Dự án condotel starcity nha trang tạo được sự khác biệt thông qua kênh phân phối

DỰ ÁN CONDOTEL STARCITY NHA TRANG TẠO ĐƯỢC SỰ
KHÁC BIỆT THÔNG QUA KÊNH PHÂN PHỐI
1.1 Đối tượng khách hàng mục tiêu của dự án:
- 30%: Nhà đầu tư bất động sản
- 70%: Những người giàu có, muốn sở hữu bất động sản nghỉ dưỡng như 1
ngôi nhà thứ 2
1.2 Thị trường mục tiêu
- 70% tập trung ở Hà Nội
- 25% tập trung ở TP HCM
- 5% tập trung ở các thành phố lớn khác (Hải phòng, Đà Nẵng, Khánh Hòa,
Bình Dương…)
1.3 Phân phối sản phẩm
Đối tượng

Chi tiết

khách hàng

Cách thức/chính Tỷ lệ phân
sách Marketing

Cán bộ nhân

Cơ chế riêng biệt:

viên

- Ngân hàng hỗ trợ

bổ
5%

vốn
- Thời gian thanh
toán nhiều lần và
dài hơn
Khách
thuộc

hàng Khách hàng bank: lọc và gửi choTiếp cận: Email, Gửi

10%

hệ Khách hàng có tiền gửi từ 200thư, Điện thoại

thống Ocean triệu trở lên

Chính sách: Ngân

Khách hàng chứng khoán: lọc vàhàng hỗ trợ vốn
tiếp cận Khách hàng có NAV
trong tài khoản 300 triệu trở lên

Page 1


Khách

hàng Cộng tác viên

bán

60%

qua Các sàn Bất động sản (dự kiến 5 theo sàn và có cam
lưới sàn lớn với mức chiết khấu hấpkết bán hàng

mạng
bán hàng
Khách

Chiết khấu giá: tính

dẫn)

hàng Chủ doanh nghiệp

Hoa hồng hấp dẫn
Khai thác qua quan

25%

đặt chỉ tiêu Chính trị gia
hệ Khách hàng, khai
cho sàn info
thác các database và
Giới hoạt động nghệ thuật, giàu
bán trực tiếp
truyền thông
có
1.4 Thông qua các Đại lý:

- Sàn Bất động sản và Vật liệu xây dựng Info;
- Savill;
- CBRE;
- Đất Xanh;
- Sàn giao dịch Bất động sản Capital Land;
- HanHud-Land;
- Ký kết hợp đồng bán phòng trực tiếp qua mạng với một số nhà cung cấp:
www.asia-hotels.com, www.hotels.com.vn, www.vietnamhotels.com...
1.5 Kênh marketing thông tin.

- OceanGroup;
- OceanMedia InfoTV;
- OceanBank;
- OceanSecurities;
- VNTcompany;
- OceanHospitality;

Page 2


1.6 Kênh phân phối
- Ngân hàng thông tin dự án, nhà đất của Tập đoàn bởi hệ thống tích hợp đa
dạng dữ liệu về bất động sản, được kết nối qua Internet. Hệ thống máy này
hoạt động liên tục 24 giờ.
- Các máy tra cứu hỗ trợ khách hàng tự tìm kiếm thông tin mua-bán, thuêcho thuê nhà đất hoặc tự đăng thông tin rao bán-cho thuê vào mạng thông
tin nguồn nhờ công nghệ đám mây;
- Khách hàng còn có thể tìm thấy trên hệ thống các thông tin hướng dẫn về
thủ tục nhà đất, thủ tục vay ngân hàng, các mẫu mã hàng vật liệu xây dựng
và các thông tin dự án hiện đang kinh doanh;
- Phát triển mạng lưới giao dịch tại khắp các tỉnh, thành phố trọng điểm trên

cả nước như Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Khánh Hòa, Hải
Phòng, Bình Dương, Đồng Nai.
1.7 Internet.
/> /> /> /> /> /> />Page 3


/> />%20content/live/vir/web
%20contents/chude/diaoc/quyhoachduan/5761f3687f00000100d59155693023
9d
/> /> /> /> />1.8 Vô tuyến truyền hình.
- InfoTV.vn;
- TVShoping.vn
1. Phân tích những ảnh hưởng đến hành vi mua hàng từ
các kênh truyền thống:
Kênh phân phối bao gồm các tổ chức thực hiện tất cả các hoạt động để
chuyển sản phẩm và quyền sở hữu Sản phẩm từ khâu sản xuất tới tiêu dùng.
Không chỉ bán qua nhà phân phối mà còn bán cho nhà phân phối.
1.1 Thị trường nói chung
Các công ty sử dụng hai kênh phân phối chính khi đưa hàng hoá ra thị trường
đó là kênh bán hàng gián tiếp và kênh bán trực tiếp. Bán hàng trực tiếp được
Page 4


biết đến với cái tên là Kênh trong nước hay kênh địa phương. Bán hàng trung
gian chỉ là một kênh trong nước hay kênh địa phương của nhà sản xuất.
Có một vài lợi ích thu được khi sử dụng kênh gián tiếp trong nước, đó là sự
đơn giản, ít tốn kém. Nhà sản xuất không phải chịu phí thiết lập kênh và được
giải phóng khỏi trách nhiệm đưa hàng hoá ra thị trường. Vì người trung gian
đại diện cho nhiều khách hàng để vận chuyển, bán hàng hoá do vậy chi phí
mà họ phải trả cho người trung gian là thấp hơn so với chi phí mà họ tự mình

đảm nhiệm việc vận chuyển, buôn bán hàng hoá
Tuy nhiên kênh gián tiếp cũng có một số mặt hạn chế của nó. Nhà sản xuất
không phải chịu một vài chi phí Marketing trực tiếp nhưng điều đó cũng dẫn
đến kết quả là họ phải từ bỏ quyền kiểm soát Marketing về sản phẩm của
mình đối với sản phẩm của các hãng khác, và điều này sẽ có ảnh hưởng mạnh
mẽ tới sự thành công của sản phẩm sau này. Nếu người trung gian được chọn
không đủ mạnh thì nhà sản xuất có thể bị tổn thất, đặc biệt là trong trường
hợp các đối thủ cạnh tranh rất quan tâm đến vấn đề phân phối của họ. Hơn
nữa kênh phân phối này có thể không tồn tại lâu dài. Trong kinh doanh người
ta nắm giữ sản phẩm là vì nó đem lại lợi nhuận, người trung gian dễ dàng từ
bỏ việc nắm giữ sản phẩm của một nhà sản xuất nếu nó không đem lại lợi
nhuận hoặc nếu như sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hứa hẹn đem lại nhiều
lợi nhuận hơn.
Bán hàng trực tiếp được áp dụng khi các nhà sản xuất phát triển một kênh bán
hàng ra nước ngoài. Kênh này đòi hỏi người sản xuất phải giao dịch trực tiếp
với đối tác nước ngoài mà khong thông qua một tổ chức trung gian nào ở
trong nước. Nhà sản xuất phải thiết lập một kênh phân phối nước ngoài để
đảm nhiệm các hoạt động kinh doanh giữa các nước. Tự mình chuyển hàng
hoá ra thị trường nước ngoài, nhà sản xuất phải xuất khẩu sản phẩm thông qua
một phòng hay một tổ chức xuất khẩu trong nước của mình.
Một thuận lợi có được khi sử dụng kênh bán hàng trực tiếp đó là có thể khai
thác thị trường một cách chủ động, các hãng có thể giao dịch trực tiếp với thị
Page 5


trường. Ngoài ra việc sử dụng kênh này còn cho phép nhà sản xuất mở rộng
khả năng kiểm soát. Đồng thời nó cũng nâng cao khả năng liên lạc bởi vì
người trung gian chỉ có được sự ưng thuận trước khi vụ giao dịch được hoàn
thành.
Tuy nhiên bán hàng trực tiếp không phải là không có những hạn chế. Người

sản xuất sẽ khó khăn trong việc kiểm soát loại kênh này nếu như họ chưa
quen với thị trường lạ. Hơn nữa nó lại tốn nhiều thời gian và tiền của. Nếu
khối lượng kinh doanh không đủ lớn thì chi phí để người sản xuất bỏ ra để
duy trì loại kênh này rất cao.
Trong những trường hợp nhất định, có thể sẽ là không hợp lý nếu nhà sản xuất
nhỏ thiết lập đội ngũ bán hàng và mạng lưới phân phối riêng. Đó là những
trường hợp:
- Khi nhà sản xuất có một thị trường địa lý rộng.
- Khi một số thị trường nước ngoài quá nhỏ.
- Khi sản phẩm hàng hoá của nhà sản xuất mới và nhu cầu chưa chắc chắn.
- Khi nhà sản xuất chưa có kinh nghiệm trong hoạt động rộng lớn.
- Khi nhà sản xuất muốn đơn giản hoá hoạt động kinh doanh.
Một nhà sản xuất có thể tránh được những chi phí cố định liên quan đến việc
tổ chức phân phối và bán hàng của chính họ khi họ thuê đại lý bởi vì tiền hoa
hồng chỉ được trả khi bán được hàng. Một đại lý của nhà sản xuất có hiểu biết
rộng rãi về thị trường nước ngoài cụ thể và hơn nữa còn có động cơ làm việc
lớn hơn nhân viên bán hàng của chính nhà sản xuất. Ngoài ra, đại lý còn có
một số đường dây buôn bán sản phẩm và kết quả là chi phí kinh doanh sẽ
được chia sẻ cùng với những nhà sản xuất khác. Việc làm này cho phép nhà
sản xuất tập trung thời gian, tiền bạc và chuyên gia vào việc sản xuất hàng
hoá hơn là để tham gia vào lĩnh vực marketing. Tất nhiên rằng nếu sản phẩm
hàng hoá này thành công thì nhà sản xuất lúc nào cũng có thể thành lập được
đội ngũ bán hàng riêng.
Page 6


Khi chú trọng tới việc thành lập các kênh bán lẻ, ta cũng nên xem xét tới
những đổi mới của các kênh quốc tế bởi có nhiều mối liên hệ giữa các kênh
sẵn có và các giai đoạn phát triển kinh tế. Khi một một nền kinh tế trở nên
phát triển hơn hoặc có xu hướng trở thành "nóng", điều này sẽ dẫn đến:

- Ảnh hưởng của các đại lý giảm đi.
- Sự tách biệt về chức năng giữa nhà sản xuất, người bán buôn và người bán
lẻ lớn hơn (tăng sự chuyên môn hoá).
- Chức năng tài chính của nhà bán buôn giảm đi nhưng doanh thu lại tăng
lên.
- Vai trò của những đại lý, sàn giao dịch và các hội chợ Bất động sản tăng
lên.
- Số lượng các Văn phòng Nhà đất giảm xuống trong khi đó kích cỡ các Sàn
loại trung bình lại có xu hướng tăng lên.
- Lợi nhuận bán lẻ tăng.
- Tăng mức phân phối cho các Sàn chuyên doanh, Sàn Bất động sản tổng
hợp ở khu vực địa phương.
Các quyết Định lựa chọn kênh phân phối gồm 4 bước trong thiết kế hệ thống
kênh Phân phối:
- Phân tích nhu cầu khách hàng
- Thiết lập các mục tiêu của kênh
- Xác định các phương án chính về kênh
- Đánh các phương án chính về kênh
Các quyết định cơ bản về kênh
-

Chúng ta sử dụng kênh trực tiếp hay gián tiếp?

- Sử dụng kênh đơn hay đa kênh?
- Độ dài của các kênh?
Page 7


- Loại hình trung gian (ví dụ: bán buôn, đại lý, bán lẻ, Internet, các nhà Phân
phối nước ngoài, marketing trực tiếp)

- Số lượng trung gian ở mỗi cấp độ (ví dụ: bao nhiêu nhà bán lẻ ở Hà Nội).
- Loại công ty làm nhà Phân phối trung gian để tranh xung đột trong nội bộ
kênh (tranh chấp giữa các nhà Phân phối địa phương)
Cũng như bất kỳ thị trường trong nước nào, đòi hỏi một nhà thị trường phải
thực hiện ít nhất ba quyết định quan trọng nhất trong việc lựa chọn kênh là độ
dài, độ rộng và số lượng kênh phân phối.
Độ dài của kênh là số lần một hàng hoá chuyển qua tay những người trung
gian trước khi đến được với người tiêu dùng cuối cùng. Kênh được coi là dài
khi nhà sản xuất phải đưa sản phẩm của mình qua tay một số người trung
gian. Kênh ngắn khi sản phẩm chỉ phải qua tay từ một đến hai người trung
gian.
Độ rộng của kênh liên quan tới số người trung gian tại một thời điểm hay cấp
bậc cụ thể trong kênh phân phối. Độ rộng của kênh là bao gồm của số người
bán buôn cũng như bán lẻ và các loại trung gian khác nhau được sử dụng. Khi
một kênh có càng nhiều người trung gian hoặc nhiều loại được sử dụng trong
một thời điểm nào đó, kênh sẽ trở nên rộng hơn và mạnh hơn. Đó sẽ là kênh
chọn lọc nếu như chỉ sử dụng rất ít những nhà trung gian có đủ tiêu chuẩn để
phân phối sản phẩm với một mức nào đó hay ở một thị trường cụ thể. Sản
phẩm như vậy dù không có sẵn ở mọi nơi vẫn có thể được những nhà trung
gian này vận chuyển tới mọi nơi trong cùng địa bàn. Cuối cùng, kênh sẽ là
kênh độc quyền nếu chỉ có duy nhất một nhà trung gian thuộc một loại được
sử dụng trên một khu vực cụ thể.
1.2 Thị trường Việt Nam
Hệ thống phân phối tại Việt Nam hiện nay chủ đạo bởi hệ thống phân phối
truyền thống với kênh phân phối chính là các Trung tâm Nhà đất, văn phòng
bất động sản rải rác khắp các địa phương, có phép hoặc không phép; mua bán
Page 8


qua người thân, báo mua và bán, cò mồi, các nhà đầu cơ có nhiều đất trong

tay; mua từ nông dân, nhưng người chuyển đổi từ đất thổ canh sang thổ cư,
lấp ao hoặc bán bớt ruộng vườn.
Tại các đô thị lớn - nơi có sức mua lớn nhất, nhịp sống dần dần được thay đổi
trong các gia đình trẻ. Thêm nữa, sự chênh lệch về phương thức kinh doanh,
sự đa dạng hàng hóa, giá cả, nhãn hiệu... đã nghiêng cán cân lợi thế về phía hệ
thống phân phối hiện đại. Với sự phát triển nhãn tiền thì hệ thống phân phối
hiện đại tất nhiên sẽ làm suy yếu kênh phân phối truyền thống trong thời gian
tới.
Theo một nghiên cứu, năm 1990 tại Thái Lan có đến 95% là phân phối truyền
thống và đến hiện nay là 40%, dự kiến đến năm 2010 thì con số này sẽ đảo
ngược hoàn toàn. Hệ thống phân phối truyền thống sẽ không hoàn toàn biến
mất mà ngày càng bị thu hẹp. Hiện nay, kênh phân phối hiện đại chỉ chiếm tỷ
lệ 10% tại Việt Nam.
- Lý do lớn nhất để khách hàng mua sắm kênh phân phối truyền thống là sự
thuận tiện cho người mua. Đặc điểm của các Trung tâm Nhà đất là được
hình thành tại những nơi đông dân cư, gần hoặc trong các Khu đô thị mới.
Khách hàng có thể đi đến những nơi này rất thuận tiện.
- Người tiêu dùng lựa chọn kênh phân truyền thống là do giá thấp. Chủ nhà
trực tiếp là người bán hàng do đó không phải chi phí tiền thuê mặt bằng,
thuê nhân viên bán hàng. Người mua thích mua đất nền để tự trở thành
kiến trúc sư tự tay thiết kế và xây dựng Nhà mình mà không nhất thiết cần
các đơn vị tư vấn. Hợp đồng mua bán đơn giản, có thêm sự “cộng tác” của
các đơn vị công chứng.
- Liên quan tới truyền thống văn hoá của người Việt Nam. Người Việt Nam
có thói quen ăn xổi, đọc báo lá cải, thích nói chuyện và trao đổi thông tin,
thói quen và niềm vui được trả giá, mặc cả khi mua hàng, thích giá Thỏa
thuận... Đó là những nét rất đặc trưng của phương thức phân phối truyền
thống.
Page 9

- Nguồn tiền trong dân đối tượng chính được nhắm tới không nhiều, bị ảnh
hưởng sâu sắc bởi thị trường chứng khoản, vàng, ngoại tệ và chính sách tín
dụng của Ngân hàng Nhà nước.
- Nguồn Thông tin đóng, người thực sự có nhu cầu không thể tìm được
thông tin mua bán giá gốc từ các Dự án Bất động sản mới nếu không có
quan hệ thân thiết. Họ thường phải mua lại từ các cò mồi với mức phí công
thêm ngoài hóa đơn.
Tuy nhiên, tỷ trọng hàng hoá phân phối qua kênh truyền thống ngày càng
giảm. Cùng với đời sống vật chất được nâng lên, thói quen và tâm lý tiêu
dùng của người dân cũng có sự chuyển biến đáng kể trong vài năm gần đây,
theo hướng chuyển dần sang sử dụng kênh phân phối hiện đại là các Sàn bất
động sản đặc biệt là ở các thành phố lớn. Vậy đâu là lý do dẫn đến sự phát
triển của kênh phân phối này và đâu là lý do ảnh hưởng đến hành vi mua hàng
của các khách hàng lựa chọn kênh phân phối hiện đại?
- Lý do lớn nhất khiến kênh phân phối hiện đại thu hút được khách hàng là
cơ cấu chủng loại hàng hoá phong phú, bảo đảm chất lượng, tiến độ, trang
bị đầy đủ hệ thống kỹ thuật và các phương thức phục vụ văn minh trong
giao dịch cũng như quản lý Bất động sản. Hàng hoá tại đây đa dạng về
chủng loại, người mua có thể tìm thấy mọi thứ họ cần, số lượng chủng loại
hàng hóa có thể lên tới hàng nghìn, thậm chí hàng chục nghìn loại hàng..
- Nhiều khách hàng lựa chọn mua sắm tại các Sàn do thích phương thức tự
phục vụ, tự đăng thông tin cần tìm qua mạng hoặc qua điền vào tờ khai.
Họ có thể xem xét và chọn mua hàng, và thanh toán theo các phương thức
linh hoạt, có sự hỗ trợ của Ngân hàng.
- Tại các Sàn giao dịch, khách hàng được coi như Thượng khách, không
phải “con gà” . Sự sang trọng và việc trưng bày hàng hoá rất tiện lợi khiến
cho khách hàng rất thoải mái khi lựa chọn. Thậm chí khách hàng có cơ hội
giao lưu, mở rộng quan hệ qua các event do Sàn tổ chức để giới thiệu sản

Page 10


phẩm, mua thêm những sản phẩm có liên quan được cung cấp như gói đi
kèm.
- Hiện nay có rất nhiều sản phẩm Bất động sản của các công ty nước ngoài
đổ bộ vào với dạng sản phẩm cao cấp thực sự. Những sản phẩm với
thương hiệu mạnh xuất xứ từ nước ngoài sẽ lấn át những thương hiệu nội
địa. Họ đã tiếp cận người tiêu dùng nhanh nhất bằng cách bắt tay với các
nhà phân phối địa phương để triển khai mạng lưới phân phối hàng hóa,
những người am hiểu thị trường, luật lệ và có mạng lưới.
2. Giải quyết vấn đề.
2.1 Xác định loại kênh.
Không có một giải pháp chung cho tất cả mọi nhà sản xuất trong việc lựa
chọn kênh. Tuy nhiên, có những nguyên tắc chung có thể giúp họ lựa chọn
kênh sao cho tốt nhất. Các nhân tố cần xem xét ở đây bao gồm những quy
định của luật pháp, hình ảnh và những đặc tính của sản phẩm, sự tin cậy và sự
mâu thuẫn giữa các nhà trung gian cùng với những tập quán địa phương.
Tóm lại, có một số nhân tố ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn kênh phân
phối. Một vài nhân tố trong số đó liên quan đến yếu tố bên trong. Việc lựa
chọn kênh phân phối thường bị ảnh hưởng bởi văn hoá và các quy định sản
phẩm khác. Nhìn chung các doanh nghiệp có xu hướng:
- Tăng cường sự lựa chọn kênh bằng cách đưa thêm sản phẩm mới vào các
kênh hiện tại.
- Tạo ra một cơ cấu quản lý hệ thống phân phối nghiêm ngặt và được bảo vệ
bao quanh hoạt động phân phối những sản phẩm phức tạp đòi hỏi phải đầu
tư trong nghiên cứu.
- Phân phối các sản phẩm mà sự khác biệt bảo vệ chúng khỏi cạnh tranh về
giá.

Page 11


- Phân phối những sản phẩm có thể thay thế thông qua những nhà trung gian
độc lập để chống đỡ với những cuộc cạnh tranh giá khốc liệt thường xảy ra
với các sản phẩm loại này.
- Sử dụng trung gian khi đưa sản phẩm vào các thị trường lạ.
2.2 Cân nhắc khi chọn kênh phân phối
- Đặc điểm của khách hàng
- Đặc điểm của sản phẩm
- Đặc điểm của giới trung gian
- Đăc điểm cạnh tranh
- Đặc điểm của doanh nghiệp
- Đặc điểm của môi trường
2.3 Quản lý kênh phân phối
a. Lựa chọn nhà phân phối dựa trên
- Uy tín của nhà phân phối (độ tin cậy, khả năng bán hàng, kinh nghiệm, kết
quả kinh doanh trước đây)
- Khả năng tài chính
- Phạm vi hoạt động
- Ưu tiên Sản phẩm cạnh tranh
- Mục tiêu của nhà phân phối
- Khả năng quản lý
- Quan hệ;
ii. Khuyến khích các thành viên của kênh
- Tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của họ;
- Cung cấp các thông tin thị trường;
- Cung cấp các động lực tích cực:
Page 12

- Hoa hồng
- Thưởng hợp lý;
- Cấp tín dụng
- Chia sẻ chi phí quảng cáo
- Đào tạo nhân viên
- Sử dụng hình phạt
- Các chính sách phạt
- Chấm dứt hợp đồng
iii. Giám sát và đánh giá
Một hệ thống phân phối phải có hiệu quả cao trên góc độ doanh số cũng như
chi phí.
1. Doanh số bán
- Doanh số
- Tỷ trọng
2. Chi phí
- Chi phí phân phối vật chất
- Chi phí khác (tín dụng tài chính, ...)
3. Các tiêu chí khác

- Mức độ dự trữ
- Mức độ cam kết
- Khả năng kiểm soát
- Tính linh hoạt
iv. Quản lý xung đột trong kênh phân phối
Các loại xung đột trong kênh

Page 13

- Xung đột ‘dọc’
- Xung đột ‘ngang’
- Xung đột giữa các kênh
- Các nguyên nhân xung đột trong kênh
- Bất đồng về mục tiêu;
- Bất cập về lượng;
- Bất cập trong quá trình phù hợp hóa;
- Vai trò và quyền lợi không rõ ràng
- Khác nhau về nhận thức;
v. Quản lý các xung đột trong kênh bằng
- Ngoại giao
- Hòa giải, dàn xếp
- Trọng tài phân xử
vi. Quản lý lực lượng bán hàng
- Tuyển chọn đội ngũ bán hàng
- Đào tạo đội ngũ bán hàng
- Động viên khuyến khích đội ngũ bán hàng
-

Giám sát và đánh giá đội ngũ bán hàng

2.4 Nhận định nguy cơ.

Việc thu hẹp hệ thống phân phối truyền thống thay thế bằng phân phối hiện
đại sẽ phần nào làm ưu thế cạnh tranh của họ yếu đi do trong hàng chục năm
qua, doanh nghiệp nội địa đã đầu tư hầu hết công sức và nguồn lực để phát
triển hệ thống phân phối của mình dựa trên các Sàn và các đơn vị bán lẻ.
Thực tế cho thấy, chỉ có những doanh nghiệp sản xuất lớn mới có thể có khả
năng đáp ứng. Còn những nhà sản xuất nhỏ yếu về kinh nghiệm, tài chính,
Page 14

nguồn lực thì khó có thể cạnh tranh để có được một vị trí tốt trên hệ thống
phân phối hiện đại này.
Kênh phân phối truyền thống suy yếu sẽ kéo theo sự sụp đổ của kênh phân
phối sản phẩm doanh nghiệp mà vốn lâu nay phát triển trên nền tảng truyền
thống.
2.5 Đề xuất hướng giải quyết

- Yếu tố quyết định sự sống còn của cả một hệ thống phân phối quốc gia là
ý thức liên kết của các doanh nghiệp và vai trò hỗ trợ của nhà nước. Liên
kết là chìa khóa giúp giải quyết những nguy cơ trên.
- Sự liên kết giữa các nhà đầu tư, các doanh nghiệp Bất động sản, liên kết
những Sàn giao dịch Bất động sản và vật liệu xây dựng, các Trung tâm
Nhà đất cộng với ý thức thay đổi trong phương thức kinh doanh nhằm tập
hợp thống nhất thành một khối, hình thành nên một kênh phân phối đủ
mạnh.
- Nhà nước phải có những Chính sách ưu đãi về đầu tư xây dựng cơ sở hạ
tầng, ưu tiên và tập hợp các nguồn lực đang bị phân tán nhỏ lẻ thành một
hệ thống nhất quán, có chiều sâu.
- Bên cạnh đó, Chính phủ cần mạnh tay hơn trong chống tham nhũng để trả
lại sự cạnh tranh công bằng cho mọi Nhà đầu tư và người tiêu dùng có nhu
cầu thực sự về các sản phẩm Bất động sản chứ không phải các Nhà đầu cơ
như hiện nay.
- Sự chủ động thay đổi trong tư duy kinh doanh và phương thức hợp tác để
thay đổi vị thế, tạo ra thế chủ động, cùng hợp tác để xây dựng một kênh
phân phối độc lập, tự chủ trong việc lưu thông và phát triển hệ thống phân
phối quốc gia.
- Điều cốt lõi là phải thiết lập một sự tự chủ trong kinh tế, sự chủ động thay
đổi để đón đầu những xu thế phát triển tất yếu của mở cửa và hội nhập.

- Đối với Doanh nghiệp cần:
Page 15


Đa dạng hóa Cách thức tiếp thị cho bất động sản: Kết hợp Danh sách
khách hàng từ chính Cán bộ nhân viên, Khách hàng trực tiếp trong hệ
thống, Khách hàng bán qua mạng lưới bán hàng;
Trưng bày các sản phẩm Bất động sản, rõ ràng thông tin, xây dựng nhà
mẫu;
Sử dụng nhiều chiến lược quảng cáo: Thông qua các Đại lý; báo hình,
báo nói, và Internet.
Tiến hành các chương trình xúc tiến bán hàng: với gói hàng kèm theo,
quà tặng, hậu mãi, tổ chức event, chính sách hoa hồng hấp dẫn.
Tiếp thị đến người mua, xác định khách hàng mục tiêu và quan tâm tới
sản phẩm, kiên nhẫn và mềm mỏng với mọi khách hàng.

3. GIỚI THIỆU
Ngày nay không còn những cơ chế ưu đãi đặc biệt cho những đơn vị sự
nghiệp của nhà nước trong việc cung cấp sản phẩm dịch vụ. Trong xu thế
chung của thời đại, các đơn vị phải thực hiện các chiến lược kinh doanh, xây
dựng được hình ảnh thương hiệu sản phẩm của mình có chỗ đứng vững chắc
trên thị trường.
Thương hiệu đó là khái niệm trong người tiêu dùng về sản phẩm với dấu hiệu của
nhà sản xuất gắn lên mặt, lên bao bì hàng hoá nhằm khẳng định chất lượng và xuất xứ

sản phẩm. Thương hiệu thường gắn liền với quyền sở hữu của nhà sản xuất và
thường được uỷ quyền cho người đại diện thương mại chính thức.
Định vị một sản phẩm hoặc thương hiệu là yếu tố chính để truyền thông về
các lợi ích của sản phẩm hoặc thương hiệu của đơn vị, làm nó khác biệt với
sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.

Được phát biểu từ đầu những năm 70 của thế kỷ trước, khái niệm định vị đã
nhanh chóng trở thành 1 nội dung có tầm quan trọng đặc biệt trong hoạt động
marketing của doanh nghiệp. Theo Dubois và Nicholson: “Định vị là một
Page 16


chiến lược marketing nhạy cảm nhằm khắc phục tình trạng “rối loạn” thị
trường; có nghĩa là trong bối cảnh cạnh tranh phức tạp, hàng hóa ngày càng
đa dạng, người tiêu dùng luôn bị “nhiễu thông tin” rất khó nhận thấy sự khác
biệt của các sản phẩm. Tình hình đó làm nảy sinh nhu cầu tự nhiên đối với
doanh nghiệp là cần phải tạo nên một ấn tượng riêng, một "cá tính” cho sản
phẩm của mình. Vì vậy chiến lược định vị ra đời, được định nghĩa là “tập hợp
các hoạt động nhằm tạo cho sản phẩm và thương hiệu sản phẩm một vị trí xác
định (so với đối thủ cạnh tranh) trong tâm lý của khách hàng” (P. Kotler), “là
nỗi lực đem lại cho sản phẩm một hình ảnh riêng, dễ đi vào nhận thức của
khách hàng” hay cụ thể hơn, “là điều mà doanh nghiệp muốn khách hàng liên
tưởng tới mỗi khi đối diện với thương hiệu của mình” (Marc Filser).
Định vị chiến lược là kết quả của những nhận thức được đối thoại về sản
phẩm, dịch vụ hay nhãn hiệu, khác với hình ảnh là một ấn tượng toàn vẹn về
một sản phẩm, dịch vụ. Một định vị bảo đảm một điểm tham khảo trong tâm
trí của khách hàng, thường được đặt ra trong mối tương quan với cạnh tranh.
Chiến lược định vị là tìm ra một hoặc nhiều hơn các đặc điểm có thể được sử
dụng để phân biệt với sản phẩm hay nhãn hiệu của đối thủ cạnh tranh.
Mục tiêu của định vị là tạo cho thương hiệu một hình ảnh riêng trong tương
quan với đối thủ cạnh tranh, vì vậy mọi sản phẩm, dù ở hình thức nào, cũng
điều cần áp dụng. Một hàng hóa tiêu dùng hay công nghiệp, một dịch vụ, một
công ty hay một tổ chức, thậm chí một cá nhân...cũng phải có bản sắc của
mình. Con đường định vị của mỗi thương hiệu có thể khác nhau tùy thuộc
chiến lược của từng doanh nghiệp, tuy nhiên phương tiện chung được sử dụng
là vũ khí truyền thông quảng cáo.

Tại thị trường Việt Nam, người tiêu dùng đang đứng trước sự bùng nổ các loại
thương hiệu, nhãn hiệu khác nhau. Theo khảo sát:
1) Chỉ có một số ít người (khoảng dưới 10% số người được đề nghị) thờ ơ
hoặc bàng quan với các thương hiệu, nhãn hiệu. Theo nhận định của các cá
nhân này yếu tố thương hiệu, nhãn hiệu chỉ là một cái tên hoặc một yếu tố
Page 17


trang trí bên ngoài sản phẩm, không nói lên hay hứa hẹn gì nhiều, còn
không quan trọng như xem xét giá cả hay độ bền của hàng hoá; thậm chí
có người thù nghịch - đặc biệt với các thương hiệu nội (1 – 2% số người
được hỏi).
2) Đại đa số thể hiện sự quan tâm đến giá trị của thương hiệu, nhãn hiệu hàng
hoá (khoảng 60 - 70% số người được đề nghị phỏng vấn). Theo họ thương
hiệu, nhãn hiệu giúp sản phẩm đẹp và chất lượng hơn, tạo sự phong phú
trên thị trường và giúp họ chọn lựa được các sản phẩm ưa thích.
3) Một nhóm (20 - 30% số người còn lại, chiếm đa số trong những người
cuông nhiệt với shopping) có sự say mê thích thú thực sự với các hàng hoá
có thương hiệu mạnh nói lên chất lượng, uy tín và cảm giác an tâm, sung
sướng cho người dùng. Thương hiệu, nhãn hiệu là yếu tố tiên quyết khi lựa
chọn sản phẩm của họ.
4. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN ĐẠI DƯƠNG.

4.1 Tên giao dịch
- OCEAN GROUP viết tắt là OGC.
4.2 Lịch sử hình thành
-

Công ty Cổ phần Tập đoàn Đại Dương được thành lập theo Giấy chứng
nhận đăng ký kinh doanh số 0103017634 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành

phố Hà Nội cấp ngày 31/05/2007 thay đổi lần 5 ngày 23/12/2009.

-

Công ty Cổ phần Tập đoàn Đại Dương là một công ty đại chúng niêm yết
trên sàn chứng khoán với số vốn điều lệ 2.500 tỷ đồng. Giá trị vốn hóa thị
trường của Công ty tính đến tháng 3.2011 vào khoảng 5.000 tỷ đồng.

-

Mục tiêu: Trở thành một trong những tập đoàn tài chính hàng đầu tại Việt
Nam

- Công ty Cổ phần Tập đoàn Đại Dương (mã chứng khoán OGC) - tập đoàn
kinh tế đa ngành hoạt động kinh doanh và đầu tư nhiều lĩnh vực với vốn
điều lệ 2.500 tỷ đồng. OGC nắm giữ 20% cổ phần của Ngân hàng TMCP
Page 18


Đại Dương (OceanBank), 75% cổ phần Công ty CP Chứng khoán Đại
Dương (OceanSecurities), 50% cổ phần Công ty CP Truyền thông Đại
Dương (OceanMedia), 75% cổ phần Công ty CP Khách sạn và Dịch vụ
Đại Dương (OceanHospitality)…. Năm 2010, OGC tập trung đầu tư vào
các dự án bất động sản lớn tại Hà Nội như: dự án VNT Tower Nguyễn
Trãi, dự án StarCity Lê Văn Lương, dự án StarCity Center; khu công
nghiệp Minh Đức – Hưng Yên...
- Năm 2010, doanh thu (hợp nhất) của OGC là 2.245 tỷ đồng, đạt 110% kế
hoạch năm, tăng 7,6 lần so với năm 2009, lợi nhuận trước thuế là 801 tỷ
đồng đạt 65% kế hoạch, tăng 16,7 lần so với năm 2009. Năm 2010, lợi
nhuận của OGC tăng mạnh từ mảng kinh doanh bất động sản và hoạt động

tài chính.
4.3 Hoạt động đầu tư

- Đầu tư vào Ngân hàng Thương mại cổ phần Đại Dương (OJB) 20% vốn
điều lệ của OJB, tương đương 400 tỷ đồng. Công ty là một trong những
đối tác chiến lược, cổ đông lớn của OJB;
- Đầu tư vào Công ty cổ phần Chứng khoán Đại Dương (OCS) 75% vốn
điều lệ của OCS, tương đương 225 tỷ đồng và là công ty mẹ của OCS;
- Đầu tư vào Công ty cổ phần Khách sạn và Dịch vụ Đại Dương (OCH)
79% vốn điều lệ của OCH, tương đương 420 tỷ đồng và là công ty mẹ của
OCH;
- Đầu tư vào Công ty cổ phần Truyền thông Đại Dương (OMC) 50% vốn
điều lệ của OMC, tương đương 10 tỷ đồng;
- Đầu tư vào Công ty cổ phần Đầu tư phát triển hạ tầng VNT (chủ đầu tư
KCN Minh Đức, Hưng Yên) 50% vốn điều lệ của VNT, tương đương 40 tỷ
đồng.
- Đầu tư vào Công ty cổ phần Quản lý Bất Động Sản Đại Dương 90% vốn
điều lệ.
Page 19


- Đầu tư vào Công ty cổ phần Đại Dương Thăng Long 75% vốn điều lệ.
4.4 Kinh doanh bất động sản
-

Đây là lĩnh vực kinh doanh chiến lược của OGC những năm tới đây, với
tiềm lực mạnh và sự hậu thuẫn về vốn của Ngân hàng, Công ty đã tập
trung đầu tư vào những dự án với số vốn đầu tư lớn, tại vị trí đắc địa của
các Thành phố lớn như: Tràng Tiền, Lê Văn Lương, Trường Chinh (Hà
Nội), Trần Phú (Nha Trang), Hội An (Đà Nẵng), Nguyễn Văn Trỗi, Thủ

Thiêm (TP Hồ Chí Minh), Hạ Long (Quảng Ninh)… Những dự án này sẽ
cung cấp các căn hộ, khu nghỉ dưỡng, trung tâm thương mại, khách sạn
hạng sang với dịch vụ đầy đủ.

4.5 Cơ cấu Công ty hợp nhất
vii. Sơ đồ tổ chức tập đoàn.

Page 20


viii. Cơ cấu tổ chức nhân sự

4.6 Logo tổng thể.

Page 21


4.7 Quy chuẩn
-

Danh thiếp; thư; fax.

-

Thẻ, bằng khen, chứng chỉ, quà tặng, cờ, name card, lịch.

4.8 Định vị thương hiệu

Keangnam
Ciputra

HAGL

Times City

StarCity

Cao cấp
HUD
Royal City

The Maner
Mandarin

Giá thấp

Giá cao

Vinaconex
Licogi

Thấp cấp

5. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
Nếu Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá,
đầy giá trị tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao.
Trong mô hình đại dương này, sự cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi luật chơi
chưa được thiết lập.
Page 22

Và Đại dương đỏ là thị trường thông thường, truyền thống, đã bị lấp đầy bởi
các đối thủ cạnh tranh và đã được khai thác rất sâu. Trong đại dương đỏ, các
ranh giới đã được thiết lập và chấp nhận, quy luật cạnh tranh đều được xác
định rõ ràng. Các công ty phải tìm cách vượt trội hơn để chiếm được thị phần
lớn hơn trong thị trường. Khi đã có nhiều người nhảy vào thị trường, thị
trường này sẽ bị phân khúc ra nhỏ hơn. Do đó, khả năng thu lợi nhuận và tăng
trưởng sẽ có đi xuống.
Chiến lược "Đại dương xanh” tạo ra một bước đột phá về giá trị cho cả người
mua và cho công ty của bạn, từ đó mở ra những thị trường mới không có cạnh
tranh - những Đại dương xanh. Sự đổi mới giá trị đươc coi là nền tảng của
chiến lược "Đại dương xanh” vì nhờ nó mà công ty chuyển từ tâp trung nguồn
lực vào đánh bại đối thủ cạnh tranh sang việc làm cho cạnh tranh trở nên
không quan trọng nữa.
Ngược lại, khái niệm Đại Dương Đỏ phản ánh một thị trường truyền thống
với cạnh tranh, đánh bại đối thủ, khám phá nhu cầu hiện tại của khách hàng
và tạo ra giá trị khác biệt với giá bán cao.
Có 2 nhóm tác nhân chính hình thành nên sự phá cách
- Nhóm tác nhân xuất phát từ bên trong một thị trường: biến điệu, kích cỡ,
bao bì, thiết kế, thành phần bổ sung, giảm thiểu nỗ lực
- Nhóm tác nhân xuất phát từ bên ngoài một thị trường: các ví dụ đến từ
Kinder Surprise, 7-eleven, cửa hàng thực phẩm đặt ở trạm xăng, cà phê
internet, tã lót Huggies, v.v
Từ hai nhóm tác nhân này, hình thành nên sự phá cách ở mức độ sản phẩm,
mức độ thị trường, mức độ tiếp thị tích hợp
Thì chiến lược của OGC gần như là trộn lẫn hai dòng chiến lược đó.

Page 23


6. THƯƠNG HIỆU

Các kết quả nghiên cứu còn cho thấy sự tăng cao nhận thức giá trị chất lượng
sản phẩm của những thương hiệu mạnh và những lợi ích mà chính thương
hiệu mang lại :
- 72% khách hàng nói họ chấp nhận trả 20% cao hơn so với thương hiệu
khác khi họ chọn mua thương hiệu mà họ yêu thích. 50% khách hàng chấp
nhận trả 25% cao hơn và 40% khách hàng chịu trả đến 30% cao hơn.
- 25% khách hàng nói giá không là vấn đề đối với họ một khi họ đã tín
nhiệm và trung thành với một thương hiệu.
- Hơn 70% khách hàng nói thương hiệu là một trong những yếu tố mà họ
cân nhắc khi chọn mua một sản phẩm, dịch vụ và hơn 50% thương vụ thực
sự là do sự lựa chọn thương hiệu.
- 30% số thương vụ là dựa trên sự giới thiệu của đồng nghiệp.
- 50% người tiêu dùng tin rằng sự thành công của một thương hiệu mạnh là
lợi thế đối với việc đưa ra thị trường thêm sản phẩm mới và họ sẵn sàng
dùng thử sản phẩm mới của một thương hiệu mà họ đã tín nhiệm.
- LỰA CHỌN THƯƠNG HIỆU STARCITY

-

ĐƯỢC

ĐĂNG

KÝ

BỞI

OCEAN

HOSPITALITY

7. PHÂN TÍCH KHÁCH HÀNG :
7.1 Dân số.
- Dân số TP Hà nội hiện nay vào khoảng trên 6,23 triệu người, dân số trên
địa bàn 4 quận nội thành (dự kiến mở cửa hàng) TP. Hà nội trên 1.000.000
người chưa kể khách vãng lai.

Page 24


-

Các cá nhân có thu nhập trung bình từ 6 triệu đồng/tháng trở lên, có chú
trọng đặc biệt đến người mua là gia.

7.2 Loại:
-

Khách hàng mục tiêu nhắm tới là những người có quan tâm nằm trong độ
tuổi từ 30 đến 55 tuổi sống trong thành phố Hà nội và các vùng lân cận.

7.3 Các định hướng giá trị:
-

Người dân ngày càng quan tâm hơn đến công trình cao cấp.

7.4 Quá trình ra quyết định:
-

Quá trình ra quyết định của người tiêu dùng thuộc hành vi mua sắm đơn
giản. Người mua sẽ phải trải qua một quá trình tìm hiểu, nhận thức để

trước tiên là xây dựng niềm tin về sản phẩm, rồi đến thái độ, và sau đó là
tiến hành lựa chọn hàng một cách thận trọng. Khi đã ra quyết định cùng
với chất lượng sản phẩm được đảm bảo, khách hàng sẽ trung thành với sản
phẩm.

7.5 Sự tập trung của khách hàng đối với các sản phẩm cụ thể:
-

Khách hàng cao cấp tâp trung vào các căn hộ Keangnam và Landmark,
khách hàng trung bình tập trung vào các sản phẩm của Vincom như Times
City và Royal City.

Page 25