Quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH tích hợp hệ thống CMC sài gòn

i

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HỒ CHÍ MINH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH
TÍCH HỢP HỆ THỐNG CMC SÀI GÒN

Ngành: Quản trị kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị doanh nghiệp

Giảng viên hướng dẫn : PGS.TS Nguyễn Phú Tụ
Sinh viên thực hiện : Nguyễn Hoàng Thái Bình
MSSV: 1311140493

Lớp: 13DQD04

TP. Hồ Chí Minh, 2017


ii

MỤC LỤC
Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt ...................................................................... iv
Danh sách các bảng sử dụng ...................................................................................v
Danh sách các biểu đồ, đồ thị, sơ đồ, hình ảnh ................................................... vi
LỜI MỞ ĐẦU ...........................................................................................................1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC ...........................................................................................................................3

1.1 Khái quát chung về nguồn nhân lực và hoạt động quản trị nguồn nhân
lực 3
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực đối vối
doanh nghiệp ....................................................................................................3
1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực, chức năng và vai trò của
quản trị nguồn nhân lực ..................................................................................4
1.2 Những nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp ........................................................................................................5
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực ...................................................................5
1.2.3 Tuyển dụng nhân lực ..............................................................................6
1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực...................................................9
1.2.5 Lương, chế độ phúc lợi .........................................................................13
1.2.6 Kỷ luật, chế độ khen thưởng ................................................................14
1.2.7 Thôi việc .................................................................................................14
Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH TÍCH HỢP HỆ THỐNG CMC SÀI GÒN ..................15
2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH tích hợp hệ thống CMC Sài Gòn ..............15
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển .........................................................15
2.1.2 Cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ .............................................15
2.1.3 Thị trường và khách hàng ....................................................................19
2.1.4 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ......................20
2.2 Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty ....................21
2.2.1 Tình hình nhân sự tại công ty ..............................................................21
2.2.2 Thu nhập bình quân đầu người của người lao động .........................21


iii
2.2.3 Đặc điểm lao động theo giới tính, trình độ học vấn, trình độ chuyên
môn ..................................................................................................................22
2.2.4. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH

tích hợp hệ thông CMC Sài Gòn ..................................................................23
2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực .............................45
2.3.1 Môi trường bên trong ...........................................................................45
2.3.2 Môi trường bên ngoài ...........................................................................45
2.4 Những thuận lợi và khó khăn của công ty .................................................47
2.4.1 Những thuận lợi ....................................................................................47
2.4.2 Những khó khăn ....................................................................................47
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP GIÚP CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH TÍCH HỢP HỆ THỐNG CMC SÀI
GÒN CÓ HIỆU QUẢ HƠN ..................................................................................49
3.1 Mục tiêu/ Định hướng của Công ty ............................................................49
3.2 Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực........................50
3.3 Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực ...............................52
3.4 Nâng cao hiệu quả về chính sách lương, thưởng, các chế độ của công ty
..............................................................................................................................53
3.5 Một số giải pháp khác ..................................................................................54
KẾT LUẬN .............................................................................................................56
TÀI LIỆU THAM KHẢO .....................................................................................57


iv

Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt
Ký hiệu, chữ viết tắt
TNHH
TTKD
SP/GP/DV
KH
TV, TK, PM
QLDA

TVGP/TKGP
DVTK
DA
KD
TVGPN
CNTT
QLCL
GB
TT
DN
TBP
TPNS
TGĐ
PNS
NVTD
NVĐT
UV
CBNV/NV
BHYT/BHXH
HĐLĐ
NNL
QTNNL

Giải thích
Trách nhiệm hữu hạn
Trung tâm kinh doanh
Sản phẩm/Giải pháp/Dịch vụ
Khách hàng
Tư vấn, Triển khai, Quản trị dự án
Quản lý dự án

Tư vấn giải pháp/ Triển khai giải pháp
Dịch vụ triển khai
Dự án
Kinh doanh
Tư vấn giải pháp ngành
Công nghệ thông tin
Quản lý chất lương
General Business
Trung tâm
Doanh nghiệp
Trưởng bộ phận
Trưởng phòng nhân sự
Tổng giám đốc
Phòng nhân sự
Nhân viên tuyển dụng
Nhân viên đào tạo
Ứng viên
Cán bộ nhân viên/ Nhân viên
Bảo hiểm y tế/ Bảo hiểm xã hội
Hợp đồng lao động
Nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực


v

Danh sách các bảng sử dụng
Bảng 2.1: Nhu cầu nhân viên của công ty năm từ năm 2014-2016 .........................24
Bảng 2.2: Tính số nhân viên thừa và thiếu cho từng công việc của năm 2016 .......24
Bảng 2.3: Tình hình công tác tuyển dụng nhân sự từ năm 2012-2016....................26

Bảng 2.4: Quy trình đào tạo .....................................................................................30
Bảng 2.5: Xác định đối tượng tham gia đào tạo ......................................................33
Bảng 2.6: Kết quả đào tạo năm 2016 theo từng bộ phận .........................................36
Bảng 2.7: Thu nhập trong thời gian thử việc ...........................................................41
Bảng 2.8: Thu nhập khi ký hợp đồng lao động........................................................41
Bảng 2.9: Danh sách nhân viên thôi việc từ năm 2014- 2016 .................................42
Bảng 2.10 : Quy trình thôi việc................................................................................44
Bảng 3.1: Kế hoạch nhân sự năm 2017 ...................................................................49


vi

Danh sách các biểu đồ, đồ thị, sơ đồ, hình ảnh
Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển mộ ...................................................................................6
Sơ đồ 1.2: Quy trình tuyển chọn nhân viên ...............................................................8
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Tích hợp hệ thống CMC Sài Gòn .16
Biểu đồ 2.1: : Sự tăng trưởng doanh thu của công ty từ năm 2012-2016................20
Biểu đồ 2.2: Mức tăng trưởng lợi nhuận của công ty từ năm 2012-2016 ...............20
Biểu đồ 2.3: Tình hình tăng trưởng nhân sự từ năm 2012-2016 ............................21
Biểu đồ 2.4: Số lượng người lao động theo giới tính của năm 2016 .......................22
Biểu đồ 2.5: Trình độ học vấn nhân sự ....................................................................22
Biểu đồ 2.6: Trình độ chuyên môn của nhân sự ......................................................23


1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong thời đại mà khoa học, kỹ thuật và công nghệ ngày càng phát triển, các thiết
bị máy móc tiên tiến, robot thông minh…dần dần xuất hiện trong các hoạt động sản xuất
kinh doanh thì người ta càng đề cao vai trò của con người nhiều hơn bởi vì chính những

thành tựu đó đã chứng tỏ rằng khả năng sáng tạo tiềm ẩn trong con người là vô tận. Với
nền kinh tế Việt Nam đang từng bước hội nhập với nền kinh tế thế giới, doanh nghiệp trong
nước được mở ra nhiều cơ hội để phát triển hơn thì song song đó họ còn phải đối mặt với
nhiều thách thức và các doanh nghiệp phải cạnh tranh nếu muốn tồn tại và phát triển. Điều
này đòi hỏi các doanh nghiệp phải nâng cao chất lượng sản phẩm-dịch vụ cũng như đảm
bảo quy trình nội bộ có hiệu quả. Vì thế cho nên quan tâm và phát huy nhân tố con người
là đáp ứng những nhu cầu chính đáng của con người, tạo điều kiện cho mọi người được
cống hiến nhiều hơn để được hưởng thụ nhiều hơn.
Những yếu tố của con người hay nói cách khác là nhân lực chính là nguồn lực quan
trọng nhất của doanh nghiệp, quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp đó. Và đây
cũng là nguồn lực đắt nhất và khó quản lý nhất trong doanh nghiệp. Tuy con người sáng
tạo ra mọi hệ thống quản lý nhưng lại bị hệ thống quản lý chi phối trở lại rất mạnh mẽ. Vì
thế, công tác quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động cần sự liên kết chặt chẽ với nhau,
luôn cần phải cải tiến và phát triển về mọi mặt.
Và để tìm hiểu về quy trình quản trị nguồn nhân lực, thực trạng về những vấn đề có
liên quan như tuyển dụng, đào tạo, các chính sách chế độ dành cho người lao động, tôi
quyết định chọn đề tài “ Quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Tích hợp hệ thống
CMC Sài Gòn” cho bài kháo luận tốt nghiệp này.

2. Mục đích nghiên cứu
Công ty TNHH Tích hợp hệ thống CMC Sài Gòn là công ty thành viên của Tập đoàn
Công nghệ CMC, là nhà cung cấp giải pháp và dịch vụ tích hợp hệ thống CNTT hàng đầu
Việt Nam vì thế tuy mới thành lập từ năm 2011 nhưng CMC SI Sài Gòn đã có gần 20 năm
kinh nghiệm trong nhiều dự án, quản trị nguồn nhân lực của công ty. Với tiêu chí khẳng
định rằng “ Con người là cội nguồn sức mạnh của công ty”, “ Mọi chính sách của công ty
luôn hướng đến con người” nên làm sao để tuyển dụng, thu hút nhiều nhân tài cho công ty,
chương trình đào tạo và các chính sách động viên nhân viên tận tâm với công việc, gắn bó
lâu dài với công ty là điều mà các lãnh đạo, quản lý luôn quan tâm.
Vì thế, mục đích của bài luận này là nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nguồn
nhân lực cùa công ty để tìm ra những hạn chế và nguyên nhân tồn tại của chúng. Từ đó đề

xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty
TNHH Tích hợp hệ thống CMC Sài Gòn.


2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a) Đối tượng nghiên cứu
Bài khóa luận này tập trung chủ yếu nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhân lực của
Công ty TNHH Tích hợp hệ thống CMC Sài Gòn
b) Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi nghiên cứu của đề tài là phân tích và đánh giá các hoạt động liên quan đến nguồn
nhân lực của Công ty TNHH Tích hợp hệ thống CMC Sài Gòn trong năm 2016. Tình hình
hoạt động và phát triển nhân sự của công ty từ năm 2012 đến năm 2016.
- Bài luận này sẽ dựa trên những thông tin lưu trữ nội bộ của công ty và các vấn đề đếu
mang tính chất lý luận, các giải pháp đề ra có thể thực hiện tại công ty.

4. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, bài khóa luận kết hwpj nhiều phương pháp nghiên
cứu khác nhau như phương pháp phân tích tổng hợp dữ liệu, phương pháp chuyên
gia,…Ngoài ra, bài còn sử dụng các bảng biểu, biểu đồ và sơ đồ minh họa nhằm làm rõ nội
dung, giúp người đọc có cái nhìn tổng quan và thuyết phục hơn trong phần nhận xét, đánh
giá.

5. Kết cấu của khóa luận tốt ngiệp
Dựa theo mục đích và phạm vi nghiên cứu, bài khóa luận này gồm 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực
- Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Tích hợp
hệ thống CMC Sài Gòn
- Chương 3: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Tích hợp
hệ thống CMC Sài Gòn

3
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC
1.1 Khái quát chung về nguồn nhân lực và hoạt động quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực đối vối doanh
nghiệp
1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có nghĩa là nguồn lực bên trong bản thân mỗi con người của chúng
ta, bao gồm thể lực và trí lực. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe mỗi con người,
điều kiện hoàn cảnh như mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ
ngơi,…Còn trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng
như quan điểm, lòng tin, nhân cách,…
Người có thể lực là người có sức khoẻ bình thường đảm bảo thực hiện được một
công việc nhất định. Người có trí lực là người có khả năng nhận thức đối với hành vi lao
động mà họ thực hiện và với mục đích công việc mà họ làm. Người có đủ thể lực và trí lực
mới được gọi là nhân lực. Như vậy, con người phải trải qua một thời gian phát triển cơ thể
tức là phải đạt tới một độ tuổi nhất định và phải có quá trình tích luỹ kiến thức, kỹ năng lao
động (tức là phải được đào tạo, được rèn luyện… ) mới trở thành nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực còn được hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ
đào tạo và sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng
lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động.
Nguồn nhân lực được biểu hiện trên 2 khía cạnh:
+ Về số lượng: là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của
Nhà nước và thời gian lao động có thể huy động từ họ.
+ Về chất lượng: đó là sức khỏe và trình độ chuyên môn, kiền thức và trình độ lành nghề
của người lao động.
NNL trong doanh nghiệp: tất cả mọi cá nhân tham gia bất kỳ hoạt động nào của tổ chức
theo đúng định hướng, mục tiêu, quy định, chính sách mà tổ chức đề ra bất kể là ở vai trò,

vị trí nào.
1.1.1.2 Vai trò nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp, là mục tiêu,
động lực cho doanh nghiệp phát triển. Chính con người là nhân tố thay đổi tính chất của
lao động từ lao động thủ công sang lao động cơ khí và lao động trí tuệ. Con người kết hợp
với các nguồn lực khác của doanh nghiệp, tác động và gắn kết chúng để tạo ra các hoạt
động phục vụ cho nhu cầu xã hội.
Yếu tố con người trong sự phát triển kinh tế- xã hội: trong lao động, con người luôn
sáng tạo, tích lũy nhằm hoàn thiện,phát triển bản thân mình hơn tạo nên những thành tựu
đóng góp cho sự phát triển kinh tế-xã hội. Do vậy, khi kinh tế- xã hội phát triển thì bản
thân con người cũng phát triển theo chiều hương tích cực.
Nguồn nhân lực là vô tận. Vì vậy, khai thác và đầu tư cho nguồn nhân lực đúng cách
sẽ mang lại hiệu quả và lâu dài nhất.


4
1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực, chức năng và vai trò của quản trị
nguồn nhân lực
1.1.2.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực (HRM) là một cách tiếp cận toàn diện và mạch lạc đối với
việc làm và sự phát triển của con người. HRM có thể được coi là một triết lý về cách quản
lý con người, được củng cố bởi một số lý thuyết liên quan đến hành vi của người và tổ chức
với mục đích để nâng cao hiệu quả tổ chức thông qua con người, nhưng bên cạnh đó phải
quan tâm đến khía cạnh đạo đức - làm thế nào để con người đối xử với nhau phù hợp với
các giá trị đạo đức.
HRM bao gồm việc áp dụng chính sách và thực tiễn trong lĩnh vực thiết kế và phát
triển tổ chức, nguồn nhân lực, học tập và phát triển, hiệu năng và khen thưởng và cung cấp
các dịch vụ nâng cao phúc lợi cho nhân viên. Các chiến lược này dựa trên các chiến lược
nhân sự (HR) được tích hợp với nhau và phù hợp với chiến lược kinh doanh. Một số người
phản đối từ "nguồn nhân lực" vì nó ngụ ý rằng mọi người có thể bị thao túng giống như

bất kỳ yếu tố sản xuất nào khác. Thay vào đó họ ủng hộ 'quản lý nhân sự' hơn. Nhưng HRM
vẫn là thuật ngữ được sử dụng phổ biến nhất.
Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt
động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức.
Hay nói cách khác, Quản trị nguồn nhân lực là chức năng cơ bản của Quản trị học,
giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến con người trong tổ chức, gắn với những công
việc cụ thể của họ cùng các mối quan hệ nảy sinh trong quá trình làm việc nhằm tạo điều
kiện để mọi người hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và làm việc hiệu quả cho mục tiêu
của tổ chức.
1.1.2.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Gồm 3 nhóm chức năng chính:
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: đảm bảo có đủ số lượng nhân viên có
phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo nhân viên có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc
được giao và hòa nhập được với môi trường làm việc mới.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhằm duy trì và sử dụng nguồn nhân lực
có hiệu quả, liên quan đến các chính sách và hoạt động khuyến khích và động viên nhân
viên trong suốt quá trình làm việc.
1.1.2.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Hỗ trợ tổ chức trong việc đạt được các mục tiêu bằng cách phát triển và thực hiện
các chiến lược nhân sự (HR) được tích hợp với chiến lược kinh doanh (HRM chiến lược)
Góp phần vào sự phát triển của một nền văn hóa với hiệu năng cao;
Đảm bảo rằng tổ chức có những người tài năng, có kỹ năng và tham gia vào các
hoạt động của tổ chức
Tạo ra một mối quan hệ việc làm tích cực giữa quản lý và nhân viên trong bầu không
khí của sự tin tưởng lẫn nhau.


5

1.2 Những nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực
1.2.1.1 Khái niệm và ý nghĩa hoạch định nguồn nhân lực
Khái niệm: Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu
NNL, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động có liên quan đến nhân
lực, để đảm bảo cho tổ chức doanh nghiệp luôn có đủ NNL với đủ phẩm chất, kỹ năng phù
hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao, đạt được mục tiêu
chiến lược đã đề ra của doanh nghiệp.
Ý nghĩa: Công tác hoạch định NNL giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương
pháp, cách thức quản trị NNL của mình, đảm bào doanh nghiệp có được đúng người cho
đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị
trường.
1.2.1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Gồm 7 bước:
Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh của
doanh nghiệp.
Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị NNL trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược NNL phù
hợp với chiến lược kinh doanh
Bước 3: Dự báo khối lượng công việc hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành
phân tích công việc
Bước 4: Dự báo nhu cầu NNL( đối với mục tiêu, kế hoạch trung và dài hạn) hoặc xác định
nhu cầu NNL( đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)
Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu NNL, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế
hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và
nâng cao hiệu quả sử dụng NNL
Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị NNL đã đề ra trong
bước 5
Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
1.2.2 Phân tích công việc

1.2.2.1 Khái niệm và ý nghĩa
Khái niệm: Phân tích công việc là 1 tiến trình xác định một cách có hệ thống các nghiệp
vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một doanh nghiệp hoặc trong một
tổ chức.
+ Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn trách nhiệm, kỹ năng
theo yêu cầu của công việc và xác định nên tuyểnn viên xin thôi việc cần xem xét lại lý do thôi việc, xác nhận
lại các yêu cầu và thủ tục theo quy định trước khi nghỉ việc.
- Xem xét đề xuất của Phòng Nhân sự và quyết định nghỉ (Yes)
hoặc ở lại (No) (Đóng quy trình).
- Trường hợp nhân viên đã quyết định thôi việc, Phòng Nhân sự
chuyển đơn xin thôi việc cho TGĐ ký.
- Trong vòng tối đa 1 tuần Phòng Nhân sự phải thông báo cho nhân
viên yêu cầu thực hiện các thủ tục thôi việc.
- Nhân viên thôi việc thực hiện bàn giao công việc theo mẫu bàn
giao công việc cho người được chỉ định tiếp nhận và trưởng bộ
phận chịu trách nhiệm giám sát việc bàn giao ký xác nhận.


45

Bàn giao liên bộ
phận

Lập quyết toán
thôi việc

- Nhân viên tiến hành bàn giao tất cả các hạng mục với các bộ phận
khác như: dự án, khách hàng, tạm ứng, công nợ, bồi thường (nếu
có)…
- Nhân viên thôi việc thực hiện bàn giao tài sản cho Phòng Hành

chánh.
- Các hạng mục trên được liệt kê rõ và xác nhận tại từng bộ phận
trong Biểu Xác Nhận Bàn Giao Liên Bộ Phận.
- Phòng Nhân sự căn cứ trên Biểu bàn giao công việc bộ phận, Biểu
Xác nhận bàn giao đển lập quyết toán thôi việc theo mẫu Quyết
toán thôi việc.
- Tiếp đó lập Quyết định thôi việc.

Ký quyết định thôi
việc

- Tổng giám đốc tiếp nhận đơn thôi việc và toàn bộ hồ sơ được lập
theo thủ tục ở các bước trên.
- Tổng giám đốc xem xét ký duyệt Quyết Định thôi việc.

Giải quyết các thủ
tục sau khi nghỉ
việc

- Phòng Nhân sự thực hiện các thủ tục liên quan đến bảo hiểm xã
hội, chi trả lương hay thu hồi các khoản nợ khác.
- Phòng Hành chánh thực hiện thủ tục hành chính liên quan khác
(cắt chuyển thuê bao điện thoại, bàn giao tài sản...)
Nguồn: Phòng nhân sự

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
2.3.1 Môi trường bên trong
- Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp : Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của
doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản
trị nhân sự.

- Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hưởng tới quản trị nhân
sự : cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm việc
hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng
suất cao…
- Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các
chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ chức thành
công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo.
2.3.2 Môi trường bên ngoài
- Bối cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu ký kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị
nhân sự. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì
sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp . Doanh nghiệp


46
một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh
nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc
lợi.
- Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triển kinh
tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa
chọn lao động có chất lượng.
- Văn hoá- xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị không theo
kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh
nghiệp. Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trong doanh nghiệp bị ảnh
hưởng.
- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh
về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản trị.Đối
thủ cạnh tranh của công ty TNHH CMC SI Sài Gòn đều là những doanh nghiệp nổi tiếng
trong lĩnh vực CNTT như Công ty TNHH Phần mềm FPT (FSOFT), Công ty TNHH
Harvey Nash Việt Nam (Harvey Nash Vietnam),Công ty TMA Solutions (TMA
Solutions),….

Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản trị nhân sự
một cách có hiệu quả. Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ
gìn, duy trì và phát triển. Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chính sách
nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không
khí gắn bó trong doanh nghiệp. Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng
đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi.
Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng
để lôi kéo những ngươì có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài. Sự ra đi của nhân
viên không thuần tuý chỉ vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề.
- Khoa học- kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà
phát triển của khoa học- kỹ thuật. Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc
một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao
động của mình. Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng
vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn. Điều
này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa.
- Khách hàng: Các Tập đoàn, doanh nghiệp lớn, các trụ sở, chi nhánh ngân hàng như ngân
hàng Agribank, Vietinbank, Techcombank,…ở nội thành và ngoại thành là mục tiêu của
Công ty TNHH CMC SI Sài Gòn. Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp
là một phần của môi trường bên ngoài.
Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp.
Do vậy nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản
phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình
hiểu là không có khách hàng thì không cò doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc
nữa. Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ.
Nhiệm vụ của quản trị nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu được điều này.


47

2.4 Những thuận lợi và khó khăn của công ty

2.4.1 Những thuận lợi
Công ty TNHH Tích hợp hệ thống CMC Sài Gòn thành lập từ năm 2011, tính đến
nay đã đã hơn 5 năm. Tuy tuổi đời còn rất trẻ nhưng CMC SI Sài Gòn là chi nhánh của Tập
đoàn CMC có kinh nghiệm hơn 20 năm. Chính vì điều đó công ty đã có những thuận lợi
trong công tác quản trị cũng như đạt nhiều thành công trong công việc kinh doanh.
Thứ nhất, về vị trí địa lý thì công ty tọa lạc tại quận 10, nơi gần với các trường Đại
học như Đại học Kinh tế, Đại học Khoa học tự nhiên, Đại học Sư phạm,…..giao thông khá
thuận lợi khiến việc di chuyển của các nhân viên đi làm hoặc giao tiếp với khách hàng, đối
tác dễ dàng hơn. Và việc gần với các trường đại học sẽ tạo nên sự liên kết, hợp tác giữa
công ty với các trường trong việc quảng bá thương hiệu và tìm kiếm ứng viên ứng tuyển
vào các vị trí của công ty.
Thứ hai, văn hóa của công ty chính là chất keo kết dính con người, để từng cá nhân
nỗ lực và sáng tạo, cùng nhau xây dựng và vận hành hệ thống quản lý nhằm đạt được các
mục tiêu, chiến lược đã đề ra, sẵn sàng vượt qua mọi thách thức để đón nhận thêm nhiều
cơ hội mới, lập nên nhiều kỷ lục mới. Giá trị văn hóa của CMC SI Saigon được tuyên
truyền, lưu giữ thông qua các ấn phẩm, bản tin Together, phim ảnh, các cuộc thi nội bộ và
các sự kiện, lễ hội truyền thống.
Thứ ba, môi trường làm việc năng động, khuyến khích tư duy sáng tạo và học hỏi
của nhân viên và sự ham học hỏi của nhân viên trong công ty đã tạo thành văn hóa học tập,
chính vì điều này đã làm cho tiêu chí Học tập – Phát triển có vị thế hết sức quan trọng trong
chỉ tiêu đánh giá, khen thưởng nhân viên ở CMC SI Saigon.
Thứ tư, Công ty luôn có doanh thu và lợi nhuận ở mức cao, hoàn thành đúng như
kế hoạch và thậm chí vượt cả chỉ tiêu đã đề ra theo định hướng chiến lược của doanh
nghiệp. Vì vậy công ty có thể chi ra một khoản chi phí dành cho công tác tuyển dụng và
đào tạo, giúp cho hoạt động quản trị đạt hiệu quả cao.
Thứ năm, Công ty tiếp tục tăng cường các hoạt động phối hợp với các đơn vị thành
viên như CMCTelecom, CMC Soft, … kế thừa sức mạnh từ các công ty thành viên thuộc
tập đoàn CMC, luôn mang đến cho khách hàng “Giải pháp tin cậy, Dịch vụ hoàn hảo, Công
nghệ tiên tiến”, điều này tạo thêm uy tín cho công ty, thu hút nhiều nguồn lực từ bên ngoài
và gắn kết các nguồn lực bên trong, phục vụ tốt cho công tác quản trị hiện tại và tương lai

sắp tới.
2.4.2 Những khó khăn
Bên cạnh những thuận lợi trên thì Công ty TNHH CMC SI Sài Gòn cũng gặp nhiều
khó khăn ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhuồn nhân lực.
Thứ nhất, Công ty mới thành lập từ năm 2011 nên có nhiều người vẫn chưa biết đến
danh tính của công ty nên việc tuyển dụng nhân sự có nhiều kinh nghiệm cho vị trí cấp cao
là điều rất khó. Ngoài ra, logo của công ty thiết kế còn khá mờ nhạt, khi tham gia ngày hội
tuyển dụng sẽ khó làm các ứng viên chú ý, không cạnh tranh lại sự nổi bật của các công ty
kinh doanh cùng lĩnh vực như Công ty TNHH Phần mềm FPT (FSOFT), Công ty TNHH


48
Harvey Nash Việt Nam (Harvey Nash Vietnam),Công ty TMA Solutions (TMA
Solutions),….
Thứ hai, hiện nay nơi làm việc chính của các nhân viên trong công ty chỉ gồm có
tầng 8, tầng 9 và tầng 12 của tòa nhà Thiên Nam trên đường Ngô Gia Tự thuộc quận 10.
Do quy mô nhỏ nên công ty thiết kế văn phòng theo hướng văn phòng mở, nhiều nhân viên
sẽ không có chỗ ngồi cố định mà nguồn nhân lực của công ty lại ngày càng tăng dẫn đén
việc thiếu chỗ cho các nhân viên mới. Nếu đặt lịch phỏng vấn tại công ty thì cũng gặp nhiều
trục trặc do có thể các phòng sẽ dành cho chương trình đào tạo hoặc là cuộc họp của ban
lãnh đạo công ty. Thêm vào đó, vì là văn phòng mở nên rất ồn ào, khi thực hiện phỏng vấn
ứng viên qua điện thoại hoặc thực hiện hoạt động kinh doanh, tư vấn, trao đổi thông tin với
khách hàng, đối tác sẽ bị ảnh hưởng làm giảm chất lượng và hiệu quả trong công việc.
Thứ ba, cơ cấu tổ chức của công ty gồm nhiều phòng ban mà có một vài người kiêm
nhiều vị trí, dẫn đến công việc quá tải tạo nhiều áp lực cho nhân viên. Các phòng ban vẫn
chưa phân rõ công việc với nhau, việc của phòng ban này lại đẩy qua phòng ban khác làm
( Ví dụ như các loại giấy tờ thuộc trách nhiệm phòng hành chính thì phòng hành chính lại
chuyển qua phòng nhân sự để phòng nhân sự làm). Vì vậy, khi có vấn đề nào đó xảy ra thì
các phòng ban lại đùn đẩy trách nhiệm cho nhau, không thừa nhận lỗi sai về mình, điều
này khiến cho nhà quản trị khó đưa ra giải pháp chính xác được.

Thứ tư, phòng nhân sự chỉ có 4 người bao gồm Trưởng phòng, chuyên viên tuyển
dụng, chuyên viên đào tạo và nhân viên tính lương thưởng, phụ trách về BHYT, BHXH và
các chế độ phúc lợi khác. Công việc quá nhiều , các bộ phận khác lúc nào cũng nói thiếu
người cần chuyên viên tuyển dụng tuyển thêm và khi gặp vấn đề thì các nhân viên luôn tìm
phòng nhân sự, tạo sự áp lực cao cho các nhân viên phòng này.
Thứ năm, Công ty vẫn còn áp dụng mô hình quản trị cũ của 3 năm trước. Mô hình
này hiện giờ không phù hợp nữa vì cơ cấu của tổ chức đã thay đổi.
Thứ sáu, việc giới thiệu về công ty như tên công ty, cơ cấu tổ chức, ban lãnh đạo,
quy trình, quy định,… chỉ thuyết trình trong một buổi dành các nhân viên mới( đang trong
giai đoạn thử việc 2 tháng) và các sinh viên, nhân viên thực tập. Về lâu dài, những thông
tin đó sẽ dần dần bị lãng quên. Khi ban lãnh đạo kiểm tra bất chợt thì nhân viên đó không
nhớ được cơ cấu tổ chức của công ty. Tên đầy đủ của công ty là công ty TNHH tích hợp
hệ thống CMC Sài Gòn nhưng có nhiều nhân viên chỉ nói là Công ty CMC khiến khách
hàng hoặc đối tác nhầm lẫn với tên công ty mẹ ở ngoài miền Bắc.
Thứ bảy, nguồn nhân lực hơn 250 người và trong tương lai có thể nhiều hơn thế nữa
nhưng bộ phận nhân sự chỉ có 4 người nên việc kiểm soát, đánh giá nhân viên tốn nhiều
thời gian và khi tổ chức sự kiện thì không đảm bảo được tất cả nhân viên của công ty tham
gia đầy đủ được.


49
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP GIÚP CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH TÍCH HỢP HỆ THỐNG CMC SÀI
GÒN CÓ HIỆU QUẢ HƠN
3.1 Mục tiêu/ Định hướng của Công ty
 Mục tiêu chiến lược:
- Trở thành Công ty tích hợp hệ thống lớn nhất Việt Nam
- Năm 2017, đạt doanh thu trên 3.000 tỷ đồng
CMC SI Saigon định hướng chiến lược khẳng định vị thế hàng đầu trong lĩnh vực dịch vụ
tích hợp hệ thống CNTT tại thị trường phía Nam và vươn lên thành nhà Tích hợp hệ thống

CNTT hàng đầu khu vực bằng việc duy trì tốc độ tăng trưởng hàng năm đạt từ 30 đến
40%, có khả năng cung cấp các giải pháp và dịch vụ công nghệ thông tin chuyên nghiệp
với chất lượng cao, uy tín vượt trội và mục tiêu năm 2017 là cán đích 3.000 tỷ đồng doanh
thu.
Bảng 3.1: Kế hoạch nhân sự năm 2017

Trung tâm/ Bộ
phận

Thực
hiện
2016

KH tăng

KH giảm

Kế hoạch 2017

Khối hỗ trợ

41

-

-

41

Khối GB

74

6

-

80

Khối GPDV hạ
tâng

41

4

-

45

Khối GPDV DN

101

39

-

140

TỔNG TOÀN
CÔNG TY

257

49

-

306

Nguồn: Phòng nhân sự
Theo chiều hướng phát triển của công ty thì năm 2017, tổng số nhân viên của toàn công
ty có thể sẽ hơn 306 người, sẽ không đúng như kế hoạch đã đề ra.


50
3.2 Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
Lập tiêu chuẩn tuyển chọn cụ thể hơn cho từng vị trí công việc
Việc đề ra tiêu chuẩn phù hợp cho vị trí cần tuyển rất lă quan trọng, thông tin phải
rõ ràng, chính xác và đầy đủ những nội dung mà các ứng viên quan tâm khi ứng tuyển vào
một vị trí.Ví dụ khi tuyển một nhân viên quản lý dự án ngoài các tiêu chí chung đã đề ra
trên bản mô tả công việc, chuyên viên tuyển dụng cần ghi chú thêm là ưu tiên nhũng người
có chứng chỉ PMP, PMF và có kinh nghiệm thực tế ít nhất 3 dự án có giá trị 5 tỷ VNĐ.
Vì là công ty có liên quan đến các giải pháp sản phẩm CNTT nên trên thông tin
tuyển dụng cần ghi rõ vị trí đó cần bằng cấp chuyên môn, chứng chỉ nào để ứng viên xem
xét, bổ sung vào CV. Các chứng chỉ phổ biến như chứng chỉ CCNA,CCDA, CCIF, CCNP,
MS SQL, MCSE, MCSA,…
Cần thống nhất ý kiến giữa các quản lý, trưởng bộ phận chuyên môn yêu cầu những
điếu gì cho ứng viên làm cấp dưới của mình với nhân viên tuyển dụng

Về nguồn tuyển dụng:
Công ty tạo một trang tuyển dụng dành riêng cho công ty để tránh phụ thuộc quá
nhiều vào các trang tìm kiếm việc làm trên Internet. Thường xuyên tuyển dụng cả ở nguồn
bên trong, lẫn bên ngoài, phát hiện những cán bộ công nhân viên giỏi, có tay nghề để tuyển
lao động vào làm việc tại Công ty. Tránh chỉ tuyển lao động theo sự giới thiệu thân quen,
mang tính chất gia đình.
Công ty nên quan tâm đến các kênh tuyển dụng khác như sàn giao dịch lao động,
trung tâm giới thiệu việc làm,… Có nhiều trang web tuyển dụng công ty cần biết đến như
www.tuyendung.com,www.vietnamworks.com.vn,www.timviecnhanh.com,www.viecla
m24h.vn, www.mywork.com.vn ,.... và nếu công cần các ứng viên chuyên nghiệp, có nhiều
năm kinh nghiệm làm ở các vị trí trưởng phòng, quản lý thì công ty có thể tìm ở các trang
web như www.careerlink.vn, www.linkedin.com, www.careerbuilder.vn ,…..đặc điểm
của các trang web tuyển dụng này là có thể thống quản lý hồ sơ nhân viên hiệu quả, hồ
sơ nhân lực phong phú,… Tuy nhiên, vì là các trang web tuyển dụng uy tín nên chuyên
viên tuyển dụng cũng cần cân nhắc về chi phí trước khi lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ sao
cho mang lại hiệu quả cao nhất.
Liên kết với Bộ phận Marketing của công ty để truyền thông thông tin tuyển dụng
đến các anh chị em trong công ty như làm banner, quảng cáo….treo ở nơi làm việc của
nhân viên, nơi mà tất cả nhân viên đều có thể nhìn thấy.
Hợp tác với các trường đại học, cao đẳng, trung tâm dạy nghề để mở các cuộc hội
thảo tìm nguồn ứng viên, tạo cơ hội cho các sinh viên mới ra trường. Đây là nguồn tuyển
dụng lớn và đang có xu hướng phát triển nhanh trong tương lai. Vì vậy, Công ty cần thiết
lập mối quan hệ với các trường đại học, cao đẳng, trung tâm dạy nghề,.. cử chuyên viên tới
các trường để giới thiệu các cơ hội làm việc, thực tập tại Công ty. Khi có nhu cầu, thì các
trường cũng sẽ giới thiệu những ứng viên có chất lượng cao tới Công ty,…
Tham gia vào các ngày hội tuyển dụng việc làm nhiều hơn.
Để có thêm nhiều cơ hội tìm kiếm, thu hút nhân tài, công ty cần đa dạng hóa các
nguồn tuyển dụng tìm kiếm được nguồn nhân lực cần thiết cho công ty.
Tìm kiếm, sàng lọc CV

51
Đây là công việc đòi hỏi cần nhiều thời gian nên Phòng nhân sự cần trao đổi với
lãnh đạo công ty tuyển thêm nhân viên phụ trách, ưu tiên cho những bạn sinh viên tham
gia thực tập.
Việc tuyển chọn nhân lực không nên quá tập trung vào việc xem xét bằng cấp hay
sự giới thiệu của người khác mà chính bản thân những người chịu trách nhiệm trong khâu
tuyển dụng nhân sự cho công ty phải đánh giá được tiềm năng trong năng lực làm việc của
người ứng viên trước khi ra quyết định tuyển dụng họ.
Công ty có thể sử dụng phần mềm Quản Lý Nhân Sự OOS.GHR, đây là phần
mềm mang đến giải pháp tổng thể, tối ưu, chuyên nghiệp phục vụ quản trị nhân sự dành
cho các doanh nghiệp vừa và lớn. OOS.GHR xử lý toàn bộ vòng đời của một nhân sự
thông qua một quy trình khép kín từ khâu tuyển dụng đến khi thôi việc hoặc nghỉ hưu hoặc
chuyển công tác.

Thông tin về nhân viên sẽ luôn được cập nhật liên tục theo thời gian thực. Ngoài ra,
OOS.GHR cũng tích hợp rất nhiều giải pháp khác nhau để quản lý lương, thực hiện chấm
công, báo cáo và đánh giá nhân sự. Hệ thống báo cáo, quản lý nhân sự và giao diện người
dùng trực quan và phù hợp cho tất cả người dùng.
Kết nối với ứng viên
Thông báo đến các nhân viên trong công ty về trang tuyển dụng và khuyến khích họ
đăng ký tham gia trở thành thành viên để khi có thông tin về vị trí nào cần tuyển thì trang
Web đó sẽ lập tức thông báo cho các thành viên
Nếu ứng viên không phù hợp với vị trí đang tuyển, nhân viên tuyển dụng cần giữ
thông tin liên lạc của ứng viên để khi có một vị trí trong tương lai mà ứng viên đó phù hợp
thì công ty có thể kết nối với họ một cách nhanh chóng
Quá trình phỏng vấn
Lên lịch về thời gian phỏng vấn( ngày tháng nào, mấy giờ) và địa điểm phù hợp

52
Liên hệ với những người tham gia buổi phỏng vấn( ứng viên, quản lý, trưởng bộ
phận chuyên môn) để tránh việc hôm phỏng vấn họ có công việc khác
Các bài kiểm tra trước phỏng vấn cần giới hạn thời gian và có người theo dõi để
tránh việc ứng viên gian lận, bối rối kéo dài thời gian buổi phỏng vấn
Để đảm bảo công tác tuyển chọn chính xác và công bằng, việc phỏng vấn có thể
thực hiện nhiều lần tùy theo mức độ quan trọng của chức danh công việc và số lượng ứng
viên tham gia. Đặc biệt, việc kiểm tra kỹ năng của ứng viên phải được thực hiện bởi người
có trình độ chuyên môn và có kỹ năng phỏng vấn nhất định, khi cần thiết có thể mời chuyên
gia từ bên ngoài để hỗ trợ giúp.
Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng sau mỗi đợt tuyển dụng
Sau mỗi lần tuyển dụng, Công ty nên thực hiện công tác phân tích rút ra kinh
nghiệm, đánh giá hiệu quả của từng bước trong quy trình, xác định điểm yếu và tìm ra
nguyên nhân căn bản, xác định những sai lệch giữa kế hoạch và thực tế, tìm ra nguyên
nhân, hậu quả và những biện pháp khắc phục những yếu kém đó.
3.3 Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo của công ty
Mỗi năm Công ty đều có những định hướng khác nhau để phù hợp với mục tiêu
chiến lược đã đề ra, quan trọng nhất vẫn là đạt kết quả hoạt động kinh doanh đúng như kế
hoạch vì thế cho nên nhân viên phụ trách mảng đào tạo cần phối hợp với nhân viên tuyển
dụng và các cấp quản lý trong công ty, xác định số lượng nhân viên cần đào tạo, tổng hợp,
phân tích lên kế hoạch đào tạo một cách chính xác nhất. Chuyên viên đào tạo cần tổng hợp
các bằng cấp, chứng chỉ của nhân viên trên file excel để dễ dàng cập nhật và theo dõi.
Việc xác định nhu cầu đào tạo giúp lựa chọn hình thức và phương pháp đào tạo phù
hợp hơn.
Muốn lựa chọn hình thức và phương pháp đào tạo thì công ty cần nắm bắt được nhu
cầu của các nhân viên trong công ty, họ cần gì và công việc họ đang làm cần những yếu tố,
kỹ năng nào để thống kê lại con số cụ thể và lên chương trình đào tạo đáp ứng được kỳ
vọng của nhân viên
Đội ngũ giảng viên đào tạo và chương trình đào tạo

Thống kê số lượng giảng viên tham gia, nâng cao trình độ, đội ngũ giảng viên có
hiểu biết sâu rộng về quy trình hoạt động của công ty cũng như am hiểu về kinh tế-thị
trường ngày nay. Họ thành thạo về lĩnh vực chuyên môn và có nhiều kinh nghiệm có thề
trao đổi với các nhân viên cần đào tạo
Chương trình đào tạo phải có thời gian phù hợp với lịch trình làm việc của những
người tham gia đào tạo.
Các bài giảng phải luôn cập nhật, thay đổi, câu trúc trình bày rõ ràng, cụ thể. các
chương trình đào tạo bỗi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cần được xây dựng dựa trên khảo
sát thực tế, đi sâu vào chuyên môn, qui trình làm việc của từng công việc cụ thể, tăng thời
gian huấn luyện kỹ năng thực hành.


53
Nội dung bồi dưỡng ngắn hạn, ngoài kỹ thuật và công nghệ mới thì công ty cần bổ
sung kỹ năng giao tiếp, dịch vụ khách hàng cho các nhân viên kinh doanh và nhân viên kỹ
thuật làm việc ở công ty khách hàng
Cần tăng cường bồi dưỡng kỹ năng sử dụng CNTT và tiếng Anh cho toàn thể nhân
viên trong công ty
Tổ chức nhiều hoạt động phát triển kỹ năng mềm cho nhân viên trong công ty thông
qua các cuộc hội thảo, tập huấn ngắn hạn, tham quan trao đỏi kinh nghiệm về chuyên môn,
sinh hoạt chuyên đề theo nhóm,…
Ngoài ra, cần quan tâm mở rộng các phương thức phát triển có sự hỗ trợ của công
ngệ điện tử và CNTT(E-learning) để phục vụ nhu cầu tự học tập, nghiên cứu của nhân viên.
Đây là phương thức ít tốn kém, rất phù hợp với điều kiện làm việc hiện nay của đội ngũ
nhân viên quản lý cấp phòng, ban trong công ty.
Đánh giá kết quả đào tạo
Sau mỗi chương trinh đào tạo thì công ty cần phải đánh giá xem việc đào tạo có hiệu
quả hay không
Thăm dò phản ứng của những người tham gia đào tạo
Chi phí đào tạo đã phù hợp hay chưa

Có những bài test nhỏ để nhân viên có thể kiểm tra kiến thức mình tiếp thu được
sau mỗi buổi đào tạo
Lưu lại những bài giảng thành video để nhân viên có thể theo dõi đăng lên trang học
tập E-learning của công ty.
Có phần thưởng cho những người đạt thành tích học tập cao. Đề bạt những nhân
viên nâng cao được thành tích sau quá trình học tập.
Soạn các chỉ tiêu đánh giá thật rõ ràng, rành mạch và thông báo đến các nhân viên
tại công ty trước thời gian thực hiện việc đánh giá.
3.4 Nâng cao hiệu quả về chính sách lương, thưởng, các chế độ của công ty
Cải tiến chế độ thù lao và đãi ngộ đảm bảo tính công bằng để duy trì được nguồn
lực bên trong và thu hút bên ngoài công ty
Tăng tiền thưởng của nhân viên để động viên họ phấn đấu nhiều hơn trong công
việc. Nhân viên sẽ được thưởng với mức thu nhập gia tăng nếu vượt mức kế hoạch, chỉ tiêu
đã đề ra.
Hằng năm, Công ty nên tổ chức các chuyến du lịch, nghỉ mát cho nhân viên. Đây
không chỉ là lời cảm ơn của công ty mà còn dùng để nâng cao tinh thần của các nhân viên,
giúp các nhân viên gắn kết và thấu hiểu lẫn nhau nhiều hơn.
Chú trọng nhiều hơn các phần thưởng vè mặt tinh thần như cơ hội thăng tiến.
Giải trình chấm công phải rõ ràng và chính xác. Hiện công ty đang sử dụng hệ thống
KPI (Key Performance Indicators) được xây dựng từ rất lâu (từ năm 2008), được duy trì,
cải tiến thường xuyên và ngày càng phát huy tác dụng trong việc giao mục tiêu và đánh giá
thành tích của nhân viên, gắn liền với chính sách thu nhập khác biệt, hấp dẫn, cạnh tranh
trên thị trường.Với công thức:
THÀNH CÔNG = CHIẾN LƯỢC + NGUỒN LỰC + CÔNG NGHỆ QUẢN LÝ,
KPI không còn dừng lại ở khái niệm về những chỉ số đo lường năng suất, mà nó đã
được xem như là giải pháp đột phá về công nghệ quản lý, thậm chí còn được kỳ vọng như


54
là “chiếc đũa thần” giúp doanh nghiệp chuyển mình, từ bỏ những mô hình quản lý theo

kiểu thuận tiện, chuyển sang quản lý bằng hệ thống, ngày càng chuyên nghiệp hơn, hiệu
quả hơn. Tuy nhiên, trong thực tế, xây dựng hệ thống KPI đã khó, triển khai áp dụng và
hoàn thiện nó còn khó hơn rất nhiều lần. Vì thế công ty cần chú trọng và đầu tư nhiều hơn.
KPI và lương năng suất cho kinh doanh và kỹ thuật:
- Thực hiện đánh giá KPI hàng quý và chi trả một phần lương năng suất vào mỗi cuối quý;
cuối năm chi trả phần còn lại.
- Lương năng suất của nhân viên không có chặn trên, phù thuộc vào năng suất, hiệu quả
làm việc của chính mình (tỷ trọng 70% đối với nhân viên kinh doanh, 50% đối với nhân
viên kỹ thuật) và hiệu quả hoạt động của bộ phận/công ty (tỷ trọng 30% đối với nhân viên
kinh doanh, 50% đối với nhân viên kỹ thuật).
KPI và lương năng suất cho khối văn phòng:
- Thực hiện đánh giá KPI chi trả lương năng suất vào cuối năm.
- Lương năng suất phụ thuộc vào năng suất, hiệu quả làm việc của từng cá nhân (tỷ trọng
50%) và hiệu quả hoạt động của bộ phận/công ty (tỷ trọng 50%).
Phổ cập thêm cho nhân viên về các khoản phúc lợi, trợ cấp
Chia sẻ về các biểu mẫu, quy trình tính lương….chung cho toàn thể nhân viên
trong công ty
Nâng cao việc truyền thông tin trong nội bộ khi thông báo công việc liên quan đến
BHXH, BHYT, chi trả lương thưởng
Nhân viên phải luôn theo dõi thời gian nhận lương, thưởng và các chế độ khác
Khi nhân viên phòng nhân sự cần xác nhận thông tin cá nhân thì nhân viên đó cần
phải có giấy tờ đầy đủ theo quy định của công ty
Bên cạnh các hình thức thưởng, Công ty cũng cần đưa ra các hình thức khiển trách
nhằm nâng cao tính tự giác, tinh thần kỷ luật trong nhân viên như:

Khiển trách bằng cách nhắc nhở đối với các vi phạm nhẹ như làm việc riêng trong
giờ làm việc, lơ là công việc,…

Khiển trách bằng văn bản đối với các hành vi đã nhắc nhở rồi mà vẫn cố tình vi
phạm, gây rối, mất đoàn kết nội bộ,…


Khiển trách bằng cách phạt tiền, báo cơ quan chức năng với các hành vi nặng
hơn như trộm cắp, gây rối trật tự, đập phá tài sản Công ty,…
3.5 Một số giải pháp khác
Ban lãnh đạo công ty cần xây dựng công ty trở thành một thương hiệu được nhiều
người biết đến. Vì thương hiệu tốt sẽ thu hút nhiều nhân lực tốt cho công ty, là môi trường
tốt để nhân viên trải nghiệm, phấn đấu và khẳng định bản thân.
Ban lãnh đạo phải thường xuyên gặp gỡ, trao đổi với các nhân viên trong công ty.
Lắng nghe ý kiến của nhân viên, để họ cùng tham gia vào công tác quản lý của công ty,
điều này sẽ giúp nhà quản lý có cái nhìn toàn diện hơn về các mối quan hệ trong công ty
và từ đó có thể đưa ra các quyết định hợp lý giải quyết các mâu thuẫn tạo nên tính gắn kết
giữa các cá nhân trong công ty.


55
Công ty tiếp tục tăng cường đào tạo, sắp xếp bố trí, bổ sung những cán bộ, những
nhân viên giỏi, đủ năng lực công tác vào những chỗ còn thiếu phù hợp với yêu cầu công
việc của Công ty, tránh việc một nhân viên đảm nhiệm nhiều vị trí.
Việc hoàn thiện đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty là một tất yếu cần thiết
phù hợp với cơ chế quản lý mới, cơ cấu phải đó phải phát huy được vai trò lãnh đạo của tổ
chức trong Công ty.
Phân công giao trách nhiệm về công việc cụ thể cho từng người, một mặt
giúp các nhà lãnh đạo quản lý công nhân viên của mình, mặt khác nâng cao tinh
thần trách nhiệm của mỗi công nhân viên.
Công ty cần mở rộng quy mô, tạo môi trường làm việc rộng rãi, thoáng mát, cung
cấp các trang thiết bị đầy đủ. Bên cạnh đó, công ty cần chú ý xây dựng bầu không khí làm
việc thoải mái, xây dựng tinh thần đoàn kết từ dưới lên trên, khơi dậy khả năng sáng tạo
của nhân viên.
Tạo cơ hội thăng tiến: bất kì nhân viên nào khi làm việc cho doanh nghiệp đều
mong muốn đạt được một vị trí cao hơn để thách thức khả năng, giới hạn của mình, nhân

viên sẽ cảm thấy nhàm chán khi cứ làm đi làm lại một công việc. Vì vậy, Công ty cần xây
dựng một cơ chế thăng tiến thật rõ ràng, minh bạch để gây nên lòng tin và tâm lý yên tâm
cho người lao động.
Công ty cần kiểm tra sự hiểu biết của nhân viên về công ty thường xuyên như tên
công ty, cơ cấu tổ chức, ban lãnh đạo gồm những ai và trong công việc nhân viên đó đã
tiếp xúc với ai, thuộc phòng ban nào, ai là trưởng phòng ban đó,…Điều này sẽ giúp nhân
viên lưu ý và nhớ kỹ hơn các thông tin.
Xây dựng tiêu chuẩn cho các hành vi giao tiếp, ứng xử hàng ngày trong Công ty.
Cần có một chuẩn mực cho các hoạt động giao tiếp hàng ngày như tác phong, trang
phục, lời nói,… để nâng cao nhận thức của người lao động, tránh xung đột cá nhân vì
những lời nói đùa quá trớn hay những hành vi thiếu thiện cảm của người lao động.
Vì là văn phòng mở nên công tác giữ gìn vệ sinh chung cũng rất là quan trọng. Văn
phòng sử dụng hệ thống máy lạnh nên công ty cần đề ra quy định không đem các loại thức
ăn có mùi vào công ty, gây ảnh hưởng đến người khác.


56
KẾT LUẬN
CMCSI Sài Gòn ra đời năm 2011 là kết quả của một quá trình tái cấu trúc và ngay
thời điểm đó công ty đã có những sự chuẩn bị về mặt quy trình, nguồn lực lẫn hệ thống
quản trị công ty cho một quy mô công ty lớn hơn hay nói cách khác ban lãnh đạo công ty
đã vạch ra con đường phát triển của CMCSI Sài Gòn cho 3 đến 5 năm tới một cách rất rõ
ràng. Đồng thời với việc thay đổi mô hình kinh doanh, công ty cũng nhìn thấy cơ hội cho
sự phát triển trong bối cảnh môi trường kinh doanh rất khó khăn trong những năm qua.
Chính nhờ việc có một hệ thống quản trị rất hiệu quả, vận hành công ty với chi phí thấp
hơn nhiều so với mặt bằng của các công ty đối thủ, CMCSI Sài Gòn đã có một “đại dương
xanh” để tăng trưởng.
Công ty đã xác định yếu tố con người là giá trị cốt lõi . Để vươn lên vị trí dẫn đầu
thì công ty phải giải quyết được bài toán nhân lực, đầu tư vào tuyển dụng, đào tạo và có
chế độ phúc lợi hợp lý đáp ứng các mục tiêu phát triển của công ty. Dựa trên giá trị cốt

lõi: trách nhiệm – khách hàng – nhân viên – chia sẻ – sáng tạo, tạo ra môi trường làm việc
chuyên nghiệp, cởi mở, để nhân viên khẳng định bản thân.
Tuy nhiên, thách thức lớn nhất vẫn là sự thiếu hụt về nguồn lực cao cấp (các chuyên
gia) đặc biệt đối với công ty làm về dịch vụ tích hợp hệ thống thì không dễ dàng để có
chuyên gia có hiểu biết sâu về công nghệ đồng thời có am hiểu về nghiệp vụ của khách
hàng. Theo đánh giá của ban lãnh đạo quy mô công ty của công ty vẫn còn rất bé so với
nhu cầu thị trường… Với cách nghĩ khác, làm khác và đặt mục tiêu khác thì tiềm năng vẫn
còn rất lớn.
Vì thế song song với việc có hoạt động kinh doanh hiệu quả, công ty tiếp tục phải
đầu tư mạnh vào nhân lực, vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ, đầu tư cho các hoạt động
nghiên cứu đóng gói các giải pháp và dịch vụ mới để bắt kịp những xu thế mới trong ngành,
để tự vượt lên chính mình đáp ứng được kỳ vọng và nhu cầu ngày càng cao của khách
hàng.


57
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. TS. Nguyễn Đình Luận (2014), Giáo trình Quản trị nhân sự, Đại học công nghệ
TPHCM
2. />3. . />4. . />5. . />6. . />7. . />8. />9.
10. Các tài liệu nội bộ của Công ty TNHH tích hợp hệ thống CMC Sài Gòn