Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH phát triển điện lực việt á

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của Công
ty TNHH Phát Triển Điện lực Việt Á

1. Sự tác động từ những yếu tố bên ngoài đến hoạt động sản xuất và tác
nghiệp hiện nay của doanh nghiệp:
Bất kỳ một doanh nghiệp nào, khi triển khai các hoạt động sản xuất kinh doanh của
mình đều gặp phải các tác động tích cực cũng như tiêu cực từ môi trường bên
ngoài. Trong phạm vi bài viết này, tôi xin đề cập đến những tác động từ môi trường
vĩ mô, môi trường ngành đối với hoạt động sản xuất và tác nghiệp của Công ty
TNHH Phát triển Điện lực Việt Á.
Trước hết, tôi xin giới thiệu sơ lược về Công ty TNHH Phát Triển Điện lực Việt Á
(sau đây gọi tắt là Việt Á):
Việt Á là một đơn vị thành viên của Tập đoàn Việt Á, được thành lập từ khối
Thương mại của Tập đoàn từ năm 2006, với ngành nghề kinh doanh chính là cung
cấp thiết bị điện cao thế (cấp điện áp 110kV, 220kV, 500kV) cho lưới điện truyền
tải và phân phối của Tập đoàn Điện lực Việt nam (EVN), cho các dự án đầu tư điện
nguồn (các nhà máy Thủy điện, Nhiệt điện, …) của các nhà đầu tư trong và ngoài
nước.
Với ngành nghề kinh doanh như vậy, Việt Á chủ yếu tham dự vào các dự án của
ngành Điện với vai trò là nhà thầu cung cấp vật tư thiết bị và đa số là các gói thầu
quốc tế, thiết bị mà Việt Á cung cấp chủ yếu là được nhập ngoại, từ các nhà sản
xuất danh tiếng thế giới như: AREVA (ALSTOM), ABB, SIEMENS, … đòi hỏi sự
vận hành tin cậy, ổn định cùng với sự hỗ trợ kỹ thuật của đội ngũ kỹ sư giỏi để
hướng dẫn lắp đặt, vận hành cũng như bảo trì, bảo hành thiết bị.
a. Những tác động từ môi trường vĩ mô:


- Chính trị: Chính trị của Việt nam hiện nay rất ổn định, Chính phủ vẫn có chủ
trương ưu tiên phát triển ngành Điện đồng thời vẫn giữ lại EVN là doanh nghiệp
Nhà nước, có sự hỗ trợ lớn từ các chính sách về vốn, mặt bằng, nhân lực, … để
thực hiện các dự án đầu tư về nguồn và lưới truyền tải điện.

- Kinh tế: Khủng khoảng, suy thoái kinh tế đang lan rộng trên phạm vi toàn cầu và
Việt nam cũng không tránh khỏi tình trạng này do đó các dự án đầu tư bị cắt giảm,
hủy bỏ làm ảnh hưởng đến sự tăng trưởng của ngành Điện. Tuy nhiên sự ảnh
hưởng vẫn chưa thực sự đáng kể vì phụ tải điện của Việt nam luôn trong tình trạng
thiếu nên vẫn có sự ưu tiên đầu tư của Nhà nước cho ngành Điện.
- Công nghệ: Sự phát triển như vũ bão của các ngành công nghiệp chế tạo, điện,
điện tử, tin học, … đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản lý, vận hành lưới & các
trạm điện, làm cho sự đầu tư của ngành điện ngày càng hiệu quả, tạo điều kiện cho
ngành Điện có thể nhanh chóng đầu tư công nghệ mới để tăng độ tin cậy, giảm thất
thoát, tăng sự tiện dụng trong vận hành.
- Môi trường: Sức ép từ việc ô nhiễm môi trường đang buộc ngành Điện phải lựa
chọn những công nghệ sạch hơn trong sản xuất điện. Các nhà máy phát điện dùng
than, dầu đang được chuyển đổi công nghệ mới để ít phát thải hơn; các dự án phát
điện bằng sức nước, gió, hạt nhân đang được chú trọng đầu tư, nghiên cứu. Đây là
điều kiện thuận lợi để Việt Á có thể tham gia vào các dự án ngày càng nhiều & đa
dạng của ngành Điện.
b. Những tác động từ môi trường ngành:
Ở đây, tôi sẽ phân tích sự tác động này theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.
Porter.
- Sự cạnh tranh từ đối thủ hiện tại: Do đặc thù thiết bị cung cấp cho ngành Điện
thường hàm chứa yếu tố kỹ thuật, công nghệ, sự vận hành ổn định yêu cầu rất cao,
đòi hỏi các nhà thầu cung cấp thiết bị phải có bề dày về kinh nghiệm kỹ thuật, đội


ngũ nhân lực chất lượng ngang tầm quốc tế, nguồn tài chính dồi dào, mối quan hệ
với các nhà sản xuất nước ngoài tốt nên không nhiều doanh nghiệp trong nước có
thể tham gia được các dự án lớn. Hiện nay đối thủ chủ yếu, ngang tầm với Việt Á
hầu hết là các công ty nước ngoài như ABB, SIEMENS, Comin, Franco đây thực
sự là những đối thủ mạnh với phong cách làm việc chuyên nghiệp đồng thời co sự
hậu thuẫn từ rất tốt từ các nhà sản xuất cùng quốc tịch. Các đối thủ này thường gây

rất nhiều khó khăn cho Việt Á đặc biệt là trong các dự án lớn (cấp điện áp 220kV,
500kV).
- Sự cạnh tranh từ đối thủ tiềm tàng: Do sự khủng khoảng kinh tế chung, hầu kết
các ngành nghề sản xuất kinh doanh bị ảnh hưởng trong khi ngành Điện lại ít bị
ảnh hưởng hơn nên bắt đầu có sự dịch chuyển các đối thủ từ các ngành nghề khác
sang ngành Điện. Đối với các dự an nhỏ hơn (ở cấp điện áp 110kV) đã bắt đầu xuất
hiện một số nhà thầu mới tìm hiểu thông tin về các gói thầu của ngành Điện. Trong
tương lai đây cũng là những đối thủ rất khó chịu khi họ cạnh tranh bằng cách cung
cấp những thiết bị có giá thành rất rẻ có xuất xứ từ Trung Quốc.
Bên cạnh đó, do nền kinh tế Việt nam ngày càng hội nhập với thế giới nên có thể
có nhiều tập đoàn lớn của nước ngoài cũng quan tâm và muốn tham dự váo các dự
án điện của Việt nam làm xuất hiện các đối thủ mạnh từ nước ngoài; sự phát triển
của internet, các kênh/ chương trình hợp tác với nước ngoài cũng làm các doanh
nghiệp trong nước học hỏi, thích nghi nhanh hơn với các đòi hỏi khi tham gia vào
một dự án của ngành Điện nên khả năng sẽ xuất hiện thêm một số đối thủ trong
nước.
- Sức ép từ Nhà cung cấp: Do vật tư thiết bị ngành Điện chủ yếu là nhập khẩu từ
các nước có nền công nghiệp tiên tiến và các nhà cung cấp nước ngoài đôi khi
cũng tham gia vào dự án với vai trò là các nhà thầu trực tiếp (như ABB,
SIEMENS, …) đặc biệt là các dự án lớn (cấp điện áp 500kV), khi đó có thể họ
không chào hàng cho Việt Á hoặc có chào hàng thì với giá rất cao làm Việt Á mất


khả năng cạnh tranh về giá. Ở khía cạnh khác, do hầu hết thiết bị phải nhập khẩu từ
các nhà sản xuất nước ngoài, mỗi nhà sản xuất lại có những đặc điểm riêng về thiết
kế, thông số kỹ thuật nên rất lệ thuộc vào nhà sản xuất trong việc đàm phán về thời
hạn giao hàng cũng như sự hỗ trợ kỹ thuật trong quá trình lắp đặt thiết bị, bảo hành
thiết bị.
- Sức ép từ Khách hàng: Do ngành Điện hiện nay hầu như đang ở trong thế “độc
quyền”, hầu hết các dự án đàu tư lớn đều do EVN thực hiện, do đó đối tượng

khách hàng của Việt Á là rất hạn hẹp, Việt Á hầu như rất ít có sự lựa chọn nhóm
khách hàng tiềm năng khác. Đây là một bất lợi đối với ngành nghề kinh doanh hiện
tại của Việt Á.
- Sự cạnh tranh từ hàng hóa thay thế: Hiện tại hầu như không có hàng hóa thay thế
trong lĩnh vực kinh doanh của Việt Á, sức ép từ hàng hóa thay thế là không đáng
kể.

2. Các lựa chọn ưu tiên cạnh tranh thích hợp nhất cho Việt Á hiện nay:
Xuất phát từ sự phân tích các tác động từ yếu tố bên ngoài cũng như xem xét kỹ
lưỡng các đặc điểm nội tại của Việt Á, Việt Á đã lựa chọn chiến lược cạnh tranh
chính, đó là “sự khác biệt” so với các đối thủ trong hoạt động sản xuất kinh doanh,
bên cạnh đó, Việt Á cũng không bỏ qua các chiến lược “chi phí thấp” & “sự linh
hoạt trong thích ứng”.
- Tạo sự khác biệt so với đối thủ:
Việt Á phân các đối thủ của mình thành 2 nhóm: Các đối thủ đến từ nước ngoài và
các đổi thủ trong nước.
Đối với các đối thủ nước ngoài, lợi thế của họ là:
+ Có nguồn cung cấp thiết bị tốt, giá đầu vào có thể cạnh tranh hơn Việt Á;


+ Bộ máy tổ chức hoạt động chuyên nghiệp, hoạt động sản xuất/ tác nghiệp
rất chuyên nghiệp;
+ Đội ngũ nhân sự chất lượng cao, ổn định hơn nhiều so với Việt nam;
+ Nguồn lực tài chính dồi dào, chi phí tài chính thấp hơn so với các doanh
nghiệp Việt nam (lãi suất vay bằng USD. EUR rất thấp so với ở Việt nam)
+ Có lợi thế về điều khoản thanh toán khi tham gia các dự án ở Việt nam
(hầu hết thanh toán bằng L/C – Letter of Credit, khi hàng xếp lên phương
tiện vận chuyển tại nơi bốc hàng thì đã được gửi hồ sơ yêu cầu thanh toán
đến ngân hàng đại diện của bên mua, trong khi đối với các nhà thầu trong
nước chỉ được gửi hồ sơ yêu cầu thanh toán sau khi bên mua nghiệm thu,

chấp thuận hàng hóa tại kho của bên mua) làm vốn quay vòng nhanh hơn,
thời gian chịu lãi suất ngân hàng giảm; …
Các bất lợi của họ so với Việt Á là:
+ Không có lợi thế khi tham gia các dự án nhiều công đoạn, như các dự án
bao gồm cả công việc thiết kế, cung cấp vật tư thiết bị, xây dựng – lắp đặt,
thí nghiệm, vận hành thử (dự án dạng EPC, trong khi ngày các có nhiều chủ
đầu tư lụa chọn phương thức này) do phí thiết kế ở nước ngoài rất cao, công
việc xây dựng – lắp đặt tại Việt nam cũng gặp nhiều trở ngại đối với nhà
thầu nước ngoài, … trong khi đây lại là một lợi thế lớn của Việt Á do Tập
đoàn Việt Á có các đơn vị thành viên thực hiện các chức năng từ thiết kế cung cấp thiết bị - xây lắp - …;
+ Không thể đáp ứng nhanh bằng Việt Á trong việc xử lý các trường hợp bảo
hành thiết bị tại công trình do bất lợi về khoảng cách địa lý, trong khi đối với
ngành Điện thì thời gian thay thế hoặc sửa chữa thiết bị hỏng hóc phải bảo
hành là cực kỳ quan trọng vì không thể cắt điện trong thời gian dài được;


+ Mức lợi nhuận dự kiến đặt ra của nhà thầu nước ngoài thường cao hơn
Việt Á do bộ máy tổ chức lớn (chi phí tác nghiệp cao) cùng với chính sách
về lợi nhuận là không linh hoạt;
+ Tương đối cứng nhắc trong việc lựa chọn thiết bị dự thầu do hệ thống quy
định nội bộ cứng nhắc;
+ Không có thuận lợi bằng Việt Á trong việc tiếp xúc, vận động đối với chủ
đầu tư; …
Như vậy, đối với các đối thủ nước ngoài, Việt Á tập trung cạnh tranh bằng sự khác
biệt, đó là:
+ Tập trung vào các dự án nhiều công đoạn (bao gồm cả việc vận động chủ
đầu tư không chia nhỏ dự án mà tổ chức đấu thầu nhiều công đoạn trong một
gói thầu);
+ Thể hiện khả năng phản ứng nhanh trong các trường hợp bảo hành thiết bị
để nâng cao uy tín đối với các chủ đầu tư;

+ Tập trung vào sự linh hoạt trong việc lựa chọn thiết bị tham gia thầu, lựa
chọn phương án kinh doanh (mức lợi nhuận dự kiến) phù hợp với mỗi
trường hợp cụ thể để tăng khả năng cạnh tranh;
+ Tập trung vào việc tiếp xúc, vận động chủ đầu tư.
Đối với các đối thủ trong nước, Việt Á hiện đang nằm trong nhóm một, hai nhà
thầu có quy mô hàng đầu. Điểm khác biệt của Việt Á so với các nhà thầu mà Việt
Á phải tiếp tục phát huy để tăng khả năng cạnh tranh là:
+ Bộ máy tổ chức tương đối hoàn thiện; Các quy trình tác nghiệp hợp lý,
được cải tiến thường xuyên;
+ Chất lượng nhân sự tốt, đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ sư, … đáp
ứng được các yêu cầu khắt khe khi tham gia các dự án ngành Điện;


+ Có sự hỗ trợ từ các công ty khác nhau trong cùng Tập đoàn nên có lợi thế
trong việc thực hiện các dự án nhiều công đoạn;
+ Có ưu thế đàm phán với các nhà sản xuất nước ngoài tốt hơn so với các
đối thủ trong nước khác do đã tích lũy được quan hệ, tích lũy được doanh số
mua hàng cao hay đã có các thỏa thuận hợp tác với các nhà sản xuất lớn.
- Cạnh tranh bằng chi phí thấp:
Bên cạnh chiến lược chính là tạo “ sự khác biệt” so với các đối thủ, Việt Á cũng
coi trọng trong việc cắt giảm chi phí tác nghiệp. Các trung tâm chi phí được xem
xét định kỳ để tìm cách cắt giảm đến mức hợp lý, các tác nghiệp thừa hoặc chưa
hợp lý được loại bỏ, sắp xếp lại. Tuy nhiên, do sự phát triển bộ máy ngày càng lớn
nên lợi thế về chi phí dần giảm trước các đối thủ trong nước nhỏ hơn.
- Cạnh tranh bằng sự linh hoạt trong thích ứng:
Sự linh hoạt trong thích ứng cũng là chiến lược được Việt Á chú trọng. Việt Á đã
và đang xây dựng mình thành một tổ chức học hỏi để thích nghi với với môi
trường kinh doanh thay đổi hàng ngày. Bên cạnh đó, trong “tầm nhìn” của Việt Á
có hướng đến sự phát triển mang tính toàn cầu nên “sự thích ứng” cũng là mục tiêu
được Việt Á đặt ra.

3. Các điều kiện cần thiết bên trong của doanh nghiệp/ tổ chức để thực hiện
các ưu tiên này:
Để thực hiện được các chiến lược cạnh tranh, Việt Á cần có những điều kiện cần
thiết trong nội tại của mình, đó là:
- Lãnh đạo phải xây dựng được Sứ mệnh – Tầm nhìn của Việt Á một cách rõ
ràng, phù hợp & khả thi; Truyền tải được tới toàn bộ cán bộ, nhân viên của Việt Á
về sứ mệnh – tầm nhìn này để tất cả mọi thành viên của Việt Á thấu hiểu, đồng
lòng cùng nhau vượt qua mọi khó khăn, thách thức;


- Trên cơ sở sứ mệnh – tầm nhìn, banh lãnh đạo công ty cần phải xây dựng
được các chiến lược trong dài hạn, trung hạn & ngắn hạn để đạt được mục tiêu đặt
ra. Các chiến lược này phải cụ thể, khả thi, đo lường được, phù hợp với điều kiện
của Việt Á và môi trường kinh doanh đồng thời phải có thời hạn hoàn thành cụ thể.
- Thiết lập bộ máy tổ chức hiệu quả, các quy trình làm việc hợp lý. Duy trì
công tác cải tiến liên tục để tăng hiệu quả tác nghiệp, biến Việt Á thành một tổ
chức học hỏi để thích nghi với mọi sự thay đổi trong môi trường sản xuất và tác
nghiệp;
- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp điển hình, chuyên nghiệp nhằm tạo được
nét văn hóa riêng của Việt Á, góp phần thu hút, giữ chân được nhân tài;
- Xây dựng cơ chế chính sách, đãi ngộ tốt đối với người lao động để thu hút
& giữ được nhân lực giỏi;
- Thiết lập & duy trì được nguồn lực tài chính mạnh để có thể tham dự vào
các dự án lớn, nhiều công đoạn;
-…
Hệ thống sản xuất và tác nghiệp đóng góp như thế nào vào việc đạt được các
ưu tiên cạnh tranh của Việt Á:
Hệ thống sản xuất và tác nghiệp đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc thực
hiện thành công các chiến lược cạnh tranh. Cụ thể:

- Định vị sản phẩm & dịch vụ mà Việt Á có thể cung cấp tốt nhất: Việt Á đã
lựa chọn thiết bị hàm chứa yếu tố kỹ thuật công nghệ cao để cung cấp cho ngành
Điện dựa trên những lợi thế mà Việt Á có được so với đối thủ cạnh tranh. Nếu Việt
Á lựa chọn dòng sản phẩm khác, đối tượng khách hàng tiềm năng khác thì có thể
không phát huy được thế mạnh từ sự khác biệt của Việt Á.
- Công tác kiểm soát chất lượng: Việt Á đã áp dụng hệ thống quản lý chất
lượng ISO 9001:2000 từ nhiều năm nay. Trong hệ thống kiểm soát chất lượng này,


Việt Á đã thiết lập các quy trình nhằm phát hiện và loại bỏ các sai sót trong quá
trình tác nghiệp, trong tất cả các khâu: thiết kế, lập hồ sơ dựthầu, công tác mua
hàng, công tác đàm phán hợp đồng, công tác bảo hành, … Mọi sai lỗi đều được
xem xét nghiêm túc để đưa ra các biệp pháp khắc phục và phòng ngừa sự lặp lại.
Có thể nói, công tác kiểm soát chất lượng cũng là một lợi thế rất lớn của Việt Á so
với nhiều đối thủ trong nước khác.
- Thiết kế chu trình tác nghiệp: Toàn bộ các chu trình tác nghiệp của tất cả
các cá nhân, đơn vị trong nội bộ Việt Á đều được thiết kế trong hệ thống kiểm soát
chất lượng ISO 9001:2000. Các chu trình này đảm bảo việc thực hiện thống nhất
cùng một phương pháp các công việc đối với mọi thành viên Việt Á. Các chu trình
tác nghiệp cũng thường xuyên được xem xét để cải tiến làm cho nó ngày càng có
hiệu lực & hiệu quả.
- Lựa chọn địa điểm: Do tính chất ngành nghế kinh doanh của Việt Á, việc
lựa chọn địa điểm không có nhiều ý nghĩa quan trọng. Văn phòng chính của Việt Á
đặt tại Hà Nội, đảm bảo các kết nối, điều hành trên phạm vi toàn quốc, Việt Á cũng
đạt các văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh & Đà Nẵng nhằm duy trì
các tác nghiệp & liên lạc kịp thời, đúng thời điểm cần thiết.
- Bố trí, sắp xếp các quy trình làm việc: Trong văn phòng làm việc của mình,
Việt Á cũng đã bố trí các đơn vị chức năng hoạt động theo đúng chu trình tác
nghiệp để đảm bảo công việc được chuyển công đoạn một cách hợp lý, giảm được
các thao tác thừa, tăng hiệu quả lao động.

- Quản trị nguồn nhân lực, sắp xếp bố trí công việc: Nhận thấy tầm quan
trọng vô cùng lớn của từ nguồn nhân lực ổn định, có chất lượng, Việt Á hiện đang
rất coi trọng công tác quản trị nguồn nhân lực. Việt Á đã thiết kế & áp dụng các
quy trình tuyển dụng, đào tạo chuyên nghiệp nhằm duy trì được nguồn nhân lực có
chất lượng. Việt Á cũng xây dựng được các cơ chế, chính sách nhằm đem lại các
lợi ích thỏa đáng cho người lao động. Bên cạnh đó, Việt Á cũng duy trì hệ thống


đánh giá chất lượng nhân sự định kỳ nhằm bố trí sắp xếp lao động phù hợp với khả
năng, đồng thời phát hiện, cất nhắc các nhân sự có triển vọng, loại bỏ được các
nhân sự không đảm bảo chất lượng.
- Quản lý hệ thống nhà cung cấp: Hệ thống nhà cung cấp có vai trò cực kỳ
quan trọng đối với Việt Á. Được các nhà cung cấp ủng hộ hay lựa chọn được nhà
cung cấp uy tín, có chất lượng sẽ đem lại lợi thế lớn cho Việt Á trước các đối thủ
cạnh tranh. Chính vì vậy, Việt Á đã rất chú trọng công tác tìm kiếm nhà cung cấp
mới, xây dựng mối quan hệ bền vững với các nhà cung cấp đang quan hệ, trong kế
hoạch hàng năm Việt Á đều đặt ra tiêu chí cụ thể trong việc xây dụng mối quan hệ
với các nhà cung cấp. Bên cạnh đó Việt Á cũng xây dựng quy trình để đánh giá
định kỳ các nhà cung cấp nhằm xác định các nhà cung cấp trọng tâm cũng như loại
bỏ đi các nhà cung cấp không uy tín hay kém chất lượng.
- Quản lý hàng dự trữ: Với tính chất công việc kinh doanh của mình, Việt Á
cần thiết phải dự trữ các vật tư thiết bị phục vụ cho công tác bảo hành, bảo trì thiết
bị do mình cung cấp để giảm đến mức tối đa thời gian sự cố cần phải cắt điện của
ngành Điện qua đó giảm thiểu chi phí đồng thời nâng cao uy tín, lợi thế của mình.
Việt Á đã thiết kế quy trình để kiểm soát công tác dự trữ vật tư thiết bị, trong đó có
yêu cầu sự thống kế & dự báo tần suất sự cố hàng kỳ đối với mỗi chủng loại thiết
bị, sự sẵn có & thời gian có thể đặt mua vật tư thay thế, … từ đó xây dựng nên cơ
cầu vật tư thiết bị cần dự trữ tối ưu.
- Công tác lập kế hoạch: Dựa trên tầm nhìn, nhiệm vụ của mình, Việt Á đã
xây dựng nên các kế hoạch dài hạn, trung hạn & ngắn hạn. Các kế hoạch của Việt

Á thể hiện sự cụ thể, tính đến tính khả thi, có thể đo lường được, có thời hạn hoàn
thành cụ thể và phù hợp với Việt Á. Dựa trên các kế hoạch này, Việt Á có thể
chuẩn bị được các nguồn lực phù hợp, cần thiết trong từng giai đoạn, kiểm soát
được quá trình thực hiện để đảm bảo sự thành công của chiến lược của mình.


- Công tác bảo dưỡng thiết bị, công cụ dụng cụ tác nghiệp: Việt Á đã lập &
thực hiện các kế hoạch bảo trì, bảo dưỡng trang thiết bị, công cụ, dụng cụ tác
nghiệp của cán bộ, nhân viên. Việc thực hiện tốt các kế hoạch bảo trì, bảo dưỡng
nhằm đảm bảo hoạt động tác nghiệp được diễn ra liên tục và hiệu quả.

4. Các rào cản có thể gặp phải khi triển khai chiến lược cạnh tranh:
Trong quá trình triển khai chiến lược cạnh tranh, Việt Á có thể gặp phải các rào cản
đến cả từ môi trường bên ngoài cũng như từ bên trong nội bộ doanh nghiệp.
Đối với môi trường vĩ mô, các rào cản có thể là sự biến động không lường trước
được của nền kinh tế toàn cầu nói chung và của Việt Nam nói riêng, những biến
động này có thể làm thay đổi các chiến lược cạnh tranh của Việt Á khi các điều
kiện ưu tiên về sự khác biệt không còn nữa hay các điều kiện để có thể thực hiẹn
nó thay đổi. Bên cạnh đó, sự thay đổi về chính sách của Chính phủ cũng có thể làm
ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh, chẳng hạn, khi Chính phủ phá bỏ thế đọc
quyền như hiện nay của ngành Điện, …
Đối với môi trường ngành, khi cán cân lực lượng giữa các đó thủ cạnh tranh thay
đổi (ví dụ: các đối thủ nước ngoài thành lập công ty 100% vốn nước ngoài tại Việt
nam, …) cũng có thể làm chiến lược cạnh tranh của Việt Á bị cản trở và có thể
phải thay đổi theo hoặc khi các chủ đầu tư có xu hướng chia nhỏ các gói thầu trong
một dự án cũng làm giảm ưu thế cạnh tranh của Việt Á, …
Đối với môi trường bên trong, nếu công tác quản trị sự thay đổi của Việt Á không
được thực hiện một cách hữu hiệu có thể dẫn đến sự sứt mẻ về nguồn lực (đặc biệt
là nguồn nhân lực chất lượng cao khi mà rất nhiều đối thủ lớn nước ngoài cũng
như trong nước đang tìm cách lôi kéo những cán bộ, nhân viên có kinh nghiệm của

Việt Á) hay tụt hậu so với các đối thủ về các hoạt động tác nghiệp, …
./.


Tài liệu tham khảo:
- Slide bài giảng của chương trình.
- Giáo trình Quản trị sản xuất và tác nghiệp của trường đại học GRIGGS.