Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp

Phần thứ nhất
cơ sở Lý luận chung
I. Một vài vấn đề lý luận cơ sở
1. Yếu tố sản xuất ở doanh nghiệp.
Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp là một nội dung của công tác tổ
chức doanh nghiệp. Nếu ở góc độ khái quát nhất thì tổ chức doanh nghiệp là
tổ chức sự kết hợp các yếu tố sản xuất. Vì thế việc nghiên cứu công tác tổ
chức doanh nghiệp nói chung và tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp nói
riêng không thể không xuất phát từ quan điểm phân chia các yếu tố sản xuất
doanh nghiệp.
Trên góc độ kinh tế quốc dân và với các môn học lấy nền kinh tế quốc
dân làm đối tợng nghiên cứu, ngời ta chia các yếu tố sản xuất thành ra yếu tố
lao động, đất đai và t bản. Đất đai và lao động đợc coi là yếu tố sản xuất cội
nguồn còn t bản đợc coi là yếu tố sản xuất chuyển hoá. ở môn học kinh tế
quốc dân, khái niệm t bản là t sản hàng hoá, nghĩa là không đợc hiểu t bản là
vốn tiền tệ mà với nó ngời ta có thể thuê lao động để làm giàu. Với khái niệm
này t bản bao gồm máy móc, dụng cụ và nguyên vật liệu; nghĩa là toàn bộ các
t liệu sản xuất cần thiết cho con ngời tạo ra nhằm làm giảm nhẹ và tăng hiệu
quả lao động của mình. Nh thế, xét trên góc độ nền kinh tế quốc dân yếu tố t
bản bao gồm toàn bộ sản phẩm đợc sản xuất ra và đợc đa vào sử dụng trong
quá trình sản xuất làm tăng thêm các yếu tố sản xuất thông qua việc kết hợp
chúng với yếu tố lao động và đất đai.
Nếu xét ở góc độ bao quát nhất thì quá trình sản xuất của doanh nghiệp
đòi hỏi sự tham gia của sức lao động, máy móc thiết bị và nguyên vật liệu. Sức
lao động và đối tợng lao động là các yếu tố sản xuất cần phải đợc kết hợp với
nhau trong quá trình sản xuất của mỗi doanh nghiệp. Song sự kết hợp các yếu
tố sản xuất trong mọi doanh nghiệp đợc thực hiện không phải tự phát nh quá
trình tự nhiên mà là kết quả của hoạt động có tổ chức, có kế hoạch, có sự điều
khiển của con ngời. Nh thế có nghĩa là trong doanh nghiệp đã và cần phải có
các hoạt động chuyên biệt của lao động thực hiện các chức năng tổ chức kế
hoạch hoá, điều khiển... Vì lẽ đó mà về nguyên tắc trong môn học quản trị

doanh nghiệp ngời ta không dừng ở việc chỉ xem xét nhân tố lao động một
cách khái quát nh ở góc độ nền kinh tế quốc dân mà tiếp tục phân chia yếu tố
lao động của con ngời thành hai loại hoạt động lao động mang tính độc lập t-
ơng đối là lao động thực hiện (thừa hành, chấp nhận) và lao động chỉ đạo
(lãnh đạo, quản lý). Từ đây chúng ta hiểu các thuật ngữ lao động thực hiện,
lao động thừa hành hay lao động chấp hành là đồng nghĩa. Tơng tự cũng có
1
sự đồng nghĩa khi sử dụng các thuật ngữ lao động quản trị, lao động lãnh đạo
hay lao động chỉ đạo. Với quan niệm phân chia các yếu tố sản xuất trong
doanh nghiệp luôn luôn là kết quả của lao động quản trị, nghĩa là nếu không
có lao động quản trị thì các yếu tố trên (lao động chấp hành, t liệu sản xuất và
nguyên vật liệu) không thể tham gia vào quá trình sản xuất với đầy đủ ý nghĩa
kinh tế đợc. Trên cơ sở đó sẽ hoàn toàn hợp lý nếu trong môn học quản trị
doanh nghiệp chúng ta phân biệt giữa 4 yếu tố sản xuất sau đây:
1. Lao động quản trị (lãnh đạo) có chức năng quản trị, kế hoạch hoá, tổ
chức và kiểm tra quá trình hoạt động, thực hiện hoạt động này chính là việc
chuẩn bị ra các quyết định.
2. Lao động chấp hành (lao động có tính chất khách thể)
3. T liệu lao động (công trình, nhà xởng, máy móc...)
4. Đối tợng lao động (nguyên liệu, vật liệu, nhiên liệu...)
Với cách phân chia này các nhân tố sản xuất từ 4 ý trên đợc gọi là các
nhân tố khách thể, sự tham gia của chúng vào quá trình sản xuất trong doanh
nghiệp chỉ có thể thực hiện dới sự tác động của nhân tố thứ nhất là nhân tố
lao động quản trị. Theo đó có thể hệ thống hoá các yếu tố sản xuất ở góc độ
doanh nghiệp. Theo sơ đồ đơn giản dới đây: (sơ đồ trang bên).
Trong lý thuyết quản trị doanh nghiệp việc phân chia hoạt động lao động
của con ngời thành 2 yếu tố sản xuất độc lập với nhau là lao động quản trị và
lao động thực hiện làm cơ sở cho công tác tổ chức doanh nghiệp và tổ chức
bộ máy quản trị doanh nghiệp nói riêng. Tổ chức bộ máy quản trị doanh
nghiệp trực tiếp đề cập đến nhân tố chủ thể còn tổ chức lao động lại liên quan

đến nhân tố khách thể của quản trị doanh nghiệp.
2
Các nhân tố
sản xuất
Nhân tố
khách thể
Nhân tố
chủ thể
Lao
động
thực
hành
Tư
liệu
lao
động
Đối tư
ợngla
o
động
Kế
hoạch
hoá
Tổ
chức
Kiểm
tra
Quản
trị
2. Nội dung xây dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp.

Để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh toàn bộ quá trình sản xuất
của doanh nghiệp phải đợc diễn ra theo một trật tự nhất định, tức là theo
những sự điều chỉnh xác định. Trật tự này trớc hết phải đợc kế hoạch hoá và
sau đó đợc biến thành hiện thực nhờ các biện pháp tổ chức. Nh vậy, chúng ta
hiểu tổ chức là quá trình phát triển có trật tự mọi hoạt động của doanh nghiệp
và mặt khác tổ chức lại chính là kết quả của quá trình sáng tạo đó.
Trong mỗi doanh nghiệp, mọi hoạt động đều phải đợc điều chỉnh, sự điều
chỉnh này tạo nên nội dung công tác tổ chức đảm bảo cho một trật tự xác định
luôn duy trì ở doanh nghiệp. Điều chỉnh thể hiện ở các mệnh lệnh của lãnh
đạo doanh nghiệp và các tổ chức của nó. Nếu đợc xác định một là do các
hành động có tính lặp lại nhất định thì đợc gọi là điều chỉnh chung. Điều
chỉnh chung giới hạn quyền tự quyết định đối với các thành viên khi đợc thực
hiện nhiệm vụ của mình. Nếu không phải là điều chỉnh chung sẽ là trị điều
chỉnh chuyên biệt. Điều chỉnh chuyên biệt đem lại cho những ngời có nhiệm
vụ quản trị một quyền tự quyết lớn hơn. Tính tồn đọng, tính quy luật và tính
lặp lại của quá trình hoạt động càng lớn thì đòi hỏi và có thể thực hiện điều
chỉnh chung và do đó càng ít sự điều chỉnh đặc thù. Tăng số lợng điều chỉnh
chung sẽ làm giảm trách nhiệm ra quyết định cho các thành viên vì trong tr-
ờng hợp này tất cả đã đợc điều chỉnh "từ trên" trên mỗi thành chỉ đơn thuần
nh tổ chức thừa hành có tính cơ học chứ không có tính tự chủ của con ngời.
Các khuôn mẫu vạch sẵn đối với toàn bộ quá trình sẽ làm giảm quyền ra quyết
định của từng cá thể. Khi có sự thay đổi của quá trình hoạt động có một lần
điều chỉnh chung mới. Điều chỉnh chung có u điểm là làm giảm đơn hoá rất
nhiều nhiệm vụ quản trị doanh nghiệp và từ đó làm giảm nhẹ công việc cho
các bộ phận quản trị và các nhà quản trị. Tuy nhiên, điều chỉnh chung mang
nhợc điểm cứng nhắc nên có nơi không có cách giải quyết tối u một nhiệm vụ
tổ chức theo kiểu mô hình hoá thì sự điều chỉnh chuyên biệt có ý nghĩa hơn vì
ở đó thiếu tính đồng dạng và tính quy luật. Đây cũng là điều kiện thiền đề của
việc sử dụng điều chỉnh chung.
Công tác tổ chức phải đảm bảo tính tối u của tổ chức doanh nghiệp nói

chung và tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp nói riêng. Để đạt điều đó dới
đây ta hiểu mọi quá trình hoạt động lặp lại và đồng dạng của doanh nghiệp sẽ
phải đợc điều chỉnh chung. Nguyên tắc cân bằng tổ chức đòi hỏi một sự cân
đối giữa hệ thống điều chỉnh chung ổn định nhng không co giãn với hệ thống
chuyên biệt co giãn nhng không ổn định. Sự đòi hỏi tính cân bằng không chỉ
đặt ra đối với các hệ thống điều chỉnh mà cả với các điều chỉnh riêng rẽ diễn
ra trong không gian quyết định của những ngời có quyền quyết định.
3
Trong lý thuyết quản trị doanh nghiệp tổ chức doanh nghiệp đợc coi là
nhân tố sản xuất "chuyển hoá" vì những ngời có nhiệm vụ tổ chức đã "chuyển
quyền giám đốc cấp cao nhất của quản trị doanh nghiệp thành quyền ra lệnh
của bản thân họ". Đối tợng của tổ chức là hoạt động của toàn bộ doanh
nghiệp hay nói khác đi là mọi hoạt động của doanh nghiệp phải đợc tổ chức.
II. Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp
1. Khái niệm tổ chức và cơ cấu tổ chức.
a. Khái niệm tổ chức.
Tổ chức là một chức năng cơ bản của quản lý và hoạt động quản trị
doanh nghiệp nói riêng. Quá trình thực hiện tổ chức là sự nối liền giữa chức
năng hoạch định với các chức năng khác của hoạt động quản trị, nó làm
nhiệm vụ biến kế hoạch thành thực hiện thông qua sự sắp xếp, bố trí phân
công công việc cho từng cá nhân trong đơn vị. Mỗi cá nhân có quyền hạn,
trách nhiệm nhất định và có các thông tin công cụ cần thiết để thực hiện công
việc đợc giao, qua đó mỗi cá nhân đều xác định đợc vai trò của mình trong tổ
chức. Trong một doanh nghiệp nó bao gồm tập thể ngời lao động và vác yếu
tố vật chất kỹ thuật vì vậy cũng có nhiều vai trò cá nhân khác nhau, để các vai
trò hỗ trợ nhau một cách có hiệu quả, chúng cần đợc sắp xếp bố trí theo một
trật tự, hớng đích.
Tổ chức là sự liên kết những cá nhân, những quá trình, những hoạt động
trong hệ thống đó thực hiện một mục tiêu đã đề ra của hệ thống dựa trên cơ sở
các quy tắc, quy định nhất định.

b. Khái niệm về cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức là hình thức tồn tại của tổ chức biểu thị sự sắp xếp theo
trật tự nào đó các bộ phận của tổ chức cùng mối quan hệ của chúng.
2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.
a. Khái niệm
Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp (cơ cấu tổ chức quản trị) là tổng
hợp các bộ phận cấu thành nên bộ máy quản trị và mối quan hệ qua lại giữa
các bộ phận đó.
Theo nguyên tắc hiệu quả thì trớc hết các bộ phận cấu thành nên cơ cấu
tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp phải là bộ phận chuyên môn ở trình độ
nhất định và tiếp nữa, các bộ phận chuyên môn hoá này phải dợc sắp đặt theo
một thứ tự đẳng cấp nhất định, mỗi cách sắp xếp đặt đó đợc gọi là một hệ
thống tổ chức trong doanh nghiệp.
4
b. ý nghĩa của cơ cấu tổ chức.
Cơ cấu tổ chức quản trị là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực
quản trị, nó tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản trị. Cơ cấu tổ
chức quản trị một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất, một mặt nó tác động tích cực
trở lại việc phát triển sản xuất, cơ cấu tổ chức cho phép chúng ta tổ chức và sử
dụng hợp lý các nguồn lực, nó cũng cho phép chúng ta xác định sơ mối tơng
quan giữa các công việc cụ thể và những trách nhiệm, quyền hạn gắn liền vỡi
những cá nhân, phân hệ của cơ cấu. Nó trợ giúp cho việc ra quyết định bởi
các thông tin rõ ràng.
Một cơ cấu tổ chức phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh
nghiệp và phù hợp với môi trờng kinh doanh, linh hoạt để thích ứng với sự
thay đổi của quá trình sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp thì nó tồn tại.
Ngợc lại, một cơ cấu cồng kềnh, kém linh hoạt, hoạt động trì trệ sẽ có tác
động tiêu cực đến kết quả hoạt động của toàn doanh nghiệp và nó phải đợc
thay thế bằng một bộ máy gọn nhẹ hơn, linh hoạt hơn.
3. Các kiểu cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp.

Cùng với sự phát triển của nền sản xuất và sự thay đổi của cơ cấu quản lý
kinh tế của nhà nớc đã hình thành nên nhiều hình thức tổ chức quản lý khác
nhau mỗi kiểu cơ cấu tổ chức đều chứa đựng những u nhợc diểm nhất định và
nó luôn luôn mang tính động dễ thay đổi cho phù hợp với sự thay thế của đối
tợng quản lý.
Trên thực tế ngời ta không áp dụng một cách cứng nhắc một kiểu cơ cấu
nào đó mà thờng có sự kết hợp (hỗn hợp) một cách nhuần nhuyễn các hình
thức tổ chức sao cho hạn chế đến mức thấp nhất nhợc điểm của bộ máy quản
lý và phát huy tối đa những u điểm của nó nhằm mục đích cao cả là tối thiểu
hoá chi phí và tối đa hoá lợi nhuận.
a. Cơ cấu trực tuyến (cơ cấu đờng thẳng)
Sơ đồ 1: Cơ cấu trực tuyến
5
Lãnh đạo doanh nghiệp
Lãnh đạo tuyến 1 Lãnh đạo tuyến 2
A
1
A
2
A
nn
nn
n
B
1
B
2
B
n
Đây là kiểu cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và

một cấp dới, toàn bộ vấn đề đợc giải quyết theo một kênh liên hệ đờng thẳng,
cấp lãnh đạo doanh nghiệp trực tiếp điều chỉnh và chịu trách nhiệm sự tồn tại
của doanh nghiệp.
Hình thức tổ chức này khá phổ biến ở thế kỷ XIX và chủ yếu đợc áp
dụng ở những doanh nghiệp nhỏ, sản xuất không phức tạp, tính chất sản xuất
liên tục.
* Đặc điểm: Cơ cấu tổ chức quản trị theo trực tuyến là ngời lãnh đạo
thực hiện tất cả các chức năng và chịu hoàn toàn trách nhiệm về hệ thống do
mình phụ trách mọi vấn đề đợc giải quyết theo kênh đờng thẳng.
Với những đặc điểm đó, cơ cấu này có những u và nhợc điểm sau:
+ Ưu điểm:
Là mệnh lệ đợc thi hành nhanh để thực hiện chế độ một thủ trởng mỗi
cấp dới chỉ thực hiện mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp. Tách biệt sẽ nâng
cao trách nhiệm, giải quyết nhanh hiệu quả các mâu thuẫn. Ngời lãnh đạo
phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của mỗi ngời dới quyền.
+ Nh ợc điểm:
- Do thực hiện chế độ một thủ trởng nghiêm ngặt đòi hỏi ngời lãnh đạo
cao nhất phải có năng lực đa dạng, kiến thức dồi dào.
- Ngăn cách và thiếu sự phân phối giữa các bộ phận, giữa các đơn vị cá
nhân có quyền ngang nhau khi cần phối hợp sẽ gặp khó khăn, chậm trễ vì họ
không liên hệ trực tiếp với nhau đợc mà phải đi theo đờng vòng thông qua
lãnh đạo cao nhất.
- Cơ cấu này không tận dụng đợc các chuyên gia có trình độ chuyên sâu
về các mặt quản trị.
- Xuất hiện nguy cơ mắc bệnh quan liêu trong tổ chức điều hành.
- Ngày nay, kiểu cơ cấu này vẫn đợc áp dụng đặc biệt với tổ, đội sản
xuất.
b. Cơ cấu trực tuyến tham mu.
Thực chất đây là cơ cấu trực tuyến mở rộng, vẫn mang đặc điểm cơ bản
của cơ cấu trực tuyến nhng lãnh đạo đã có thêm bộ phận tham mu, giúp việc

cơ quan tham mu cơ thể là một nhóm chuyên gia hoặc cán bộ trợ lý, cơ quan
này không có quyền quyết định quản lý mà chỉ đa ra những ý kiến xây dựng
để lãnh đạo tham khảo.
6
Sơ đồ 2: Cơ cấu trực tuyến - tham mu.
+ Ưu điểm:
- Thực hiện dễ dàng chế độ một thủ trởng và có các u điểm khác của cơ
cấu trực tuyến đơn giản.
- Đã khai thác đợc những hiểu biết của các chuyên gia về các lĩnh vực
quản trị khác nhau.
+ Nh ợc điểm:
Lãnh đạo doanh nghiệp các tuyến mất thêm thời gian bàn bạc với bộ
phận tham mu, giảm bớt thời gian làm việc với đối tợng bị quản trị, tốc độ ra
quyết định thởng bị chậm lại, nhiều khi không tận dụng tốt nhất các cơ hội
kinh doanh.
Kiểu cơ cấu này thờng đợc áp dụng ở cấp phân xởng đối tợng quản lý
rộng hơn phức tạp hơn.
c. Cơ cấu chức năng.
Theo kiểu cơ cấu này thì các nhiệm vụ quản trị đợc phân chia cho các
đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản trị và hình thành nên những ngời
lãnh đạo đợc chuyên môn hoá chỉ đảm nhận thực hiện một chức năng nhất
định. Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp. Những ngời
thừa hành nhiệm vụ ở cấp dới nhận mênh lệnh chẳng những từ lãnh đạo của
doanh nghiệp mà cả từ những ngời lãnh đạo có chức năng khác nhau.
7
lđdn
TM
LĐ Tuyến 1
TM
LĐ Tuyến 2

TM
A
1
A
2
A
3
B
1
B
2
B
3
Sơ đồ 3: Cơ cấu chức năng
+ Ưu điểm:
Kiểu cơ cấu này thu hút đợc các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải
quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo, đồng thời giảm bớt gánh
nặng về quản trị cho ngời lãnh đạo doanh nghiệp.
+ Nh ợc điểm:
Ngời lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp phải phối hợp cá hoạt động
của các lãnh đạo chức năng, nhng do công tác quản trị lớn, ngời lãnh đạo khó
có thể phối hợp đợc tất cả mệnh lệnh của họ dẫn đến tình trạng ngời thừa
hành hòng một lúc có thể phải nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí các mệnh
lệnh trái ngợc nhau gây rắc rối trong thực hiện của ngời thừa hành. Nh vậy ở
cơ cấu này có nhợc điểm lớn nhất là đã vi phạm chế độ một thủ trởng, sẽ gây
tác hại nghiêm trọng đến hoạt động quản trị.
d. Cơ cấu trực tuyến - chức năng.
Để khắc phục những nhợc điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức
năng hiện nay kiểu cơ cấu liên hợp (trực tuyến - chức năng) đợc áp dụng rộng
rãi cho các doanh nghiệp.

8
Người l nh đạo doanh nghiệpã
Người lãnh
đạo chức
năng A
Người lãnh
đạo chức
năng B
1 2 3.....................
các cấp dưới
Sơ đồ 4: Cơ cấu trực tuyến - chức năng.
Theo cơ cấu này ngời lãnh đạo doanh nghiệp đợc giúp sức của các ngời
lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định. Ngời lãnh đạo doanh nghiệp
vẫn chịu về mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh
nghiệp. Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến đã quy định, các bộ phận chức
năng không có quyền ra trực tiếp theo những ngời thừa hành ở các bộ phận
sản xuất. Kiểu cơ cấu này đã lợi dụng đợc u điểm của cơ cấu trực tuyến và
chức năng song nó lại xuất hiện những nhợc điểm mới là:
- Ngời lãnh đạo doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian để giải quyết các
quan hệ giữa bộ phận trực tuyến và bộ phận chức năng (bộ phận sản xuất và
các phòng ban chức năng)
- Khi có nhiều ý kiến khác nhau của các bộ phận chức năng làm cho ng-
ời lãnh đạo doanh nghiệp phải họp hành nhiều tranh luận căng thẳng không ra
đợc quyết định đúng đắn và kịp thời nh mong muốn. Ngời lãnh đạo doanh
nghiệp phải sử dụng một bộ phận tham mu giúp việc của một nhóm chuyên
gia hoặc của một cán bộ trợ lý nào đó. Nhờ đó, ngời lãnh đạo lợi dụng đợc tài
năng chuyên môn của một số chuyên gia, có thể tiếp cận liên tục với họ,
không cần hình thành một cơ cấu tổ chức phức tạp của các bộ phận thực hiện
các chức năng quản lý.
e. Cơ cấu sản phẩm, khách hàng - thị trờng.

Cơ cấu này phân nhóm các cá nhân và nguồn lực theo sản phẩm, dịch
vụ, khách hàng hoặc thị trờng cơ cấu này thờng đợc sử dụng để đáp lại các đe
doạ và cơ hội bên ngoài rộng lớn.
Nhiều tổ chức hoạt động trên địa bàn rộng, bán hàng cho thị trờng trong
nớc và quốc tế, sử dụng phân chia phòng ban theo lãnh thổ. Khi doanh nghiệp
có những mảng khách hàng khác nhau cần phải đặc biệt quan tâm để tiết
kiệm thời gian, doanh nghiệp sẽ tổ chức cơ cấu theo khách hàng.
9
Người LĐ
Tuyến 1
Người LĐ
Tuyến A
Người LĐ
Tuyến B
Người LĐ
Tuyến 2
Người LĐDN TM
1 2
n-1
n
+ Ưu điểm:
- Cơ cấu cung cấp sự thích nghi và linh hoạt trong việc thoả mãn các nhu
cầu của những nhóm bên ngoài quan trọng.
- Cơ cấu cho phép nhận ra những thay đổi bên ngoài.
- Cơ cấu tạo ra sự liên kết độ sâu, nhân sự chuyên hoá trong hệ thống thứ bậc.
- Cơ cấu tập trung vào sự thành công, thất bại của những sản phẩm, dịch
vụ, khách hàng hoặc lãnh thổ đặc biệt.
+ Nh ợc điểm:
- Cơ cấu có thể dẫn đến sự trùng lặp, cố gắng ở những phân khoa nhằm
giải quyết những vấn đề tơng tự.

- Các mục tiêu của bộ phận có thể đợc u tiên qua sức mạnh và tiềm năng
của toàn bộ tổ chức. Tuy nhiên, các tổ chức có cơ cấu này có thể khó khăn
thích ứng với mối đe doạ của toàn công ty.
- Các vấn đề xung đột có thể xuất hiện khi các bộ phận cố gắng phát
triển các dự án chung trao đổi nguồn lực chia sẻ những con ngời hoặc qua
"giá cả chuyển giao" tính giá hàng hoá và dịch vụ cần trao đổi lẫn nhau.
Trong các tổ chức dựa vào sự chuyên môn hoá kiểu này nói chung có thể
diễn ra theo xu hớng sau.
- Nhấn mạnh đến sự mềm dẻo và sự đáp ứng đối với các nhu cầu của các
đơn vị bên ngoài quan trọng.
10
- Chậm về chất lợng kỹ thuật sản phẩm và dịch vụ khi so sánh với các
đối thủ cạnh tranh theo cơ cấu chức năng.
Sơ đồ 5: Cơ cấu theo sản phẩm, khách hàng - thị trờng
f. Cơ cấu kiểu ma trận
Cơ cấu này dựa trên nguyên tắc song trùng chỉ huy tức là một ngời đồng
thời có hai tuyến cấp trên. Chẳng hạn quản đốc bán hàng ở miền tây phụ
thuộc trực tiếp đồng thời giám đốc miền tây và giám đốc bán hàng trụ sở
chính đó là sự kết hợp cơ cấu theo tuyến và đại lý trong doanh nghiệp.
11
Hội đồng Quản trị
Tổng giám đốc
Phó TGĐ phụ
trách các bộ
phận ô tô
Phó TGĐ phụ
trách thị trư
ờng nội địa và
quốc tế
Phó TGĐ phụ

trách các dịch
vụ tài chính
Trưởng ban
động cơ
Trưởng vùng
Châu Âu
Trưởng ban
các công việc
chính phủ
Trưởng ban
truyền động
Trưởng vùng
Bắc nước Mỹ
Trưởng ban
các công việc
cho công ty
Trưởng ban
lốp và các sản
phẩm cao su
Trưởng vùng
Châu á
Trưởng ban
các công việc
cho trường
ĐA
Trưởng ban
các dịch vụ
chuẩn đoán
+ Ưu điểm:
- Có nhiều ngời tham gia khi ra quyết định nên hạn chế nguy cơ phạm

sai lầm.
- Kết hợp sức mạnh của cả cơ cấu chức năng và cơ cấu theo sản phẩm -
khách hàng - thị trờng.
+ Nh ợc điểm:
- Tính song trùng chỉ huy, không còn sự thống nhất trong mệnh lệnh
(một cấp dới có hơn 1 cấp trên)
- Quyền lực và trách nhiệm của các nhà lãnh đạo có thể trùng nhau tạo
nên khó khăn cho ngời thực hiện.
- Cơ cấu này chậm chạp, thiếu sự năng động trong quyết định của lãnh
đạo.
Sơ đồ 6 : Cơ cấu ma trân
12
Quản lý chức
năng A
Quản lý chức
năng B
Quản lý chức
năng C
Quản lý chức
năng D
Quản lý sản phẩm A
hoặc :
- Vùng A
- Đề án A
Quản lý sản phẩm B
hoặc :
- Vùng B
- Đề án B
Quản lý sản phẩm N
hoặc :

- Vùng N
- Đề án N
Lãnh đạo
III. Những mô hình cơ bản trong việc phân chia bộ phận
trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp.
1. Phân chia bộ phận theo chức năng trong doanh nghiệp.
Cách phân chia này đợc thừa nhận trong thực tiễn nó bao quát tất cả
những việc doanh nghiệp đang thực hiện, phân chia bộ phận theo chức năng
là cách cơ bản đợc áp dụng rộng rãi nhất trong việc tổ chức các hoạt động và
nó xuất hiện ở hầu hết các doanh nghiệp tại một cấp nào đó trong cơ cấu tổ
chức.
Cách phân chia này có những u và nhợc điểm sau:
+ Ưu điểm:
- Phản ánh logic các chức năng
- Tuân theo nguyên tắc chuyên môn hoá ngành nghề
- Giữ đợc sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu.
- Đơn giản hoá việc đào tạo
- Tạo ra các biện pháp kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất.
+ Nh ợc điểm:
- Chỉ có cấp cao nhất có trách nhiệm về lợi nhuận.
- Quá trình chuyên môn hoá và tạo ra cách nhìn quá hẹp đối với nhân
viên chủ chốt.
- Hạn chế sự phát triển của ngời quản lý chung
- Giảm sự phối hợp chức năng
Sơ đồ 7 : Phân chia bộ phận theo chức năng
13
Chức năng
Marketing
Chức năng
kỹ thuật

Chức năng sản
xuất
Chức năng
tài chính
Giám đốc
Nhân sự
2. Phân chia bộ phận theo lãnh thổ.
Là phơng pháp khá phổ biến ở các doanh nghiệp hoạt động trên phạm vi
địa lý rộng. Các hoạt động trong khu vực hay địa chỉ nhất định đợc nhóm lại
và giao cho một ngời quản lý.
Sơ đồ 8: Phân chia bộ phận theo lãnh thổ
+ Ưu điểm:
Theo cách phân chia này thì trách nhiệm đợc giao cho cấp thấp hơn. Chú
ý nhiều hơn đến thị trờng và những vấn đề địa phơng, tăng cờng sự kết hợp
theo vùng, tận dụng đợc tính hiệu quả của các hoạt động tại địa phơng, có sự
thông tin tốt hơn với những đại diện cho lợi ích địa phơng.
+ Nh ợc điểm:
- Cần nhiều ngời có khả năng làm công việc tổng quản lý, vấn đề kiểm
soát của cấp quản lý cao nhất khó khăn hơn.
3. Phân chia bộ phận theo sản phẩm
Việc nhóm gộp các hoạt động sản phẩm hoặc theo tuyến sản phẩm có vai
trò ngày càng gia tăng trong các doanh nghiệp có quy mô lớn với nhiều dây
chuyền công nghệ. Chiến lợc này cho phép ban quản trị cấp cao nhất trao các
quyền hạn lớn hơn cho ban quản trị bộ phận theo các chức năng sản xuất bán
hàng, dịch vụ và kỹ thuật có liên quan đến một sản phẩm hay dây chuyền sản
14
Marketing Nhân sự Mua sắm Tài chính
Vùng phia
Tây
Vùng phía

Nam
Vùng phía
Bắc
Vùng phía
Đông
Kỹ
thuật
Sản
xuất
Kế
toán
Bán
hàng
Nhân sự
Lãnh đạo
phẩm cho trớc và chỉ rõ mức trách nhiệm chính về lợi nhuận của ngời quản lý
mỗi bộ phận này.
+ Ưu điểm:
- Hớng sự chú ý và nỗ lực vào tuyến sản phẩm.
- Đặt trách nhiệm về lợi nhuận cho cả cấp, khu vực cho phép phát triển
và đa dạng hoá sản phẩm và dịch vụ
Sơ đồ 9: Phân chia bộ phận theo sản phẩm.
+ Nh ợc điểm:
- Cần nhiều ngời có khả năng quản lý chung
- Làm nảy sinh những vấn đề khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp
quản lý cao nhất.
Trên đây là những mô hình cơ bản trong việc phân chia bộ phận của bộ
máy quản trị doanh nghiệp, không có cách phân chia bộ phận nào là tốt nhất
có thể vận dụng cho mọi tổ chức, mọi hoàn cảnh, ngời quản lý phải xác định
xem cách nào là "hay nhất" qua việc xem xét từng hoàn cảnh mà họ gặp phải.

Công việc cần phải làm là cách thức tiến hành, những ngời tham gia và cá
tính của họ. Công nghệ đợc sử dụng các yếu tố trong và ngoài nớc. Ngời quản
lý cần phải biết nhiều mô hình khác nhau để có thể kết hợp nó mà áp dụng
cho tổ chức của mình một cách hợp lý nhất.
15
Marketing Nhân sự Mua sắm Tài chính
Loại SP A
Lãnh đạo
Kỹ thuật
Kế toán
Sản xuất
Văn phòng
Loại SP B Loại SP B Loại SP Z
IV. Mối quan hệ quyền hạn giữa trực tuyến với tham m u và
sự phân chia quyền hạn trong tổ chức.
Việc nhận thức các mối quan hệ trực tuyến và tham mu là vô cùng quan
trọng. Ngời quản lý và ngời bị quản lý đều cần phải biết xem họ đang hành
động trong một bộ phận trực tuyến hay tham mu. Nếu ở bộ phận tham mu,
công việc của họ là đa ra những lời khuyên chứ không phải là mệnh lệnh, còn
ngời lãnh đạo trực tuyến thì phải đa ra các quyết định, chỉ thị.
Quyền hạn trực tuyến trao cho ngời giám sát một quyền lực trực tiếp với
các cấp dới theo thứ bậc, còn chức năng của ngời là việc ở ban tham mu thuần
tuý là điều tra khảo sát, nghiên cứu và đa ra những ý kiến t vấn cho ngời quản
lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. Mặc dù vậy trong những tr-
ờng hợp nhất định, bộ phận tham mu đợc lãnh đạo giao cho những quyền đa
ra những chỉ thị trực tiếp cho các tổ chức trực tuyến thì quyền đó đợc gọi là
"quyền hạn theo chức năng" để thu đợc kết quả cao nhất. Ngời lãnh đạo, trong
quá trình giao phó quyền hạn chức năng phải đảm bảo phạm vi quyền hạn nó
đợc giao cho ai và ai là đối tợng bị quản lý của quyền lực này.
Quyền lực trong tổ chức là mức độ độc lập trong hành động dành cho

một ngời để sử dụng khả năng quyết đoán của họ thông qua việc trao cho họ
quyền ra quyết định hay đa ra các chỉ thị. Nh vậy cần thiết phải có sự phân
quyền trong cơ cấu tổ chức. Nếu không có sự phân quyền thì quyền lực tập
trung hết tuyệt đối vào một ngời và nh vậy không có cơ cấu tổ chức. Ngợc lại
nếu phân quyền tuyệt đối, thì ngời quản lý phải giao phó hết quyền lực của
mình, cơng vị quản lý của họ mất đi, vị trí của họ cũng sẽ loại bỏ, và nh vậy
không có cơ cấu tổ chức. Ngợc lại phải giao phó hết quyền lực của mình, c-
ơng vị quản lý của họ mất đi, vị trí của họ cũng sẽ loại bỏ, và nh vậy cũng
không có cơ cấu tổ chức.
Để tránh sự tan vỡ về mặt tổ chức, phân quyền phải hài hoà với sự tập
quyền có lựa chọn cho một số lĩnh vực trong chính sách sống còn của công
ty. Công ty đạt đợc sự phân quyền tập trung và giữ đợc cân bằng tốt có khả
năng tập trung các quyết định những vấn đề nh: tài chính, lợi nhuận, những
chơng trình về sản phẩm quan trọng, chính sách marketing, chính sách nhân
sự...
Nh vậy, khi các quyết định về chơng trình và chính sách chủ yếu đợc đề
ra ở cấp cao nhất, lúc này có vô số các quyết định nằm trong phạm vi điều
hành của họ đợc phân quyền cho các bộ phận tác nghiệp. Công ty trở thành
mô hình có sự tập quyền và phân quyền hợp lý.
V. yêu cầu của một cơ cấu tổ chức quản trị.
Nh phần trên đã nêu, hiện nay có rất nhiều kiểu cơ cấu tổ chức quản trị
khác nhau, đợc áp dụng rộng rãi trong thực tế. Tuỳ từng loại hình và đặc điểm
16
cụ thể của doanh nghiệp mà ngời ta áp dụng kiểu cơ cấu này hay kiểu cơ cấu
khác với mục tiêu quan trọng nhất là bộ máy quản lý phải hoạt động có hiệu
quả với chi phí nhỏ nhất.
Để đạt đợc mục tiêu nêu trên, khi xây dựng một cơ cấu tổ chức, nhà quản
lý phải am hiểu và quán triệt một số yêu cầu, nguyên tắc quan trọng của nó.
- Nguyên tắc thống nhất trong mục tiêu: Một số tổ chức đợc coi là có
hiệu quả khi nó cho phép mỗi cá nhân, mỗi bộ phận đóng góp công sức vào

mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Nguyên tắc hiệu quả về 1 tổ chức: Một tổ chức có hiệu quả khi nó đợc
xây dựng để giúp cho việc hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp với
những chi phí tối thiểu.
- Nguyên tắc về tầm quản lý: mỗi ngời chỉ có thể quản lý có kết quả một
số giới hạn những ngời dới quyền.
- Nguyên tắc bậc thang: Truyền quyền lực càng rõ ràng từ ngời quản lý
cao nhất trong doanh nghiệp xuống bất kỳ cơng vị quản lý bên dới thì các
quyết định càng rõ và việc thông tin càng có hiệu quả.
- Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn: Quyền đợc giao phải
tơng xứng với khả năng hoàn thành các kết quả đã định, nếu quyền đợc giao
nhỏ hơn khả năng thì không tận dụng hết năng lực và sự nhiệt tình của ngời
thực hiện và việc này đồng nghĩa với việc cha sử dụng tối đa nguồn lực, ngợc
lại ngời đợc giao nhận công việc lớn hơn khả năng của họ thì công việc sẽ trở
nên trì trệ, khó thực hiện, cả hai trờng hợp đều làm giảm hiệu quả công tác
của bộ máy quản trị.
- Nguyên tắc tính tuyệt đối về trách nhiệm: cấp dới phải chịu trách
nhiệm với cấp trên của mình, còn cấp trên phải có trách nhiệm về hoạt động
của cấp dới của mình trớc doanh nghiệp.
- Nguyên tắc nhất quán mệnh lệnh: Quan hệ báo cáo của cấp dới cho
một cấp trên duy nhất càng hoàn hảo thì sự mâu thuẫn trong chỉ thị càng ít và
trách nhiệm cá nhân càng cao.
- Nguyên tắc tơng xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm: Trách nhiệm về
các hoạt động không thể lớn hơn mức chứa đựng trong quyền hạn đợc giao
phó và cũng không nhỏ hơn.
- Nguyên tắc cấp quyền lực: Các quyết định trong phạm vi quyền hạn
của từng ngời quản lý phải đợc ngời đó đa ra không đợc đẩy lên theo cơ cấu tổ
chức.
- Nguyên tắc xác định theo chức năng: Một vị trí công tác hay một bộ
phận đợc xác định càng rõ sẽ theo kết quả mong đợi, các hoạt động cần đợc

17
thực hiện, quyền hạn đợc giao phó trong tổ chức, những mối quan hệ về thông
tin với các vị trí công tác khác thì những ngời có trách nhiệm càng có thể
đóng góp xứng đáng hơn cho việc hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp.
- Nguyên tắc cân bằng: Bất kỳ cơ cấu nào cũng cần đạt đợc sự cân bằng,
việc vận dụng những nguyên tắc hay biện pháp phải cân đối. Căn cứ vào toàn
bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp.
- Nguyên tắc linh hoạt: Cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linh
hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong doanh nghiệp cũng nh ngoài môi
trờng.
- Tính tin cậy lớn: Cơ cấu tổ chức quản trị phải đảm bảo tính chính xác
của tất cả các thông tin đợc sử dụng trong doanh nghiệp nhờ đó đảm bảo sự
phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của doanh
nghiệp.
VI. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
doanh nghiệp trong tình hình hiện nay.
1. Tính tất yếu, khách quan.
Từ khi nớc ta chuyển nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung bao
cấp sang nền kinh tế thị trờng có sự điều tiết quản lý vĩ mô của nhà nớc. Nền
kinh tế nớc ta đã thu đợc những thành tựu to lớn, tăng trởng nhanh tạo uy tín
cao trên trờng quốc tế, mở rộng giao lu kinh tế, thơng mại với nhiều quốc gia
trên thế giới, đầu t nớc ngoài tăng, xây dựng đợc nhiều khu công nghiệp, khu
chế xuất, tạo đợc nhiều chỗ làm mới, từng bớc nâng cao thu nhập cho ngời lao
động, cải thiện đời sống nâng cao trình độ quản lý cho nhiều nhà doanh
nghiệp, trình độ tay nghề kỹ thuật ngời lao động. Tất cả những sự thay đổi
trên đã tạo đà cho lực lợng sản xuất phát triển rõ rệt, góp phần thúc đẩy nhanh
tiến trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nớc. Rút ngắn thời gian bắt kịp
với nhiều quốc gia trong khu vực và thế giới.
Để thực hiện đợc mục tiêu cao cả trên, chúng ta phải phát huy tối đa nội
lực, đánh thức mọi tiềm năng của đất nớc, trong đó các doanh nghiệp Việt

Nam là nhân tố quan trọng. Các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao
hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, đứng vững bớc sự cạnh
tranh khốc liệt của cơ chế thị trờng, làm ăn có lãi, tăng tích luỹ, tạo điều kiện
đầu t theo chiều sâu và chiều rộng. Để thực hiện đợc mục tiêu này các doanh
nghiệp phải luôn luôn tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý tốt, gạt bỏ mọi t duy
do cơ chế cũ để lại, đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nớc.
Cho đến nay, sự nghiệp đổi mới của chúng ta đã đợc 10 năm, những t
duy cũ vẫn dòn tồn tại trong nhiều doanh nghiệp nhà nớc, họ cha thực sự chủ
động, sáng tạo trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Bộ máy quản lý thờng
18
cồng kềnh, cứng nhắc hoạt động kém hiệu quả, chi phí cao làm ảnh hởng đến
giá thành và lợi nhuận. Trên thực tế 10 năm đổi mới nhiều doanh nghiệp nhà
nớc đã phải sát nhập, giải thể, phá sản, một phần nguyên nhân do máy móc,
công nghệ lạc hậu, nguồn vốn ít ỏi, sản phẩm không còn phù hợp với nhu cầu
của thị trờng, một phần do tổ chức quản lý kém, không linh hoạt thích ứng với
hoạt động kinh doanh trong cơ chế thị trờng.
Trong tình hình hiện nay để các doanh nghiệp nhà nớc hoạt động có
hiệu quả nhà nớc ta đã có những chủ trơng đúng đắn nh sát nhập thành Tổng
công ty, cổ phần hoá, liên doanh, liên kết, đầu t thay đổi công nghệ sản xuất
hiện đại, đào tạo và đào tạo lại cho ngời lao động, song song với việc làm trên
các doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện bộ máy quản lý sao cho nó
phù hợp với đối tợng quản lý dễ dàng thích ứng với sự thay đổi phức tạp của
cơ cấu sản phẩm. Nhu cầu thị trờng giảm đến mức tối thiểu chi phí cho công
tác quản lý, hạ giá thành nâng cao lợi nhuận.
2. ý nghĩa, vai trò của việc hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Hoàn thiện, đổi mới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và vấn đề sống còn
đối với mọi doanh nghiệp trong cơ chế thị trờng. Bởi vì, hoạt động quản trị nó
tác động đến mọi mặt của quá trình sản xuất kinh doanh, nếu cách thức tác
động đúng đắn, khôn khéo thì nó sẽ thúc đẩy phát triển sản xuất kinh doanh.
Ngợc lại nó sẽ là nhân tố kìm hãm làm giảm hiệu quả hoạt động của toàn

doanh nghiệp. Mặt khác, chi phí do bộ máy quản lý thờng rất lớn, chiếm tỷ
trọng cao trong tổng chi phí, làm tăng giá thành toàn bộ giảm lợi nhuận của
doanh nghiệp. Để tiến hành sản xuất kinh doanh, trớc hết các doanh nghiệp
phải xác định mặt hàng sản xuất, thị trờng tiêu thụ, mua sắm công nghệ tuyển
chọn lao động, khi đã có đầy đủ các yếu tố đầu vào ngời ta tiến hành tổ chức
sản xuất để tạo ra sản phẩm cho thị trờng. Tất cả các yếu tố này tạo ra môi tr-
ờng bên trong và nó chính là đối tợng tự quản lý của doanh nghiệp, nó không
hoàn toàn ổn định, mà luôn luôn mang tính động, thờng thay đổi do sự phát
triển của công nghệ sản xuất, nhu cầu thị trờng, sự cạnh tranh của các doanh
nghiệp khác chính vì thế cách thức quản lý, bộ máy quản lý cũng luôn luôn
thay đổi cho phù hợp với điều kiện thực tế môi trờng bên trong và bên ngoài
doanh nghiệp, nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Tóm lại, hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp là việc làm hết sức cần
thiết, nó mang ý nghĩa to lớn đối với hiệu quả công tác của bộ máy quản trị
nói riêng và hoạt động kinh doanh nói chung, nhằm đạt đợc mục tiêu cao cả
của quá trình sản xuất kinh doanh, "tối đa hoá lợi nhuận và tối thiểu hoá chi
phí".
3. Các quan điểm, phơng pháp khi xây dựng và hoàn thiện bộ máy
quản lý doanh nghiệp.
19
Xác định, phân bố đúng đắn chức năng quản trị và nắm vững kiến thức
về các kiểu cơ cấu quản trị là tiền đề hoàn thiện cơ cấu tổ chức hiện có, cũng
nh hình thành cơ cấu tổ chức quản trị mới. Sự tuỳ tiện hình thành, xoá bỏ
hoặc sửa đổi một cơ cáu tổ chức nào đó thiếu sự phân tích khoa học, theo ý
muốn chủ quan, phiến diện, thờng gây ra nhiều tổn hại. Yêu cầu trớc khi hình
thành một bộ phận nào đó của doanh nghiệp là phải xác định nhiệm vụ của nó
một cách rõ ràng, dự kiến số cán bộ, đủ trình độ để hoàn thành nhiệm vụ và
xác định đúng đắn vị trí của bộ phận mới này trong hệ thống những bộ phận
đã có trớc trong doanh nghiệp.
a. Những quan điểm hình thành cơ cấu tổ chức quản trị.

- Quan điểm 1: Việc hình thành cơ cấu tổ chức quản trị bao giờ cũng bắt
đầu từ việc xác định mục tiêu và phơng pháp phát triển của doanh nghiệp.
Trên cơ sở đó tiến hành tập hợp cụ thể các yếu tố của cơ cấu và xác lập mối
quan hệ qua lại giữa chúng.
- Quan điểm 2: Việc hình thành cơ cấu tổ chức quản trị phải bắt đầu từ
việc mô tả chi tiết hoạt động của các đối tợng quản trị và xác lập tất cả các
mối quan hệ thông tin rồi sau đó mới hình thành cơ cấu tổ chức quản trị.
- Quan điểm 3: Hình thành cơ cấu tổ chức quản trị theo phơng pháp hỗn
hợp, nghĩa là có sự kết hợp một cách hợp lý cả 2 quan điểm trên. Trớc hết
phải đa ra những kết luận có tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện hoặc hình
thành cơ cấu tổ chức quản trị, sau đó mới tổ chức công việc nghiên cứu chi
tiết cho các bộ phận trong cơ cấu. Soạn thảo các điều lệ, quy chế, nội quy cho
các bộ phận, của cơ cấu ấy, đồng thời xác lập các kênh thông tin cần thiết.
Nh vậy, toàn bộ những công việc nghiên cứu chi tiết là tiếp tục làm sáng tỏ cụ
thể hoá những kết luận đã đợc khẳng định. Quan điểm này chỉ đạt hiệu quả
cao khi việc hoàn thiện cơ cấu quản trị đã có sự quan tâm thờng xuyên, có sự
tổng kết đánh giá nghiêm túc và đúng đắn của chủ doanh nghiệp.
b. Những phơng pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị.
* Ph ơng pháp t ơng tự:
Đây là phơng pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị mới trên những
thành công và đã gạt bỏ những phần bất hợp lý của cơ cấu sẵn có. Cơ cấu tổ
chức có trớc có những yếu tố tơng tự với cơ cấu sắp hình thành.
+ Ưu điểm: Phơng pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh, chi
phí ít, thừa kế có phân tích những kinh nghiệm quý báu của quá khứ.
+ Nh ợc điểm: Mọi sự sao chép máy móc, cứng nhắc thiếu phân tích,
những điều kiện cụ thể của cơ cấu tổ chức quản trị sắp hoạt động là việc làm
cần ngăn ngừa.
20
* Ph ơng pháp phân tích theo yếu tố.
Đây là phơng pháp khoa học đợc ứng dụng rộng rãi cho mọi cấp, mọi

đối tợng quản trị. Theo phơng pháp này thờng xảy ra hai trờng hợp trong khi
xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị.
+ Tr ờng hợp 1:
Đối với việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị đang hoạt động. Việc
hoàn thiện cơ cấu đang hiện hành đợc bắt đầu bằng cách nghiên cứu kỹ lỡng
cơ cấu đó và tiến hành đánh giá hoạt động của nó theo những căn cứ nhất
định. Sau khi nghiên cứu, phân tích ngời ta đánh giá phần hợp lý và cha hợp
lý trên cơ sở đó dự thảo cơ cấu tổ chức mới đã đợc cải tiến và hoàn thiện bằng
cách gạt bỏ những phần bất hợp lý của cơ cấu hiện hành.
+ Tr ờng hợp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị mới .
B ớc 1 : Dựa vào những tài liệu ban đầu, những văn bản hớng dẫn của các
cơ quan quản lý vĩ mô, những quy định có tính chất luật pháp để xây dựng sơ
đồ cơ cấu tổ chức quản trị tổng quát và xác định các đặc trng cơ bản nhất của
cơ cấu tổ chức này. Nh vậy bớc 1 là nhằm giải quyết những vấn đề có tính
chất định tính đối với cơ cấu tổ chức quản trị.
B ớc 2 : Xác định các thành phần, các bộ phận của cơ cấu tổ chức và xác
lập các mối quan hệ giữa các bộ phận ấy, cơ sở để xác định các thành phần
các bộ phận của cơ cấu là sự cần thiết chuyên môn hoá hoạt động quản trị, sự
phân chia hợp lý các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cho các bộ phận.
B ớc 3 : Những công việc cụ thể của bớc này là phân phối và cụ thể hoá
các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, quyết định số lợng cán bộ, nhân viên
cho từng bộ phận trong cơ cấu tổ chức quản trị. Từ đó xây dựng điều lệ. Thủ
tục, quy tắc, lề lối, tác phong làm việc nhằm đảm bảo cơ cấu tổ chức đạt hiệu
quả cao.
21
Phần thứ hai
Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở
Công ty Dụng cụ cắt và đo lờng cơ khí.
I. Sơ l ợc về quá trình hình thành và phát triển của công
ty dụng cụ cắt và đo l ờng cơ khí:

1. Qúa trình hình thành công ty.
Công ty Dụng cụ cắt và đo lờng cơ khí là doanh nghiệp nhà nớc hạch
toán kinh tế độc lập dới sự chỉ đạo của tổng công ty máy và thiết bị công
nghiệp thuộc Bộ công nghiệp. Công ty đợc nhà nớc giao vốn, quyền quản lý
và sử dụng vốn. Có trách nhiệm bảo tàon và phát triển vốn, đồng thời làm
nghĩa vụ với nhà nớc và ngời lao động theo chế độ hiện hành, công ty là
doanh nghiệp có t cách pháp nhân, đợc tự do tiến hành sản xuất - kinh doanh
theo quy định của pháp luật và thông lệ thị trờng, chịu sự điều chỉnh trực tiếp
của DNNN Việt Nam.
Tiền thân của công ty là một phân xởng dụng cụ của Công ty Cơ khí Hà
Nội. Công ty đợc thành lập ngày 25 tháng 3 năm 1968 theo Quyết định số
74/QĐ/KB2 do bộ trởng Bộ Công nghiệp ký, khi đó công ty mang tên là nhà
Máy dụng cụ cắt gọt, thuộc Bộ cơ khí luyện kim. Công ty có trụ sở tại số 26
đờng nguyễn Trãi, phờng thợng Đình, Quận Đống Đa (nay là Quận Thanh
Xuân) Hà nội.
Để phù hợp với chức năng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong sự phát
triển và đổi mới của đất nớc, Công ty đã trải qua 30 năm xây dựng và phát
triển với 3 tên gọi khác nhau.
Ngày 17-8-1970 nhà máy dụng cụ cắt gọt đợc đổi tên thành Nhà máy
Công cụ số 1.
Ngày 22-5-1995 Bộ trởng Bộ Công nghiệp nặng quyết định thành lập lại
Nhà máy dụng cụ số 1 theo Quyết định số 292 QĐ/TCCNSDT.
Năm 1995 theo Quyết định của Bộ trởng Bộ Công nghiệp nặng số 702
TCCBDT. Ngày 12-7-1995 Nhà máy dụng cụ số 1 đợc đổi tên thành công ty
Dụng cụ cắt và đo lờng cơ khí thuộc Tổng công ty máy và thiết bị công
nghiệp, Bộ Công nghiệp.
22
Tên viết tắt của công ty là DUFUDOCO, tên giao dịch tiếng Anh là
Cutting and Mearusing tools company.
Nhiệm vụ chính của công ty là chuyên sản xuất và kinh doanh các loại

sản phẩm, dụng cụ cắt gọt kim loại phụ tùng cơ khí, dụng cụ cầm tay, dụng cụ
đo lờng, các sản phẩm cơ khí, thiết bị công tác phục vụ các ngành nh: dầu
khí, chế biến, lơng thực, thực phẩm, xây dựng y tế và các t liệu sản xuất phục
vụ cho các ngành kinh tế công nghiệp trong nớc và ngoài nớc, tham gia trên
thị trờng t liệu sản xuất.
Trong cơ chế cũ, nhiệm vụ của công ty là sản xuất và cung cấp sản
phẩm của mình cho các doanh nghiệp khác và doanh nghiệp nớc ngoài
theo chỉ tiêu của cấp trên giao cho, nên trong thời kỳ bao cấp tình hình
sản xuất của nhà máy không gặp nhiều khó khăn mặc dù hiệu quả kinh
tế không cao. Song thực chất, mọi hoạt động của quá trình sản xuất
kinh doanh từ mua sắm, các yếu tố đầu vào, tổ chức sản xuất, cung cấp
sản phẩm đều do cấp trên chỉ đạo. Các doanh nghiệp trong thời kỳ này
không đợc tự chủ kinh doanh, không tiến hành hạch toán độc lập, họ
không phải nghiên cứu thị trờng, lập phơng án kinh doanh, trên thị tr-
ờng không có sự cạnh tranh vì vậy các doanh nghiệp cũng không phải
chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh của mình. Cuối
những năm 80 thực hiện chủ trơng đổi mới của Đảng ta chuyển nền
kinh tế từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trờng có sự
quản lý của Nhà nớc. Các doanh nghiệp Nhà nớc đợc giao quyền quản
lý và sử dụng vốn, đợc tự chủ kinh doanh, tiến hành hạch toán kinh
doanh độc lập, Nhà nớc chỉ quản lý bằng pháp luật, cơ chế chính sách.
Thời điểm này hàng loạt các doanh nghiệp Nhà nớc đặc biệt là các xí
nghiệp cơ khí đều gặp khó khăn, thị trờng tiêu thụ sản phẩm bị thu hẹp,
hàng hoá nớc ngoài tràn vào nhiều nhất là hàng Trung Quốc dẫn đến
tình trạng thiếu việc làm, kinh doanh bị thua lỗ, đời sống của cán bộ
công nhân viên gặp rất nhiều khó khăn. Công ty dụng cụ cắt và đo lờng
cơ khí cũng nằm trong thực trạng này, sản phẩm của công ty tiêu thụ
chậm lại và giảm sút do trình độ công nghệ còn thấp, thiết bị sử dụng
đã quá lâu, sản phẩm làm ra chất lợng cha cao, năng suất lao động thấp,
cha thể cạnh tranh đợc đối với hàng nhập ngoại, giá thành sản phẩm

còn cha hợp lý đội ngũ quản lý cha có kinh nghiệm kinh doanh trong cơ
chế thị trờng. Trớc tình hình đó công ty đã nghiên cứu và mạnh dạn đầu
t thay thế một số thiết bị cũ bằng thiết bị mới
23
nghiên cứu cải tiến mẫu mã sản phẩm, hạ giá thành, tận dụng đợc tối đa tiềm
năng sẵn có về lao động, máy móc, thị trờng truyền thống, phát động phong
trào thi đua sáng kiến, thực hành tiết kiệm... Vì vậy công ty đã nhanh chóng
ổn định sản xuất, khẳng định đợc vị trí của mình trong cơ chế thị trờng, nhất
là trong những năm 90. Đời sống vật chất của cán bộ công nhân trong công ty
đợc nâng cao, thu nhập bình quân của ngời lao động ngày càng tăng cụ thể
là :
- Thời kỳ 1989 - 1991 thu nhập bình quân của công ty là 210.000đ/ ng-
ời/tháng.
- Thời kỳ 1995 - 1997 thu nhập bình quân của công ty là 600.000 -
680.000đ/ngời/tháng tăng so với 1989 - 1991 hơn 200% đạt 3,2 lần.
- Giá trị tổng sản lợng tăng từ 4,434 từ 1992 lên 9,0478 tỉ năm 1996 đạt
2,04 lần tăng 104%
2. Kết quả hoạt động sản xuất - kinh doanh của công ty trong những năm gần
đây:
Từ khi thành lập đến nay công ty đã qua nhiều thăng trầm rồi nhiều khó
khăn thử thách. Trong những năm của thập kỷ 70 - 80 công ty hoàn thành vợt
mức kế hoạch của Bộ công nghiệp giao, các chỉ tiêu kinh tế năm sau cao hơn
năm trớc, đặc biệt là năm 1988 sản xuất của công ty đạt công suất thiết kế.
Vào cuối những năm 80, đầu 90 do cha thích ứng kịp với sự thay đổi của
cơ chế thị trờng, do máy móc thiết bị lạc hậu, năng suất lao động thấp chất l-
ợng sản phẩm kém, không đủ sức cạnh tranh với hàng ngoại nhập, nhu cầu
của thị trờng tiêu dùng thay đổi, sinh ra hàng ngoại hơn hàng nội, tất cả
những nguyên nhân trên đã đẩy công ty vào tình trang vô cùng khó khăn, sản
phẩm tiêu thụ chậm, sản xuất bị thu hẹp, lực lợng lao động bị giảm xuống còn
1/3 so với trớc đây, đời sống cán bộ công nhân viên gặp nhiều khó khăn.

Trớc tình hình đó, đợc sự chỉ đạo sát sao và đúng đắn của Tổng công ty
máy và thiết bị công nghiệp cùng với sự phâns đầu nỗ lực không ngừng của
tập thể cán bộ công nhân viên trong công ty, thực hành tiết kiệm, phát huy
sáng kiến... Công ty đã tổ chức lại sản xuất, đầu t đổi mới công nghệ và thiết
bị dây chuyền công nghệ, nhà xởng nghiên cứu tìm tòi phơng án kinh doanh,
mở rộng thị trờng, đổi mới cơ chế quản lý. Đặc biệt, khi chuyển sang cơ chế
thị trờng chế độ bao cấp bị xoá bỏ luôn nhận thức đợc rằng sự sống còn của
công ty gắn chặt với việc làm và đời sống của họ vì vậy họ gắn bó và cống
24
hiến sức lực nhiều hơn, lao động hăng say nhiệt tình hơn với công ty nhằm
thực hiện mục tiêu chung của Bộ công nghiệp và công ty đề ra.
Tất cả những sự cố gắng trên đây, đã tạo nên một tổng hợp lực, từng
ngày đa công ty thoát khỏi tình trạng làm ăn kém hiệu quả. Nâng cao thu
nhập cho ngời lao động. Góp một phần nhỏ bé vào tiến trình công nhgiệp hoá
hiện đại hoá đất nớc thông qua việc nâng cao tay nghề lực lợng lao động.
Cung cấp thiết bị công nghiệp có kỹ thuật cao cho các ngành kinh tế khác cụ
thể nh sau:
Một số chỉ tiêu kinh tế mà công ty đã đạt đợc trong những năm trở lại
đây.
TT Chỉ tiêu Đ.vị tính 1995 1996 1997 1998 1999
1 -Giá trị tài sản
(Theo giá bán)
Tr.đồng 8146,00 7410,72 9047,80 10670 12710,9
2 Tổng doanh thu Tr. đồng 9512 7834,0 16049,0 16000,0 15546
3 Thu nhập bình quân
(ngời/tháng)
1000đ 428 630 687 775 710
4 Nộp nông sản nhà nớc Tr. đồng 345,8 420 418,0 575 438,0
5 Lãi Tr.đồng 220 100 211 232 250
Sau đây là bảng đánh giá tốc độ tăng trỡng trong 5 năm qua:

Chỉ tiêu 1995 đến 1999 1999 so với 1995
1. Tổng sản lợng của công ty
tăng bình quân.
2. Doanh thu bình quân tăng.
3. Nộp nâng sách nhà nớc
tăng bình quân.
9,2%
36,6%
10,6%
56%-1,56 lần
62%-1,26 lần
-
Trong 5 năm qua. Tổng sản lợng của công ty tăng bình quân là : 9,2%
Năm 1999 tổng sản lợng 56% so với năm 1995 đạt 1,56 lần. Doanh thu
bình quân là 36,6%
Năm 1999 tổng doanh thu tăng 62% so với năm 95 đạt 1,26 lần. Nộp
ngân sách nhà nớc tăng bình quân là 10,6%
Tổng sản phẩm chủ yếu do công ty sản xuất tăng trởng 2,05 so với năm
năm trớc đó. Đặc biệt công ty đã tự nghiên cứu, tự thiết kế, chế tạo thành
công dàn máy sản xuất kẹo cứng kẹo mềm giá thành sản xuất bằng 50% giá
25