Quản trị kênh phân phối xi măng của công ty xi măng Thanh Trường

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự
hướng dẫn trực tiếp của PGS.TS. Nguyễn Thị Như Liêm.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
TÁC GIẢ

Lê Văn Khải


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
5. CẤU TRÚC ĐỀ TÀI....................................................................................................3
Ngoài phần mở đầu, mục lục, phụ lục, danh mục các Bảng, hình vẽ, các chữ viết tắt và
danh mục tài liệu tham khảo, bố cục đề tài gồm ba chương:.................................................3
1.1.1. Một số khái niệm về kênh phân phối...........................................................................4

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CP
CSDL
Cty
DN
DNTN

ĐVT
FDI

:
:
:
:
:
:
:

GDP
HĐKD
ISO

ngoài
: Gross Domestic Product: tổng sản phẩm quốc nội
: Hoạt động kinh doanh
: International Organization for Standardization: Tổ

KH
LN
TC
TN
UBND
VMS

chức tiêu chuẩn hoá quốc tế
Khách hàng
Lợi nhuận

Tài chính
Thu nhập
Uỷ ban Nhân dân
Vertical Marketing System: hệ thống Marketing kênh

VNĐ
XN

:
:
:
:
:

Cổ phần
Database: Cơ sở dữ liệu
Công ty
Doanh nghiệp
Doanh nghiệp tư nhân
Đơn vị tính
Foreign Direct Investment : Đầu tư trực tiếp nước

dọc
: Việt Nam đồng
: Xí nghiệp


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
bảng

2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
3.1
3.2

Tên bảng

Trang

Cơ cấu lao động công ty năm 2010
Bảng tổng kết tài sản công ty 2007-2011
Tổng hợp nguồn vốn của công ty 2007-2011
Kết quả hoạt động kinh doanh công ty 2007-2011
Các thông số tài chính công ty 2007-2011
Số lượng các Đại lý công ty 2008-2011
Phương pháp đánh giá theo tỷ trọng của thành viên

43
43
45
46
47
52
56

kênh dựa trên các tiêu chuẩn ảnh hưởng
Bảng đánh giá các thành viên kênh của Công ty
Ngân quỹ cho Ban quản trị kênh

74
89


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu
hình
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7

Tên hình

Trang

Mô hình lý thuyết phụ thuộc
Dòng dịch chuyển kênh phân phối
Cấu trúc kênh tiêu dùng
Kênh Marketing kỹ nghệ
Hệ thống marketing dọc
Mô hình quản trị kênh phân phối
Lược đồ tổng quan về kiểm tra chức năng thành viên

5
7
9
9
9
21

2.1
2.2
2.3
2.4

kênh
Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty
Kênh phân phối truyền thống
Một số kênh khác
Tiêu chuẩn chính phải xác định khi chọn thành viên

33
39
49
49

3.1
3.2
3.3
3.4

kênh

Mô hình quản trị kênh phân phối tại Công ty
Kênh dài 3 cấp của công ty
Qui trình tuyển chọn thành viên kênh của Công ty
Sơ đồ ban quản trị kênh phân phối tại Công ty

54
69
71
75
86


1

MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Phân phối là một trong những khâu quan trọng trong hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp. Nếu sản phẩm của bạn có chất lượng tốt, giá cả hợp
lý, công tác truyền thông tốt nhưng tổ chức phân phối kém dẫn đến hàng
hoá không đến được với người tiêu dùng khi đó doanh nghiệp bạn đã thất
bại, mọi nỗ lực ban đầu đến đây đều là uổng phí. Do vậy phân phối thể hiện
một vai trò rất quan trọng trong những nỗ lực tiếp cận thị trường của doanh
nghiệp. Nhưng điều đó không có nghĩa là chỉ dừng ở việc lựa chọn và thiết lập
kênh phân phối. Xây dựng hệ thống phân phối đòi hỏi việc quản lý và điều hành
ở một trình độ chuyên nghiệp. Điều này đặc biệt quan trọng trong lĩnh vực có
tính cạnh tranh gay gắt như ngày nay. Thực tế những công ty lớn hiện nay đều
có thực hiện sử dụng mạng lưới kênh phân phối tuy nhiên hiệu quả chưa cao
phần lớn các kênh phân phối đang ảnh hưởng tiêu cực từ các cơ hội kinh
doanh, các thành viên mạnh trong kênh thường áp đặt những điều họ nghĩ gây
ảnh hưởng đến các thành viên yếu hơn hay cả người tiêu dùng, một số kênh

quản lý theo kiểu chắp vá… Do vậy quản trị kênh phân phối cần phải được
xem xét như vấn đề mang tính chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu cuối
cùng của doanh nghiệp.
Công ty Xi măng Thanh Trường là một trong những số ít Công ty công
nghiệp được đầu tư xây dựng trên địa bàn tỉnh Quảng Bình. Sau gần 15 năm
đi vào hoạt động, những sản phẩm Xi măng của công ty đang từng bước đi
lên thích ứng với nhu cầu tiêu thụ trên thị trường các tỉnh Quảng Trị, Quảng
Bình, Hà Tĩnh và một số tỉnh Miền trung khác. Tuy nhiên, trong sự cạnh tranh
của những chủng loại Xi măng hiện tại trên thị trường, sản phẩm của Công ty
đang phải đối mặt với rất nhiều khó khăn trong tiêu thụ. Khó khăn chính hiện
nay tại công ty là chưa có một hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh, nhằm


2

ngăn chặn những bất trắc có thể xảy ra trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Có thể nhận thấy hoạt động kinh doanh của Công ty chưa tương xứng với
tiềm năng thị trường, chưa đạt được hiệu quả như mong đợi. Hoạt động phân
phối, phát triển và quản lý kênh phân phối đóng vai trò ngày càng quan trọng
trong sản xuất kinh doanh, đặc biệt trong một nền kinh tế mà sự chuyên môn
hoá giữa lĩnh vực sản xuất và phân phối ngày càng cao và sự cạnh tranh trên
thị trường ngày càng gay gắt.
Xuất phát từ thực tiễn hoạt động kinh doanh của Công ty, việc: “Quản
trị kênh phân phối Xi măng của Công ty Xi măng Thanh Trường” là hết
sức cần thiết và mục tiêu để cũng cố phát triển công ty trong thời gian đến.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
- Trình bày những vấn đề lý luận chung về quản trị kênh phân phối.
Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị kênh phân phối Xi măng tại
Công ty Xi măng Thanh Trường.
- Định hướng phát triển của Công ty Xi măng Thanh Trường và đề xuất

các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối nhằm: Nâng cao
hiệu quả kinh doanh và năng lực phục vụ khách hàng về sản phẩm Xi măng
của Công ty.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu là tất cả những vấn đề lý luận và thực tiễn liên
quan đến công tác quản trị kênh phân phối Xi măng tại Công ty Xi măng
Thanh Trường.
Phạm vi nghiên cứu
+ Về nội dung: Đề tài chỉ đề cập một số nội dung chủ yếu, những biện
pháp có tính khả thi và hiệu quả trong công tác quản trị kênh phân phối Xi
măng tại Công ty.


3

+ Về không gian: Nội dung nghiên cứu trong phạm vi Công ty Xi măng
Thanh Trường.
+ Về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu về quản trị kênh phân phối
Xi măng tại Công ty Xi măng Thanh Trường trong khoảng thời gian 2007 2011.
4. PHƯƠNG PHÁP NGUYÊN CỨU
Để thực hiện được đề tài luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên
cứu như:
- Các phương pháp toán, phương pháp xử lý và phân tích số liệu sử
dụng các phần mềm tương thích như Excel, ascess...
- Các phương pháp thống kê và một số phương pháp khác.
5. CẤU TRÚC ĐỀ TÀI
Ngoài phần mở đầu, mục lục, phụ lục, danh mục các Bảng, hình vẽ, các
chữ viết tắt và danh mục tài liệu tham khảo, bố cục đề tài gồm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối.
Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối Xi măng tại Công

ty Xi măng Thanh Trường.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối Xi măng
tại Công ty Xi măng Thanh Trường.


4

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1. TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1.1. Một số khái niệm về kênh phân phối
1.1.1.1. Phân phối
- Theo nghĩa rộng: Phân phối là khái niệm của kinh doanh nhằm định
hướng và thực hiện chuyển giao quyền sở hữu giữa người bán và người mua,
đồng thời thực hiện việc tổ chức điều hoà, phối hợp giữa các tổ chức trung
gian khác nhau đảm bảo cho hàng hoá tiếp cận và khai thác tối đa các loại
nhu cầu của thị trường.
- Theo nghĩa hẹp: Phân phối là tổng thể những hoạt động của doanh
nghiệp nhằm đưa sản phẩm đến người tiêu dùng và thực hiện việc chuyển
giao quyền sở hữu sản phẩm.
1.1.1.2. Kênh phân phối
Kênh phân phối là tập hợp những cá nhân hay nhưng cơ sở kinh doanh
phụ thuộc lẫn nhau, liên quan đến quá trình tạo ra và chuyển sản phẩm hay
dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. [1]
1.1.1.3. Quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý và điều hành
hoạt động của hệ thống kênh, nhằm đảm bảo cho sự hợp tác gắn bó giữa các
thành viên của kênh nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.
Quản trị kênh là quản trị các kênh đã có và đang hoạt động trong một
cấu trúc kênh đã được xác định với những thành viên kênh đã được lựa chọn.

Vì vậy các quyết định thiết kế kênh hoàn toàn riêng biệt với các quyết định
quản trị kênh. Tuy vậy trong qua trình quản trị kênh có thể phát sinh nhu cầu


5

thiết kế lại kênh cho phù hợp.
Quản trị kênh là nhằm đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong
kênh. Điều này có nghĩa là thành viên trong kênh không phải mặc nhiên tự
nguyện hợp tác với nhau, mà đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự điều hành một
cách chủ động để lôi kéo họ lại với nhau đảm bảo cho sự hợp tác.
1.1.1.4. Lý thuyết phụ thuộc
Khi nghiên cứu quản trị kênh phân phối với mục đích nhằm tăng giá
trị cho công ty, chúng ta phải hiểu nghĩa từ customer theo phạm vi rộng nhất
bao gồm: khách hàng, nhà phân phối, nhà cung ứng, các đối tác, nhân viên,
chính phủ, hay đó chính là các đối tượng thuộc giới hữu quan của công ty.
Các bên hữu quan là các cá nhân hay nhóm có tác động, và chịu tác động
của các kết cục chiến lược, họ có quyền đòi hỏi đối với thành tích của doanh
nghiệp. [2]
Khách hàng

Chính phủ
Nguồn lực

Giới kinh
doanh khác

Công chúng

Nhân viên

Các cổ đông

Hình 1.1. Mô hình lý thuyết phụ thuộc
Các bên hữu quan bên trong của công ty bao gồm: các thành viên quản
trị các cổ đông, nhân viên. Các bên hữu quan bên ngoài tổ chức bao gồm:
khách hàng nhà cung ứng, chính phủ, các cộng đồng địa phương. Các bên
hữu quan và công ty có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau. Họ là nguồn lực tạo
nên giá trị và lợi thế cạnh tranh của công ty, đồng thời cũng có quyền đòi hỏi


6

nhất định ở công ty.
• Cổ đông/chủ sở hữu (đối tác): Tạo nguồn vốn kinh doanh cho công
ty, họ quan tâm đến lợi nhuận, vòng quay của vốn, khả năng tái đầu tư, lợi tức
trên mỗi cổ phiếu.
• Khách hàng, nhà phân phối: Khách hàng tạo doanh thu cho công ty,
họ quan tâm tới chất lượng, độ an toàn, độ tin cậy trong quảng cáo, các chính
sách chiết khấu hỗ trợ mua hàng
• Chính phủ: Tạo môi trường pháp lí kinh doanh và các công trình
công cộng trái lại họ đòi hỏi ở công ty khả năng đóng thuế và các nghĩa vụ,
các đóng góp cho xã hội.
• Nhân viên: Cung cấp cho công ty sức lao động và các kĩ năng, họ kì
vọng ở công ty một mức thu nhập hợp lí, an toàn lao động, chính sách của
công ty.
• Các giới kinh doanh khác (nhà cung ứng, đối tác): Khả năng thanh
toán của công ty, qui mô đặt hàng, triển vọng kinh doanh.
• Giới công chúng: Cung cấp cho công ty một môi trường sinh hoạt an
toàn, trật tự, họ kì vọng ở công ty sự an toàn đến môi trường sống của dân cư,
nghĩa vụ xã hội và phúc lợi.

Lợi ích của các đối tượng phụ thuộc vào nhau, có khi mâu thuẫn với
nhau. Nhiệm vụ của công ty là cần tạo lợi thế cạnh tranh, khai thác tối ưu các
nguồn lực bằng cách cân bằng giá trị giữa các bên hữu quan.
Ta có thể thấy trung tâm của các nhóm đối tượng này là khách hàng.
Khách hàng là giới hữu quan quan trọng nhất, vì không có khách hàng thì
không có doanh nghiệp. Các chiến lược kinh doanh của công ty đều xuất phát
từ nhu cầu của khách hàng. Nhưng công ty không phải lúc nào cũng đáp ứng
khách hàng bằng mọi giá, vì lợi ích của khách hàng đôi khi mâu thuẫn với lợi
ích của các bên hữu quan khác. Mục tiêu của công ty là phải tranh thủ sự ủng


7

hộ của tất cả các giới hữu quan thông qua đáp ứng lợi ích của họ.
1.1.2. Các chức năng kênh phân phối
Điều nghiên: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định chiến lược
và tạo thuận lợi cho sự trao đổi.
Cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục
cao về những món hàng đang kinh doanh và các sản phẩm mới.
Tiếp xúc: Tìm ra và thông tin được với khách hàng tương lai. Phân chia,
đóng gói, phân loại hàng hóa.
Thương lượng: Cố gắng đi tới thoả thuận về giá cả và các vấn đề khác
quanh món hàng mà khách định mua để có thể bán được.
Tài trợ: Huy động và phân chia tiền bạc để thanh toán chi phí của kênh,
cấp tín dụng cho khách hàng.
Chịu may rủi: Chấp nhận các rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt
động của kênh.
1.1.3. Dòng dịch chuyển kênh phân phối
Dòng
sản phẩm

Dòng
t.lượng

Dòng
sở hữu

Dòng
thông tin

Sản xuất

Sản xuất

Sản xuất

Sản xuất

Vận tải

Vận tải

Dòng
cổ động

Sản xuất
Đại lí Q.C

Bán sỉ

Bán sỉ

Bán sỉ

Bán sỉ

Bán sỉ

Bán lẻ

Bán lẻ

Bán lẻ

Bán lẻ

Bán lẻ

KH

KH

KH

KH

KH

Hình 1.2 Dòng dịch chuyển kênh phân phối

8

Dòng sản phẩm: Thể hiện sự di chuyển vật chất của sản phẩm từ nhà sản
xuất đến người tiêu dùng cuối cùng trước khi qua các thành viên trong kênh.
Nhà sản xuất giao sản phẩm cho công ty vận chuyển hàng đến nhà bán buôn,
nhà bán buôn lại phân cho nhà bán lẻ - nơi khách hàng sẽ mua.
Dòng thương lượng: Thể hiện sự trao đổi lẫn nhau giữa người mua và
người bán ở tất cả các cấp liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm.
Dòng sở hữu: Thể hiện sự dịch chuyển quyền sở hữu sản phẩm qua các
cấp của kênh, công ty vận tải đóng vai trò vận chuyển tạo thuận lợi cho lưu
thông hàng hoá chứ không sở hữu hàng hoá.
Dòng thông tin: Tất cả các thành viên đều trao đổi thông tin với nhau
phần lớn thông tin liên quan đến mua bán, số lượng, chất lượng hàng hoá,
thời gian giao nhận hàng, thanh toán.
Dòng cổ động: Thể hiện sự hỗ trợ và các hình thức xúc tiến, cổ động
bán cho nhà bán sỉ, bán lẻ, khách hàng từ sự kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản
xuất và công ty quảng cáo.
1.2. TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI
1.2.1. Kênh marketing truyền thống
Một kênh marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ,
nhà bán lẻ độc lập, trong đó mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt
luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận
của cả hệ thống. Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm
soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác. Những kênh
marketing truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm hoạt động
kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp [3].
Cấu trúc kênh hàng tiêu dùng
Phân phối trực tiếp:
Nhà sản xuất

Người tiêu dùng


9

Kênh phân phối gián tiếp:
Nhà sản
xuất
Nhà sản
xuất
Nhà sản
xuất

Văn phòng

Nhà bán lẻ

Người tiêu
dùng

Nhà bán sỉ

Nhà bán lẻ

Người tiêu
dùng

Nhà bán sỉ

Nhà bán lẻ

Người tiêu
dùng

Hình 1.3 Cấu trúc kênh tiêu dùng
Kênh marketing kỹ nghệ
Phân phối trực tiếp:
Nhà sản xuất

Người mua TC

Kênh phân phối gián tiếp:
Nhà sản xuất

Nhà phân phối

Nhà sản xuất
Nhà sản xuất

Người mua TC

Văn phòng
Văn phòng

Người mua TC

Nhà phân phối

Người mua TC

Hình 1.4 Kênh Marketing kỹ nghệ
1.2.2. Hệ thống marketing dọc VMS (Vertical Marketing System) [4]
Nhà bán lẻ
Nhà
bán sỉ
Nhà sản xuất

Hình 1.5 Hệ thống marketing dọc

Khách
hàng


10

Để toàn bộ kênh hoạt động tốt, vài trò của mỗi thành viên trong kênh
phải được cụ thể hoá và các mâu thuẫn kênh phải được quản lý. Kênh sẽ hoạt
động tốt hơn nếu có một tổ chức hoặc một cơ chế đảm nhận vai trò lãnh đạo
và có sức mạnh áp đặt vai trò cho các thành viên và quản lý mâu thuẫn.
Hệ thống marketing dọc (VMS) là một sự phát triển kênh quan trọng
nhất trong những năm vừa qua. Hệ thống kênh dọc bao gồm các nhà sản xuất,
các nhà bán sỉ, các nhà bán lẻ hoạt động như một hệ thống nhất. Một thành
viên kênh sở hữu các thành viên khác, ký kết hợp đồng với họ hoặc có nhiều
quyền lực để buộc tất cả các thành viên hợp tác với nhau. VMS có thể do nhà
sản xuất, nhà bán sỉ hoặc nhà bán lẻ lãnh đạo.
Có ba loại VMS chính: VMS công ty, VMS hợp đồng và VMS quản lý.
Mỗi loại sử dụng những phương tiện khác nhau để thiết lập quyền lãnh đạo và
sức mạnh trong kênh.
VMS công ty: Tích hợp từ các khâu từ sản xuất đến phân phối dưới

quyền sở hữu của một tổ chức. Việc quản lý sự mâu thuẫn và sự hợp tác được
duy trì thông qua các kênh của tổ chức.
VMS hợp đồng: Bao gồm những công ty độc lập ở các khâu khác nhau
từ sản xuất đến phân phối và những tổ chức này kết nối với nhau thông qua
các hợp đồng để đạt được tính hiệu quả kinh tế cao hơn hoặc doanh thu cao
hơn so với mỗi tổ chức hoạt động độc lập. Phối hợp và quản trị mâu thuẫn đạt
được thông qua các thoả thuận trong hợp đồng giữa các thành viên kênh. Tổ
chức nhượng quyền là kiểu phổ biến nhất của mỗi quan hệ hợp đồng.
Có ba kiểu nhượng quyền. Kiểu thứ nhất là nhượng quyền bán lẻ do
nhà sản xuất tài trợ, kiểu thứ hai là nhượng quyền bán sỉ do nhà sản xuất tài
trợ và kiểu thứ ba là nhượng quyền bán lẻ do các công ty dịch vụ tài trợ.
Việc hầu hết các khách hàng không thể nói về sự khác biệt giữa VMS
tổ chức và hợp đồng thể hiện sự thành công của các tổ chức làm việc theo hợp


11

đồng so với chuổi phân phối của một công ty.
VMS quản lý: Quyền lãnh đạo trong hệ thống phân phối này được thiết
lập không phải thông qua quyền sở hữu hay hợp đồng, mà dựa trên quy mô và
quyền lực của một hoặc một vài thành viên thống trị trong kênh.
1.2.3. Hệ thống đa kênh
Trong quá khứ, nhiều công ty chỉ sử dụng một kênh để bán hàng cho
một thị trường hoặc một phân đoạn thị trường. Ngày nay, sự khác biệt của các
phân đoạn thị trường và khả năng của kênh, ngày càng nhiều công ty tiếp cận
hệ thống phân phối đa kênh. Marketing xuất hiện khi một doanh nghiệp thiết
lập hai hoặc nhiều kênh marketing để tiếp cận một số phân đoạn khách hàng.
Việc sử dụng hệ thống đa kênh ngày càng tăng lên trong những năm gần đây.
Hệ thống đa kênh đem lại nhiều lợi thế cho các công ty khi đối mặt
với thị trường ngày càng phức tạp và rộng lớn. Với mỗi kênh mới, công ty

mở rộng độ bao phủ thị trường và doanh thu của mình để có được những cơ
hội thiết kế sản phẩm và dịch vụ theo nhu cầu riêng biệt của các phân đoạn
thị trường khác nhau. Nhưng hệ thống đa kênh như vậy rất khó kiểm soát,
chúng sẽ gây ra nhiều mâu thuẫn khi các kênh cạnh tranh với nhau để giành
khách hàng [5].
1.2.4 Các loại trung gian trong kênh phân phối
Như đã được đề cập ở phần trước, phân phối hàng hoá thông qua các
trung gian doanh nghiệp sẽ thu được nhiều thuận lợi cho hoạt động kinh
doanh của mình. Trên thực tế, doanh nghiệp, nhà sản xuất có thể lựa chọn
nhiều loại trung gian khác nhau phục vụ cho mục đích phân phân phối hàng
hoá. Có thể có các loại trung gian dưới đây có khả năng tham gia vào hệ
thống kênh phân phối trên thị trường.
1.2.4.1 Người sản xuất
Mục tiêu của nhà sản xuất là tìm cách thoả mãn nhu cầu khách hàng và


12

qua đó mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Để nhu cầu thị trường được thoả
mãn thì một trong những cam kết mà doanh nghiệp rất chú trọng là tăng tính
sẵn sàng các sản phẩm của mình trên thị trường mục tiêu. Do thiếu nguồn lực
để phát triển hệ thống kho gần thị trường mục tiêu, vì vậy nhà sản xuất phải
sử dụng các trung gian phân phối để thực hiện bằng việc chuyển các công
việc phân phối cho các thành viên kênh như người bán buôn và bán lẻ, người
sản xuất có thể đạt được sự tiết kiệm tương đối nhờ việc tập trung các
nguồn lực của mình chỉ vào lĩnh vực sản xuất [6].
1.2.4.2. Người bán buôn
Bán buôn bao gồm tất cả những hoạt động liên quan đến việc bán hàng
hoá và dịch vụ cho người mua để bán lại hoặc sử dụng vào mục đích kinh
doanh [7].

Người bán buôn có vai trò quan trọng trên thị trường. Sự phát triển sản
xuất càng cao, phân công lao động xã hội càng sâu thì vai trò của người bán
buôn càng gia tăng. Người bán buôn thường có khả năng lớn về vốn, có khả
năng cung cấp tín dụng tài chính và có thể chi phối các quan hệ thị trường
lớn. Người bán buôn thường giao dịch chủ yếu với các doanh nghiệp hơn là
giao dịch với người tiêu dùng. Những giao dịch của người bán buôn thường
lớn và phân phối trên khu vực thị trường rộng. Họ có sức đẩy hàng hoá ra thị
trường, chi phối hoạt động phân phối của những trung gian bán lẻ gây ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh của nhà sản xuất.
Đối với nhà sản xuất, phân phối hàng hoá thông qua người bán buôn sẽ
thu được một số lợi ích như:
Thứ nhất, đối với những nhà sản xuất nhỏ, nguồn tài chính bị hạn chế
không có khả năng bán hàng trực tiếp thì phân phối hàng hoá thông qua người
bán buôn doanh nghiệp có thể được trợ giúp về tài chính, không cần quan tâm
đến hoạt động phân phối.


13

Thứ hai, ngay cả những nhà sản xuất có đủ khả năng về vốn cũng vẫn
muốn sử dụng số vốn đó đầu tư mở rộng sản xuất hơn là thực hiện các hoạt
động bán buôn.
Thứ ba, trong hoạt động bán buôn, người bán buôn cũng thu được hiệu
quả cao hơn hơn nhờ quy mô hoạt động lớn, lượng khách hàng giao dịch đông
và kỹ năng đã được chuyên môn hoá.
Thứ tư, những người bán lẻ nhiều mặt hàng thường muốn mua hàng từ
người bán buôn hơn là mua trực tiếp từ người sản xuất.
Tuy nhiên, khi sử dụng người bán buôn cần phải chú ý rằng người
bán buôn ít tiếp cận với khách hàng tiêu dùng cuối cùng, ít năng động và
thông tin phản hồi thu được là thông tin thứ cấp. Do đó khả năng chi phối

trên thị trường, người bán buôn thường có xu hướng độc quyền mua đối
với nhà sản xuất.
1.2.4.3. Người bán lẻ
Hoạt động bán lẻ bao gồm tất cả các hoạt động phân phối hàng hoá
hoặc dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng, nhằm thoả mãn nhu cầu
sử dụng cá nhân, phi thương mại [8].
Cùng với sự tồn tại của người bán buôn là sự có mặt của người bán lẻ
trên thương trường. Người bán lẻ tuy không có quy mô lớn, không có khả
năng về vốn nhưng ngược lại họ có những phương tiên bán hàng đa dạng, hệ
thống cửa hàng phong phú như cửa hàng tổng hợp, siêu thị…
Người bán lẻ thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng cuối
cùng, nhằm được nhu cầu, thị hiếu và thói quen mua hàng của các khách
hàng. Do hiểu rõ nhu cầu của người tiêu dùng mà khả năng thích ứng những
nhu cầu của người bán lẻ cao hơn người bán buôn hay các loại trung gian
khác và họ thường năng động hơn trong hoạt động bán hàng.


14

Do đặc điểm của hoạt động bán lẻ, người bán lẻ phải cung cấp hàng
hoá đa dạng, do đó khả năng an toàn trong kinh doanh thường cao hơn so với
người bán buôn. Người bán lẻ thường có xu hướng xây dựng các cửa hàng
tổng hợp, các siêu thị. Khi đã có quy mô kinh doanh bán lẻ, người bán lẻ
thường muốn thoát khỏi sự chi phối của người bán buôn bằng cách trực tiếp
tìm kiếm, liên doanh, hợp tác với người sản xuất.
1.2.4.4. Người đại lý
Người đại lý có thể là người đại diện cho bên mua, bên bán, đại lý bán
buôn hay đại lý bán lẻ [9]. Thông thường đại lý hoạt động dưới tên của người
mà họ đại diện, do đó họ chỉ thực hiện chức năng bán hộ hay mua hộ sản
phẩm hàng hoá, cũng không chịu rủi ro khi kinh doanh hàng hoá đó. Quy mô

kinh doanh của các đại lý thường nhỏ. Lợi nhuận của các đại lý được tính
bằng phần trăm hoa hồng mà bên bán hoặc bên mua phải trả cho đại lý, phần
trăm này được quy định trong các hợp đồng đại lý. Khác với nhà buôn và
người bán lẻ, đại lý không có quyền quyết định đến giá bán sản phẩm hàng
hoá. Đại lý có quy mô nhỏ chỉ có quyền thay mặt cho nhà sản xuất, người bán
hoặc người mua… trên thị trường, do đó khả năng cạnh tranh của đại lý
không lớn và tính năng động trong kinh doanh kém.
1.2.4.5. Người môi giới
Do hoạt động mua bán trên thị trường diễn ra rất phức tạp. Người bán
buôn, người bán lẻ, các đại lý không thể nào nắm bắt hết nhu cầu trên thị
trường và nắm bắt hết các nguồn hàng hoá có khả năng cung ứng, cũng như
những sự vận động của chúng. Một tầng lớp trung gian thứ tư ra đời có nhiêm
vụ tìm kiếm nhu cầu thị trường, lựa chọn các nguồn cung ứng hợp lý để thoả
mãn nhu cầu thị trường, lựa chọn các nguồn cung ứng hợp lý để thoả mãn nhu
cầu đó. Đó là tầng lớp người môi giới [10].


15

Chức năng chủ yếu của người môi giới là xúc tiến việc mua bán hàng
hoá trên thị trường, làm cho cung cầu trên thị trường gặp nhau.
Người môi giới chỉ có nhiệm vụ tìm kiếm người mua và người bán chứ
không trực tiếp tham gia cạnh tranh mua bán trên thị trường. Cũng giống như
đại lý, người môi giới không có quyền sở hữu về hàng hoá, do đó họ cũng
không phải gánh chịu rủi ro trong việc kinh doanh hàng hoá đó và cũng không
có quyền quyết định đến hàng hoá. Những nỗ lực xúc tiến mua bán của người
môi giới được trả giá bằng hoa hồng từ cả hai phía người mua và người bán.
Với sự phát triển của hoạt động phân phối, ngày nay việc sử dụng các
thành phần trung gian trong phân phối làm cho hàng hoá lưu thông trên thị
trường nhanh hơn, nhiều hơn. Để nhanh chóng đưa hàng hoá ra thị trường,

người bán buôn, người bán lẻ, môi giới hay đại lý đều sử dụng tối đa khả
năng về vốn, thiết bị, kinh nghiệm của mình, làm cho hoạt động buôn bán trên
thị trường luôn sôi động.
1.3. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
Hầu hết các doanh nghiệp thiết kế các kênh phân phối của mình theo
từng yêu cầu riêng lẻ, mà chưa gắn kết với các đối tác trong hệ thống kênh
phân phối cũng như với người tiêu dùng sản phẩm cuối cùng. Theo Giáo sư
Kasturi Rangan - Trường Đại học Kinh doanh Harvard, việc thay đổi các kênh
phân phối là việc làm khó khăn nhất so với thay đổi các yếu tố khác trong
chiến lược tiếp thị của doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp cần có một
chiến lược mới để tiếp cận thị trường, đó là thực hiện quản trị kênh phân phối,
mà theo Ông đây là mắt xích quan trọng nhất để có thể mang lại lợi ích cho
tất cả đối tác tham gia trong kênh. Trong tất cả các thành phần của chiến lược
tiếp thị, kênh phân phối là những nội dung khó thay đổi nhất. Có 3 lý do dẫn
tới điều này:
Thứ nhất: Bất cứ sự thay đổi nào trong hệ thống phân phối đều liên


16

quan tới nhiều bên và chịu sự chi phối của nhiều yếu tố, như các mối quan hệ
trung gian, các cam kết thể chế và luật pháp, hành vi cố hữu của khách hàng
và các yếu tố cạnh tranh thường hạn chế các doanh nghiệp trong việc thay
đổi về hình thức cũng như quy mô.
Thứ hai: Nếu từng đối tác tham gia kênh, một nhà cung cấp hoặc trung
gian phân phối, bằng cách áp dụng tiến bộ công nghệ trong kinh doanh có thể
nâng cao hiệu quả hoạt động, tuy nhiên về cơ bản không có người giữ vai
trò bánh lái và hướng dẫn hoạt động của cả hệ thống kênh nói chung. Các
nhà điều hành doanh nghiệp cấp cao (CEO) thì có những ý tưởng bao quát,
nhưng không nắm bắt được thông tin chi tiết, trong khi chuyên gia cấp cao về

marketing thì chỉ nhìn nhận các quyết sách về tiếp cận thị trường của doanh
nghiệp là những vấn đề có tính sách lược, không phải ứng dụng. Trong doanh
nghiệp, chiến lược kênh phân phối thường thuộc trách nhiệm của bộ phận kinh
doanh, trong khi động cơ lớn nhất của họ là bán sản phẩm, họ chưa từng tham
gia xây dựng chiến lược kênh phân phối hay tham mưu về các quyết định cải
tiến kênh. Vị trí quản lý toàn hệ thống phân phối bị bỏ trống, không có người
đánh giá thực trạng hệ thống các kênh phân phối trước các thay đổi của thị
trường, như năng lực chuyển giao công nghệ, các hoạt động cạnh tranh và
hành vi mua sắm của khách hàng.
Thứ ba: Do thiếu sự quản lý, kênh và các tiêu chuẩn kênh trở thành biện
pháp chủ yếu để tiếp cận khách hàng. Thậm chí ngay cả khi có người lãnh đạo
kênh, rất khó có thể thay đổi cả một hệ thống phân phối đã từ lâu vận hành
thiếu sự hướng dẫn và không có trật tự lô-gic. Công tác quản lý kênh vì thế chỉ
mang tính hình thức và chưa phát huy được vai trò của công tác thiết kế kênh,
mặc dù thiết kế kênh là một công cụ hữu hiệu giúp giải quyết các vấn để về
quản lý kênh phân phối.
* Những vấn đề gặp phải, nếu thiếu quản trị kênh phân phối: Khi các


17

thành viên trong kênh đã có tăng trưởng nhất định về doanh thu, các kênh phân
phối cũng được mở rộng theo hướng có sự tham gia của các đối tác kênh mới,
nảy sinh từ các quan hệ cá nhân cũng như ưu tiên đặc biệt của một số người có
thế lực ra quyết định của kênh.
- Khi doanh nghiệp đã tăng trưởng đến một ngưỡng đủ mạnh, họ sẽ
nhận ra những khiếm khuyết của hệ thống kênh phân phối. Thông thường, họ
chỉ chú trọng thiết lập kênh phân phối dựa trên các nguồn lực sẵn có để thực
hiện các mục tiêu kinh doanh trong tương lai, họ nhận ra rằng cần thiết lập
kênh phân phối. Những thiết kế kiểu bổ sung như thế luôn dẫn tới một cơ cấu

kênh trục trặc, thiếu ăn khớp với hệ thống kênh ban đầu.
- Khi phát hiện ra rằng hệ thống kênh phân phối không có khả năng đẩy
mạnh tiêu thụ sản phẩm ra thị trường, nguồn nhân lực bán hàng yếu. Lúc đó,
cùng với việc duy trì và tăng cường nhu cầu của khách hàng đối với các sản
phẩm khác, quản lý viên cần đưa ra ý tưởng xây dựng chương trình khuyến
khích, lập kế hoạch xúc tiến và quảng bá sản phẩm. Đây là hoạt động quản lý
theo kiểu “chắp vá”. Nhà quản lý trực tiếp “quản lý” kênh, tuy nhiên ngay từ
đầu do thiếu thiết kế kênh nên nhà quản lý kênh không nhận thức được sâu
cái gì cần giải quyết và làm thế nào giải quyết triệt để được vấn đề.
* Quản trị kênh và cải thiện hệ thống phân phối: Quản trị kênh cần đạt
được hai mục tiêu quan trọng:
- Mục tiêu chính (rất cụ thể) là tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng.
Lý do mà các đối tác muốn tham gia vào kênh có sự hướng dẫn hiệu quả của
quản trị viên là tăng cường lợi ích cho chính mình bằng cách phát triển thị
phần và sức mua của người tiêu dùng.
- Mục tiêu thứ hai là tạo ra kênh có tính gắn kết và có khả năng ứng
dụng. Quản trị kênh không phải là hoạt động phúc lợi xã hội. Các đối tác
đều được khuyến khích tham gia. Quản trị kênh đòi hỏi việc thiết lập và quản


18

lý hiệu quả các mối quan hệ để các thành viên đều được hưởng lợi và không
có thành viên nào bị đào thải ra khỏi hệ thống.
Tạo ra các thay đổi của kênh phân phối là một thách thức lớn song cũng
là cơ hội. Một điều quan trọng mà các nhà quản trị kênh phải làm là giúp các
đối tác tham gia kênh hiểu việc thực hiện các thay đổi sẽ tạo ra lợi ích trong
dài hạn, chứ không thể ngay lập tức mang lại lợi ích cho doanh nghiệp. Sự
thay đổi này có thể là liên tục trong một khoảng thời gian, chứ không chỉ là sự
thay đổi nhanh chóng tức thời. Bên cạnh đó, cần thường xuyên hướng dẫn và

định hướng thiết kế kênh phân phối, thực hiện quản lý kênh nhằm đáp ứng
nhu cầu của khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho các đối tác.
1.3.1. Bản chất kênh phân phối
- Khái niệm quản trị kênh: Quản trị kênh là toàn bộ các công việc được
quản lý, điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác
giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn, qua đó thực hiện các mục tiêu
phân phối của doanh nghiệp.
Những vấn đề nhấn mạnh trong quản lý kênh:
- Quản lý kênh là quản lý các kênh đã có, đang hoạt động có nghĩa là
cấu trúc của kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã được
lựa chọn. Các quyết định tổ chức kênh được xem xét tách bạch với quyết định
quản lý kênh.
- Đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh có nghĩa là các
thành viên trong kênh không hợp tác một cách tự nhiên mà cần có các hoạt
động quản lý để đảm bảo sự hợp tác chủ động của họ.
- Quản lý kênh phải nhằm vào mục tiêu phân phối cụ thể. Mục tiêu phân
phối là những tuyên bố về hoạt động phân phối với tư cách là một bộ phận
của Makerting-Mix sẽ đóng góp những gì vào việc đạt được toàn bộ
mục tiêu Makerting của công ty. Quản lý kênh phải đảm bảo thực hiện mục


19

tiêu phân phối của nhà sản xuất .
1.3.2. Nội dung và yêu cầu của quản trị kênh phân phối
- Phạm vi hoạt động của kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt
động của kênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên kênh phân phối từ nhà sản
xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Kênh phân phối phải được quan niệm là
một hệ thống hoàn chỉnh từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Đối tượng
quản lý là cả hệ thống thống nhất chứ không phải chỉ là từng giai đoạn trong

quá trình lưu thông hàng hoá.
- Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý cả 1 dòng chảy trong kênh.
Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng
chảy của nó có được điều hành thông suốt không. Tất cả các dòng chảy như:
đàm phán, chuyển quyền sở hữu, thông tin, tiền tệ…phải được xúc tiến, quản
lý hiệu quả để đạt được các mục tiêu phân phối của hệ thống kênh. Tất cả các
dòng chảy khác trong kênh phải được quản lý tốt trước khi các hoạt động
phân phối vật chất được tiến hành. Các dòng chảy trong kênh vận động rất
phức tạp làm cho việc quản lý chúng khó khăn và phức tạp.
- Quản lý kênh là quản lý các hoạt động, các quan hệ ở bên ngoài doanh
nghiệp chứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi người quản lý kênh phải sử
dụng những biện pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản lý các
biến số marketing khác. Các thành viên trong kênh nhiều là các doanh nghiệp
độc lập, họ có chiến lược kinh doanh riêng, có mục tiêu riêng, sức mạnh
riêng…, muốn quản lý họ phải sử dụng sức mạnh hợp lý.
- Mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản
lý kênh ở những mức độ khác nhau: Quản lý kênh phân phối của những
doanh nghiệp có vai trò lãnh đạo khác với quản lý kênh của những doanh
nghiệp phụ thuộc. Thành viên kênh nắm vai trò lãnh đạo kênh tất nhiên phải
phát triển một chiến lược quản lý kênh toàn diện để chi phối, dẫn dắt các


20

thành viên khác trong kênh hoạt động theo mục tiêu mong muốn của họ.
Ngược lại các thành viên ở vị trí phụ thuộc thường phải không khéo điều
chỉnh hoạt động của họ cho thích ứng với chiến lược của nhà lãnh đạo kênh.
- Các thành viên kênh khác nhau có mục tiêu, định hướng quản lý kênh
khác nhau: Nhà sản xuất quan tâm đến quản lý kênh từ đầu nguồn phát luồng
hàng cho tới người tiêu dùng cuối cùng. Các nhà trung gian thương mại, nhà

bán lẻ quan tâm đến quản lý kênh cả về hai phía: nhà cung cấp và khách hàng
của họ. Ở mỗi vị trí thành viên kênh có chiến lược quản lý khác nhau.
- Phân biệt quản lý kênh hàng ngày và quản lý kênh về mặt chiến
lược: Các kênh phân phối hàng hoá, dịch vụ trên thị trường bao gồm một
chuỗi các hoạt động thường xuyên lặp đi lặp lại nhằm đáp ứng nhu cầu thị
trường. Vì vậy quản lý kênh phân phối trước hết là quản lý các hoạt động tiêu
thụ thường xuyên hàng ngày. Quản lý kênh về mặt chiến lược liên quan đến xác
lập các kế hoạch và chương trình hoạt động nhằm đảm bảo sự hợp tác dài hạn
của các thành viên kênh nhằm đạt các mục tiêu phân phối của nhà sản xuất.
Quan điểm quản lý kênh về mặt chiến lược giúp người quản lý kênh dự báo
được những biến động của môi trường marketing ảnh hưởng đến kênh phân
phối, từ đó xây dựng các chiến lược quản lý thích ứng với hoàn cảnh thị trường
mới, tránh được những rủi ro.
Theo quan điểm này người quản lý cần giải quyết được:
+ Nên phát triển quan hệ chặt chẽ như thế nào với các thành viên kênh?
+ Nên khuyến khích các thành viên kênh như thế nào để họ hợp tác
dài hạn trong thực hiện các mục tiêu dài hạn của kênh?
+ Marketing-mix nên được sử dụng như thế nào để khuyến khích hoạt
động của các thành viên kênh?
+ Cần phải đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh và đưa ra
những điều chỉnh phù hợp.