Tai lieu quan ly chat luong

QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG PHÒNG THÍ NGHIỆM
(QUALITY MANAGEMENT IN THE LABORATORY)

CHƯƠNG 1

TIÊU CHUẨN CHẤT LƯỢNG
KHÁI NIỆM CHẤT LƯỢNG
CHI PHÍ CHẤT LƯỢNG
(Quality Standards, Quality Concepts & Quality Costs)

Chương này sẽ trình bày:
 Tiêu chuẩn hệ thống chất lượng cần áp dụng;
 Các khái niệm về chất lượng, đảm bảo chất lượng, kiểm soát
chất lượng và cải tiến chất lượng;
 Giải thích các chi phí chất lượng.
1.1. TIÊU CHUẨN CHẤT LƯỢNG
Công nhận phòng thí nghiệm ở Việt Nam và hầu hết các quốc gia trên toàn thế
giới và khu vực đều dựa vào tiêu chuẩn ISO/IEC Guide 25:1990; ở Châu Âu dựa vào
tiêu chuẩn EN 45001. Vào năm 2000, tiêu chuẩn ISO/IEC 17025 sẽ thay thế sẽ thay
thế cho hai tiêu chuẩn nêu trên.
Các tổ chức công nhận – Accreditation bodies – như Văn phòng công nhận
chất lượng của Việt Nam VILAS sử dụng tiêu chuẩn ISO/IEC Guide 25:1990 làm
1


chuẩn mực để công nhận thông qua tiêu chuẩn TCVN 5958:1995 hoặc một số tổ
chức khác như NATA của Úc, UKAS của Anh, SINGLAS của Singapore – dựa vào
ISO/IEC Guide 25:1990 và biên soạn lại yêu cầu chung cho việc công nhận phòng
thí nghiệm của từng bước.
Nguồn gốc phát triển của ISO/IEC Guide 25
“Yêu cầu chung về năng lực của phòng thử nghiệm và hiệu chuẩn”.

1947 Úc (NATA)
1966 Anh (BCS) – Áp dụng vào lĩnh vực hiệu chuẩn – Calibration.
1972 Tân Tây Lan.
1973 Đan mạch, Thụy Điển
1975 ILAC được thành lập
Internationl Laboratory Accreditation Conference
1976 Hoa Kỳ (NVLAP)
1978 Hoa Kỳ (A2LA)

1978 – ISO Guide 25:1990

Nam Dương
1979 Pháp
1980 Anh (NATLAS) – Áp dụng vào lĩnh vực thử nghiệm – Testing
Canada, Mexico
1982 - ISO/IEC Guide 25:1982
1990 - ISO/IEC Guide 25:1990
13.9.1996 tại Amsterdams Hội nghị lần thứ 14 của ILAC chính thức đổi tên
ILAC từ Conference thành Cooperration
Với 44 thành viên sáng lập, trong đó có Việt Nam
Internationl Laboratory Accreditation Cooperration
Ở Việt Nam áp dụng công nhận phòng thí nghiệm từ năm 1990 thông qua
Pháp lệnh chất lượng hàng hóa ngày 27.12.1990.

2


Các phòng thí nghiệm đáp ứng yêu cầu của ISO/IEC Guide 25:1990 (TCVN
5958:1995) phù hợp với các hoạt động hiệu chuẩn và thử nghiệm các yêu cầu có liên
quan của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 (TCVN ISO 9000) bao gồm các yêu cầu của mô

hình mô tả trong ISO 9000 (TCVN ISO 9002).
1.2. KHÁI NIỆM VỀ CHẤT LƯỢNG
a) Chất lượng là gì?
Crosby: “chất lượng là phù hợp với những yêu cầu qui định”.
Deming: “chất lượng tốt không nhất thiết là chất lượng cao”
Juran: “chất lượng là phù hợp với mục đích sử dụng”.
Ngoài các định nghĩa trên khái niệm chất lượng còn được xem là không
khuyết tật, là hoàn hảo, là không gây ô nhiễm, là mức độ tuyệt vời, là sự thỏa mãn
khách hàng, là đem lại sự thích thú cho khách hàng, là không bao giờ phải chịu xin
lỗi khách hàng về những thiếu sót (vì không bao giờ có thiếu sót), là lần đầu làm
đúng những điều qui định, chất lượng là không đắt tiền, chất lượng là không cầu
toàn.
Còn ISO 8402:1994 (TCVN 5814:1994) thì định nghĩa chất lượng như sau:
“Chất lượng thực thể (đối tượng) tạo cho thực thể đó khả năng thoả mãn
những nhu cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn”.
Chất lượng cũng có thể được biểu thị bằng một công thức đơn giản như sau:
Q = P/E
Trong đó:

P: sự thực hiện hoặc kết quả.
E: mong đợi của khách hàng.

Khi Q = 1, thì những mong đợi của khách hàng phù hợp và toàn bộ sự thỏa
mãn của khách hàng đạt được. Đây là tình trạng lý tưởng.
Khái niệm chất lượng theo ISO 9000 có nghĩa là đáp ứng những yêu cầu của
khách hàng.
1.3. CHẤT LƯỢNG ĐẠT ĐƯỢC BẰNG
 Xác định những yêu cầu chính xác của khách hàng.
3

 Đảm bảo luôn sẵn có tất cả các nguồn lực, phương tiện và kỹ năng được yêu
cầu để đáp ứng những yêu cầu của khách hàng.
 Việc lập kế hoạch, xây dựng văn bản và thực hiện hệ thống quản lý chất lượng
để đảm bảo những mục tiêu chất lượng của tổ chức đáp ứng một cách thích
hợp.
 Đảm bảo nhân viên được cung ứng có đầy đủ trình độ, được đào tạo, được
hướng dẫn công việc, được giám sát, được lãnh đạo, say sưa làm việc có đầy
đủ nguồn lực để có thể hoàn thành nhiệm vụ.
 Đảm bảo tất cả các hoạt động có liên quan tới quá trình công việc được thực
hiện đúng.
 Đảm bảo khi làm sai điều gì thì biện pháp khắc phục có hiệu quả được thực
hiện để ngăn ngừa tái diễn.
 Thực hiện thường xuyên việc xem xét và đánh giá về hệ thống chất lượng và
quá trình công việc.
Và trên tất cả:
TẤT CẢ CAM KẾT CỦA CÁC CẤP LÃNH ĐẠO TRONG TỔ CHỨC
1.4. ĐẢM BẢO CHẤT LƯỢNG
a) Định nghĩa
ISO 8402: 1994: “Đảm bảo chất lượng là toàn bộ hoạt động có kế hoạch và có
hệ thống được tiến hành trong hệ thống chất lượng và được chứng minh là đủ mức
cần thiết để tạo sự tin tưởng thỏa đáng rằng thực thể (đối tượng) sẽ thỏa mãn đầy đủ
các yêu cầu chất lượng”
b) Đảm bảo chất lượng bao hàm:
 Những hoạt động trực tiếp… như thiết kế, triển khai, mua hàng, quá trình, bao
gói, lưu kho, vận chuyển đến khách hàng.
 Những hoạt động gián tiếp như… tiếp thị, quảng cáo, tài liệu kỹ thuật (tờ rơi),
tiếp tân, công việc văn phòng, kế toán, làm hóa đơn, dịch vụ khách hàng.
 Mọi việc tác động đến mối quan hệ giữa bên cung ứng và khách hàng.
4

 Mọi việc góp phần vào (hoặc làm giảm) sự hài lòng của khách hàng.
 Mọi người trong tổ chức… từ giám đốc, các nhân viên thực hiện, đến tất cả
nhân viên liên quan.
Tóm lại, đảm bảo chất lượng trong phòng thí nghiệm bao gồm:
 Tổ chức và cơ cấu, trách nhiệm và quyền hạn.
 Tuyển dụng nhân viên, dạy nghề, đào tạo và phát triển.
 Lãnh đạo, động cơ làm việc, giám sát.
 Cung cấp thiết bị, phương tiện và môi trường thích hợp.
 Chọn lựa, xây dựng và phê duyệt phương pháp.
 Mua thiết bị và dụng cụ.
 Nhận và chuyển mẫu.
 Đánh giá và soát xét, những chương trình khắc phục.
 Cấp giấy chứng nhận, lưu giữ hồ sơ.
Đảm bảo chất lượng bao hàm mọi hoạt động và chức năng liên quan đến chất lượng
và sự tin cậy của dịch vụ được cung cấp.
1.5. KIẾM SOÁT CHẤT LƯỢNG
a) Định nghĩa:
Juran: “Kiểm soát chất lượng là quá trình thường xuyên mà chúng ta kiểm tra
việc thực hiện chất lượng trên thực tế, sao cho nó với chuẩn mực và tác động vào sự
chênh lệch”.
Vài định nghĩa khác: “Kiểm soát chất lượng là việc kiểm soát và theo dõi các
thành phần của hệ thống đảm bảo chất lượng”.
ISO 8402:1994: Kiểm soát chất lượng là các hoạt động và kỹ thuật có tính tác
nghiệp, được sử dụng nhằm đáp ứng các yêu cầu chất lượng.
Kiểm soát chất lượng bao hàm những hoạt động và kỹ thuật có tính tác nghiệp
nhằm theo dõi quá trình và loại bỏ những nguyên nhân không thích hợp để mang lại
hiệu quả kinh tế.
5

b) Qui trình kiểm soát chất lượng:
• Theo dõi việc tiến hành đúng hệ thống đảm bảo chất lượng.
• Sớm cung cấp những chủ ý ban đầu từ hệ thống đảm bảo chất lượng.
• Phát hiện những thiếu sót hoặc sai lỗi trong thiết bị, phương tiện và thủ tục.
• Đảm bảo toàn bộ hệ thống chất lượng đang tiến hành như dự định.
Kiểm soát chất lượng bao hàm mọi hoạt động và chức năng được thực hiện
để đảm bảo rằng hệ thống chất lượng đang tiến hành như dự định.
1.6. CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG
Thiết lập và duy trì một hệ thống chất lượng được công nhận (như hệ thống
chất lượng PTN) hoặc được chứng nhận (như hệ thống chất lượng theo ISO 9000) là
một bước để đạt được chất lượng sản phẩm nào đó và do vậy mang lại thỏa mãn cho
khách hàng. Đó cũng là bước thay đổi lớn (trong quá trình, quy trình và do vậy đem
lại kết quả), việc lãng phí và thất bại (như hậu quả gây ra…)
Nhưng đây cũng là bước đầu tiên.
Để giữ việc cải tiến “chất lượng” và giảm chi phí lãng phí, thay đổi và thất
bại, ta cần tiếp tục cải tiến mọi việc ta làm. Hai điều tốt gia tăng trong việc cải tiến
chất lượng là thúc đẩy nhân viên sau sưa làm việc và thỏa mãn những yêu cầu khách
hàng nhiều hơn nhu cầu của họ (hoặc điều họ muốn).
Tiêu chuẩn hệ thống chất lượng như ISO/IEC Guide 25 và bộ tiêu chuẩn ISO
9000 cung cấp cho chúng ta nhiều công cụ để đạt được sự cải tiến tiếp tục, bao gồm:
-

Đào tạo (tất cả nhân viên).

-

Đánh giá nội bộ.

-

Chương trình hành động khắc phục.

-

Ý kiến phản ảnh.

-

Xem xét của lãnh đạo.

-

Đo lường chi phí thất bại và phát hiện nơi nào việc cải tiến là cần thiết (“kỹ
thuật thống kê”).

6


Bổ sung vào các khía cạnh này của tiêu chuẩn hệ thống chất lượng, chúng ta
có thể sử dụng những phương tiện khác để cải tiến như:
•

Giám sát việc hài lòng của khách hàng (cho hầu hết là không khiếu nại,
nhưng một vài nơi có thể khác).

•

Thông tin thường mở với khách hàng (để đảm bảo họ biết rõ ràng những gì

bạn cần và tại sao và bất cứ vấn đề bạn có).

•

Điểm qui chiếu là dựa vào điều tốt nhất trên thế giới hay trong xứ sở bạn.

•

Tiêu điểm quản lý (nhìn về “quá trình” đúng, hơn là tiêu điểm “đích cuối
cùng”)

•

Kiểu quản lý, đặc biệt là:
+ Giúp đỡ những người tham dự / hoặc liên quan đến khu vực thích hợp như
giải quyết vấn đề, ra quyết định, cải tiến.
+ Thừa nhận hoặc thích hợp với nhân viên nhiều hơn (chân thật).
Có thể tham khảo thêm ở TCVN ISO 9004.4 “Hướng dẫn cải tiến chất

lượng”.
1.7. CHI PHÍ LÀ GÌ?
• Sai lỗi trong thử nghiệm và đo lường và “lãng phí” trong quá trình thường là
dẫn đến chất lượng kém, tránh làm hỏng nguồn lực của phòng thí nghiệm.
• Sai lỗi trong thử nghiệm và đo lường làm hao tổn tiền bạc, chi phí này có thể
được nhận biết và đo được.
• Nếu sai lỗi không được phát hiện trong phòng thí nghiệm như được chuyển
đến khách hàng thì chi phí toàn bộ càng lớn.
• Để hệ thống chất lượng đạt hiệu quả, điều quan trọng là chi phí chất lượng
được tiếp tục nhận biết, đo được và theo dõi để ban lãnh đạo có thể đánh giá
đầy đủ hệ thống chất lượng và xác định cơ hội cho việc cải tiến.

a) Chi phí thất bại
Toàn bộ chi phí mang lại trong quá trình, hàng hóa hay dịch vụ không đáp ứng
các yêu cầu qui định.
7


* Thất bại từ bên trong:
• Nghiên cứu vấn đề.
• Thử lại mẫu.
• Thực hiện tại việc kiểm soát chất lượng.
• Hiệu chuẩn lại.
• Hao tốn thời gian của nhân viên chủ chốt.
• Sản phẩm khuyết tật được sản xuất (kiểm tra chất lượng PTN).
Nói cách khác, chi phí sinh ra từ bất kỳ sự không phù hợp nào của thử
nghiệm, thiết bị, kiểm soát chất lượng, lấy mẫu, quá trình sản xuất, vật liệu sản
phẩm, kiểm tra nội bộ, mua hàng, an toàn…)
* Thất bại từ bên ngoài:
• Nghiên cứu khiếu nại.
• Xem lại báo cáo thử nghiệm.
• Thử lại mẫu.
• Làm lại sản phẩm.
• Mất khách.
• Chi phí kiện tụng / tranh chấp.
b) Chi phí đánh giá
Toàn bộ chi phí mang lại trong kiểm soát quá trình và kết quả của hệ thống
chất lượng là phù hợp yêu cầu được qui định.
• Qui trình kiểm soát chất lượng.
• Kiểm tra thiết bị.
• Sử dụng chuẩn chính.
• Giám sát.

• Kiểm tra công việc văn phòng.
8


• ………………………………
Chủ yếu, chi phí đánh giá liên quan đến hệ thống và các thủ tục kiểm soát chất
lượng.
c) Chi phí phòng ngừa
Toàn bộ chi phí mắc phải trong lập kế hoạch, thực hiện và duy trì hệ thống
chất lượng:
-

Lập kế hoạch hệ thống.

-

Lập văn bản hệ thống.

-

Đào tạo nhân viên.

-

Chương trình đảm bảo thiết bị.

-

Triển khai và chọn lựa phương pháp.

-

Xem xét hệ thống.

-

……………………………………
Chủ yếu, chi phí phòng ngừa liên quan đến hệ thống đảm bảo chất lượng.
Cách tính những chi phí này:
Để tính toán một cách đầy đủ chi phí thất bại, chi phí đánh giá và chi phí

phòng ngừa, những nhân tố chứa đựng trong mỗi nhu cầu này sẽ được liệt kê đầy đủ
trong 3 loại chi phí, xác định chi phí thực tốn hao cho trả tiền lương, thiết bị, mẫu
mới, vật liệu, viễn thông, du lịch, đào tạo, đại lý bên ngoài, thuế lợi tức, thời gian thử
nghiệm… có thể xảy ra trong mỗi nhân tố.
Những điều này cần xử lý trong thời gian thích hợp như 3, 6 hoặc 12 tháng.
d) Cách sắp xếp chi phí chất lượng
Trong một hệ thống không kế hoạch hóa:
-

Nhấn mạnh điểm lỗi khắc phục hơn là phòng ngừa.

-

Tổng chi phí thật của những thất bại là không biết.

-

Chi phí thất bại cao đưa đến tổng chi phí chất lượng không được thừa nhận.

e) Chi phí chất lượng lạc quan
9


Xác định mức của chất lượng và nhu cầu tin cậy được và rối.
-

Nhấn mạnh điểm phòng ngừa.

-

Xác định quy trình kiểm soát (đánh giá) chi phí hiệu quả nhất.

-

Giảm chi phí không thành công đến mức thấp nhất.

10


QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG PHÒNG THÍ NGHIỆM
(QUALITY MANAGEMENT IN THE LABORATORY)

CHƯƠNG 2

TRÁCH NHIỆM & NGUỒN NHÂN LỰC
(Staff Resources & Responsibilities)

Chương này sẽ:
 Nêu lên trách nhiệm của các nhân sự phòng thí nghiệm;

 Nội dung và ý nghĩa của mô tả công việc;
 Những vấn đề cần lập văn bản.

1.1. XÁC ĐỊNH TRÁCH NHIỆM NHÂN VIÊN
a) ISO/IEC Guide 25 yêu cầu những gì?
• Cán bộ quản lý đủ thẩm quyền và nguồn lực để hoàn thành nhiệm vụ
• Cơ cấu tổ chức đảm bảo mọi thành viên PTN không chịu bất kỳ sức ép
• Trách nhiệm, thẩm quyền và mối quan hệ qua lại giữa quản lý, thực tiễn và
kiểm tra
• Nhân viên giám sát phải đầy đủ số lượng và hiểu rõ các thủ tục và các phương
pháp thử. Tỷ lệ phải thích hợp
• Trách nhiệm của quản lý kỹ thuật

11


• Trách nhiệm của quản lý chất lượng
• Sắp xếp (bố trí) cấp phó để giải quyết khi cần (bằng văn bản)
• Ban lãnh đạo công bố chính sách chất lượng bao gồm mục tiêu và cam kết
• Chỉ rõ sơ đồ tổ chức cơ cấu nhân viên của phòng thí nghiệm và quan hệ của
họ đối với các đơn vị khác
• Mô tả công việc của tất cả nhân viên quản lý và thử nghiệm
• Chỏ rõ người có thẩm quyền
• Đánh giá riêng nội bộ phải được đào tạo và đủ trình độ, hoàn toàn độc lập với
hoạt động bị đánh giá
• Có đầy đủ nhân viên có trình độ, kiến thức và kinh nghiệm
Bài tập: Xem xét các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO/IEC Guide 25: 1990
Anh chị thử liên kết các yêu cầu trên với các điều trong ISO/IEC Guide 25:
1990.
b) Có sơ đồ tổ chức là đã đủ chưa?

Hầu hết tổ chức đều có một sơ đồ tổ chức chỉ rõ cơ cấu của tổ chức và chức
năng vị trí có trong sơ đồ.
Những sơ đồ như thế cho chúng ta biết mối quan hệ của những chức năng với
nhau song sơ đồ chỉ cho chúng ta một phần hoặc không nêu lên điều gì cả về mục
đích và phạm vi của mỗi vị trí chúc năng.
Với mỗi vị trí trong sơ đồ tổ chức, cần ghi rõ về mục đích của chức năng và
quyền hạn, trách nhiệm của người giữ vị trí đó.
c) Vì sao như vậy?
• Nhân viên cần được biết tổ chức yêu cầu họ điều gì.
• Nhân viên cần biết vai trò và chức năng của họ trong tổ chức; họ có trách
nhiệm và quyền hạn nào, và những ảnh hưởng qua lại giữa các chức năng.
• Nhân viên quan tâm hơn để đạt được mục tiêu khi biết những mục tiêu này là
gì và khi có cơ hội thì tham gia thực hiện.
12


2.2. Ý NGHĨA CỦA MÔ TẢ CÔNG VIỆC
a) Đối với tổ chức
* Xác định nhiệm vụ và trách nhiệm:
Chỉ rõ mỗi vị trí thích hợp trong cơ cấu chung.
Tránh mâu thuẩn và lộn xộn qua những trách nhiệm được lập lại hai lần hoặc
một trong hai không được chỉ rõ.
* Xem xét năng lực nhân viên:
Lãnh đạo không thể thực hiện sự đánh giá công bằng nếu mục tiêu và chuẩn
mực không được xác định. Thiếu mô tảc công việc, sự xem xét mô tả thành chủ quan
và cá nhân. Mô tả công việc tập trung chủ ý vào công việc chứ không mang tính cá
nhân.
* Xếp loại công việc:
Những công việc và chất lượng công việc có thể chỉ được thiết lập và so sánh
nếu công mô tả công việc được xác định rõ ràng.

* Xác định yêu cầu đối với nhân viên:
Chỉ có thể qui định yêu cầu đối với nhân viên nếu đã tô tả công việc.
Chỉ rõ điều này trong tuyển dụng và quảng cáo.
* Đào tạo và xây dựng:
Khi mô tả công việc của từng cá nhân được xác định bao gồm nhiệm vụ họ có
thể làm – điều đó có thể trở thành dễ xác định nhu cầu đào tạo và huấn luyện chính
xác hơn.
* Sự thỏa mãn công việc, sự hăng sai làm việc và cam kết được nâng lên:
Mô tả công việc được xây dựng rõ ràng nhất thiết dẫn đến thỏa mãn công việc
hơn, giảm thiểu sự căng thẳng và mơ hồ.
Nhờ đó, nhân viên hài lòng hơn và sau sưa làm việc cũng như cam kết quan
tâm hơn đến chất lượng công việc.
b) Đối với nhân viên
* Giảm căng thẳng và mơ hồ:
13


Nhân viên nhận thức đầy đủ về những gì mong đợi họ ở mô tả công việc và
họ cũng biết được lãnh đạo đánh giá họ như thế nào.
* Cơ hội tham gia:
Nếu mô tả công việc được chuẩn bị tốt, người cộng sự có cơ hội tham dự vào
các chương trình tập huấn và do đó họ đáp ứng được các yêu cầu đề ra mà mục tiêu
và chuẩn mực đề ra.
2.4. CHUẨN BỊ SỰ MÔ TẢ CÔNG VIỆC
a) Kiểu – Nội dung – Hình thức
Lãnh đạo nên lựa chọn và quyết định.
b) Dự thảo ban đầu
Nên giao cho người được giao việc chuẩn bị (có thể hoàn toàn khác so so với
suy nghĩ của người quản lý). Điều này cung cấp cơ hội để biết được công việc người
được giao việc thực hiện.

c) Thảo luận và xem xét dự thảo
Người quản lý thảo luận dự thảo với người chuẩn bị và giải quyết các điểm
khác biệt về trách nhiệm hoặc nhiệm vụ được giao phó. Cả hai cùng thiết lập những
phần chủ yếu của công việc và tham gia thảo luận về thống nhất mục tiêu.
d) Luân chuyển ý kiến
Những đồng nghiệp, những người ngang cấp và thậm chí cấp dưới có thể
được mời xem xét dự thảo. Điều này cho họ cơ hội xem xét mô tả công việc riêng
của họ trong mối liên quan với dự hảo.
e) Chuẩn bị bản cuối cùng
Ấn hành và phân phối như mô tả công việc.
2.5. NỘI DUNG CỦA MÔ TẢ CÔNG VIỆC
a) Tiêu đề công việc
Tên công việc phải được mô tả chính xác sao cho bên trong phòng thí nghiệm
và cả bên ngoài hiểu đầy đủ nội dung.
b) Chịu trách nhiệm với ai?
14


Ai thay mặt cho cấp trên?
c) Ai được giám sát?
Ghi lại một thuộc cấp dưới.
d) Công bố mục đích chung của công việc
Xác định mục tiêu chính ngắn gọn.
e) Công bố mục đích tổng quát của công việc
Công việc chủ yếu là một phần công việc cá nhân nhằm góp phần đạt được
mục tiêu chính của công việc.
Công việc chủ yếu hãy viết thật đơn giản.
Phân biệt giữa trách nhiệm trực tiếp (điều gì anh ta thực hiện) và trách nhiệm
quản lý (điều gì anh ta “đảm bảo” rằng những người khác thực hiện).
Đừng bỏ sót chức năng phụ nhưng quan trọng.

f) Thông tin nào cần kiểm soát?
Công bố cách thức và khi nào cá nhân sẽ báo cáo về phạm vi hoạt động và
trách nhiệm của mình.
g) Công bố giới hạn của quyền lực
Đơn giản thường, công bố điều gì không được làm.
h) Mô tả công việc cũng có thể bao gồm
Chuẩn mực của công việc được yêu cầu (như trình bày, độ chính xác, thời
gian thực hiện). Điều kiện làm việc (giờ, lương…)
2.6. CÔNG BỐ TRÁCH NHIỆM
a) Tổ chức lớn
Trong những phòng thí nghiệm lớn với cơ cấu tổ chức ổn định, việc mô tả
công việc thường là những tài liệu không mang tính cá nhân.
Thường là:
• Liên quan chức năng hơn là liên quan đến cá nhân.
• Được trình bày tổng quát.
15


• Ít khi sửa đổi.
Trong những phòng thí nghiệm như thế, công bố nhiệm vụ riêng là có ích.
Thường là:
• Mỗi cá nhân trong phạm vi công việc chủ yếu lập danh sách những mục tiêu
ngắn hạn cụ thể cần đạt được.
• Trở thành cơ sở cho mục tiêu thực hiện và đánh giá thực hiện.
• Cần được bảo mật, chỉ có cá nhân và người quản lý của họ biết.
b) Tổ chức nhỏ
Trong những phòng thí nghiệm nhỏ, cơ cấu nhân viên cần phải thích nghi hơn,
linh động hơn.
• Một người có thể đảm nhiệm nhiều chức năng.
• Khi thay đổi nhân viên, công việc hoặc có thêm những chức năng quan trọng,

một vài chức năng có thể được chuyển từ cá nhân này sang cá nhân khác.
• Nhân viên đảm nhiệm nhiều hơn một chức năng thường có kinh nghiệm.
Trong những phòng thí nghiệm như thế, công bố nhiệm vụ riêng là có ích.
Thường là:
• Gợi ra đồng thời tất cả nhiệm vụ mỗi cá nhân mong đợi để thực hiện dưới
nhiều chức năng.
• Dễ dàng chuyển chức năng từ cá nhân này sang cá nhân khác khi nhận thấy
nhân viên bị quá tải.
c) Bất kỳ tổ chức nào
Trong phần lớn bản mô tả công việc, công việc chủ yếu cần thiết phải được
viết trong điều khoảng chung nếu mô tả công việc là có giá trị tương đối. Thường
không nên đưa quá nhiều mục tiêu, ngắn hạn mà nhân viên phải đạt được.
Công bố nhiệm vụ riêng lẽ trong đó nêu nhiệm vụ then chốt trong điều kiện
thực tế để đạt được mục tiêu ngắn hạn sao cho hợp lý.

16


• Trách nhiệm của công việc chính có thể thường được diễn tả bằng số lượng
hay bằng thời hạn cuối cùng hoặc bằng những mục tiêu cụ thể cho thời kỳ tới.
• Những đích thư thế xác định những mục tiêu ngắn hạn để đạt được và cung
cấp cơ sở cho việc đánh giá và tự đánh giá.
2.7 XEM XÉT ĐỊNH KỲ
Khi thay đổi nhân viên và chức vụ, nội dung của mô tả công việc và công bố
nhiệm vụ phải được thay đổi theo.
Thậm chí với sự thay đổi nhỏ không quan trọng nhưng diễn ra nhiều cũng yêu
cầu thay đổi mọ tả công việc và công bố nhiệm vụ.
Mô tả công việc nên được xem xét ít nhất hằng năm để đảm bảo rằng công
việc tiếp tục mọ tả đúng trách nhiệm nhân viên.
Công bố nhiệm vụ thường được biên soạn hằng năm cho tới thời kỳ 12 tháng.

Thường việc này được làm kết hợp với đánh giá nhân viên.
Mô tả công việc và công bố nhiệm vụ cũng phải được xem xét bất cứ khi nào
thay đổi quan trọng trong nhân viên hoặc trách nhiệm.
2.8. XÂY DỰNG NGUỒN NHÂN LỰC
a) ISO/IEC Guide 25 yêu cầu
Phòng thí nghiệm phải lưu giữ hồ sơ thích hợp về trình độ, đào tạo và kinh
nghiệm của nhân viên.
b) PTN phải làm gì?
Mục đích của yêu cầu này là lãnh đạo phòng thì nghiệm nên:
• Xác định trình độ, chuyên môn, kiến thức và kỹ năng được yêu cầu cho mỗi
nhân viên trong phòng thí nghiệm.
• Lập hồ sơ và theo dõi trình độ, đào tạo và kinh nghiệm của mỗi người trong
phòng thí nghiệm.
• Đối chiếu khả năng cá nhân với chức vụ được giao trên cơ sở trình độ, đào
tạo, kinh nghiệm, kiến thức và kỹ năng.

17


Để áp dụng yêu cầu này, quản lý phòng thí nghiệm sẽ đánh giá nhu cầu cụ thể
của phòng thí nghiệm.
Nguyên tắc chung là:
• Trình độ, đào tạo, kinh nghiệm nên được xác định cho mỗi cấp quản lý, giám
sát hoặc chuyên gia kỹ năng trong phòng thí nghiệm.
• Hồ sơ trình độ, đào tạo và kinh nghiệm của mỗi thành viên trong nhân viên
phòng thí nghiệm nên được lưu giữ.
2.9. HỒ SƠ NHÂN VIÊN
Tại thời điểm tuyển dụng, mỗi nhân viên mới sẽ cung cấp thông tin về trình
độ và trước tiên về kinh nghiệm công tác cho lãnh đạo PTN. Qua một thời gian, cá
nhân sẽ được cá nhân yêu cầu đào tạo thêm, và sẽ có kinh nghiệm công tác và trình

độ khá hơn. Do đó hồ sơ cá nhân và kết quả đào tạo phải được lưu giữ và nên bao
gồm vài hoặc tất cả những chi tiết sau:
a) Trình độ
Chi tiết những khóa học đã qua, các tổ chức / hội mà họ đã tham gia qua.
b) Kinh nghiệm công tác
Tóm lại kinh nghiệm công tác trước đây, bao gồm vị trí đã giữ, hoạt động đã
thực hiện và thời gian tham gia.
c) Đào tạo
Chi tiết của tất cả các lớp đào tạo mà cá nhân tham dự nên được lưu giữ, hồ sơ
này nên bao gồm chi tiết về lĩnh vực đào tạo, xác định người giảng dạy hoặc tổ chức
đào tạo, thời gian tham dự và bất kỳ giấy chứng nhận được cấp.
Hồ sơ đào tạo này nên được cấu tạo theo những biểu mẫu có sẵn… của
những lớp đào tạo bên ngoài, nội bộ và lớp huấn luyện nghề nghiệp cho công việc và
chức năng cụ thể.
d) Hội nghị và chuyên đề (seminar)
Hồ sơ về cá nhân tham dự trong hội nghị và chuyên đề, đặc biệt nơi cá nhân
trình bày hay thuyết trình nên được lưu giữ vào hồ sơ.

18


e) Hội viên của Hiệp hội và Ủy ban
Hồ sơ về hội viên của viện chuyên môn và hiệp hội cũng nên được lưu giữ.
f) Quan tâm đặc biệt
Có những phòng thí nghiệm quan tâm đến các thông tin đặc biệt về nhân viên,
thường hoạt động không chính thức có khi có thể có ích trong nơi làm việc, chẳng
hạn:
• Hội viên hoạt động của tập đoàn dịch vụ tự nguyện có thể là dấu hiệu của
năng lực lãnh đạo.
•

Đánh giá như một tài tử thích hợp với sân khấu hoặc tranh luận xã hội để
phát huy kỹ năng nói.

• Hiểu biết ngôn ngữ khác có thể giúp đỡ khi chuyển dịch tài liệu nước ngoài.
• Kiến thức và sổ tay kỹ năng phát triển bởi những sở thích có thể có dịp xử
dụng trong phòng thí nghiệm khi nhiệm vụ đặc biệt cần đến.
Các loại hồ sơ chỉ có thể được giữ ở nơi có đạo đức và tính đồng đội trong
phòng thí nghiệm.
2.10. TÓM LẠI
Đừng quá lo là hệ thống chất lượng được cấu tạo và lập văn bản như thế nào
cho tốt. Sự thành công và hiệu lực của bất kỳ phòng thí nghiệm tùy thuộc vào việc
PTN có ầy đủ nhân viên có kỹ năng, giám sát thích hợp và quản lý hiệu quả.
• Nhân viên giám sát phải đầy đủ số lượng và năng lực có quyền kiểm soát kỹ
thuật thông qua các hoạt động của phòng thí nghiệm.
• Nhân viên nào được cấp phép thao tác mà không chịu một sức ép nào.
• Tất cả các nhân viên thử nghiệm phải được đào tạo thích hợp, và tiếp tục đào
tạo để có thể chỉ rõ chức năng và công việc trong khả năng họ.
• Phạm vi của mỗi chức năng trong phòng thí nghiệm, và giới hạn quyền lực
của cá nhân nắm giữ nên được văn bản hóa trong mô tả công việc và giao tiếp
trong phòng thí nghiệm.

19


• Bất cứ nơi đâu có thể, công việc chính bao gồm trong mô tả công việc nên có
mục tiêu rõ ràng trong công bố nhiệm vụ.

20

QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG PHÒNG THÍ NGHIỆM
(QUALITY MANAGEMENT IN THE LABORATORY)

CHƯƠNG 3

QUẢN LÝ ĐÀO TẠO
(Management of Staff Training)

Chương này sẽ:
 Trình bày đào tạo là gì?
 Vì sao và khi nào cần đào tạo?
 Đào tạo những gì và đào tạo ở đâu?
 Làm thế nào để đào tạo đạt hiệu quả?.
3.1. GIỚI THIỆU
Đào tạo là một phương pháp nhằm nâng cao khả năng thực hiện của cá nhân
thông qua việc quản lý có hệ thống việc học tập cách cư xử mới, kiến thức mới để
đáp ứng mục tiêu của cá nhân và tổ chức.
Nhưng phát triển cũng nhằm cải thiện cách cư xử, kỹ năng và kiến thức của
nhân viên, song không cấp bách như đào tào. Phát triển một thành viên trong tổ chức
là cho nhu cầu tương lai.
3.2. TẠI SAO PHẢI ĐÀO TẠO?
Một phóng thí nghiệm liên quan đến việc đào tạo vì nhiều lý do. Một nhân
viên mới lần đầu tiên đảm bảo một công việc cần phải được đào tạo để hoàn thành
nhiện vụ của mình, bất kể nhân viên đó ở tổ chức nào. Ngay cả nhân viên đã có kinh

21


nghiệm cũng cần phải thông hiểu các hướng dẫn của tổ chức, cách bố trí phòng thí

nghiệm cũng như tính thống nhất về hệ thống và chính sách của tổ chức đó.
Hơn nữa, hoạt động của phòng thí nghiệm không phải là một quá trình tĩnh.
Khách hàng mới, sản phẩm mới, thiết bị mới đều có ảnh hưởng đến công việc và làm
thay đổi bản chất của công việc. Thậm chí nếu không có những sự thay đổi sâu sắc
như vậy, thì phương pháp cũng luôn luôn phát triển và các nhân viên phải được nâng
cao nghiệp vụ để đáp ứng nhiệm vụ mới, trách nhiệm mới. Cả nhân viên cũ lẫn nhân
viên mới đểu phải được đào tạo.
Ba mươi năm trước, đào tạo sử dụng cho 10 đến 15 năm.
Hai mươi năm trước, đào tạo sử dụng cho 8 đến 10 năm.
Mười năm trở lại đây, đào tạo chỉ còn sử dụng cho 5 đến 8 năm.
Năm năm gần đây, đào tạo chỉ còn sử dụng cho 2 đến 3 năm.
Ngày nay, đào tạo chỉ sử dụng 1 đến 2 năm.
Điều này nói lên rằng tiến bộ khoa học ngày càng phát triển nhu cầu cầu đào
tạo cũng luôn thay đổi theo.
3.3. KHI NÀO CẨN ĐÀO TẠO?
Đào tạo là một quá trình lâu dài, một sự đầu tư về nhân lực và đó cũng là điều
cần thiết khi các mục tiêu, kế hoạch của tổ chức được thực hiện trong tương lai. Khi
có kế hoạch mở rộng hoặc hợp đồng liên quan đến các hoạt động mới (thiết bị khác,
tổ chức khác, vị trí khác…) nhân viên phải được đào tạo trước khi các sự thay đổi
diễn ra.
Tương tự, không phải lúc nào cũng dễ dàng dự đoán được nhu cầu đào tạo vì
có sự thiếu hụt về nhân sự. Do đó, nếu chúng ta dự đoán được các yêu cầu thay thế
và đào tạo kiệp thời nhân viên kỹ thuật và nhân viên quản lý thì có thể giảm bớt sự
hụt hẫng về nhân sự trước khi vấn đề này xảy ra.
3.4. ĐÀO TẠO Ở ĐÂU?
Khi đã xem đào tạo là cần thiết, việc quyết định đào tạo nội bộ hay bên ngoài
cần phải được xem xét kỹ. Cả hai hình thức đào tạo trên đều có những thuận lợi và

22

hạn chế của nó, do đó phải cân nhắc sao cho phù hợp với cá nhân, tổ chức và mục
tiêu đào tạo.
a) Đào tạo nội bộ
Thuận lợi:

- Học viên học tại chỗ.
- Hướng dẫn đặc thù đối với công việc và phương tiện hiện có.
- Việc đào tạo được theo dõi dễ dàng.
- Việc đào tạo linh động và dễ sửa đổi.

Nhưng:

- Cần có kế hoạch và cam kết của nhân viên.
- Tốn nhân viên và thiết bị hiện có.
- Ảnh hưởnng đến toàn bộ công việc.
- Các thói quen xấu dễ được bỏ qua.

b) Đào tạo bên ngoài
Thuận lợi:

- Tốt cho việc dạy kiến thức cơ bản và kỹ thuật đặc biệt.
- Không ảnh hưởng đến nhân viên và phương tiện hiện có.
- Được cung cấp nguồn đào tạo.
- Môi trường khác nhau.

Nhưng:

- Tốn kém cả về thời gian và tiền bạc.
- Không đặc thù đối với hoạt động của nhân viên.

- Nội dung khóa học không linh hoạt…

3.5. ĐÀO TẠO CÁI GÌ?
Xác định nhu cầu đào tạo:
Trước khi bắt đầu chương trình đào tạo, chúng ta cần biết nhân viên đào tạo
những gì. Đừng bao giờ giả định mọi việc. Chúng ta cần biết nhân viên đã biết gì và
kỹ năng nào họ có và lĩnh vực nào họ cần đào tạo.
Có thể nhận biết sự thiếu hụt về kỹ năng và kiến thức của nhân viên thông qua
sự quan sát, đặt câu hỏi, chương trình kiểm tra chất lượng thậm chí cả “thi cử”. Các
quá trình này được thực hiện dưới danh nghĩa đánh giá kỹ năng (Skills Audit).
23


Áp dụng kỹ thuật phân tích nhu cầu đào tạo là một cách để xác định xem “nhu
cầu đào tạo” hiện có, liệu đòi hỏi đào tạo gì đáp ứng nhu cầu đó. Có nhiều kỹ thuật
phân tích nhu cầu đào tạo. Cách phổ biến nhất là:
1. Bản câu hỏi (Questionnaires)
Các bản này có nhiều hình thức:
a) Lãnh đạo chuẩn bị một danh sách các lĩnh vực cần đào tạo, và nhân viên sẽ
đánh dấu các yêu cầu theo thứ tự ưu tiên đối với họ.
b) Từ bảng công bố nhiệm vụ nhân viên lập danh sách cho từng nhiệm vụ
được giao của mình và trong mỗi nhiệm vụ đó có yếu tố chính nào cần để thực hiện
nhiệm vụ. Đối với từng yếu tố này, họ chó thể ghi chú mức độ đào tạo mà họ cần (ví
dụ “đào tạo nhiều”, “đào tạo ít”…)
c) Giám sát viên lập danh sách tất cả các kỹ năng và kiến thức cần thiết cho
từng nhiệm vụ, đánh giá nhân lực từng nhân viên tương ứng với từng nhiệm vụ. Để
thực hiện tốt (b) và (c) phải có sự liên kết giữa nhân viên và giám sát viên của họ,
nhằm tạo nên một hình ảnh rõ nét hơn về nhu cầu đào tạo, và sự tiếp cận tập thể tốt
hơn.
2. Phỏng vấn từng người

Hình thức này mất nhiều thời gian hơn là phương pháp lập bảng câu hỏi,
nhưng có thể thu được nhiều thông tin hơn. Các cuộc họp đánh giá nhân viên và thời
điểm tốt để xem xét nhu cầu đào tạo (hoặc nhu cầu phát triển).
Để đạt được sự phân tích chính xác nhất nhu cầu đào tạo, cần áp dụng nhiều
phương pháp phân tích nhu cầu đào tạo.
3.6. ĐÀO TẠO NHƯ THẾ NÀO?
(Tham khảo hình 1)
a) Lập kế hoạch
Đào tạo tốn kém và cần đầu tư lớn về thời gian và tiền bạc. Do đó, phải lập kế
hoạch cẩn thận để thu được hiệu quả mong muốn.
Thống nhất về nhu cầu đào tạo

24


Sự tham gia vào chương trình đào tạo sẽ không có kết quả trừ khi mọi người
đều thống nhất về nhu cầu đào tạo của mình.
Đề ra mục tiêu
Những mục tiêu này sẽ mô tả mức độ hoạt động mà học viên đạt được ở cuối
khóa học. Điều cần thiết là phải xác định mục tiêu rõ ràng, thực tế, tốt nhất là nên đạt
dưới dạng các hoạt động có thể đo được.
Quyết định nội dung đào tạo
Nội dung đào tạo phải được xác định để đáp ứng nhu cầu đặt ra. Nó phải phù
hợp với trình độ của học viên và phải rõ ràng về kiến thức hoặc kỹ năng. Nội dung
đào tạo phải bao gồm những điểm sau:
(1) Kiến thức: bao gồm ba loại:
- Thông tin cơ bản (nguyên vật liệu, trang, thiết bị, phương pháp, phương thức
mà công việc tiến triển, cách ghi hồ sơ và báo cáo, kiểm soát chất lượng, thời gian
cho phép…)
- Cách nhận biết sai sót trong quá trình, cách khắc phục và phòng ngừa.

- Tại sao phải thực hiện các phép thử và kết quả được sử dụng ra sao.
(2) Kỹ năng: Cần làm gì, làm như thế nào, hệ quả ra sao (từng giai đoạn nhỏ
cũng như từng giai đoạn lớn).
(3) Thái độ: bao gồm:
- An toàn, vệ sinh.
- Chất lượng (tầm quan trọng nếu thực hiện đúng, hậu quả nếu thực hiện sai).
Quyết định các phương pháp đào tạo hữu hiệu nhất
Chọn phương pháp sao cho phù hợp nhất với điều kiện hoạt động do mục tiêu
đề ra và phương pháp đó phải tạo điều kiện cho học viên thực hiện tốt công việc của
mình trong thực tế. Cuối cùng, chọn các phương thức sao cho học viên có thể thu
thập được nhiều kết quả trong một khoảng thời gian nhất định.

25