phân tích sung đột trong kênh phân phối tại FPT SHop

Phân tích sung đột trong kênh phân phối tại FPT SHop

Kênh phân phối là phương tiện mà qua đó nhà cung cấp có thể cung cấp hàng
hóa, dịch vụ cho khách hàng của mình còn khách hàng nhận và trả tiền cho hàng
hóa và dịch vụ mà họ tìm kiếm. Kênh là một yếu tố marketing hỗn hợp khá
quan trọng. Đặc biệt đối với các sản phẩm thuộc ngành hàng tiêu dùng nhanh.
Sự thành công của một kênh không phải phụ thuộc chỉ một thành viên, mà phụ
thuộc vào sự phối hợp chặt chẽ giữa các đối tác tham gia trong kênh. Như vậy,
người quản lý kênh phải biết chọn đối tác, có chiến lược quản lý kênh và quy
trình làm việc với nhà phân phối hợp lý nhằm đảm bảo hiệu quả của kênh phân
phối.

Thực tế ở Việt Nam, do do ngành phân phối của Việt Nam chưa mạnh và chưa
chuyên nghiệp, nên hiện nay có những nguyên lý căn bản của phân phối đang bị
vi phạm mà cả nhà sản xuất và người tiêu dùng đang tạm thời phải chấp nhận.
Có rất nhiều sự xung đột trong các kênh phân phối của những doanh nghiệp
Việt Nam, điển hình là hiện tượng chồng lấn giữa phân phối và bán lẻ của Công
ty Cổ phần FPT. Bắt đầu từ tháng 4/2007 công ty FPT tuyên bố bắt đầu tham gia
thị trường bán lẻ điện thoại di động và các sản phẩm công nghệ thông tin như
máy tính xách tay. Hàng loạt những cửa hàng của CÔng ty Bán lẻ FPT mang
thương hiệu InShop được xuất hiện ở những mặt tiền, những khu phố lớn của
Hà Nội cũng như các thành phố lớn. Trong khi đó, FPT cũng đang là nhà phân
phối điện thoại di động Nokia, Motorola, Samsung và cũng đang là nhà phân
phối chính mãy tính của HP, IBM… Việc một một doanh nghiệp có vị trí thống
lĩnh thị trường (theo luật Cạnh tranh của Việt Nam thì một doanh nghiệp chiếm
trên 30% thị trường được coi là có vị trí thống lĩnh trong khi FPT chiếm hơn
50% thị phần) lại đồng thời thực hiện cả phân phối và bán lẻ là điều không dễ
chịu đối với các doanh nghiệp bán lẻ khác. Các cơ quan kiểm soát cạnh tranh


nhiều nước đã có những qui định rất cụ thể một doanh nghiệp chỉ được phép

làm như vậy ở qui mô nào và với tỉ lệ bao nhiêu.

Thêm nữa, sự xung đột còn xảy ra ở việc một doanh nghiệp có thể phân phối
nhiều sản phẩm cạnh tranh với nhau do thiếu các nhà phân phối đủ năng lực.
Chẳng hạn, FPT phân phối điện thoại di động cho cả Nokia, Motorola, và
Samsung. Trước đó, FPT chỉ phân phối điện thoại di động chủ yếu cho Samsung
và một thị phần nhỏ dành cho Motorola. Thương hiệu điện thoại di động lớn
nhất – Nokia – thuộc về nhà phân phối độc quyền Đông Nam. Tuy nhiên, năm
2006, do sự sụp đổ của “đại gia” Đông Nam vì tội buôn lậu, NOKIA nhìn khắp
Việt Nam nhưng không tìm được nhà phân phối có đủ năng lực, uy tín, đành
“gật đầu” với FPT. Chắc chắn, đây chưa phải là sự chọn lựa dễ chịu đối với
NOKIA và họ vẫn luôn tìm kiếm cơ hội để có nhà phân phối riêng cho sản
phẩm của họ nếu như việc phân phối của FPT không đạt được chỉ tiêu như họ
mong muốn.

Sự xung đột trong kênh phân phối điện thoại di động của FPT đã dẫn đến việc
hệ thống các đại lý yêu cầu có chính sách rõ ràng đối với họ và Công ty bán lẻ
của FPT. Họ đòi hỏi phải có chế độ công bằng, thậm chí còn có những điểm ưu
tiên hơn về chính sách cho họ so sới Công ty bán lẻ FPT. ĐỒng thời, Công ty
bán lẻ FPT cũng không được sử dụng thương hiệu FPT mà phải là một cái tên
mới không có dấu hiệu nhận biết của FPT. Vì thế, các cửa hàng của Công ty bán
lẻ đã mang thương hiệu InShop. Tuy nhiên, do phải đáp ứng yêu cầu của hệ
thống đại lý cũ, do Inshop quá mới, do chi phí quá lớn, do FPT chưa có kinh
nghiệm bán lẻ… nên công ty bán lẻ của FPT đã không thành công. Hàng loạt
cửa hàng phải đóng cửa. Việc bán lẻ được chuyển lên kênh mới – Bán hàng trực
tuyến qua mạng Vimua.


Đối với việc xung đột kênh phân phối trong việc cùng phân phối các sản phẩm
cạnh tranh, FPT đã giải quyết bằng việc phân biệt ra các công ty phân phối hạch

toán độc lập khác nhau nhờ mô hình tập đoàn của FPT: Công ty Công nghệ Di
động FPT phân phối SamSung và Motorola, công ty Phân phối FPT phân phối
NOKIA. Việc làm này khiến cho việc cạnh tranh giữa các nhà phân phối chính
có vẻ độc lập và lành mạnh hơn. Tuy nhiên, NOKIA vẫn muốn giảm “quyền
lực” của FPT bằng việc không chỉ định FPT là nhà phân phối độc quyền mà chỉ
là 1 nhà phân phối chính thức. Do có giải pháp như vậy nên việc chồng chéo
trong FPT không quá phức tạp, các công ty con của FPT vẫn đẩy mạnh việc
phân phối từng lọa DTDD. Vì vậy, cho tới thời điểm này, FPT vẫn phân phối
đồng thời các sản phẩm điện thoại di động và không có xung đột lớn.

Có thể nói, với giái pháp như vậy, FPT đã giải quyết được các xung đột trong
kênh phân phối của mình và vẫn đang là nhà phân phối uy tín hàng đầu Việt
Nam trong lĩnh vực sản phẩm công nghệ thông tin, viễn thông. Tuy nhiên, đó
chỉ là những giải pháp tình thế, chưa thực sự mạnh mẽ. Để giải quyết triệt để,
FPT cần xác định rõ, ngành hàng nào mình nên làm Phân phối, và ngành hàng
nào sẽ triển khai bán lẻ thì mới chấm dứt được việc xung đột lợi ích của FPT
với các đối tác trong kênh phân phối của mình. Đối với các hãng sản xuất, với
mỗi ngành hàng, FPT nên chọn một đối tác lớn nhất để làm nhà phân phối
chính. Chẳng hạn, trong điện thoại di động, FPT chỉ nên bắt tay với NOKIA,
hãng điện thoại lớn nhất, và đầu tư cho hoạt động phân phối thật bài bản, thì
quan hệ đối tác với NOKIA mới được lâu dài. Còn nếu FPT vẫn cứ muốn phân
phối cả SAMSUNG, MOTOROLA thì chăc chắn NOKIA chưa thế yên tâm và
sẽ tìm nhà phân phối thay thế. Nếu muốn mở rộng kinh doanh, FPT có thể chọn
thêm ngành hàng khác. Với tiềm lực, uy tín của mình, FPT hoàn toàn có thể trở
thành nhà phân phối các sản phẩm công nghệ thông tin của những hãng sản xuất
lớn trên thế giới khác, đặc biệt là những sản phẩm công nghệ cao.


“Chiến lược đại dương xanh” là thuật ngữ mới của hai chiến lược gia tiếp thị
W Chan Kim và Renée Mauborgne đến từ Học viện INSEAD (Pháp) nêu ra.

Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá, đầy
giá trị tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao. Trong
mô hình đại dương này, sự cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi luật chơi chưa
được thiết lập.
Đại dương đỏ là thị trường thông thường, truyền thống, đã bị lấp đầy bởi các
đối thủ cạnh tranh và đã được khai thác rất sâu. Trong đại dương đỏ, các ranh
giới đã được thiết lập và chấp nhận, quy luật cạnh tranh đều được xác định rõ
ràng. Các công ty phải tìm cách vượt trội hơn để chiếm được thị phần lớn
hơn trong thị trường. Khi đã có nhiều người nhảy vào thị trường, thị trường
này sẽ bị phân khúc ra nhỏ hơn. Do đó, khả năng thu lợi nhuận và tăng
trưởng sẽ có đi xuống. Trong chiến lược Đại dương xanh, các tác giả đề cao
tầm quan trọng của việc cạnh tranh khôn ngoan, tức là không cạnh tranh
(”Do not compete with rivals, make them irrelevant” là khẩu hiệu của họ!).
Đặc biệt trong thời đại này, các doanh nghiệp phải luôn làm việc với năng
suất cao hơn trước cùng với sự sáng tạo không mệt mỏi thì mới có thể đưa
con thuyền doanh nghiệp của mình lướt sóng trên những đại dương “xanh
biếc” kế tiếp nhau. Hai tác giả của cuốn “Chiến lược đại dương xanh” luôn
nhắc đi nhắc lại một điều: “Cách cạnh tranh tốt nhất là làm cho đối thủ không
cạnh tranh nữa”.
Chiến lược đại dương xanh nhấn mạnh việc tạo ra và nắm bắt những nhu cầu
mới chứ không tranh giành với các đối thủ ở những phân khúc có sẵn trên thị
trường. Thậm chí khi áp dụng chiến lược đại dương xanh doanh nghiệp có


thể thay đổi đối tượng khách hàng hoặc cũng cùng đối tượng khách hàng
nhưng với những giá trị mới. Đây thật sự là những ý tưởng mới, mang đậm
chất cách tân trong lĩnh vực chiến lược, có thể đem lại những áp dụng hết sức
thú vị cho nhiều doanh nghiệp. thuộc nhiều quy mô lớn nhỏ khác nhau.
Chiến lược "Đai dương xanh" là một chiến lược phát triển và mở rộng một
thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần

thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác. Đặc điểm của Chiến lược
Đại dương xanh là:
• Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, Chiến lược
xanh tạo ra một thị trường không có cạnh tranh.
• Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn
hoặc trở nên không cần thiết.
• Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo
ra và giành lấy các nhu cầu mới.
• Không cố gắng để cân bằng giá trị/ chi phí mà chuyển hướng sang phá
vỡ cân bằng giá trị/chi phí.
• Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác
biệt hoặc theo đuổi chi phí thấp. Chiến lược xanh đặt toàn bộ hoạt
động của công ty trong chiến lược: vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng
thời vừa theo đuổi chi phí thấp.
Khái niệm Chiến lược Đại dương Xanh đã đến với Việt Nam từ nửa thập kỷ
trước với nhiều cuộc hội thảo xung quanh chủ đề này. Vì vậy, thị trường Việt
Nam đã chứng kiến những câu chuyện điển hình về việc doanh nghiệp thực
hiện chiến lược Đại Dương xanh. Trong thị trường Công nghệ cao như Công
nghệ thông tin, viễn thông, nội dung số… việc áp dụng chiến lược Đại
Dương Xanh càng được thể hiện rõ.
Trong ngành công nghiệp nội dung số hiện nay, nơi có sự cạnh tranh khốc


liệt và các sản phẩm công nghệ mới liên tục được ra đời thì hầu như doanh
nghiệp nào cũng lấy Chiến lược Đại Dương Xanh làm kim chỉ nam cho hoạt
động của mình. Mạng Việt Nam Go.vn là một ví dụ. Đây là mạng xã hội do
Tổng công ty Truyền thông đa phương tiện VTC xây dựng nhằm tạo dựng
một kênh truyền thông mạng chính thức cho Chính phủ Việt Nam, dưới sự
quản lý của Bộ Thông tin và Truyền thông. Kênh truyền thông này là cần
thiết bởi nó sẽ là của người Việt Nam, phục vụ người Việt Nam và thuận tiện

cho CHính phủ trong việc quản lý thông tin mạng, nơi thông tin đang được
các cá nhân đăng tải tự do, rất khó quản lý. Tuy được xác định là kênh thông
tin của chính phủ nhưng Mạng Việt Nam cũng cần phải tạo được sự khác biệt
để tránh cạnh tranh đối đầu với những mạng xã hội và những cổng thông tin
đang nổi tiếng, thống trị thế giới mạng, Trong khi người dùng VIệt Nam đã
có các mạng xã hội (Social Network) lớn như Face Book, Zing me… để làm
công cụ giao tiếp với bạn bè hoặc có các cổng thông tin (Content Portal) lớn
như Yahoo, báo mạng… thì mạng Việt Nam đã âm thầm chọn hướng đi
riêng. Không chỉ thuần túy là Giải trí và giao tiếp, mạng Việt Nam mở thêm
hướng đi mới là Giáo dục trực tuyến trên tinh thần học hỏi lẫn nhau, ai cũng
có thể làm thầy, theo khẩu hiệu “Tri thức một người từ muôn người”. Không
thiên về Social Network như Face Book hay Content Portal như Yahoo bởi
không muốn phải đối đầu với những ông lớn, mạng VIệt Nam chọn cách đi
riêng Social Portal – Cổng thông tin xã hội. Với cách đi này, mạng Việt Nam
kết hợp được những điểm mạnh của các nhà nội dung nổi tiếng thế giới, để
tạo một nét riêng của mình, phục vụ đối tượng địa phương (người Việt). Việc
hình thành thông tin trên mạng sẽ không phải do nhân sự của mạng Việt Nam
cung cấp mà sẽ lấy chủ yếu từ cộng đồng, cả cá nhân lẫn tập thế. Mạng Việt
Nam coi trọng việc xây dựng nền tảng hạ tầng để tạo nên một siêu thị khổng
lồ, tiện nghi và hiện đại. Nhà quản lý Mạng Việt Nam sẽ dần dần mời những
nhà cung cấp nội dung đang có tiếng hiện này mang sản phẩm đến trưng bày
trên siêu thị, chẳng hạn, mảng GoMusic sẽ không tự xây dựng nội dung mà


sẽ mời Zingme, nhạc số… mang nội dung đến. Tương tự như thế, goPlay sẽ
là siêu thị về các social game… Thu nhập từ mạng Việt Nam sẽ được chia
theo tỷ lệ hợp lý cho những nhà làm nội dung và nhà đầu tư siêu thị- VTC,
đơn vị xây dựng mạng Việt Nam.
Do mới phát triển, chưa thể biết được hướng đi này có phải là một “đại
dương xanh” không nhưng rõ ràng, cách làm, cách tư duy đang theo kim chỉ

nam của Đại Dương xanh. Sự thành công cần phải có thời gian để khẳng
định nhưng chắc chắn, mạng Việt Nam sẽ nỗ lực đầu tư cho hướng đi mới
này.

Tài liệu tham khảo:
1. Slide và các tài liệu môn quản trị Marketing trường Đại học Griggs
2. MBA trong tầm tay - Charles D. Shewe và Alexander Hiam do Nhà xuất
tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, tái bản lần thứ tư năm 2011.
3. Sách Chiến lược đại dương xanh
4. Website của FPT.com.vn và diễn đàn Công nghệ thông tin
5. Một số website nói về kênh phân phối