c nh tranh
l

ng s n phẩm c a doanh nghi p.

- Có ít nhà cung c p cho một s n phẩm đặc bi t.

m nh với nhau. Các s n phẩm cung c p thay
th t t, sẵn có hay xu t hi n mới.

- Một s nhà cung c p đe dọa hội nh p ngành - Các doanh nghi p đe dọa hội nh p ng

c dòng

kinh doanh và tr thành đ i th c nh tranh với tr thành đ i th c nh tranh với nhà cung c p.
doanh nghi p.

- Doanh nghi p l p đ i tác với nhà cung c p.

- Các s n phẩm thay th : Nh ng s n phẩm thay th là nh ng s n phẩm c a
các ngành mà ph c v nh ng nhu cầu khách hàng t

ng t nh đ i với s n phẩm

20
c a doanh nghi p. C

ng độ c nh tranh từ nỗ l c c a các doanh nghi p ngoài

ngành giành khách hàng mua s n phẩm c a họ.
Bảng 1.7: Những yếu tố ảnh h ởng đến cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế
Áp l c c nh tranh từ s n ph m thay th l n

Áp l c c nh tranh từ s n ph m thay th y u

- S n phẩm thay th t t sẵn có hay các s n phẩm - S n phẩm thay th t t không sẵn hay không
mới đang nổi lên.

có. Các s n phẩm thay th có giá cao h n so

- S n phẩm thay th h p d n về giá, ch t l
- S n phẩm thay th có ch c nĕng t

ng.

ng đ

hoặc t t h n. Chi phí chuyển đổi th p.

với ch t l

ng.

ng - Chi phí chuyển đổi sang s n phẩm thay th
cao. Các s n phẩm thay th không đ m b o
đầy đ ch c nĕng hay ph c t p h n.

Nĕm l c l
l

ng c nh tranh ph n ánh cuộc c nh tranh mà trong đó nh ng l c

ng nào m nh nh t s th ng trị. S c m nh tổng h p c a nĕm l c l

ng này quy t

định m c l i nhu n tiềm nĕng c a ngành, và y u t c u trúc c a một ngành s quy t
định s c m nh c a các l c l

ng c nh tranh.

Vi c nghiên c u nĕm l c l
trọng. Môi tr

ng c nh tranh có ý nghĩa chi n l

c r t quan

ng c nh tranh s không h p d n từ khía c nh tìm ki m l i nhu n khi

áp l c c a các l c l

ng thị tr

ng quá lớn, c nh tranh kh c li t, rào c n xâm nh p

th p, c nh tranh m nh m từ các s n phẩm thay th , nhà cung c p và khách hàng có
th l c th

ng l

ng đáng kể. Ng

c l i, môi tr

c nh tìm ki m l i nhu n khi c nh tranh di n ra

ng c nh tranh s lý t

m c trung bình, rào c n thâm nh p

cao, không có hàng hóa thay th , nhà cung c p và ng
l

ng từ khía

i mua có vị th th

ng th p.

1.2.2.3. Thành lập ma trận các yếu tố bên ngoài
Th c hi n theo các b ớc sau:

B ớc 1: L p danh m c các y u t có vai trò quan trọng.
B ớc 2: Đánh giá m c độ quan trọng theo thang điểm 1 đ n 10
B ớc 3: Xác định m c độ tác động từ y u đ n m nh theo phân lo i từ 1 đ n 3.
B ớc 4: Phân bi t tính ch t tác động tích c c (+) hay tiêu c c (-).

ng


21
B ớc 5: Ti n hành nhân m c độ quan trọng và m c độ tác động c a từng y u t và
cộng tổng điểm quan trọng theo từng y u t theo d u (+) và (-)
Bảng 1.8 : Ma trận các yếu tố bên ngoài
Các y u t ch
y u bên ngoài
(1)
Danh m c các
y u t bên ngoài

M c đ quan
tr ng
(2)
10 = r t quan trọng
0 = không quan
trọng

M c đ tác
đ ng
(3)
3 = m nh
2 = vừa

1=y u

Tính ch t tác
đ ng
(4)
(+) Tích c c
(-) Tiêu c c

Đi m c ng
d n
(5)
(2) x (3)
xác định d u
theo (4)

1.2.3. Phân tích đánh giá tình hình n i b c a doanh nghi p
“Tr ớc khi những nhà lãnh đạo có thể định hình một chiến l ợc mới, họ cần
phải đạt tới một sự hiểu biết chung về vị trí hiện thời của doanh nghiệp” - W.Chan
Kim & Renee Mauborgne.
Phân tích, đánh giá môi tr

ng bên trong hay tình hình nội bộ doanh nghi p

nhằm tìm ra nh ng điểm m nh, điểm y u, qua đó xác định các nĕng l c phân bi t
và nh ng l i th c nh tranh c a doanh nghi p, h n ch nh ng nguy c và đón bắt
th i c .
Để th c hi n phân tích có thể sử d ng công c h u hi u đó là công c chuỗi
giá trị (value chain) theo giáo s Michael E. Porter.
1.2.3.1. Phân tích chuỗi giá trị
Ho t động kinh doanh c a doanh nghi p bao gồm t t c các ho t động ti n

hành trong thi t k , s n xu t, phân ph i, hỗ tr s n phẩm và dịch v . Một chuỗi giá
trị bao gồm t p h p liên k t các ho t động có liên quan t o ra giá trị đ

c doanh

nghi p th c hi n. Chuỗi giá trị bao gồm các ho t động chính t o ra hầu h t các giá
trị cho khách hàng và các ho t động hỗ tr nhằm thúc đẩy th c hi n các ho t động
chính.
Phân tích chuỗi giá trị, cho phép nh n bi t đ

c cách th c doanh nghi p t o

ra s n phẩm, dịch v và làm th nào cho t t, giúp nh n di n c thể giá trị đ

c sinh

ra từ đâu và b n ch t l i th c nh tranh c a doanh nghi p. Đầu t đúng, t o dòng
giá trị cho khách hàng lớn, chi phí trên mỗi đ n vị s n phẩm th p, khách hàng sẵn
sàng tr tiền cao, làm tĕng hi u qu s n xu t kinh doanh.


22
Mỗi đ n vị kinh doanh ph i đ

c xem xét bằng một chuỗi giá trị hay có thể

t o ra nhiều chuỗi giá trị n u các s n phẩm hay dịch v khác nhau nhiều.
Có thể th c hi n phân tích chuỗi giá trị theo các b ớc sau:
+ Sử d ng s đồ chuỗi hàng hóa bên trong doanh nghi p để nh n di n các
ho t động, y u t liên quan chuỗi giá trị.

+ Phân tích từng ho t động c a doanh nghi p, doanh nghi p t làm hay gia
công, liên k t, khác nhau so với đ i th ...Phân tích về mặt lý thuy t cách th c t o
giá trị c a từng ho t động thông qua nh h

ng c a chi phí hay s khác bi t.

+ Xây d ng cách th c th c hi n t t nh t c a các ho t động.
Các ho t động
chính và chi
phí

Các ho t động
hỗ tr và chi
phí

Nghiên
c u, d
báo, thi t
k

Đ mb o
nguồn cung,
các ho t
động đầu
vào

Ho t động
s n xu t,
v n hành
máy móc

Phân ph i
s n phẩm,
marketing
và bán
hàng

Dịch v
h u mãi,
lắp đặt,
b o hành

Mua sắm nguyên v t li u, máy móc, thi t bị
Nghiên c u và phát triển, công ngh , phát triển h th ng
Qu n trị nguồn nhân l c
Hành chính, k toán....

L i
nhu n

Hình 1.2: Chuỗi giá trị điển hình cho doanh nghiệp,chi phí theo quy trình
hoạt động
Doanh nghi p ph i kiểm tra chi phí và tính hoàn thi n trong t t c các ho t
động nhằm tìm cách c i ti n t t h n. Đồng th i cũng ph i phân tích so sánh trong
t

ng quan chi phí và tính hoàn thi n c a các đ i th c nh tranh, nghiên c u chuỗi

giá trị c a nhà cung c p và khách hàng để giúp gi m chi phí, t o l p các liên k t bền
v ng.

Chuỗi giá trị nhà
cung cấp

Chuỗi giá trị bản
thân doanh nghiệp

Ho t động, chi
phí và l i nhu n
c a nhà cung
c p

Các ho t động nội
bộ, chi phí và l i
nhu n c a doanh
nghi p

Chuỗi giá trị kênh d ới
Ho t động, chi phí
và l i nhu n c a
kênh phân ph i và
đ i tác chi n l c

Hình 1.3 : Chuỗi giá trị điển hình cho toàn ngành

Chuỗi giá trị
c a ng i mua
hay ng i tiêu
dùng cu i cùng

23
Trong quá trình doanh nghi p th c hi n các ho t động trong chuỗi giá trị,
xu t hi n dần nh ng nĕng l c, kh nĕng trong các ho t động nh t định quan trọng
cho c nh tranh và bằng s chuyên nghi p trong th c hi n một hay hai ho t động đã
tĕng dần lên thành nĕng l c nòng c t. Doanh nghi p ti p t c phát huy và th c hi n
chuyên nghi p nĕng l c nòng c t s xây d ng và phát triển thành nĕng l c nổi trội
và có c s để xây d ng nĕng l c c nh tranh bền v ng.
Phân tích chuỗi giá trị giúp doanh nghi p xác định đ

c điểm m nh, điểm

y u trong các ho t động so với chuỗi giá trị c a khách hàng, đ i th c nh tranh, xác
định nh ng thành công cần phát huy, ho t động nào cần t p trung nguồn l c khai
thác l i th c nh tranh, làm tĕng giá trị cho khách hàng, tĕng hi u qu ho t động
chung.
1.2.3.2. Thành lập ma trận các yếu tố bên trong
Sau khi phân tích chuỗi giá trị, tình hình nội bộ c a doanh nghi p, cần sử
d ng b ng đánh giá tổng h p để xác định m c độ quan trọng và m c độ nh h
c a các ho t động c a doanh nghi p. Ph

ng

ng pháp ti n hành và các b ớc th c hi n

nh xây d ng ma tr n các y u t bên ngoài.
Bảng 1.9: Ma trận các yếu tố bên trong
Các y u t ch
y u bên trong
(1)
Danh m c các

y u t bên trong

M c đ quan tr ng
(2)
10 = r t quan trọng
0 = không quan
trọng

1.2.4. Phân tích và l a ch n chi n l

M c đ tác
đ ng
(3)
3 = m nh
2 = vừa
1=y u

Tính ch t tác
đ ng
(4)
(+) Tích c c
(-) Tiêu c c

Đi m c ng
d n
(5)
(2) x (3)
xác định d u
theo (4)

c kinh doanh

1.2.4.1. Công cụ xây dựng chiến l ợc
Có nhiều ph
l

ng pháp, công c hỗ tr nhằm phân tích và l a chọn chi n

c cho doanh nghi p, phổ bi n nh t là công c xây d ng chi n l

c bằng ma tr n

SWOT.
Từ phân tích các y u t bên ngoài, bên trong, tình hình nội bộ c a doanh
nghi p, có thể k t h p nh ng điểm m nh (strengths), điểm y u (weakness) c a b n
thân doanh nghi p với c hội (opportunities), đe dọa (threats) c a môi tr

ng kinh


24
doanh bằng ma tr n SWOT để xây d ng chi n l

c kinh doanh. Chi n l

c c a

doanh nghi p đ t k t qu t t ph i phù h p với th m nh và điểm y u nguồn l c
doanh nghi p, h ớng đ n nắm bắt đ

c c hội th

ng tr

ng t t nh t và d ng lên

hàng rào phòng th ch ng l i các nguy c bên ngoài xâm h i tới l i ích doanh nghi p.
Bảng 1.10: Mô hình ma trận SWOT
C h i (O)

Đe D a (T)

Bên trong

O1 ,O2 ,O3 ...

T1, T2, T3...

Điểm m nh (S)

Chi n l c SO: T n d ng
điểm m nh để nắm l y c hội
S1 O1
S2 O2
S3 O3
Chi n l c WO: V t qua
điểm y u để t n d ng c hội.
W1 O1
W2 O2
W3 O3

Chi n l c ST: T n d ng
điểm m nh để tránh đe dọa.
S1 T1
S2 T2
S3 T3
Chi n l c WT: t i thiểu hóa
điểm y u để tránh đe dọa.
W1 T 1
W2 T 2
W3 T 3

Bên ngoài

S1
S2
S3 ...
Điểm y u (W)
W1
W2
W3 ...

Để thành l p ma tr n SWOT, cần li t kê các c hội và đe dọa bên ngoài, các
điểm m nh và điểm y u bên trong doanh nghi p. Sau đó ti n hành th c hi n k t h p
điểm m nh và c hội hình thành chi n l
chi n l

c SO, điểm m nh và đe dọa hình thành

c ST, điểm y u k t h p c hội hình thành chi n l

dọa xây d ng chi n l

c WO, điểm y u và đe

c WT. S k t h p các y u t SO, ST, WO, WT hay SWOT

đòi h i doanh nghi p ph i t duy lôgic và sáng t o nhằm tìm ra ph
l

ng án chi n

c c thể.

1.2.4.2. Lựa chọn ph ơng án chiến l ợc
Phân tích, đánh giá để l a chọn ph

ng án chi n l

c t i u cho doanh

nghi p là công tác r t quan trọng, đòi h i tính chính xác và khách quan. Có nhiều
ph

ng pháp so sánh l a chọn ph

ng án chi n l

c, phổ bi n nh t là ph

ng pháp

truyền th ng, th c hi n qua từng b ớc.
Tr ớc h t, cần xác định các y u t quan trọng cần cân nhắc khi xem xét
ph
t

ng án, xác định m c độ quan trọng c a mỗi y u t với từng h s quan trọng
ng ng từ 1(ít quan trọng) đ n 3 (r t quan trọng). Cho điểm đánh giá m c độ

th a mãn yêu cầu từng y u t c a từng ph

ng án theo thang điểm từ 1 đ n 5 (t t


25
nh t). Nhân các điểm đánh giá với h s để có điểm quy đổi và xác định tổng điểm
quy đổi c a từng ph

ng án. Ph

ng án t i u là ph

ng án có tổng điểm quy đổi

cao nh t.
Bảng 1.11: Phân tích lựa chọn ph ơng án chiến l ợc
Các y u t

H s

quan
tr ng

Phù h p kh nĕng tài chính
Khai thác đ

Ph ng án A
Đi m Đi m
đánh quy
giá
đ i

Ph ng án B
Đi m Đi m
đánh quy
giá
đ i

Ph ng án C
Đi m Đi m
đánh quy
giá
đ i

c th m nh, nĕng l c c t lõi

Phù h p với các nguồn l c
Khắc ph c đ
H n ch đ

c điểm y u
c nh ng đe dọa

Kh nĕng đ t m c tiêu
Khai thác t t c hội
Ph

ng án d phòng t t...
Tổng số

1.3. Đ C ĐI M C A NGÀNH CÔNG NGHI P S N XU T TH C ĔN
CHĔN NUÔI VÀ NH NG V N Đ
XÂY D NG CHI N L

LIÊN QUAN TRONG QUÁ TRÌNH

C KINH DOANH

1.3.1. Đ c đi m c a ngành công nghi p s n xu t th c ĕn chĕn nuôi
1.3.1.1. Thức ĕn chĕn nuôi (TĔCN)
Th c ĕn chĕn nuôi (Feed) là th c phẩm đ

c sử d ng trong quá trình chĕn

nuôi heo, gà, vịt, ... Tr ớc đây t i Vi t Nam, nguồn th c phẩm sử d ng cho chĕn
nuôi, nh t là chĕn nuôi heo từ nguồn th c ĕn thừa, rau xanh, ph phẩm t n d ng,
với hình th c nuôi ti t ki m, tĕng gia s n xu t.
Hi n nay, với xu h ớng chĕn nuôi công nghi p, quy mô, th i gian nuôi rút
ngắn h n một n a, hầu h t chĕn nuôi đều sử d ng TĔCN công nghi p đ

c ch

bi n từ các công ty s n xu t th c ĕn chĕn nuôi (Feed-mill). Các s n phẩm TĔCN
cho heo, bò, gà, vịt, cút đ

c phân chia thành hai d ng: