Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại nhà khách cục quản trị t 26

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

VŨ THANH NHÀN

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG
ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
TẠI NHÀ KHÁCH CỤC QUẢN TRỊ T.26

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

VŨ THANH NHÀN

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG
ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
TẠI NHÀ KHÁCH CỤC QUẢN TRỊ T.26

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: GS.TS. TRƢƠNG BÁ THANH

Đà Nẵng – Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trên bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả

Vũ Thanh Nhân


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài ................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 2
3. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................... 3
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu ............................................................ 3
5. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 3
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài: ................................................ 4
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu............................................................... 4
8. Cấu trúc của luận văn ............................................................................ 8
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG
ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ...................................................................... 9
1.1. ĐỊNH NGHĨA VÀ CÁC HỌC THUYẾT, MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ......................................................................................9
1.1.1. Định nghĩa động lực làm việc: ........................................................ 9
1.1.2. Nhu cầu ......................................................................................... 10
1.1.3. Tạo động lực lao động .................................................................. 11
1.1.4. Các học thuyết và mô hình nghiên cứu về động lực làm việc ...... 12
1.2. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ...............................21
1.2.1. Mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987) .................... 21

1.2.2. Các nghiên cứu ứng dụng mô hình mười yếu tố của Kovach ...... 23
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ............27
1.3.1. Điều kiện làm việc ........................................................................ 27
1.3.2. Thu nhập và phúc lợi .................................................................... 28
1.3.3. Sự hỗ trợ của cấp trên ................................................................... 29
1.3.4. Mối quan hệ với đồng nghiệp ....................................................... 29


1.3.5. Cơ hội học tập và thăng tiến ......................................................... 30
1.3.6. Công việc thú vị và thử thách ....................................................... 30
1.3.7. Cảm giác được thể hiện................................................................. 31
1.3.8. Sự tự hào về tổ chức...................................................................... 31
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 .............................................................................. 33
CHƢƠNG 2. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ................................................... 34
2.1. TỔNG QUAN VỀ NHÀ KHÁCH CỤC QUẢN TRỊ T.26........................34
2.1.1. Giới thiệu về các Nhà khách Cục Quản trị T.26 ........................... 34
2.1.2. Quy mô, sản phẩm – dịch vụ của nhà khách Cục Quản trị T.26 .. 36
2.1.3. Bộ máy quản lý của Nhà khách Cục Quản trị T.26 ...................... 37
2.1.4. Nguồn nhân lực tại Nhà khách...................................................... 41
2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của Nhà khách .......................... 42
2.2. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ..........................................................................44
2.2.1. Qui trình nghiên cứu ..................................................................... 44
2.2.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thiết…….........................46
2.2.3. Phương pháp nghiên cứu………………………………………...46
CHƢƠNG 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................... 56
3.1. THU THẬP DỮ LIỆU .................................................................................56
3.2. THỐNG KÊ MÔ TẢ ....................................................................................56
3.3. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ...........................................................58
3.3.1. Phân tích EFA đối với các biến số ảnh hưởng đến động lực làm
việc của nhân viên ........................................................................................... 59

3.3.2. Phân tích EFA đối với các biến số động lực làm việc của nhân
viên .................................................................................................................. 62
3.4. KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO .....................63
3.4.1. Các thang đo thuộc các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 63
3.4.2. Thang đo động lực làm việc .......................................................... 66


3.5. HIỆU CHỈNH MÔ HÌNH SAU PHÂN TÍCH EFA VÀ CRONBACH’S
ALPHA ................................................................................................................66
3.6. MÔ HÌNH HỒI QUY VÀ KIỂM ĐỊNH CÁC GIẢ THUYẾT .................68
3.6.1. Thống kê hiện tượng tự tương quan và đa cộng tuyến trong mô
hình .................................................................................................................. 69
3.6.2. Mô hình hồi quy bội và kiểm định độ phù hợp của mô hình ........ 69
3.6.3. Kiểm định giả thuyết trong mô hình hồi quy bội.......................... 72
3.7. PHÂN TÍCH MÔ TẢ CÁC THANG ĐO TRONG MÔ HÌNH HỒI QUY ...74
3.7.1. Thu nhập và phúc lợi .................................................................... 75
3.7.2. Sự hỗ trợ của cấp trên ................................................................... 76
3.7.3. Cơ hội học tập và thăng tiến ......................................................... 77
3.7.4. Công việc thú vị và thử thách ....................................................... 78
3.7.5. Cảm giác được thể hiện................................................................. 79
3.7.6. Sự tự hào về tổ chức...................................................................... 80
3.7.7. Thang đo động lực làm việc.......................................................... 81
3.8. KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT TRONG ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ ĐÁP
ỨNG CÁC NHÂN TỐ ĐỘNG LỰC CỦA NHÂN VIÊN THEO ĐẶC ĐIỂM
DÂN SỐ HỌC .....................................................................................................81
3.8.1. Yếu tố giới tính với các nhân tố động lực của nhân viên ............. 82
3.8.2. Yếu tố độ tuổi với các nhân tố động lực của nhân viên ................ 82
3.8.3. Yếu tố trình độ học vấn với các nhân tố động lực của nhân viên . 83
3.9.4. Yếu tố thời gian làm việc với các nhân tố động lực của nhân viên
......................................................................................................................... 83

3.8.5. Yếu tố vị trí công việc với các nhân tố động lực của nhân viên ... 86
3.8.6. Yếu tố thu nhập với các nhân tố động lực của nhân viên ............. 87
CHƢƠNG 4 HÀM Ý CHÍNH SÁCH VÀ KIẾN NGHỊ ............................ 90
4.1. TÓM TẮT KẾT QUẢ, Ý NGHĨA VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH ...............90


4.1.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu........................................................... 90
4.1.2. Ý nghĩa và đóng góp của nghiên cứu............................................ 91
4.2. HÀM Ý CHÍNH SÁCH NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO LAO ĐỘNG TẠI NHÀ KHÁCH CỤC QUẢN TRỊ
T.26 ......................................................................................................................93
4.2.1. Chú trọng cải thiện các yếu tố thuộc thang đo công việc ............. 93
4.2.2. Hoàn thiện chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi ................. 94
4.2.3. Nâng cao sự tự hào về tổ chức cho nhân viên .............................. 97
4.2.4. Nâng cao tính tự chủ sáng tạo trong công việc của nhân viên ..... 97
4.2.5. Cải thiện các yếu tố về cấp trên .................................................... 98
4.2.6. Hoàn thiện chính sách đào tạo và phát triển ................................. 99
4.3. TÍNH MỚI CỦA NGHIÊN CỨU............................................................. 101
4.3.1. So sánh với mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987)
....................................................................................................................... 101
4.3.2. So sánh với công trình nghiên cứu của Lê Thị Thùy Uyên (2007)
....................................................................................................................... 102
4.3.3. So sánh với công trình nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Lan Vy
(2010) ............................................................................................................ 103
KẾT LUẬN .................................................................................................. 105
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (bản sao)
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng

Trang

2.1.

Cơ cấu nguồn nhân lực tại Nhà khách

41

2.2.

Kết quả hoạt động kinh doanh của Nhà khách

42

2.3.

Thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

47

2.4.

Mã hóa thông tin cá nhân

49

3.1.

Thông tin về mẫu nghiên cứu

56

3.2.

Kết quả phân tích EFA các biến số ảnh hưởng đến động

60

lực ệc tại Nhà khách Cục Quản trị T.26
3.3.

Hệ số KMO của thành phần động lực làm việc

62

3.4.

Bảng hệ số Factor loading của thành phần động lực làm

62

việc
3.5.

Đánh giá hệ số tin cậy của các thang đo ảnh hưởng đến

64

động lực làm việc
3.6.

Đánh giá hệ số tin cậy của thang đo động lực làm việc

66

3.7.

Hệ số phù hợp của mô hình hồi quy bội

70

3.8.

Phân tích ANOVA về sự phù hợp của phân tích hồi quy

71

3.9.

Hệ số hồi quy và thống kê đa cộng tuyến

71

3.10.

Kết quả kiểm định giả thuyết và thống kê mức độ ảnh

73

hưởng của các nhân tố tới động lực làm việc
3.11.

Giá trị trung bình của thang đo thu nhập và phúc lợi

76

3.12.

Giá trị trung bình của thang đo sự hỗ trợ của cấp trên

77

3.13.

Giá trị trung bình của thang đo cơ hội học tập và thăng

78

tiến


3.14.

Giá trị trung bình của thang đo công việc thú vị và thử

79

thách
3.15.

Giá trị trung bình của thang đo cảm giác thể hiện

80

3.16.

Giá trị trung bình của thang đo sự tự hào về tổ chức

80

3.17.

Giá trị trung bình của thang đo động lực làm việc

81

3.18.

Kết quả phân tích ANOVA giữa thời gian làm việc và

84

thu nhập phúc lợi

3.19.

Kết quả phân tích ANOVA giữa thời gian làm việc và

85

cơ hội học – thăng tiến
3.20.

Kết quả phân tích ANOVA giữa thu nhập và công việc

88

4.1.

Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố

91


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu

Tên hình

hình

Trang

1.1.

Các bậc nhu cầu của Maslow

13

1.2.

Mô hình đo lường động lực làm việc của Herzberg

18

1.3.

Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

20

1.4.

Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên của

22

Kenneth S. Kovach
2.1.

Quy trình nghiên cứu

44

3.1.

Mô hình nghiên cứu sau phân tích điều tra

67


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt, mỗi doanh nghiệp
đều cố gắng phát huy và duy trì lợi thế cạnh tranh để thành công trên thị
trường. Lợi thế cạnh tranh được tạo ra bởi nhiều yếu tố trong đó có nguồn
nhân lực. Những thay đổi trong thế giới kinh doanh đã chứng minh rằng
có người sẽ đại diện cho nguồn lực lâu dài và độc đáo tạo ra lợi thế cạnh
tranh của Công ty trong nhiều ngành kinh doanh hiện đại. Do vậy con người
là tài sản lớn nhất, quý giá nhất của doanh nghiệp. Nhờ con người mà doanh
nghiệp có thể vượt qua mọi sóng gió, bão táp của thương trường trong bất kỳ
hoàn cảnh nào. Nhưng ngược lại, trong một số trường hợp cũng chính con
người mà con thuyền doanh nghiệp có thể bị nhấn chìm lúc nào không hay.
Nhất là trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường như ngày nay, cạnh
tranh về nguồn nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng trong các doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp có thể không cần có nhiều trang thiết bị hiện đại, tối tân
nhưng nếu không có một đội ngũ nhân viên làm việc hiệu quả thì doanh
nghiệp đó khó lòng tạo dựng được lợi thế cạnh tranh để có thể đứng vững
được lâu dài. Để làm được điều này không phải dễ dàng khi mà đòi hỏi của
nhân viên về công việc ngày càng cao, nếu không tạo được động lực làm việc
cho họ sẽ rất dễ dẫn đến nguy cơ nhảy việc hoặc giảm hiệu suất làm việc. Vậy
làm thế nào để tạo động lực cho nhân viên, thắp lửa tinh thần làm việc cho họ

qua đó có thể khai thác tối ưu khả năng của người lao động, nâng cao hiệu
quả sản xuất kinh doanh, đồng thời hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, có
tâm huyết gắn bó với tổ chức. Đây là một vấn đề đặt ra mang tính cấp thiết
đối với các nhà quản lý nói chung và nhà quản trị nhân lực nói riêng. Đối với
ngành kinh doanh khách sạn đây cũng là một điều đáng phải trăn trở khi mà


2
đặc thù sản phẩm của ngành này chủ yếu là sản phẩm dịch vụ nên lao động
của ngành cũng rất đặc biệt so với các ngành khác ở tính chất và nội dung
công việc, mang tính chuyên môn hóa cao nên rất khó thay thế nhân viên.
Việc tạo động lực để nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, phát huy tính
sáng tạo, tăng sự gắn bó với công việc và công ty là rất cần thiết.
Nhà khách Cục Quản trị T.26 là một chuỗi nhà khách của Cục Quản trị
T.26 tại thành phố Đà Nẵng và Lăng Cô – Thừa Thiên Huế, là nơi lý tưởng
dành cho các cán bộ của văn phòng TW Đảng và Chính phủ đến làm việc và
nghỉ ngơi tại Đà Nẵng và Lăng Cô. Đây còn là nơi các du khách bốn phương
chọn làm nơi nghỉ dưỡng, du lịch khám phá các địa danh trên địa bàn. Để có
thể cạnh tranh với các khách sạn lớn khác trong địa bàn Đà Nẵng và Lăng Cô –
Thừa Thiên Huế thì một trong những vấn đề được đặt lên hàng đầu cũng chính
là việc nghiên cứu, tìm ra giải pháp tối ưu để tạo động lực làm việc nhân viên,
để nhân viên có được một phong thái làm việc thật năng động, nhiệt tình. Làm
được điều này thì Nhà khách Cục Quản trị T.26 có thể tạo dựng được hình ảnh
tốt đẹp trong mắt khách hàng và tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho mình. Chính
vì thế đề tài: “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên tại Nhà khách Cục Quản trị T.26” sẽ tìm ra những yếu tố ảnh
hưởng và những giải pháp giúp Nhà khách tạo dựng một đội ngũ nhân viên
chuyên nghiệp và có tâm huyết với nghề.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài được nghiên cứu với các mục tiêu sau:

- Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về động lực làm việc cho nhân viên.
- Tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
tại Nhà khách Cục Quản trị T.26.
- Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
tại Nhà khách Cục Quản trị T.26.


3
- Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự thúc đẩy động lực làm việc của
nhân viên.
- Biết được nhu cầu của nhân viên để áp dụng chính sách nhân sự phù
hợp.
- Đưa ra một số hàm ý, kiến nghị nhằm tạo động lực cho nhân viên tại
Nhà khách.
3. Câu hỏi nghiên cứu
Luận văn này sẽ làm sáng tỏ các câu hỏi sau:
a. Các nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại
Nhà khách Cục Quản trị T.26?
b. Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố như thế nào đến động lực làm việc
của nhân viên?
4. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên tại Nhà khách Cục Quản trị
T.26.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: đề tài này chỉ nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên bao gồm chính sách Nhà khách, môi trường làm
việc và các mong muốn của nhân viên.
- Về không gian: tại Nhà khách Cục Quản trị T.26
- Về thời gian: từ tháng 01 đến tháng 6 năm 2015.

5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng 2 phương pháp nghiên cứu chính:
- Nghiên cứu định tính: thông qua hoạt động phỏng vấn, tham khảo ý
kiến cá nhân, lãnh đạo Nhà khách, phương pháp chuyên gia để xây dựng
thang đo sơ bộ và bản phỏng vấn thử nhằm mục tiêu chuẩn bị cho bước


4
nghiên cứu tiếp theo và đạt được mục tiêu nghiên cứu của đề tài.
- Nghiên cứu định lượng: được thực hiện trên nguồn thông tin thu thập từ
phiếu điều tra, nhằm giải quyết các mục tiêu định lượng của đề tài.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài:
Đề tài có một số ý nghĩa sau:
- Kết quả nghiên cứu sẽ cho người đọc có được cái nhìn tổng quát về
động lực làm việc của nhân viên ở các nhân tố ảnh hưởng, khía cạnh khác
nhau và động lực làm việc của nhân viên tại Nhà khách Cục Quản trị T.26.
Nghiên cứu cũng sẽ so sánh động lực làm việc phân chia theo giới tính, độ
tuổi, trình độ học vấn, vị trí công việc và mức thu nhập.
- Nghiên cứu này giúp ta nhận biết được các thang đo dùng để đo lường
các mức độ ảnh hưởng của các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên tại Nhà khách Cục Quản trị T.26, từ đó các nhà quản lý Nhà khách
sẽ xây dựng những chính sách phù hợp nhằm tạo động lực làm việc cho nhân
viên tại Nhà khách mình.
Đây là nghiên cứu khám phá, làm cơ sở để các nghiên cứu sâu hơn về
động lực làm việc của nhân viên khách sạn nói chung và nhân viên nhà khách
nói riêng ở Việt Nam.
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
7.1. Tổng quan tài liệu nƣớc ngoài
Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên được phát triển bởi
Kenneth S. Kovach (1987), What motivates employees? Workers and

supervisors give different answers. Business Horizons, Volume 30, pp.58-65.
Mô hình mười yếu tố này sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi
và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố
động viên nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Mười yếu tố
động viên nhân viên bao gồm: (1) Công việc thú vị (interesting work); (2)


5
Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (appreciation and praise for work
done); (3) Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things); (4)
Công việc ổn định (job security); (5) Lương cao (good wages); (6) Sự thăng
tiến và phát triển nghề nghiệp (opportunities for advancement and
development); (7) Điều kiện làm việc tốt (good working conditions); (8)
Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees); (9)
Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline); (10) Sự giúp đỡ của cấp
trên để giải quyết những vấn đề cá nhân.
Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Caribean,
Charles, K. R. and L. H. Marshall (1992), Motivational preferences of
Caribbean hotel workers: an exploratory study. International Journal of
Contemporary Hospitality Management, Volume 4(3), pp. 425-429.
Mẫu nghiên cứu 225 nhân viên từ bảy khách sạn ở hoàn đảo Bahamas thuộc
vùng biển Caribean. Bảng câu hỏi dựa trên mô hình mười yếu tố công việc
của Kovach và các câu hỏi thuộc đặc điểm cá nhân. Nhân viên được yêu cầu
xếp hạng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của họ theo thứ tự từ một
đến mười với một là quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất. Kết quả của
nghiên cứu: 1) các yếu tố tác động nhiều nhất đến động lực làm việc của
nhân viên khách sạn ở Caribean; 2) Xem có sự khác nhau trong động lực làm
việc giữa các đặc điểm cá nhân khác nhau; 3) Khám phá ý nghĩa nghiên cứu
để cung cấp cho các nhà quản lý khách sạn ở Caribean.
Nghiên cứu: “các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên

khách sạn: Simons, T. & Enz, C. (1995), “Motivating hotel employees”,
Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 36 (1), 20-27.
Nghiên cứu sử dụng 10 yếu tố động viên của Kovach để làm công cụ điều tra
ban đầu. Nghiên cứu tiến hành khảo sát trên 278 nhân viên của mười khách
sạn khác nhau tại Mỹ và Canada. Người trả lời xếp hạng những gì nhân viên


6
thấy tác động nhất đến động lực làm việc của họ theo thứ tự từ 1 đến 10. Với
1 là quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất. Đồng thời thu thập thông tin
cá nhân: giới tính, độ tuổi, bộ phận công tác để so sánh. Kết quả nghiên cứu
cho thấy rằng: Mức lương tốt, bảo đảm việc làm và cơ hội thăng tiến và phát
triển là quan trọng đối với nhân viên khách sạn tại Mỹ và Canada. Theo
Simons & Enz, nghiên cứu này đã chứng minh rằng không có bất kỳ sự khác
biệt đáng kể giữa nam và nữ trong các yếu tố tác động đến động lực làm việc
của nhân viên khách sạn ở Mỹ và Canada. Và nghiên cứu cũng đã có thể
chứng minh sự khác biệt nhiều giữa người lao động công nghiệp và nhân viên
khách sạn.
Wong, Siu, Tsang ( 1999) thực hiện nghiên cứu các yếu tố tác động đến
động lực của nhân viên khách sạn tại Hồng Kông. Mục đích của nghiên cứu:
1) Có mối quan hệ giữa các yếu tố cá nhân và mười yếu tố công việc liên
quan đến nhân viên khách sạn Hồng Kông. 2) Đề xuất phương pháp tác động
đến động lực làm việc của nhân viên dựa trên những đặc điểm cá nhân khác
nhau. Nghiên cứu cũng sử dụng mười yếu tố công việc động viên của
Kovach (1987) làm công cụ và cũng yêu cầu người trả lời sắp xếp các yếu tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc từ 1 đến 10.
7.2. Tổng quan tài liệu trong nƣớc
Nghiên cứu: “Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên
tại các doanh nghiệp TP.HCM”, Lê Thị Bích Phụng, Luận văn thạc sĩ kinh tế,
năm 2011, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

Nghiên cứu tiến hành khảo sát trên 201 nhân viên đang làm việc toàn thời
gian trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh để đánh giá thang đo và mô hình
nghiên cứu. Kết quả kiểm định cho thấy thang đo động lực làm việc của nhân
viên đều đạt được độ tin cậy, giá trị cho phép và gồm có sáu thành phần: (1)
Công việc; (2) Thương hiệu và văn hóa công ty; (3) Cấp trên trực tiếp; (4)


7
Chính sách đãi ngộ; (5) Thu nhập và phúc lợi và (6) Đồng nghiệp. Với 34
biến quan sát đã được khẳng định giá trị và độ tin cậy. Trong đó, 2 yếu tố
đầu tiên được đánh giá là quan trọng nhất đối động lực làm việc của nhân
viên. Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy yếu tố “Thương hiệu và văn hóa
công ty” tác động ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên. Điều này góp
phần bổ sung vào lý thuyết tạo động lực cho nhân viên áp dụng tại các doanh
nghiệp Việt Nam và các thành phần của thang đo.
Nghiên cứu “ảnh hưởng của động lực làm việc đến hành vi thực hiện
công việc của nhân viên khối văn phòng tại thành phố Cần Thơ”, Nguyễn Thị
Phương Dung và Nguyễn Hoàng Như Ngọc, Tạp chí Khoa học 2012:24b 9199, Trường Đại học Cần Thơ. Kết quả nghiên cứu có 14 yếu tố có ảnh hưởng
đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm: (1) Sự hỗ trợ của cấp trên; (2)
Lương bổng; (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp; (4) Công đoàn; (5) Cơ hội
học tập và thăng tiến; (6) Mục tiêu công việc; (7) Điều kiện làm việc; (8) Sự
công nhận kết quả làm việc; (9) Phản hồi; (10) Công việc thử thách; (11)
Chính sách, phong trào của tổ chức; (12) Cảm giác được thể hiện; (13) Công
việc thú vị; (14) Sự tự hào về tổ chức. Qua kết quả phân tích cho thấy, mức
độ thực hiện những hành vi tích cực của nhân viên văn phòng ở thành phố
Cần Thơ là thường xuyên. Có ba nhân tố động lực thúc đẩy hành vi của
nhân viên theo thứ tự tăng dần là: sự hỗ trợ của cấp trên, cơ hội học tập và
thăng tiến, cảm giác được thể hiện.
Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên: “Nghiên cứu trường hợp
động lực làm việc của nhân viên khối văn phòng ở Việt Nam”, Nguyễn Thị

Phương Dung, 2014, đề tài nghiên cứu khoa học, Đại học Cần Thơ. Nghiên
cứu tiến hành khảo sát trên 485 nhân viên đang làm việc trong khối văn phòng
để đánh giá thang đo và mô hình nghiên cứu. Kết quả kiểm định cho thấy
thang đo động lực làm việc của nhân viên đều đạt được độ tin cậy, giá trị cho


8
phép và gồm có các thành phần: (1) Quan hệ cá nhân; (2) Niềm tin ở tổ
chức; (3) Quan hệ ở nơi làm việc; (4) Kết quả làm việc; (5) động lực làm việc.
Đề tài nghiên cứu các mối quan hệ của các thang đo.
8. Cấu trúc của luận văn
Luận văn gồm 4 chương: Chương 1 cung cấp cơ sở lý luận. Mô hình với
các giả thuyết nghiên cứu được đề xuất được trình bày ở chương 2 cùng với
phương pháp nghiên cứu. Chương 3 trình bày kết quả nghiên cứu. Cuối cùng,
chương 4 đưa ra các đóng góp hàm ý về chính sách, những hạn chế của
nghiên cứu và đưa ra định hướng cho những nghiên cứu trong tương lai.


9
CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG
ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Trong chương 1 này, tác giả sẽ giới thiệu một số khái niệm, cơ sở lý
luận về động lực làm việc và một số nghiên cứu của các nhà nghiên cứu đã
được công nhận trên thế giới cũng như các nghiên cứu tại Việt nam để từ đó
rút ra những kết luận và đưa mô hình lý thuyết phục vụ cho việc xây dựng
thiết kế nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên.
1.1. ĐỊNH NGHĨA VÀ CÁC HỌC THUYẾT, MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1.1. Định nghĩa động lực làm việc:
Động lực làm việc (motivation) là một trong những vấn đề được doanh
nghiệp và các nhà nghiên cứu rất quan tâm. Có rất nhiều khái niệm khác nhau
về động lực làm việc bắt nguồn từ sự khác biệt trong quan điểm về việc mô
hình hóa khái niệm này.
Động lực thúc đẩy: ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của
con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một
cách thức hành động đã xác định.
Động lực làm việc là một động cơ có ý thức hay vô thức, khơi gợi và
hướng hoạt động vào việc đạt được mục tiêu mong đợi. Hay nói cách khác,
động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.
Động lực làm việc thể hiện trên hai khía cạnh:
- Mức độ nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu.
- Kết quả của mức độ thỏa mãn nhu cầu cá nhân.


10
Như vậy, có nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực nhưng đều nói
lên bản chất của động lực là những gì kích thích con người hành động để đạt
tới một mục tiêu nào đó. Mục tiêu của người lao động đặt ra một cách có ý
thức được phản ánh bởi động cơ của người lao động và quyết định hành động
của họ.
Từ việc nghiên cứu các khái niệm trên, có thể tóm tắt khái niệm về động
lực làm việc như sau: Động lực làm việc liên quan tới các thái độ hành vi của
cá nhân. Nó bắt nguồn từ các nhu cầu nội tại khác nhau của cá nhân đó và
thúc đẩy cá nhân hành động để thỏa mãn các nhu cầu này. Động lực làm việc
cũng bao hàm năng lượng, mục tiêu, sự cố gắng, sự lựa chọn, sự kiên trì, và
sức lực cần thiết của cá nhân trong quá trình lựa chọn, định hướng, tự thể

hiện, thay đổi, kháng cự, và liên tục của hành vi. Mặt khác, động lực có thể
thay đổi bởi nó không chỉ phụ thuộc vào đặc điểm, kiến thức, kỹ năng và khả
năng của cá nhân mà vào các yếu tố bên ngoài như đặc điểm công việc, quan
hệ xã hội, môi trường kinh tế - xã hội, đặc điểm của tổ chức nơi cá nhân đó
làm việc.
1.1.2. Nhu cầu
Từ điển Bách khoa Toàn thư triết học của Liên Bang Nga định nghĩa:
“Nhu cầu là sự cần hay sự thiếu hụt một cái gì đó thiết yếu để duy trì hoạt
động sống của cơ chế một cá nhân con người, một nhóm xã hội hay xã hội nói
chung, là động cơ bên trong của tính tích cực”.
Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động. Nhu cầu càng cấp bách
thì khả năng chi phối con người càng cao. Về mặt quản lý, kiểm soát được
nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân (trong trường hợp
này, nhận thức có sự chi phối nhất định: nhận thức cao sẽ có khả năng kiềm
chế sự thoả mãn nhu cầu).
Nhu cầu của một cá nhân, đa dạng và vô tận. Về mặt quản lý, người


11
quản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của
cá nhân. Việc thoả mãn nhu cầu nào đó của cá nhân đồng thời tạo ra một nhu
cầu khác theo định hướng của nhà quản lý, do đó người quản lý luôn có thể
điều khiển được các cá nhân.
Như vậy, đặc trưng cơ bản của nhu cầu là trạng thái thiếu hụt của cơ thể
cần phải được bù đắp để tồn tại và phát triển bình thường.
Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu của con người trong những điều
kiện cụ thể nhất định. Lợi ích càng lớn thể hiện mức độ thỏa mãn nhu cầu
càng cao, động lực càng được tạo ra.
Kết luận: Nhu cầu –> Lợi ích –> Động lực.
1.1.3. Tạo động lực lao động

Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà
quản trị trong tổ chức muốn xây dựng doanh ngiệp vững mạnh thì phải dùng
mọi biện pháp để kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính
sáng tạo trong quá trình làm việc.
Tạo động lực làm việc là dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã
đề ra với nỗ lực lớn nhất. Nói cách khác, tạo động lực trong lao động là hệ
thống các chính sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người
lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc.
Vậy tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp là tất cả các
biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động lực
cho người lao động ví dụ như: thiết lập ra những mục tiêu thiết thực phù hợp
với mục tiêu của người lao động vừa thỏa mãn được mục đích của doanh
nghiệp, sử dụng các biện pháp về vật chất lẫn tinh thần,..
Vấn đề quan trọng của động lực là mục tiêu nhưng làm thế nào để tạo ra
những mục tiêu thỏa mãn nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho
người lao động hăng say và nỗ lực hết mình trong công việc thì người lao


12
động phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự
đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện
được thông qua việc nhận biết động lực và nhu cầu của họ.
Nhà quản trị muốn nhân viên của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp
thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động
đồng thời tạo mọi điều kiện thuận lợi để người lao động có thể hoàn thành
công việc một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra
một bầu không khí thi đua trong nhân viên có nghĩa hết sức quan trọng đối
với sự phát triển của doanh nghiệp.
1.1.4. Các học thuyết và mô hình nghiên cứu về động lực làm việc
a. Học thuyết về thứ bậc nhu cầu.

Abraham Maslow là nhà tâm lý học người Mỹ, gốc Nga. Năm 1943 bắt
đầu nghiên cứu lý thuyết thang bậc nhu cầu. Đầu tiên ông chia nhu cầu của
con người thành 5 bậc, đến năm 1970 chia thành 7 bậc, sau này các nhà kinh
tế học hiện đại giới thiệu thuyết của ông thường là 5 bậc. Theo ông, hành vi
con người phụ thuộc vào các động lực bên trong, động lực bên trong được
hình thành từ những nhu cầu của con người.
Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:
(1) Nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học: là những nhu cầu đảm bảo cho
con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các
nhu cầu của cơ thể khác.
(2) Nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an
toàn, không bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ...
(3) Nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về
tình yêu được chấp nhận, bạn bè, xã hội...
(4) Nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người
khác, được người khác tôn trọng, địa vị...


13
(5) Nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là các nhu cầu như chân,
thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước...

(Nguồn: Organizational Behavior, 2007)
Hình 1.1. Các bậc nhu cầu của Maslow
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu
cấp thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh, an toàn. Nhu cầu cấp cao
bao gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại
này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó
các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.
* Ứng dụng lý thuyết trong hoạt động quản trị

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với
các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn
phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết
đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của
người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.
- Đối với nhu cầu sinh lý: Trả lương tốt và công bằng, cung cấp bữa ăn
trưa, ăn giữa giờ, giữa ca miễn phí; đảm bảo các phúc lợi…
- Đối với nhu cầu về an toàn: Bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo
đảm công việc được duy trì ổn định và chăm sóc sức khoẻ tốt cho nhân viên
(an toàn tính mạng, thu nhập, công việc ...).


14
- Nhu cầu liên kết, chấp nhận: Người lao động cần được tạo điều kiện
làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận,
khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh
nghiệp hoặc tổ chức, các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm
hoặc các kỳ nghỉ khác.
- Nhu cầu tôn trọng: Người lao động cần được tôn trọng về nhân cách,
phẩm chất, tôn trọng các giá trị của con người. Do đó, cần có cơ chế và chính
sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá
nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp
kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có
mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.
- Nhu cầu tự thể hiện: Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển
những thế mạnh cá nhân, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần
được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ
chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.
Như vậy, Nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của
nhân viên và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều”

nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý.
b. Học thuyết tồn tại, quan hệ thân thiết và phát triển (ERG)
Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên
cứu của Maslow và đưa ra kết luận của mình. Ô ng cho rằng: hành động
của con người bắt nguồn từ nhu cầu - cũng giống như các nhà nghiên cứu
khác - song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn
ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
(1) Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất tối
cần thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống
như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.


15
(2) Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ và
tương tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã
hội và một phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng).
(3) Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con
người cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần
nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn trọng người khác).
Mô hình ERG và hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow đều giống nhau
bởi vì đều phân nhu cầu theo từng cấp bậc, và thừa nhận rằng các cá nhân
thỏa mãn nhu cầu theo từng cấp bậc từ thấp đến cao. Tuy nhiên, Aldefer đã
giảm số bậc nhu cầu chỉ còn có 3 cấp và cho rằng các chuyển dịch lên nhu cầu
ở bậc cao hơn thì càng phức tạp hơn, và một sự thất bại trong việc đáp ứng
nhu cầu cấp cao sẽ tạo ra sự sụt giảm đối với nhu cầu cấp thấp đã được thỏa
mãn. Vì thế một nhân viên khi không thể thỏa mãn nhu cầu cho sự phát triển
cá nhân thì anh ta sẽ quay lại tìm cách thỏa mãn những nhu cầu ở bậc thấp
hơn và hướng đến việc kiếm được nhiều tiền. Vì vậy mô hình ERG trở nên ít
cứng nhắc hơn so với hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow, tức là mỗi cá
nhân có thể linh hoạt trong việc lựa chọn sự thỏa mãn nhu cầu tùy thuộc vào

khả năng của mình.
Thuyết phân cấp nhu cầu giúp cho việc giải thích tại sao mà các tổ chức
tìm những cách thức khác nhau để nhận biết nhân viên của mình đang dừng ở
nhu cầu nào để từ đó khuyến khích sự tham gia của họ vào việc đưa ra quyết
định.
Thực tế hoạt động quản trị đã chỉ ra rằng những nhân viên có sự tham
gia đóng góp ý kiến trong công việc thì họ có cảm nhận mình đã được thừa
nhận và điều đó tạo ra được động lực thúc đẩy họ trong công việc. Một điều
nữa là khi mà các ý kiến của nhân viên được thừa nhận và đưa vào sử dụng nó
sẽ tạo ra động lực thúc đẩy tất cả các nhân viên khác trong tổ chức.