Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của công ty CP dịch vụ bảo vệ bình an
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.1 MB, 75 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TR ỜNG Đ I HỌ
NG NGHỆ TP H M
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
HOÀN THIỆN
T I
NG T
NG T
P
QU N TR NH N S
HV
O VỆ
NH AN
Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
Giảng viên hướng dẫn TS TR
Sinh viên th c hiện NGU
NG QUANG
N THÀNH ANH
MSSV: 1211141506
Lớp 12 Q 06
TP. Hồ Chí Minh, năm 2016
NG
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TR ỜNG Đ I HỌ
NG NGHỆ TP H M
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
HOÀN THIỆN
T I
NG T
NG T
P
QU N TR NH N S
HV
O VỆ
NH AN
Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
Giảng viên hướng dẫn TS TR
Sinh viên th c hiện NGU
NG QUANG
N THÀNH ANH
MSSV: 1211141506
Lớp 12 Q 06
TP. Hồ Chí Minh, năm 2016
NG
i
LỜI
M
N
Trong quá trình học tập tại trường Đại học Công nghệ TP. HCM và cơ hội
được tiếp cận với thực tiễn trong quá trình thực tập tại công ty CP Dịch vụ Bảo vệ
Bình An, em đã thực sự học hỏi được nhiều kiến thức cũng như những kinh
nghiệm quý báu từ quý thầy cô và các anh chị trong công ty.
Trước tiên em xin được gửi lời cảm ơn cũng như lòng biết ơn sâu sắc đến
tất cả quý thầy cô khoa Quản trị Kinh doanh nói riêng và trường Đại học Công
nghệ TP. HCM nói chung đã truyền đạt cho em những kiến thức và kinh nghiệm
quý báu trong suốt quá trình học tập tại trường và đặc biệt hơn em xin chân thành
cảm ơn thầy Trương Quang Dũng đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ và đóng góp
nhiều ý kiến quý báu để em hoàn thành bài báo cáo tốt nghiệp này.
Em xin được gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến quý công ty CP
Dịch vụ Bảo vệ Bình An đã tạo điều kiện tốt nhất cho em học hỏi và làm báo cáo,
đặc biệt em xin chân thành cảm ơn anh Phạm Thanh Điệp và các anh chị công tác
tại công ty đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ để em có thể học hỏi những kinh
nghiệm từ thực tiễn và hoàn thành nhiệm vụ trong quá trình thực tập.
Kính chúc quý thầy cô trường Đại học Công nghệ TP. HCM và công ty CP
Dịch vụ Bảo vệ Bình An dồi dào sức khỏe, hạnh phúc và thành công trong sự
nghiệp.
Em xin chân thành cảm ơn!
ii
ỘNG HÒA XÃ HỘI HỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – T do – Hạnh phúc
---------
NHẬN XÉT TH
TẬP
Họ và tên sinh viên : Nguyễn Thành Danh
MSSV :
1211141506
Khoá :
2012-2016
1. Thời gian thực tập
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
2. Bộ phận thực tập
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………...
4. Kết quả thực tập theo đề tài
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
5. Nhận xét chung
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………...
Đơn vị th c tập
iii
ỘNG HÒA XÃ HỘI HỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – T do – Hạnh phúc
---------
NHẬN XÉT TH
TẬP
Họ và tên sinh viên : Nguyễn Thành Danh
MSSV :
1211141506
Khoá :
2012-2016
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
Giảng viên hướng dẫn
iv
M
L
LỜI MỞ ĐẦU.................................................................................................................... 1
H
NG 1
SỞ LÍ LUẬN VỀ QU N TR NH N S ........................................ 2
1.1 Quản trị doanh nghiệp .......................................................................................... 2
1.1.1. Khái niệm ...................................................................................................... 2
1.1.2. Các chức năng của quản trị: .......................................................................... 2
1.2 Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp ................................................................... 4
1.2.1. Khái niệm .......................................................................................................... 4
1.2.2. Vai trò của quản trị nhân sự .......................................................................... 4
1.2.3. Chức năng của quản trị nhân sự .................................................................... 5
1.3 Nội dung của quản trị nhân sự ............................................................................. 6
1.3.1. Tuyển dụng nhân sự .......................................................................................... 6
1.3.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ......................................................... 10
1.3.3. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự ....................................................................... 13
1.4. Những thách thức của quản trị nhân sự .............................................................. 17
1.4.1. Thách thức từ môi trường bên ngoài............................................................... 17
1.4.2. Thách thức từ nội bộ doanh nghiệp ................................................................ 17
1.4.3. Thách thức từ nhân viên viên .......................................................................... 17
H
NG 2 TH
TR NG QU N TR NH N S
ỦA
NG T
P
H
V
O VỆ NH AN................................................................................................... 18
2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty CP Dịch vụ Bảo vệ Bình An .............................. 18
2.1.1. Lịch sử hình thành công ty.............................................................................. 18
2.1.2. Chức năng các bộ phận trong công ty ............................................................. 21
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty ............................................................................. 23
2.1.4. Các ngành nghề kinh doanh của công ty ........................................................ 25
2.1.5. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty .................................................... 25
2.2. Thực trạng quản trị nhân sự của công ty ................................................................ 29
2.2.1. Thực trạng tuyển dụng nhân sự....................................................................... 29
2.2.2. Thực trạng đào tạo và phát triển nhân sự ........................................................ 35
2.2.3. Thực trạng đãi ngộ nhân sự............................................................................. 46
2.3. Đánh giá chung về tình hình quản trị nhân sự của công ty .................................... 51
2.3.1. Tuyển dụng nhân sự ....................................................................................... 51
2.3.2. Đào tạo và phát triển nhân sự ......................................................................... 52
2.3.3. Đãi ngộ nhân sự .............................................................................................. 53
hương 3:
MỘT SỐ GI I PH P N NG AO
NG T
QU N TR NH N
S
ỦA
NG T ........................................................................................................ 55
3.1.Định hướng phát triển của công ty trong tương lai ................................................. 55
3.1.1. Định hướng phát triển của công ty trong năm tới ........................................... 55
3.1.2. Định hướng quản trị nhân sự trong tương lai.................................................. 55
3.3. Một số giải pháp nâng cao công tác quản trị nhân sự. ........................................... 56
3.3.1.Nhóm giải pháp về tuyển dụng nhân sự........................................................... 56
3.3.2. Nhóm giải pháp về đào tạo và phát triển nhân sự ........................................... 60
3.3.3. Nhóm giải pháp về đãi ngộ nhân sự................................................................ 64
KẾT LUẬN ...................................................................................................................... 68
TÀI LIỆU THAM KH O .............................................................................................. 69
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lí do chọn đề tài:
Như chúng ta đã biết, trong mọi nguồn lực thì nguồn nhân sự là quan trọng nhất
trong một tổ chức. Nguồn nhân sự có vai trò rất lớn trong việc thành bại của một tổ
chức. Trong thời buổi cạnh tranh khốc liệt hiện nay khi mà luôn có những thay đổi
chóng mặt, những xu hướng mới, những cơ hội và thách thức mới thì mỗi tổ chức phải
linh hoạt để thích ứng. Do vậy, các nhân viên ngày nay cần thiết phải trang bị một kiến
thức mới, một công nghệ mới và một tư duy mới. Từ đó, chúng ta thấy rõ nhu cầu cần
thiết của tổ chức trong việc quản lý một đội ngũ nhân viên mới thỏa mãn yêu cầu của
công việc trong thời buổi hiện nay. Đặc biệt là trong nền kinh tế Việt Nam đang mở cửa
với nền kinh tế thế giới thì nhu cầu đó càng trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Chỉ khi
nào các doanh nghiệp, công ty Việt Nam có một nguồn nhân sự đủ mạnh thì mới có thể
tồn tại và phát triển trên thị trường và sau đó là hòa nhập vào nền kinh tế thế giới.Chính
vì cảm thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết của công tác quản trị nhân sự nên tôi đã
chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của công ty CP Dịch vụ Bảo vệ
Bình An” để tìm hiểu rõ hơn về công tác quản trị nhân sự của công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu: Dựa trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản và thực trạng
của công tác quản trị nhân sự của công ty, phát hiện ra những ưu điểm và những mặt còn
tồn tại để đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng công tác quản trị
nhân sự, giúp cho công ty có được đội ngũ lao động chất lượng cao.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài:
- Đối tượng nghiên cứu : Thực trạng của công tác quản trị nhân sự của công ty CP Dịch
vụ Bảo vệ Bình An.
- Phạm vi nghiên cứu : Nghiên cứu tài liệu cũng như thực trạng của công ty trong giai
đoạn 2013- 2015 và một số tư liệu của những năm trước đó có liên quan.
4. Phương pháp nghiên cứu: Để nghiên cứu đề tài, các phương pháp nghiên cứu được sử
dụng là: Phương pháp phân tích tổng hợp tài liệu, phương pháp quan sát, phương pháp
phỏng vấn thu thập thông tin thực tế.
5. Kết cấu đề tài của tôi gồm 3 chương :
Chương 1: Cơ sở lí luận về quản trị nhân sự.
Chương 2: Thực trạng quản trị nhân sự của công ty CP Dịch vụ Bảo vệ Bình An.
Chương 3: Các giải pháp nâng cao công tác tuyển dụng nhân sự công ty.
H
1.1
NG 1
SỞ LÍ LUẬN VỀ QU N TR NH N S
Quản trị doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm
Theo Mary Parker Follett: “Quản trị doanh nghiệp là nghệ thuật đạt được mục đích
thông qua người khác”.
Theo Koontz và O' Donnel: “Quản trị doanh nghiệp là thông qua nhiệm vụ của nó,
cho rằng nhiệm vụ cơ bản của quản trị là thiết kế và duy trì một môi trường mà trong đó
các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và các
mục tiêu đã định".
Theo James Stoner và Stephen Robbín: “Quản trị doanh nghiệp là tiến trình hoạch
định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức
và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.
Nhìn chung ,quản trị doanh nghiệp được hiểu là tổng hợp các hoạt động được thực
hiện nhằm đạt được mục tiêu xác định thông qua sự nỗ lực của người khác trong cùng
một tổ chức.
1.1.2.
ác chức năng của quản trị
Hoạch định:
Là quá trình xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và đề ra các giải pháp để thực
hiện mục tiêu đó. Như vậy chức năng hoạch định là nhằm xây dựng mục tiêu phát triển
tương lai của doanh nghiệp. Tạo cơ sở tiền đề cho các hoạt động kinh doanh, đề ra các
nguyên tắc ứng phó với tình hình và sự biến đổi trên thị trường tạo điều kiện rõ ràng cho
việc kiểm tra thực hiện. Hoạch định là hoạt động quan trọng quyết định đến sự thành bại
trong hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp. Hoạch định là một quá trình, một
tâm trạng, một hành động hướng về tương lai.
Tổ chức:
Là việc xác lập mô hình, phân công và giao nhiệm vụ cho mỗi cấp và cho mỗi nhân
viên trong doanh nghiệp. Tổ chức còn bao gồm việc uỷ nhiệm cho các cấp quản trị và
cho các nhân viên điều hành để họ có thể thực hiện nhiệm vụ của mình một cách có hiệu
quả. Đó là việc xác lập những khuôn mẫu và mối quan hệ tương tác giữa các phần mà
mỗi bộ phận, mỗi nhân viên trong doanh nghiệp đảm nhận. Bởi vậy bộ máy tổ chức kinh
doanh của doanh nghiệp cần phải được xây dựng trên những nguyên tắc và yêu cầu nhất
định.
Lãnh đạo:
Là chỉ huy nhân tố con người sao cho tổ chức đạt đến mục tiêu. Nó bao gồm việc chỉ
định đúng tài nguyên và cung cấp một hệ thống hỗ trợ hiệu quả. Lãnh đạo yêu cầu kỹ
năng giao tiếp cao và khả năng thúc đẩy mọi người. Một trong những vấn đề quyết định
trong công tác lãnh đạo là tìm được sự cân bằng giữa yêu cầu của nhân sự và hiệu quả
sản xuất.
Bao gồm nhiều hoạt động nhằm thực hiện được mục tiêu của doanh nghiệp và tạo lập
sinh khí cho tổ chức qua việc tối đa hoá hiệu suất công việc. Nó bao gồm việc ra chỉ thị,
huấn luyện và duy trì kỷ luật trong toàn bộ máy, gây ảnh hưởng và tạo hứng thú với các
nhân viên cấp dưới, khuyến khích động viên để tạo ra một bầu không khí làm việc thoải
mái.
Kiểm tra :
Là chức năng để đánh giá chất lượng trong tiến trình thực hiện và chỉ ra sự chệch
hướng có khả năng diễn ra hoặc đã diễn ra từ kế hoạch của tổ chức. Mục đích của chức
năng này là để đảm bảo hiệu quả trong khi giữ vững kỷ luật và môi trường không rắc rối.
Kiểm tra bao gồm quản lý thông tin, xác định hiệu quả của thành tích và đưa ra những
hành động tương ứng kịp thời.
Bao gồm việc thiết lập các tiêu chuẩn và lượng hoá các kết quả đạt được, tiến hành
các hoạt động điều chỉnh nếu kết quả không đúng với mục tiêu ấn định. Việc lượng hoá
các thành quả đạt được bao gồm trong nó việc đánh giá công tác quản trị, kiểm điểm
chính sách và giao tiếp nhân sự, xét duyệt các báo cáo về chi phí và về các nghiệp vụ tài
chính.
Kiểm soát có vai trò rất quan trọng, bao trùm toàn bộ quá trình hoạt động kinh
doanh, được tiến hành trước, trong và sau khi thực hiện hoạt động kinh doanh.
Các chức năng của quản trị doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ, tác động qua lại
và ảnh hưởng lẫn nhau. Trong các chức năng của quản trị doanh nghiệp thì hai chức
năng hoạch định và tổ chức là quan trọng nhất không chỉ vì chúng quyết định đến tương
lai và sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp mà cò vì hai chức năng này rất
khó phát hiện ra sai sót, thời gian phát hiện ra sai sót càng dài thì chi phí trả cho sự khắc
phục những sai sót ấy càng lớn.
1.2
Quản trị nhân s trong doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm
Theo giáo sư người Mỹ Dimock :“Quản trị nhân sự là tổ hợp toàn bộ mục tiêu,
chiến lược và công cụ mà qua đó các nhà quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp
dùng làm nền tảng cho cung cách ứng xử để phát triển doanh nghiệp”.
Còn theo giáo sư Felix Migro cho rằng :“Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động,
chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa
doanh nghiệp và cán bộ nhân viên của nó. Quản trị nhân sự đòi hỏi phải có tầm nhìn
chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của công ty”.
Quản trị nhân sự bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý có ảnh
hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp.
1.2.2. Vai trò của quản trị nhân s
Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp
nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác. Các nhà quản trị có vai
trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định hướng cho sự phát triển
của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ
chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các
nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều
vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “Mọi quản trị suy cho cùng
cũng là quản trị con người”.
Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao
động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến
một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm
ra.
Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần
phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng
quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân
sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới
quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không
khí văn hoá cho một doanh nghiệp . Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến
sự thành bại của một doanh nghiệp .
1.2.3.
hức năng của quản trị nhân s
Thứ nhất là thu hút nguồn nhân lực để đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với phẩm
chất phù hợp cho công việc để có thể tuyển đúng người cho đúng việc. Nhóm chức năng
này gồm hoạch định nhu cầu nhân viên, phân tích công việc và tuyển dụng nhân sự.
Thứ hai là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng lực cho nhân
viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ tay nghề cần thiết. Nhóm chức năng
này có các hoạt động như : hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành chi
nhân viên. Bồi dưỡng, nâng cao trình dộ nghiệp vụ, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ
chuyên môn. Đồng thời cập nhập phương pháp quản lý mới, hiện đại cho cán bộ quản lý.
Thứ ba là kích thích động viên nhân viên và duy trì nguồn nhân lực. Nhóm chức
năng này có các hoạt động như : xây dựng và quản lý hệ thống thang lương, bảng lương.
Thiết lập và áp dụng các chính sách tiền thưởng, thăng tiến , kỷ luật, phúc lợi, phụ cấp.
Đồng thời đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên.
Ba chức năng cơ bản trên có tầm quan trọng như nhau,có mối quan hệ chặt chẽ và
ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau, phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực.
1.3 Nội dung của quản trị nhân s
Quản trị nhân sự là một hoạt động của quản trị doanh nghiệp, là quá trình tổ chức
nguồn lao động cho doanh nghiệp, là phân bố sử dụng nguồn lao động một cách khoa
học và có hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, bố trí lao động hợp lý, trên cơ sở xác
định nhu cầu lao động để tiến hành tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự,
đánh giá nhân sự thông qua việc thực hiện các nội dung cơ bản sau :
QUẢN TRỊ NHÂN
SỰ
TUYỂN DỤNG
NHÂN SỰ
ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN
NHÂN SỰ
ĐÁNH GIÁ VÀ
ĐÃI NGỘ
NHÂN VIÊN
1.3.1. Tuyển dụng nhân s
Khái niệm
Tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn
khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp cần
tuyển.
Tuyển dụng nhân sự không chỉ là nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự, và cũng
không chỉ là công việc đơn giản bổ sung người lao động cho doanh nghiệp, mà đó thực
sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn cẩn thận. Nó đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa các bộ
phận trong doanh nghiệp với nhau, phải có sự định hướng rõ ràng, phù hợp của lãnh đạo
doanh nghiệp.
Mục đích chủ yếu của tuyển dụng nhân sự là nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao
động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và vào đúng
thời điểm để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
ác nguồn l c tuyển dụng
Các doanh nghiệp thường tuyển dụng nhân lực từ hai nguồn, ở bên trong doanh
nghiệp và ở thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp.
+ Nguồn nhân lực từ trong doanh nghiệp: là những người đang làm việc cho doanh
nghiệp. Họ thường được lựa chọn cho những vị trí công việc cao hơn mà họ đang đảm
nhận. Với nguồn nhân lực này, doanh nghiệp hiểu rất rõ về khả năng, tính cách của họ,
nên việc chọn lựa dễ hơn, chính xác hơn. Khi lựa chọn nguồn nhân lực này, doanh
nghiệp không mất thời gian đào tạo, chi phí tuyển dụng và vẫn duy trì được công việc
như cũ, và kích thích được tinh thần, khả năng làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, khi sử
dụng nguồn nhân lực này, doanh nghiệp sẽ không thay đổi được chất lượng nguồn nhân
lực.
+ Nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp: rất đa dạng, phong phú như sinh viên các
trường đại học, cao đẳng, các trung tâm dạy nghề, những lao động tự do hay những lao
động đang làm việc trong các tổ chức khác. Với nguồn nhân lực rộng lớn này, doanh
nghiệp có nhiều sự lựa chọn hơn, nhưng lại cũng khó khăn lựa chọn hơn. Khi tuyển
dụng từ bên ngoài, doanh nghiệp phải mất chi phí tuyển dụng, đào tạo, hướng
dẫn...Nguồn nhân lực này sẽ làm thay đổi chất lượng lao động của doanh nghiệp.
ác hình thức tuyển dụng
Các doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều hình thức tuyển dụng nhân sự khác nhau, tùy
vào điều kiện cụ thể của doanh nghiệp: tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phương
tiện truyền thông, thông qua sự giới thiệu, thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu
việc làm, thông qua các hội chợ việc làm hoặc tuyển dụng trực tiếp tại các trường đại
học, cao đẳng.
-
Tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông: đây là
hình thức tuyển dụng phố biến nhất. Doanh nghiệp đăng tải thông tin tuyển dụng trên
các kênh truyền hình, đài phát thanh, mạng internet, báo...Tùy vào yêu cầu và tính chất
công việc, nhu cầu nhân sự, mà doanh nghiệp lựa chọn hình thức phù hợp hoặc kết hợp
nhiều hình thức với nhau.
Tuyển dụng thông qua giới thiệu: Qua giới thiệu từ người quen, từ các thành
-
viên trong doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể tìm kiếm được những người phù hợp khá
nhanh chóng và cụ thể. Tuy nhiên hình thức tuyển dụng này chỉ ở quy mô hẹp.
Tuyên dụng thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm: Hình thức
-
này thường được áp dụng đối với các doanh nghiệp không có bộ phận chuyên trách về
quản trị nhân sự. Doanh nghiệp sẽ gửi yêu cầu tới các trung tâm môi giới, giới thiệu việc
làm và các trung tâm này sẽ đảm nhận việc tuyển chọn nhân sự phù hợp với doanh
nghiệp
-
Tuyển dụng thông qua hội chợ việc làm: Với hình thức tuyển dụng này, nhà
tuyển dụng và ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhau, có cơ hội trao đổi, thấu hiểu,
để từ đó mở ra cơ hội lựa chọn tốt hơn.
-
Tuyển dụng trực tiếp từ các trường cao đẳng, đại học: Doanh nghiệp cử người
tới tận các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề để tìm kiếm, lựa chọn những ứng viên
phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp.
Quy trình tuyển dụng nhân s
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng.
- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền hạn của
hội đồng tuyển dụng.
- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh
nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự .
- Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung
đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu
chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng.
Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng
sau:
- Quảng cáo trên báo, đài, tivi.
- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động.
- Thông báo tại doanh nghiệp.
Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ
bản cho ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về nội dung
công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội
dung tuyển dụng.
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.
- Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người xin tuyển dụng phải nộp cho
doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu.
- Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và có thể
loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để không cần
phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm chi phí tuyển
dụng cho doanh nghiệp .
Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên.
Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định vấn đề.
- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc nhất.
Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về kiến thức
cơ bản, khả năng thực hành.
- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc
biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay…
- Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phương diện
như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng…
- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá
được thực hiện một cách chính xác nhất
Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ.
Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách đạo
đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận một người
có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả
kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp .
Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định.
Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo là
doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động.
Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng
lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõ chức
vụ, lương bổng, thời gian thử việc…
Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mau chóng làm
quen với công việc mới.
1.3.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân l c
Khái niệm:
Đào tạo nguồn nhân lực : Là hoạt động làm cho con người trở thành người có năng
lực theo những tiêu chuẩn nhất định. Là quá trình học tập để làm cho người lao động có
thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.
Đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển
chức năng của con người. Việc đào tạo nguồn nhân lực không chỉ được thực hiện bên
trong một tổ chức, mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác được thực hiện từ
bên ngoài, như: học việc, học nghề và hành nghề. Kết quả của quá trình đào tạo nguồn
nhân lực sẽ nâng cao chất lượng, phát triển nguồn nhân lực đó.
Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với
cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển. Là quá trình trang bị kiến thức nhất định về
chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động, để họ có thể đảm nhiệm được một công việc
nhất định.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động nhằm trang bị kiến thức căn bản
hay huấn luyện, nâng cao kỹ năng thành thạo nghề nghiệp cho nhân viên viên.
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa
nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho
người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và
thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng
như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.
Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên
trong cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp:
-
Nâng cao năng suất lao động , hiệu quả thực hiện công việc.
-
Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc.
-
Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự
giám sát.
-
Nâng cao tính tự ổn định và năng động của tổ chức.
-
Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực,
-
Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
-
Tạo cho người lao động có cách nhìn , cách tư duy mới trong công việc của họ ,
là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.
Quy trình đào tạo và phát triển
Bước 1: Phân tích nhu cầu đào tạo: Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân
viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Để xác định chính xác
nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu:
-Phân tích doanh nghiệp : Hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận,
nhân viên và môi trường tổ chức.
-Phân tích tác nghiệp: Xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để
thực hiện tốt cho công việc.
-Phân tích nhân viên: Loại phân tích này chú trọng đến các kỹ năng và các đặc tính của
nhân viên, đucợ sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo.
Bước 2: Thiết kế chương trình/ tài liệu đào tạo.
-Chọn một chương trình huấn luyện phù hợp.
- Thiết kế nội dung chương trình sát thực với mục đích , yêu cầu của doanh nghiệp.
- Chuẩn bị tài liệu hướng dẫn, tài liệu tham khảo, bài tập và các bài tập tình huống.
Bước 3: Tiến hành đào tạo: Thường sử dụng hai phương pháp sau:
-Đào tạo tại doanh nghiệp : Doanh nghiệp mở các lớp đào tạo, huấn luyện tại doanh
nghiệp để kèm cặp, hướng dẫn nhân viên tại chỗ tức là người được huấn luyện sẽ học
cách xử lý công việc trong lúc làm việc. Người đào tạo sẽ hướng dẫn, giải thích cho
nhân viên toàn bộ công việc thông qua các thao tác mẫu để nhân viên thực hiện công
việc từ tốc độ chậm đến nhanh. Sau đó, để nhân viên tự thực hiện công việc, khuyến
khích họ đạt các tiêu chuẩn mẫu về số lượng , chất lượng công việc.
- Đào tạo ngoài doanh nghiệp : Doanh nghiệp cử nhân viên , cán bộ tham dự các khóa
học chuyên ngành như: hội thảo, trò chơi quản lý, huấn luyện theo mô hình mẫu…Đào
tạo ngoài doanh nghiệp là gửi người lao động đến cơ sở đào tạo có thể tham gia các khóa
học ngắn hạn, dài hạn hoặc tổ chức cho tham quan các doanh nghiệp khác ở trong nước
và ngoài nước.
Bước 4: Đánh giá và kiểm tra: Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh
giá qua hai giai đoạn:
-Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo?
- Học viên áp dụng các kiến thức , kỹ năng đã học hỏi được vào thực hiện công việc như
thế nào?
Có hai phương pháp để đánh giá: phương pháp định tính ( lấy phiếu thăm dò) và phương
pháp định lượng ( chi phí đào tạo, hiệu quả hoạt động và hiệu quả sử dụng lao động của
doanh nghiệp).
Nguyên tắc đào tạo và phát triển nguồn nhân l c
Nguyên tắc đào tạo và phát triển nhân lực gồm các nguyên tắc: con người hoàn toàn
có năng lực để phát triển, mỗi người đều có giá trị riêng, lợi ích của người lao động và
lợi ích của tổ chức có thể kết hợp được với nhau, phát triển nguồn nhân lực và đào tạo
người lao động là một sự đầu tư sinh lợi đáng kể ...
Một là, con người hoàn toàn có năng lực để phát triển. Do đó, mọi người trong một tổ
chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển như sự tăng
trưởng của doanh nghiệp.
Hai là, mỗi người đều có giá trị riêng. Vì vậy, mỗi người là một con người cụ thể,
khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến.
Ba là, lợi ích của người lao động và lợi ích của tổ chức có thể kết hợp được với nhau.
vì vậy phát triển nguồn nhân lực phải bao gồm:
-Động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cường sự đóng góp của họ cho tổ
chức.
-Thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực và trình độ.
-Đạt được những giá trị lớn nhất, thông qua những sản phẩm của người lao động làm ra
để bù lại những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ.
-Mặt khác, những mong đợi của người lao động qua đào tạo và phát triển là:
Ổn định để phát triển.
Có những cơ hội thăng tiến.
Có những vị trí làm việc thuận lợi để đóng góp, cống hiến được nhiều nhất.
Được cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ.
Bốn là, phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là một sự đầu tư sinh lợi
đáng kể, vì đó là những phương tiện để đạt được sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất.
1.3.3. Đánh giá và đãi ngộ nhân s
Khái niệm
Đánh giá hiệu quả công việc là đánh giá cách làm việc trong quá khứ và hiện tại của
một nhân viên dựa trên mức đánh giá hiệu quả công việc chuẩn.
Đãi ngộ nhân sự là sự nhìn nhận và thừa nhận của doanh nghiệp về các nỗ lực của
nhân viên. Hay có thể hiểu, đãi ngộ nhân sự là quá trình bù đắp các hao phí lao động của
người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần, là nền tảng đảm bảo sự ổn định của tổ chức.
Mục đích của chính sách đãi ngộ nhân s
-
Bù đắp và ghi nhận nỗ lực của nhân viên trong quá khứ.
-
Duy trì sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường lao động.
-
Duy trì sự cân bằng trong nội bộ doanh nghiệp.
-
Kết nối thành tích của nhân viên với mục tiêu của doanh nghiệp.
-
Kiểm soát được ngân sách
-
Thu hút được nhân viên mới.
-
Giảm thiểu tỉ lệ bỏ việc và chuyển công tác.
ơ cấu lương bổng và đãi ngộ
Theo quan điểm của Đài Loan: Tiền lương chỉ mọi khoản thù lao mà người nhân
viên nhận được do làm việc; bất luận là dùng tiền lương, lương bổng, phụ cấp có tính
chất lương, tiền thưởng .
Theo quan điểm của Nhật Bản: Tiền lương là thù lao cho lao động mà người sử
dụng lao động chi trả cho nhân viên
Tổ chức lao động quốc tế (ILO):Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận
tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa
thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp qui
quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao
động được viết ra hay bằng miệng, cho một nhân viên đã thực hiện hay sẽ phải thực
hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm.
Theo quan điểm cải cách tiền lương : Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình
thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan
hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh thị trường
Cơ cấu lương bổng và đãi ngộ theo R. Wayne Mondy và Robert M.Noe bao gồm có
hai phần: phần thu nhập tài chính và phần thu nhập phi tài chính .
Phần tài chính gồm hai mặt: Trực tiếp và gián tiếp. Tài chính trực tiếp bao gồm:
lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng, tiền thưởng. Tài chính gián tiếp bao gồm:
chế độ bảo hiểm, các loại phúc lợi, tiền lương khi vắng mặt.
Tiền lương cơ bản: là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu về:
sinh học, xã hội học, mức độ phức tạp, mức tiêu hao sức lao động trong điều kiện lao
động trung bình của từng ngành nghề, công việc. Khu vực hành chính sự nghiệp: được
xác định qua hệ thống thang, bảng lương Nhà Nước, để xếp vào một bậc lương nhất
định đòi hỏi cần phải có:
- Trình độ lành nghề
- Kiến thức
- Kinh nghiệm làm việc nhất định
Trong thực tế, người lao động trong khu vực nhà nước thường coi lương cơ bản là thước
đo chủ yếu về trình độ lành nghề và thâm niên nghề nghiệp.
Phụ cấp lương: Là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ
sung và bù đắp thêm khi người lao động làm việc trong điều kiện không ổn
định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản.
Ngoài ra, trong thực tế có một loại phụ cấp khác, không phải phụ cấp lương,
cách tính không phụ thuộc vào mức lương người lao động như: phụ cấp di
chuyển, phụ cấp đi đường… tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao
động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phứ c tạp hơn
bình thường.
Tiền thưởng: Là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với
người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Trong thực tế, các
doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng: thưởng tiết kiệm
nguyên vật liệu, thưởng tăng năng suất, thưởng sáng kiến, thưởng hoàn thành vượt kế
hoạch, thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới, thưởng về lòng
trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thông thường
các loại tiền thưởng năng suất, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến, thưởng cho nhân
viên tìm được các khách hàng mới được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi
ích mà nhân viên đem lại cho doanh nghiệp.
Các loại phúc lợi: Các phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và
phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của Chính Phủ, tập quán trong nhân
dân, mức độ phát triển kinh tế và khả năng tài chính, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp.
Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người lao động, có tác
dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh
nghiệp gồm có: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa, trợ
cấp cho các nhân viên khi gặp khó khăn, tặng quà cho nhân viên nhân ngày sinh nhật,
cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên….
Thu nhập phi tài chính: được xem xét dựa trên các yếu tố:
Bản thân công việc
- Nhiệm vụ hứng thú
- Trách nhiệm
- Công việc đòi hỏi mức phấn đấu
- Có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích
- Cảm giác hoàn thành công việc
- Có cơ hội được thăng tiến
Khung cảnh công việc
- Chính sách hợp lý
- Đồng nghiệp hợp tính
- Biểu tượng địa vị phù hợp
- Điều kiện làm việc thoải mái
- Giờ làm việc uyển chuyển: chọn giờ phù hợp với hoàn cảnh
- Tuần lễ làm việc dồn lại
- Chia sẻ công việc: hai nhân viên có thể chia sẻ công việc bán thời gian
- Làm việc ở nhà truyền qua computer
1.4.
Những thách thức của quản trị nhân s
1 4 1 Thách thức từ môi trường bên ngoài.
- Sự thay đổi nhanh chóng trên phạm vi lớn của môi trường kinh doanh tạo ra áp lực tâm
lý cho cả doanh nghiệp và người lao động phải linh hoạt thích ứng và chấp nhận rủi ro.
- Công nghệ thông tin phát triển nhanh, đặc biệt là internet tạo nhiều cơ hội trong giao
lưu , tiếp xúc, phạm vi nội dung công việc, phá bỏ các hàng rào ngăn cản của thị trường
lao động truyền thống…tạo ra áp lực cạnh tranh gay gắt trong việc thu hút và duy trì
những nhân viên giỏi.
- Toàn cầu hóa.
- Hệ thống luật pháp bắt buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi
của nhân viên và môi trường sinh thái.
- Thiếu lao động lành nghề, đặc biệt là các chuyên viên, cán bộ quản lý giỏi.
1 4 2 Thách thức từ nội bộ doanh nghiệp
- Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các biện pháp kiểm soát chi
phí, nâng cao chất lượng…
- Sắp xếp lại bộ máy tổ chức doanh nghiệp gọn, mỏng, đúng chức năng.
- Thực hiện các biện pháp nâng cao quyền lực , trách nhiệm cho cấp dưới.
- Phát triển văn hóa doanh nghiệp, đạo đức kinh doanh.
1 4 3 Thách thức từ nhân viên viên
- Làm cho nhân viên phù hợp với tổ chức.
- Nâng cao trách nhiệm và đạo đức trong kinh doanh.
- Nâng cao năng suất lao động.
- Đảm bảo việc làm ổn định.
- Kích thích động viên nhân viên trung thành với doanh nghiệp.
H
NG 2 TH
TR NG QU N TR NH N S
V
O VỆ
ỦA
NG T
P
H
NH AN
2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty P ịch vụ ảo vệ ình An
2 1 1 Lịch sử hình thành công ty
Công ty Cổ phần Dịch vụ Bảo vệ Bình An là một trong hai công ty uy tín,
chuyên nghiệp có số nhân viên nhiều nhất Việt Nam - hơn 5.000 nhân viên và với bề
dày hơn 10 năm kinh nghiệm trong ngành nghề dịch vụ bảo vệ chuyên nghiệp đã đang
đảm nhận những Hợp đồng quy mô lên đến 1.500 nhân viên trên diện rộng và Hợp đồng
500 nhân viên tại 01 nhà máy.
Là một trong số ít 12 công ty bảo vệ trực thuộc sự quản lý của Cục cảnh sát - C64
Bộ Công an (Là Tổng Cục Cảnh sát quản lý hành chính về trật tự an toàn xã hội) trên
tổng số 1024 công ty bảo vệ toàn quốc, điều đó đồng nghĩa với việc công ty có thêm
chức năng tự đào tạo nghiệp vụ bảo vệ - không phải gửi bảo vệ đến các trung tâm đào
tạo như trước đây khi còn dưới sự quản lý của Phòng PC13 và luôn tuân thủ đúng những
quy định của Nghị định 52 NĐ/CP, thông tư 45/2009/TT-BCA, Nghị định 73/2010/NĐCP.
STT
1
2
Nội dung
Thông tin
Ngày thành
lập
Tổng số vốn
điều lệ
20/11/2008
10 000 000 000 VNĐ
Tổng số nhân
3
viên văn
252 nhân viên.
phòng
1 Trụ sở chính 119 Nguyễn ửu Vân,Phường 17, Quận ình
Thạnh, Tp Hồ hí Minh
2 Văn phòng đại diện Trải dài trên cả 03 miền ắc, Trung,
4
Trụ trở chính
Nam.
và các văn
2.1. Văn phòng đại diện Miền Bắc: Số 1, Nguyễn Huy Tưởng, Quận
phòng đại
Thanh Xuân, Hà Nội.
diện
2.2. Văn phòng đại diện Miền Trung: Xóm Long Sơn, Xã Kỳ
Long, Huyện Kỳ Anh, Tỉnh Hà Tĩnh.
2.3. Văn phòng đại diện Miền Tây: Ấp Láng Cháo, Xã Dân Thành,
Huyện Duyên Hải, Tỉnh Trà Vinh.
Hơn 200 ông ty được phân ra làm các hệ thống như sau (Có file
đính kèm)
1, Hệ thống nhà máy, xí nghiệp, Khu công nghiệp: Công ty TMV
Vina Việt Nam (Hàn Quốc) thuộc Khu Công Nghiệp Dĩ An, Bình
Dương; Công ty Shell Gas Việt Nam (Hà Lan); Nhà máy sản xuất
thuộc Công ty CP Thực phẩm Á Châu ở Bình Dương, Bắc Ninh
5
Số lượng
khách hàng
....
2. Hệ thống các nhà máy và kho xưởng tại Bình Dương, Đồng Nai,
TP.Hồ Chí Minh, Hải Dương, Hưng Yên… trực thuộc Tập đoàn
Masan:
3, Hệ thống Công trường Nhà máy Nhiệt điện, Nhà máy Điện của
các Công ty, Tập đoàn lớn ở Việt Nam và Nước ngòai như:
3.1. Nhiệt điện Vĩnh Tân 2 (Trung Quốc), Công trường Nhà máy
Nhiệt điện Duyên Hải 1 &3 (Trung Quốc), Công trường Nhà máy
Nhiệt điện Mông Dương, … trực thuộc Tập Đoàn Điện lực Việt
