Sự khác biệt thông qua kênh phân phối của vnamilk

SỰ KHÁC BIỆT THÔNG QUA KÊNH PHÂN PHỐI CỦA
VNAMILK

Kênh phân phối là kênh lưu chuyển hàng hoá và quyền sở hữu hàng hoá từ
người cung cấp nguyên vật cho đến cho đến người sản xuất đến người tiêu thụ
cuối cùng. Nó bao gồm tất cả các tổ chức trung gian góp phần đưa sản phẩm đến
tay người tiêu dung. Có rất nhiều khái niệm về hệ thống kênh phân phối. Tuỳ theo
những góc độ nghiên cứu khác nhau, người ta có thể đưa ra những khái niệm khác
nhau về kênh phân phối.
- Xét ở tầm vĩ mô, kênh phân phối được coi là con đường vận động của hàng
hoá và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng.
- Dưới góc độ của người tiêu dùng, kênh phân phối là tập hợp những trung
gian nên họ phải mua sản phẩm với giá cao hơn giá của người sản xuất.
- Đối với người sản xuất, người muốn tổ chức hệ thống kênh phân phối là sự
tổ chức các quan hệ bên ngoài (chuyển quyền sở hữu, đàm phán…), nhằm thực
hiện hoạt động phân phối sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp theo cách thức,
chính sách của doanh nghiệp đặt ra.
- Xét dưới góc độ quản lý, kênh phân phối được xem như là một lĩnh vực
quyết định trong Marketing. Kênh phân phối được coi là "một sự tổ chức các tiếp
xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của
nó". Điều này cho chúng ta thấy tầm quan trọng của "quan hệ bên ngoài", "sự tổ
chức kênh", "các hoạt động phân phối"…
- Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗi
doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản
phẩm gì, với giá bao nhiêu mà còn đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Đây
chính là chức năng phân phối của Marketing. Chức năng này được thực hiện thông
qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.

1 of 12

- Các kênh Marketing làm nên sự khác nhau giữa các doanh nghiệp. Phát triển
các chiến lược Marketing thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày
nay là một công việc khó khăn, phức tạp. Việc đạt được lợi thế về tính ưu việt của
sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn. Các chiến lược về cắt giảm giá không chỉ
nhanh chóng và dễ dàng bị copy bởi các đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến sự
giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận. Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến
sáng tạo thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn và bị mất tác dụng trong dài hạn. Vì
vậy, dễ hiểu là các nhà quản lý Marketing ở mọi loại doanh nghiệp kể cả lớn lẫn
nhỏ đều đang dồn tâm trí của họ để tìm ra cái mà các chiến lược Marketing phải
dựa vào để trạnh tranh. Các công ty đang thấy rằng, để cạnh tranh thành công họ
không phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn người cạnh tranh mà còn
phải làm tốt hơn khả năng sẵn sàng của chúng ở những địa điểm xác định, khi nào
và như thế nào mà người tiêu dùng muốn chúng. Chỉ có qua các kênh Marketing,
những khả năng này mới được thực hiện.

Sự khác biệt thông qua kênh phân phối của Vnamilk
Vinamilk là nhà sản xuất sữa hàng đầu tại Việt Nam.Từ khi bắt đầu đi vào hoạt
động năm 1976, Công ty đã xây dựng hệ thống phân phối rộng nhất tại Việt Nam
và đã làm đòn bẩy để giới thiệu các sản phẩm mới như nước ép, sữa đậu nành,
nước uống đóng chai và cafe cho thị trường. Tính theo doanh số và sản lượng,
Vinamilk là nhà sản suất sữa hàng đầu tại Việt Nam. Danh mục sản phẩm của
Vinamilk bao gồm: sản phẩm chủ lực là sữa nước và sữa bột; sản phẩm có giá trị
cộng thêm như sữa đặc, yoghurt ăn và yoghurt uống, kem và pho mát. Vinamilk
cung cấp cho thị trường một những danh mục các sản phẩm, hương vị và qui cách
bao bì có nhiều lựa chọn nhất. Phần lớn sản phẩm của Công ty cung cấp cho thị
trường dưới thương hiệu “Vinamilk”, thương hiệu này được bình chọn là một
“Thương hiệu Nổi tiếng” và là một trong nhóm 100 thương hiệu mạnh nhất do Bộ
Công Thương bình chọn năm 2006. Vinamilk cũng được bình chọn trong nhóm
“Top 10 Hàng Việt Nam chất lượng cao” từ năm 1995 đến năm 2008. Hiện tại

2 of 12


Công ty tập trung các hoạt động kinh doanh vào thị trường đang tăng trưởng mạnh
tại Việt Namvà cũng xuất khẩu sang các thị trường nước ngoài.
Chính sách đại lý:
Vinamilk có những ưu đãi đối với đại lý để họ trở thành những người bạn
thân thiết, chung thuỷ với sản phẩm của mình. Trường hợp vi phạm hợp đồng,
công ty kiên quyết cắt bỏ, để làm gương cho các đại lý khác.
Hệ thống đại lý của công ty phân thành hai loại, nhóm các sản phẩm về sữa
gồm có sữa đặc, sữa bột... và nhóm sản phẩm kem, sữa chua, sữa tươi.
- Với nhóm sản phẩm về sữa (sữa đặc, sữa bột…) : Để được làm đại lý cho các
sản phẩm này, VNM đặt ra điều kiện thiết yếu là phải giữ cam kết không bán bất
kỳ sản phẩm sữa nào khác.
- Với nhóm sản phẩm kem, sữa chua, sữa tươi..: Công ty chủ trương mở rộng
rãi và không hạn chế ngặt nghèo về các điều kiện của đại lý. Bởi vì đây là các mặt
hàng bán trực tiếp đến tay người tiêu dùng, tính cạnh tranh không cao, không phải
là mặt hàng chiến lược của công ty nên càng mở rộng hệ thống phân phối thì sản
phẩm càng được phổ biến.
- Thường đối với đại lý, tùy thuộc vào vị trí, địa điểm bán hàng mà công ty quy
định doanh số và thưởng cho đại lý theo quý, theo tháng.
* Ưu điểm: Bằng chính sách quản lý hiệu quả và khuyến khích các đại lý
trong mạng lưới của mình, hệ thống đại lý của công ty đã mở rộng và phủ khắp
hầu hết các tỉnh miền Bắc, trung bình mỗi tỉnh đều có một hoặc hai đại lý chính
thức, thậm chí có tỉnh có tới 7 đại lý chính thức. Hơn thế nữa, tại mỗi tỉnh VNM
đều có nhân viên tiếp thị cắm chốt tại địa bàn, người này ngoài lương chính còn
được thưởng theo doanh số bán hàng của các đại lý. Điều đó đã khuyến khích
nhân viên mở rộng thêm đại lý nhỏ, bán lẻ, đưa thương hiệu của công ty len lỏi
khắp mọi ngõ ngách.
Quản lý và xây dựng hệ thống phân phối

- Phân phối qua kênh truyền thống (220 nhà phân phối độc lập và hơn 140,000
điểm bán lẻ), thực hiện phân phối hơn 80% sản lượng của công ty.

Để hỗ trợ
3 of 12


mạng lưới phân phối của mình, VNM đã mở 14 phòng trưng bày sản phẩm tại các
thành phố lớn như Hà Nội, Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh và Cần Thơ.
- Phân phối qua kênh hiện đại (như hệ thống siêu thị, Metro …). Lợi thế của
Vinamilk thông qua hệ thống các nhà máy sữa được đầu tư trải dài ở nhiều địa
phương trong cả nước. Với 1.400 đại lý cấp 1 cũng như mạng lưới phân phối trải
đều khắp toàn quốc với 5.000 đại lý và 140.000 nghìn điểm bán lẻ có kinh doanh
sản phẩm của Vinamilk cũng như tại các kênh phân phối trực tiếp khác như trường
học, bệnh viện, siêu thị…Đối với sản phẩm sữa, khi giá nguyên liệu mua vào cao,
các công ty sữa có thể bán với giá cao mà khách hàng vẫn phải chấp nhận. Do
vậy, VNM có khả năng chuyển những bất lợi từ phía nhà cung cấp bên ngoài sang
cho khách hàng.
Quản lý kênh phân phối
Để quản lý hiệu quả các kênh phân phối trên thị trường Vinamilk đã và đang
sử dụng các ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại tiêu biểu nhất đó là chương
trình quản lý thông tin tích hợp Oracle E Business Suite 11i ; hệ thống Hoạch định
Nguồn lực Doanh nghiệp - Enterprise Resource Planning (ERP) và ứng dụng giải
pháp quản trị mối quan hệ với khách hàng (Customer Relationship Management SAP):
- Hệ thống Oracle E Business Suite 11i : Được chính thức đưa vào hoạt động từ
tháng 1-2007. Hệ thống này kết nối đến 13 địa điểm gồm các trụ sở, nhà máy, kho
hàng trên toàn quốc. Hạ tầng CNTT đã được đồng bộ hóa, chuẩn hóa và củng cố.
- Ứng dụng giải pháp quản trị mối quan hệ với khách hàng (Customer
Relationship Management - SAP) : Qua việc tối ưu hóa các chu trình và cung cấp
cho nhân viên bán hàng mọi thông tin đầy đủ liên quan đến khách hàng và khách

hàng có thể trao đổi thông tin với công ty theo bất cứ cách nào mà khách hàng
thích, vào bất cứ thời điểm nào, thông qua bất cứ kênh liên lạc nào, bằng bất cứ
ngôn ngữ nào...
Tóm lại, đây là một giải pháp tiếp cận rất hiệu quả đối với chính những
khách hàng của Vinamilk, giúp công ty có thể thu thập được đầy đủ thông tin và
4 of 12


nhu cầu của khách hàng từ đó có thể đưa ra các chính sách xây dựng và phát triển
mạng lưới phân phối cho phù hợp nhất.
- Hệ thống Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp - Enterprise Resource
Planning (ERP): là công cụ hỗ trợ nhân viên trong công việc, cho phép mạng phân
phối Vinamilk trên cả nước có thể kết nối thông tin với trung tâm trong cả hai tình
huống online hoặc offline. Thông tin tập trung sẽ giúp Vinamilk đưa ra các xử lý
kịp thời cũng như hỗ trợ chính xác việc lập kế hoạch. Việc thu thập và quản lý các
thông tin bán hàng của đại lý là để có thể đáp ứng kịp thời, đem lại sự thỏa mãn
cho khách hàng ở cấp độ cao hơn.
Quá trình này đã hỗ trợ các nhân viên nâng cao năng lực, tính chuyên
nghiệp và khả năng nắm bắt thông tin thị trường tốt nhất nhờ sử dụng các thông tin
được chia sẻ trên toàn hệ thống.Vinamilk cũng quản lý xuyên suốt các chính sách
giá, khuyến mãi trong hệ thống phân phối. Trong khi đó, đối tượng quan trọng của
doanh nghiệp là khách hàng đầu cuối cũng được hưởng lợi nhờ chất lượng dịch vụ
ngày càng được cải thiện.
Nhờ ứng dụng tốt công nghệ thông tin, Vinamilk đã quản lý có hiệu quả các
kênh phân phối sản phẩm, nâng cao kiến thức, nghiệp vụ cho nhân viên, đáp ứng
kịp thời và ngày càng cao nhu cầu của người tiêu dùng. Năm 2008, Vinamilk đã
đạt doanh thu 8.380 tỷ đồng, tăng 25,5% và lợi nhuận sau thuế đạt 1.230 tỷ đồng,
tăng 27,7% so với năm 2007.
Cho đến nay hệ thống đã đáp ứng được các yêu cầu đặt ra của công ty khi
xây dựng dự án. Sau khi triển khai và vận hành tại 48 nhà phân phối, Vinamilk đã

mở rộng hệ thống đến toàn bộ 187 nhà phân phối từ cuối tháng 7-2008.
* Ưu điểm: Các ứng dụng trên đây là các công cụ hỗ trợ đắc lực cho nhân viên
trong công việc, cho phép mạng phân phối Vinamilk trên cả nước có thể kết nối
thông tin với trung tâm trong cả hai tình huống online hoặc offline. Thông tin tập
trung sẽ giúp Vinamilk đưa ra các xử lý kịp thời cũng như hỗ trợ chính xác việc
lập kế hoạch. Việc thu thập và quản lý các thông tin bán hàng của đại lý là để có
thể đáp ứng kịp thời, đem lại sự thỏa mãn cho khách hàng ở cấp độ cao hơn.
5 of 12


Xây dựng mạng lưới phân phối
- Để hỗ trợ mạng lưới phân phối của mình, VNM đã mở 14 phòng trưng bày
sản phẩm tại các thành phố lớn như Hà Nội, Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh và Cần
Thơ.
- Vinamilk có kế hoạch mở thêm các chiến dịch marketing đồng thời phát
triển thêm các điểm bán lẻ để tăng doanh thu. Bên cạnh mạng lưới phân phối trong
nước, công ty còn có các nhà phân phối chính thức tại Hoa Kỳ, châu Âu, Úc và
Thái Lan. Trong tương lai tiếp tục thiết lập mạng lưới phân phối tại Campuchia và
các nước láng giềng khác.
- Với chiến lược tiếp cận khách hàng thường xuyên và thân thiện hơn thong
qua các kênh phân phối của mình, VINAMILK đang và sẽ có thêm nhiều chương
trình hướng tới cộng đồng trong tương lai.
- Quảng cáo với thông điệp "sữa tươi nguyên chất 100%" (trăm phần trăm,
trăm

phần trăm, sữa tươi nguyên chất trăm phần trăm) đã thu hút và lấy được

lòng tin của khách hàng trong và ngoài nước. Vinamilk là người đầu tiên khai thác
điểm này trong quảng cáo của mình. Chiến lược này là một chiến lược ăn theo dư
luận, biết chớp thời cơ trong lúc người tiêu dùng đang bị thất vọng vì bị các nhà

sản xuất đánh lừa bấy lâu. Thông điệp trăm phần trăm được lặp đi lặp lại sẽ khắc
sâu vào tâm trí khách hàng, từ quảng cáo này có lẽ Vinamilk hy vọng rằng khách
hàng của các nhãn hiệu khác cũng sẽ quay sang ủng hộ Vinamilk với sữa tươi
100% nguyên chất..
KẾT LUẬN
Cùng với sự phát triển, đổi mới của đất nước, tính tới nay Công ty cổ phần
sữa Việt Nam Vinamilk đã thành lập được 31 năm. Dấu ấn sâu đậm nhất của chặng
đường này chính là đã tạo dựng được một thương hiệu Vinamilk không chỉ mang
tầm quốc gia, mà còn vươn ra thị trường thế giới. Công ty đã đưa ra những chiến
lược kinh doanh của riêng mình, phù hợp với tiềm lực của mình và thị trường
hướng tới. Trong đó, chiến lược marketing và kênh phân phối sản phẩm của công
6 of 12


ty đã khá thành công trong nhiều năm liên tục và tạo sự khác biệt. Điều đó được
phản ánh rõ qua con số doanh thu mà mỗi năm công ty thu về.
Tôi cũng tin tưởng rằng công ty Vinamilk sẽ có những thay đổi về chiến
lược kinh doanh cũng như chiến lược marketing sao cho kịp thời nhất, phù hợp
nhất trong những giai đoạn cạnh tranh khốc liệt nhằm đưa công ty ngày càng phát
triển.
1. Kh¸i niÖm vÒ §¹i d¬ng xanh
Kể từ buổi bình minh của kỷ nguyên công nghiệp, các công ty thường xuyên
phải cạnh tranh khốc liệt trong tình huống đối đầu để duy trì sự phát triển và tăng
lợi nhuận. Tuy nhiên, các biện pháp thông thường và lối tư duy chiến lược kiểu
truyền thống (chỉ tập trung vào các khía cạnh làm thế nào để khai thác được ưu
điểm và tính độc đáo của mình, hoặc tìm kiếm những lợi thế so sánh đối với đối
thủ) đã khiến cuộc cạnh tranh ngày càng trở nên khó khăn hơn bao giờ hết. Trong
bối cảnh cạnh tranh toàn cầu ngày càng phức tạp, khi các thị trường ngày càng mở
rộng nhưng đồng thời cũng bị thu hẹp và rút ngắn lại thì thực tiễn đòi hỏi các công
ty phải tìm ra những chiến lược cạnh tranh mới để tồn tại và phát triển. Trong môi

trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp như đang bơi trong vùng biển đầy
cá mập, phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh rất mạnh. Tuy nhiên vẫn có
những doanh nghiệp tự tìm được cho mình một vùng biển mới, mà chúng ta gọi là
những vùng “đại dương xanh”, ở đó họ có thể bơi một mình và không có mối đe
dọa từ đối thủ cạnh tranh.
Mặc dù biết đại dương xanh là lối thoát khỏi vòng vây cạnh tranh khốc liệt
nhưng việc thực hiện nó không phải là điều dễ dàng, có những doanh nghiệp thành
công đi lên từ chiến lược đó cũng có không ít doanh nghiệp phải trả giá vì việc
thực hiện không đúng.Vì vậy, chúng tôi xin trình bày cách thức thực hiện chiến
lược đại dương xanh nhằm đóng góp một phần nào đó vào công cuộc phát triển
hiện nay.
- Khái niệm :
7 of 12


Theo Giáo sư Michael Porter của trường Đại học Harvard trình bày trong các
cuốn sách cơ bản của mình “Chiến lược cạnh tranh” xuất bản năm 1980, “Lợi thế
cạnh tranh” xuất bản năm 1985 và “Lợi thế cạnh tranh quốc gia” xuất bản năm
1990, Ông cho rằng tạo ra sự khác biệt là một trong những cách để một doanh
nghiệp năng cao năng lực cạnh tranh. Mục tiêu của sự khác biệt là đạt được lợi thế
cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ được xem là duy nhất, độc
đáo đối với khách hàng, thỏa mãng nhu cầu của họ bằng những cách thức mà đối
thủ cạnh tranh khác không thể thực hiện được.
Còn theo Giáo sư Kim và Mauborgne tại Viện INSEAD của Pháp đã tổng kết
từ nghiên cứu của họ về một chiến lược phát triển và mở rộng một thị trường trong
đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các công ty có
thể khám phá và khai thác. Họ đặt tên cho các thị trường này là những đại dương
xanh.
Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá, đầy giá trị
tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao. Trong mô hình đại

dương này, sự cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi luật chơi chưa được thiết lập.
Khác với đại dương đỏ là thị trường truyền thống đã đầy những đối thủ cạnh
tranh và đã được khai thác rất kỹ, thị trường bỏ ngỏ - những đại dương xanh - còn
vô số những cơ hội phát triển hứa hiện lợi nhuận cao. Triết lý của Chiến lược đại
dương xanh là Chiến thắng mà không cần cạnh tranh.
Vậy khái niệm chiến lược đại dương xanh là một chiến lược phát triển và mở rộng
một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết
mà các công ty có thể khám phá và khai thác
So sánh giữa “Chiến lược đại dương xanh” với “Chiến lược đại dương đỏ”
( suy nghĩ truyền thống thông thường).
Đừng
Hãy
- Cạnh tranh trong khoảng thị trường - Tạo ra thị trường không có cạnh tranh.
đang tồn tại.

- Làm cho cạnh tranh trở nên không cần

- Đánh bại đối thủ cạnh tranh.

thiết.
8 of 12


- Khai thác tiếp các nhu cầu hiện có.

- Tạo ra và dành lấy các nhu cầu mới.

- Cố gằng cân bằng giá trị/chi phí.

- Phá vỡ cân bằng giá trị/chi phí.

- Đặt toàn bộ hoạt động của công ty - Đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong
trong việc theo đuổi sự khác biệt chiến lược vừa theo đuổi sự khác biệt,
hoặc theo đuổi chi phí thấp

đống thời vừa theo đuổi chi phí thấp.

Từ đó cho thấy bản chất của “Chiến lược đại dương xanh” là nâng cao về giá
trị đi kèm với giá cả thấp và giảm chi phí. Nó buộc các công ty phải có bước nhảy
vọt về giá trị, mang lại sự gia tăng mạnh về giá trị cho cả người mua và chính họ.
Tóm lại: “Chiến lược đai dương xanh” chỉ ra một cách tiếp cận có hệ thống
nhằm khiến cho quá trình cạnh tranh trở nên không cần thiết và vô nghĩa, đồng
thời định hình những nguyên tắc và công cụ mà bất cứ công ty nào cũng có thể sử
dụng để tạo nên và chiếm giữ đại dương xanh.
Việc hoạch định chiến lược trong mấy chục năm qua tập trung nhiều hơn
vào các chiến lược Đại đương đỏ với nền tảng là cạnh tranh. Kết quả là, người ta
hiểu khá rõ về cách thức cạnh tranh khôn ngoan trong một thị trường khốc liệt: từ
phân tích cấu trúc kinh tÕ cơ bản của ngành kinh doanh hiện tại tới lựa chọn một
vị thế chiến lược nhờ chi phí thấp hay khác biêt khóa hoặc tập trung hóa để xác lập
phương thức cạnh tranh. Do đó, vấn đề nhận được được nhiều sự quan tâm của các
nhà hoạch định chiến lược ngày nay là hiểu thấu đáo và áp dụng linh hoạt chiến
lược Đại dương xanh được coi là khá "mới mẻ" này.
Để nhận biết sâu sắc và vận dụng hiệu quả chiến lược vào quá trình hoạt
động kinh doanh, Pacific Airline đã tìm hiểu và làm rõ các điểm mấu chốt sau: Đại
dương đỏ, đại dương xanh là gì? Đặc điểm của chiến lược "Đại dương xanh"?
Tính tất yếu của việc hình thành những "Đại dương xanh"! Đổi mới giá trị: nền
tảng của chiến lược "Đại dương xanh" …
- Đại dương đỏ, đại dương xanh là gì ?,

9 of 12

+ Đại dương đỏ là thị trường thông thường, truyền thống, đã bị lấp đầy bởi các
đối thủ cạnh tranh và đã được khai thác rất sâu. Trong đại dương đỏ, các ranh giới
đã được thiết lập và chấp nhận, quy luật cạnh tranh đều được xác định rõ ràng. Các
công ty phải tìm cách vượt trội hơn để chiếm được thị phần lớn hơn trong thị
trường. Khi đã có nhiều người nhảy vào thị trường, thị trường này sẽ bị phân khúc
ra nhỏ hơn. Do đó, khả năng thu lợi nhuận và tăng trưởng sẽ có đi xuống.
+ Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá, đầy
giá trị tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao. Trong mô hình
đại dương này, sự cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi luật chơi chưa được thiết lập.
- Khái niệm, đặc điểm chiến lược "Đại dương xanh"
Việc nhận biết sâu sắc về chiến lược Đại dương xanh sẽ giúp nhà hoạch định
chiến lược đề ra những bước đi thích hợp cho hoạt động kinh doanh của công ty.
Do đó, nhà hoạch định cần hiểu khái niệm, đặc điểm của chiến lược kinh doanh
nay.
+ Khái niệm: Chiến lược "Đai dương xanh" là một chiến lược phát triển và mở
rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần
thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác - Các học giả Kim và
Mauborgne (theo tổng kết nghiên cứu về chiến lược của hai giáo sư tại Viện
INSEAD của Pháp).
+ Từ khái niệm trên có thể dễ nhận thấy Chiến lược Đại dương xanh của doanh
nghiệp có những đặc điểm sau:
+ Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, Chiến lược xanh tạo
ra một thị trường không có cạnh tranh.
+ Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc
trở nên không cần thiết.
10 of 12

+ Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra và
giành lấy các nhu cầu mới.
+ Không cố gắng để cân bằng giá trị/ chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân
bằng giá trị/chi phí.
+ Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt
hoặc theo đuổi chi phí thấp. Chiến lược xanh đặt toàn bộ hoạt động của công ty
trong chiến lược: vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp.
- Đổi mới giá trị: Nền tảng của chiến lược “Đại dương xanh”
+ Chiến lược “Đại dương xanh” tạo ra một bước đột phá về giá trị cho cả
người mua và cho công ty của bạn, từ đó mở ra những thị trường mới không có
cạnh tranh – những Đại dương xanh. Sự đổi mới giá trị đươc coi là nền tảng của
chiến lược “Đại dương xanh” vì nhờ nó mà công ty chuyển từ tập trung nguồn lực
vào đánh bại đối thủ cạnh tranh sang việc làm cho cạnh tranh trở nên không quan
trọng nữa.
+ Đổi mới giá trị là một cách tư duy và triển khai chiến lược mới để hình
thành chiến lược Đai dương xanh, tránh được cạnh tranh. Điều quan trọng là việc
đổi mới giá trị không tuân theo một trong những quy luật đánh đổi giữa giá trị và
chi phí. Người ta vẫn thường quan niệm rằng các công ty hoặc là tạo ra giá trị lớn
hơn cho khách hàng với chi phí cao hơn, hoặc là tạo ra giá trị thấp với chi phí thấp
hơn. Với quan niệm này, sự lựa chọn chiến lược đồng nghĩa với sự lựa chọn giữa
khác biệt hóa và chi phí thấp. Ngược lại, những công ty tìm cách hình thành Đại
dương xanh cần theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệt hóa và chiến lược chi phí
thấp.
Nghiên cứu của W.Chan Kim và Mauborgne (2 chuyên gia hàng đầu về Chiến
lược Đại dương xanh) cho thấy: những công ty thành công khác với những công ty
thất bại trong việc hình thành chiến lược Đại dương xanh không phải là công nghệ
11 of 12


rất tân tiến hay xâm nhập thị trường đúng thời điểm. Đôi lúc thành công có được

là nhờ sự đóng góp của những yếu tố đó, nhưng thường thì không. Đổi mới giá trị
chỉ có được khi các công ty biết cân đối sự đổi mới với tính hữu dụng, giá cả, và
chi phí. Nếu không gắn chặt sự đổi mới với giá trị theo cách này, các nhà đầu tư
phát triển công nghệ cũng như những người tiên phong trên thị trường sẽ không
thu được kết quả mong đợi, giống như một con gà đẻ trứng cho con gà khác ấp.
- Điều chỉnh “Chiến lược đại dương xanh” – thời điểm tái đổi mới giá trị
Một thực tế rõ ràng trong kinh doanh là: phần lớn các chiến lược Đại dương
xanh cuối cùng rồi cũng bị bắt chước. Lúc đó Đại dương xanh dần bị nhém đỏ bởi
sự cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh đi sau. Lúc này công ty cần phải tiến hành
điều chỉnh, cải tiến Đại dương xanh bằng cách tái đổi mới giá trị.
Khi đối thủ cạnh tranh bằng mọi cách giành giật thị trường với công ty bạn,
bạn thường ngay lập tức phản ứng lại và cố gắng bảo vệ thÞ phần của mình. Tất
nhiên, theo lẽ thông thường thì sự cạnh tranh bắt đầu xảy ra và ngày một gay gắt.
Để tránh cái cạm bẫy này, bạn cần giám sát được đường giá trị của công ty trên
bản đồ chiến lược. Việc giám sát đường giá trị như vậy có thể chỉ ra cho bạn biết
khi nào thì nên tiến hành tái đổi mới, khi nào thì không. Nó cảnh báo bạn khi nào
cần tiến tới xây dựng một chiến lược Đại dương xanh mới khi đường cong giá trị
của bạn dần hội tụ với đường giá trị của đối thủ cạnh tranh.
Việc giám sát đường giá trị cũng giúp công ty bạn tránh được việc tìm kiếm
một “Đại dương xanh” mới trong khi nó vẫn còn những nhánh lợi nhuận lớn đổ
vào đại dương hiện tại. Khi đường giá trị vẫn còn phân kỳ, bạn cần chống lại cám
dỗ của việc đổi mới giá trị một lần nữa. Thay vì thế, nên tập trung khai thác, mở
rộng, đào sâu những hướng kinh doanh hiện tại bằng cách cải tiến các hoạt động
vận hành và sự mở rộng về địa lý để đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô và chiếm
được thị phần nhiều hơn nữa. Công ty nên “bơi” càng xa càng tốt trong Đại dương
xanh hiện tại, biến mình thành mục tiêu liên tục di chuyển, bứt phá hẳn khỏi
những kẻ bắt chước đầu tiên và khiến họ nản lòng trong suốt quá trình theo đuổi
12 of 12

công ty. Mục đích chính của công ty là phải thống trị Đại dương xanh đó trước các
đối thủ cạnh tranh đầu tiên càng lâu càng tốt.

Chiến lược Đại dương xanh của Pacific Airline.
Một ví dụ điển hình của một doanh nghiệp Việt nam, hãng hàng không
Pacific Airlines, từ tháng 2-2007, tất cả các chuyến bay của Pacific Airlines (PA)
đều có loại vé 1 USD. Nếu đề án chuyển PA thành hãng hàng không giá rẻ được
thực hiện, thì đây là hãng hàng không đầu tiên của VN thực hiện phương thức kinh
doanh mới này.
ViÖc ¸p dụng “Chiến lược Đại Dương Xanh” (Blue Ocean Strategy), tức
là tạo ra một loại hình kinh doanh mới với các giá trị dịch vụ mới, phát triển các
nguồn khách hàng mới và tổ chức khai thác có hiệu quả h¬n.
+ Các hãng hàng không truyền thống trên thế giới thường đi theo “Chiến
lược Đại Dương Đỏ” (Red Ocean Strategy), tức là cạnh tranh quyết liệt để khai
thác các đối tượng khách hàng truyền thống.
Còn các hãng giá rẻ lại áp dụng “Chiến lược Đại Dương Xanh” (Blue +
Ocean Strategy), tức là tạo ra một loại hình kinh doanh mới với các giá trị dịch vụ
mới, phát triển các nguồn khách hàng mới và tổ chức khai thác có hiệu quả.
Qua nghiªn cøu Pacific Airlines (PA) cho they một hãng hàng không
truyền thống đạt hệ số ghế trung bình 70% - 75%, tại sao lại không tìm một mô
hình kinh doanh khác cho phép đạt 80% - 85%, thậm chí 90% bằng các nguồn
khách mới mà giá vé máy bay rẻ có thể tạo ra ? Đó chính là phát minh của các
hãng giá rẻ và nó mang lại rất nhiều lợi ích cho khách hàng, xã hội và doanh
nghiệp.
Như vậy, chính sách hàng không giá rẻ mà các PA dự định tung ra, mục đích
lấp đầy phần gọi là ế, để tận thu? Mỗi chuyến bay liệu có bao nhiêu vé giá 1 USD?
- 25% - 30% ghế trống của các hãng hàng không truyền thống trên thế giới không
hẳn là phần ế, mà là thực tiễn kinh doanh của mô hình này. Nó giống như số phòng
13 of 12

trống trong một khách sạn, số ghế trống trong một nhà hàng, trong rạp chiếu
phim...
+ Các hãng giá rẻ đã tìm ra cách khai thác chúng một cách hiệu quả mà mô
hình hàng không truyền thống không cho phép. Thực tiễn của Tiger Airways, Air
Asia... cho thấy rất rõ: Nếu có giá máy bay đủ rẻ, hàng không sẽ có thêm số lượng
khách hàng đáng kể. Bí quyết ở đây là ở chỗ giá vé rẻ phải được bán trước, bán
sớm, chứ không phải giữ đến phút chót.
+ Có thể bảo đảm rằng tất cả các chuyến bay của PA khi chuyển sang mô
hình hàng không giá rẻ sẽ có tất cả các loại giá, từ 1 USD đến 90 USD giữa
TP.HCM và Hà Nội, mức thấp nhất và mức cao nhất đó sẽ có 5 - 7 loại giá khác
nhau. Còn số chỗ dành cho từng loại giá cụ thể trên chuyến bay cụ thể phụ thuộc
vào tính mùa vụ, quy luật cung - cầu.
+ §Ó tr¸nh hiÖn tîng lîng kh¸ch hµng t¨ng cao khi PA thực hiện
giá rẻ như vậy, ngay cả khách hàng truyền thống cũng chờ mua được vé giá rẻ, lúc
đó hiệu quả kinh doanh sẽ thấp?
Hàng không giá rẻ có những quy tắc bất di bất dịch, càng mua vé xa ngày
bay thì giá vé càng rẻ, càng gần ngày bay thì càng đắt, giá càng rẻ càng ít linh
hoạt, giá càng cao càng nhiều linh hoạt khi đổi chuyến bay, ngày bay, hành trình
bay, hoàn vé... Chờ hay không chờ là quyền của hành khách.
+ Chỉ với việc không phục vụ suất ăn trên máy bay thì làm sao giảm được
nhiều chi phí?
Chi phí mua mỗi suất ăn chỉ khoảng 30.000 đồng, giá trị này không liên
quan đến hàng không giá rẻ. Nhưng nó làm cho máy bay phải đậu trên mặt đất ít
nhất 1 giờ để đưa đồ ăn cũ xuống, làm vệ sinh máy bay, đưa đồ ăn mới lên..., làm
cho một chiếc máy bay như Boeing 737-400, Airbus 320 chỉ bay được 7 - 8 giờ
mỗi ngày.
Với việc không phục vụ suất ăn trên những đường bay ngắn, mỗi chiếc máy bay
có thể bay 10 - 12 giờ mỗi ngày. Máy bay là phương tiện vận tải rất đắt tiền, các
hãng giá rẻ phải tìm cách giảm “giờ chết”, tăng hoạt động bay sinh lời.

14 of 12


Hiện tại PA đang bay 8,5 giờ mỗi ngày, trong khi đó Air Asia đã đạt 12 giờ,
GOL đạt kỷ lục 16 giờ mỗi ngày. Cách khai thác máy bay là yếu tố giảm giá thành
chính, ngoài ra còn có các yếu tố giảm chi phí khác nữa.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình “Quản trị Maketing” Global Advanced MBA - Trường ĐH Griggs.
2. http://www .vinamilk.com.vn

15 of 12