Phân tích chiến lược kinh doanh – marketing của công ty cổ phần sông đà – cao cường

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH – MARKETING CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ – CAO CƯỜNG
Marketing là một trong những khâu trọng yếu trong kế hoạch sản xuất
kinh doanh của công ty, với cơ chế thị trường ngày nay, việc sản xuất và thiêu
thụ sản phẩm của một công ty cần phải có sự lựa chọn phù hợp với thị trường
tiêu thụ, vì vậy kế hoạch Marketing phải đối mặt với những thách thức, khó
khăn và cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ. Xuất phát từ nhu cầu của thị
trường và sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ, nên việc Marketing phải dựa
trên tư duy sáng tạo, không theo cách thông thường đang tồn tại để tạo ra sản
phẩm/dịch vụ có tính sáng tạo đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Phương
pháp tiếp thị này gọi là Marketing phá cách tạo ra thị trường khác với tiếp thị
theo truyền thống. Phương pháp Marketing phá cách đã được Công ty cổ phần
Sông Đà-Cao Cường áp dụng.
I. Công ty cổ phần Sông Đà – Cao Cường
1. Giới thiệu tóm tắt Công ty
Công ty được thành lập và đi vào hoạt động tháng 7 năm 2007 (theo Giấy
chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0800376530 do Sở Kế hoạch và Đầu tư
Tỉnh Hải Dương cấp lần đầu ngày 17 tháng 4 năm 2007), vốn điều lệ của Công
ty là 30.000.000.000VND.
Trụ sở chính của Công ty: Nhà số 2, phố Sùng Yên, phường Phả Lại, thị
xã Chí Linh, tỉnh Hải Dương.
Ngành nghề kinh doanh chính: Khai thác, sản xuất, kinh doanh phụ gia
dùng cho lĩnh vực sản xuất các loại bê tông và phụ gia xi măng… Nguyên vật
liệu chính của sản phẩm là Tro bay từ các nhà máy Nhiệt điện đốt than.
Dây truyền khai thác và sản xuất tro bay có công suất ban đầu là
60.000tấn/năm.
Diện tích mặt bằng xây dựng: 50.000m2.
Tổng mức đầu tư ban đầu trên 30 tỷ đồng.
Sản phẩm là tro bay khô đạt tiêu chuẩn chất lượng ASTM-C618.
1

2. Quy trình tạo ra sản phẩm
a. Dây truyền công nghệ
Thiết bị bao gồm: Máy hút tro xỉ, Bể chống lắng, khoang phân tách tro và
tạp vật, Máy khuấy, Máy tuyển nổi, bể lắng chứa tạp chất, Bể lắng chứa tro ướt,
Bãi chứa tro ướt, Thiết bị sấy khô và các hệ thống đường ống phụ trợ, máy móc
vận chuyển vv…
b. Quy trình tạo ra sản phẩm
Nguyên vật liệu chính là tro thải từ nhà máy Nhiệt điện Phả Lại tích tụ
nhiều năm ở hồ chứa, trong hồ chứa này bao gồm tro bay và các tạp chất than
cháy chưa hết, xỉ than. Máy hút tro xỉ từ hồ chứa lên đưa vào bể chống lắng, từ
bể chống lắng tro xỉ được đưa vào khoang phân tách tạp chất, ở khoang này
được cấp các dung môi để tách các tạp chấp ra khỏi tro, nhờ máy khuấy nên các
tạp chất này luôn được nổi lên trên và được máy tuyển nổi gạt đưa sang bể chứa
lắng tạp chất. Phần tro ướt được dẫn sang bể chứa tro, tại bể chứa này tro được
lắng xuống, các máy xúc đưa tro lên bãi để.
Tại bãi để tro ướt sau một thời gian lượng nước ở tro thoát hết, lúc này tro
có độ ẩm thấp nhất, để có sản phẩm tro khô theo tiêu chuẩn quy định (độ ẩm <
3%) sẽ được thực hiện bằng công đoạn dùng lò sấy tro. Công đoạn sấy tro là một
trong công đoạn phức tạp nhất, khi này tro được sấy khô với độ nhẹ nên tro có
thể bay ra ngoài môi trường nên tạo ra bụi gây ô nhiễm môi trường xung quanh.
Để đảm bảo chất lượng sản phẩm tro có độ khô theo tiêu chuẩn và môi trường
xung quanh không bị ô nhiễm, Lò sấy tro này được thiết kế một cách đặc biệt và
có hệ thống lọc bụi rất tốt, vì vậy khi tro ẩm đưa vào sấy đến khi đạt độ ẩm cho
phép, được hệ thống tự động đưa ra khỏi Lò sấy và đưa thẳng vào các xe chuyên
dụng vận chuyển đến nơi khách hàng tiêu thụ.
Quá trình tạo sản phẩm như trên, mặc dù gía thành nguyên liệu đầu vào
thấp, nhưng các công đoạn sản xuất khá phức tạp, nên giá thành sản phẩm xuất
xưởng rất cao (trên 600 nghìn đồng/tấn), dẫn đến việc cạnh tranh giá cả với các
đối thủ là rất khốc liệt.

3. Tìm kiếm thị trường tiêu thụ sản phẩm
2


Trước khi dự án được hình thành, việc tiếp thị tiêu thụ sản phẩm của Công
từ ngày đầu xây dựng dự án cho đến khi sản phẩm ra đời được khách hàng chấp
nhận là một quá trình tập trung nhiều công sức của các nhân viên Marketing và
lãnh đạo Công ty để có được các thị trường như: Dự án Thuỷ điện Sơn La, Thuỷ
điện Huội Quảng, Thuỷ điện Bản Chát, Thuỷ điện Sê San 4, Thuỷ điện Lai Châu
và làm phụ gia cho các nhà máy Xi măng vv… Nhu cầu phụ gia tro bay cho việc
đắp đập áp dụng công nghệ đầm lăn của các nhà máy Thuỷ điện này với tổng
khối lượng phụ gia khoảng gần 2 triệu tấn và nhu cầu tiêu thụ của các nhà máy
xi măng trên 800 nghìn tấn/năm. Mặc dù các thị trường khá tiềm năng này cần
phải tiêu thụ lượng sản phẩm tro bay rất lớn, nhưng sản phẩm của Công ty được
tiêu thụ ở các thị trường này còn rất hạn chế (tổng sản phẩn tiêu thụ khoảng
45.000tấn/năm), vì có nhiều đối thủ cùng cung cấp sản phẩm cho các thị trường
này nên rất cạnh tranh về giá cả. Để giữ vững được các thị trường này, Công ty
luôn giữ vững chiến lược chăm sóc khách hàng bằng những phương pháp cải
tiến công nghệ để nâng cao chất lượng sản phẩm, lắng nghe và khắc phục nhanh
các phàn nàn của khách hàng và chấp nhận một số thay đổi trong quá trình thực
hiện hợp đồng do phía khách hàng đưa ra, cũng như luôn làm hài lòng khách
hàng.
Mặc dù với các thị trường đầy tiềm năng như trên và Công ty có một
chiến lược Marketing đúng hướng nên mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty trong những năm đầu đều đạt kết quả cao. Song lượng cầu của các thị
trường đắp đập các nhà máy Thuỷ điện lớn như trên cũng đến lúc kết thúc, chỉ
còn lại lượng cầu đắp đập của các nhà máy Thuỷ điện có công suất nhỏ và các
nhà máy Xi măng, nên việc tiêu thụ sản phẩm sẽ gặp nhiều khó khăn. Đây là
một thách thức trước nhà Quản trị Công ty, bởi vì thị trường tiêu thụ bị hẹp lại,
trong khi đó lượng cung tăng lên, mặt khác các dự án Thuỷ điện nhỏ lại nằm ở

các vị trị không tiện lợi cho xe chuyên dụng vận chuyển sản phẩm vào, nên việc
tiêu thụ sản phẩm gặp nhiều khó khăn. Với mục tiêu Công ty phải tiếp tục phát
triển, sản phẩm tro bay phải được tiêu thụ, công việc và thu nhập của người lao
động trong Công ty phải ổn định. Vậy thị trường tiêu thụ sản phẩm tro bay của
3


Công ty là một vấn đề sống còn, vì vậy Công ty phải duy trì được các thị trường
đã có và tìm kiếm mở rộng các thì trường mới, đây là nhiệm vụ hết sức quan
trọng đối với các nhân viên Marketing của Công ty.
4. Thực hiện chiến lược Marketing phá cách
Như trên đã trình bày, thị trường tiềm năng lớn như các dự án đập Thuỷ
điện lớn khi hoàn thành dự án thì việc tiêu thụ sản phẩm tro bay của các dự án
này cũng kết thúc, nên thị trường tiêu thụ chỉ còn các nhà máy Xi măng và các
đập Thuỷ điện loại nhỏ. Khi này lượng cung lớn hơn lượng cầu rất nhiều, mặt
khác các thị trường như các nhà máy Thuỷ điện nhỏ hầu như nằm ở các vị trị
hẻo lánh, đường đi cho phương tiện xe chuyên dụng vận chuyển vào là không
khả thi, nên thị trường chính chỉ còn các nhà máy Xi măng. Việc giữ vững các
thị trường như các nhà máy Xi măng là điều tất yếu, song mục tiêu chiến lược
của Công ty phải cung cấp sản phẩm cho các thị trường đắp đập của các nhà
máy Thuỷ điện loại nhỏ trên toàn đất nước, đây là nhiệm mang tính quyết định
của các nhân viên Marketing trong quá trình tiếp cận các thị trường này.
Sau thời gian tìm hiểu và nghiên cứu toàn diện về các thị trường này, bộ
phận Marketing của Công ty thấy:
- Nhu cầu của các thị trường rất cần việc đắp đập được áp dụng theo công
nghệ đầm lăn thay thế cho phương đổ bê tông theo truyền thống, bởi vì tính ưu
việt của công nghệ mới đã được khẳng định rất ưu việt so với công nghệ cũ mà
các dự án lớn đã và đang thực hiện.
- Lượng tiêu thụ theo sự phát triển của các Thuỷ điện loại vừa và nhỏ thì
tổng khối lượng tro bay để phụ vụ cho các dự án này vào khoảng trên một triệu

tấn, đây là thị trường rất tiềm năng nếu như sản phẩm được tiêu thụ.
- Giá cả các thị trường này chấp nhận mức giá thấp nhất cũng bằng giá
tiêu thụ tại các dự án Thuỷ điện đang thực hiện.
- Về địa điểm xây dựng và địa hình giao thông để chuyên chở sản phẩm
đến công trình thì không thể dùng xe chuyên dụng vận chuyển được, đây là vấn
đề mấu chốt cần giải quyết thì sản phẩm của Công ty mới tiêu thụ ở các thị
trường này được.
4


Qua khảo sát, nghiên cứu và phân tích thị trường, các nhân viên
Marketing thấy các chủ dự án đều cần sử dụng tro bay cho việc đắp đập theo
công nghệ đầm lăn thay thế cho đổ bê tông thông thường, về số lượng tiêu thụ
khá lớn so với thị trường hiện tại, về giá cả có thể thương thảo được mức giá cao
hơn mức giá đang bán cho các khác hàng. Song về phương tiện vận chuyển sản
phẩm đến không khả thi với các loại xe chuyên dụng đang vận chuyển, vì các
tuyến đường vào các dự án đều là loại đường nhỏ, gấp khúc hoặc phải vận
chuyển bằng đường thuỷ, đây là nút thắt cho việc tiêu thụ sản phẩm nếu Công ty
giải quyết được nút thắt này thì sẽ mở ra một thị trường khá tiềm năng cho việc
tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Trước thách thức và khó khăn này, Lãnh đạo và
các cán bộ kỹ thuật cùng các nhân viên Marketing của Công ty đã nghiên cứu,
phân tích chi tiết công nghệ sản xuất và vận dụng việc vận chuyển theo kiểu bao
gói và đã thống nhất phương án cải tiến dây chuyền công nghệ để đưa sản phẩm
đóng thành bao như đóng bao xi măng, được như vậy thì việc vận chuyển rất
thuận tiện cả bằng đường bộ và đường thuỷ.
Với tinh thần quyết tâm cải tiến dây chuyền công nghệ, Công ty đã lắp đặt
thêm thiết bị đóng bao tự động ngay sau hệ thống sấy khô, với mức chi phí cho
đầu tư gần 2% so với tổng giá trị dây chuyền, giá trị này nằm trong tầm kiểm
soát của giá thành sản phẩm, vẫn đảm bảo tính cạnh tranh trên thị trường. Sau
khi hệ thống này đưa vào làm việc, sản phẩm được đóng thành bao, việc vận

chuyển được thực hiện bằng các phương tiện ôtô vận tải thông dụng và đường
thuỷ, sản phẩm được giao tận chân công trình của các dự án Thuỷ điện nhỏ, đã
đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, sản phẩm của Công ty đã tìm được thị
trường mới đầy tiềm năng, kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty tiếp tục
phát triển, nhà máy được mở rộng, người lao động có công ăn việc làm ổn định,
thu nhập ngày càng cao, đời sống công nhân luôn được cải thiện và Công ty trên
đà phát triển bền vững.
Xuất phát từ chiến lược tiêu thụ sản phẩm của Công ty, trong khi thị
trường ngày một thu hẹp, tính cạnh tranh giữa các đối thủ càng khốc liệt, việc
tìm kiếm những thị trường mới cho sản phẩm là việc cấp thiết của mỗi Công ty.
5


Chính vì vậy Công ty đã tìm ra hướng đi cho việc tiêu thụ sản phẩm trên nguyên
tắc cải tiến hệ thống sản xuất để tạo ra phương pháp cung cấp sản phẩm theo
kiểu mới nhằm phục vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng, phương pháp này vẫn
giữ nguyên bản chất của sản phẩm, mà chỉ thay đổi về bản chất đóng gói để thực
hiện được ý tưởng tiêu thụ sản phẩm ở mọi nơi, mọi vị trí, kết quả đã mang lại
sự thành công của Công ty phát triển được những thị trường mới mà chưa có đối
thủ nào đến được. Với phương pháp tìm kiếm thị trường như trên của Lãnh đạo
và các nhân viên Marketin Công ty thực sự là một phương pháp đột biến, không
làm theo phương pháp truyền thống. Phương pháp này được gọi là chiến lược
Marketing phá cách của Công ty cổ phần Sông Đà - Cao Cường và đã đem lại
lợi ích to lớn cho Công ty. Trên đà phát triển này, đến nay Công ty đã đầu tư các
dự án lớn như nhà máy sản xuất gạch chưng áp gia khí, nguyên liệu đầu vào
chính là tro bay chất lượng thấp, vì vậy dây chuyền sản xuất tro bay của Công ty
đã mở rộng lên công suất 500.000 tấn/năm.
Câu 2:
Hãy phân tích một thí dụ một tình huống xung đột trong các kênh phân
phối của một doanh nghiệp tại Việt Nam và đề xuất hướng giải quyết.

Xung đột trong kênh phân phối là hành động của các đối thủ chống lại
nhau vì lợi ích cục bộ của họ, làm tổn hại đến lợi ích chung của toàn bộ kênh.
Các đối thủ không có cách nhìn toàn cục, họ không quan tâm đến việc hợp tác
cùng nhau thực hiện mục tiêu chung của kênh, những hành động này không
mang tính cạnh tranh, nên dẫn đến những thiệt hại và phá hoại lẫn nhau trong
kênh phân phối.
Thí dụ một thực tế đã xẩy ra giữa hai công ty cùng cung cấp sản phẩm
dịch vụ tương tự như nhau, đó là: Công ty sửa chữa thiết bị nhà máy nhiệt điện
(A) và Công ty lắp máy (B), hai công ty này cùng hoạt động trên một địa bàn,
trên địa bàn đó có nhà máy nhiệt điện công suất lớn, đây là khách hàng rất tiềm
năng để cho hai công ty này cung cấp dịch vụ sửa chữa các thiết bị của nhà máy.
Về năng lực Công ty A chuyên cung cấp các dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng các
6


thiết bị nhà máy nhiệt điện; Công ty B chuyên lắp đặt các thiết bị công nghiệp
trong đó có cả lắp đặt các thiết bị nhà máy nhiệt điện, với năng lực như vậy,
Công ty B có thể vẫn sửa chữa được các thiết bị nhà máy nhiệt điện, nhưng
không có nhiều kinh nghiệm bằng Công ty A, và ngược lại. Nếu xét về mặt phân
khúc thị trường, tại cùng một thị trường này những công việc thuộc về sửa chữa
thì Công ty A thực hiện, còn những công việc thuộc về lắp đặt khối thì Công ty
B thực hiện, nhưng thực tế hàng năm diễn ra việc sửa chữa thiết bị là chính, còn
việc lắp đặt khối hạn chế hơn, nên dẫn đến nhu cầu việc làm của hai công ty có
sự chênh lệch tại địa bàn này.
Xét về thị trường rộng khắp trên cả nước thì Công ty B có lợi thế rất
nhiều, Công ty A lại bị hạn chế, chính vì vậy Công ty A nhất nhất phải bán chắc
vào thị trường tại địa bàn của mình. Về lợi thế: Công ty A có lợi thế rất tốt là
năng lực, kinh nghiệm trong việc sửa chữa các thiết bị nhà máy nhiệt điện vượt
trội hơn rất nhiều so với Công ty B, nhưng Công ty B có thế mạnh vượt trội hơn
so với Công ty A là giá dịch thấp hơn rất nhiều khi cùng thực hiện một gói thầu,

vì Công ty B có mặt bằng thu nhập lương của người lao động thấp hơn nhiều so
với người lao động của Công ty A. Xuất phát từ lợi thế của mỗi bên, mặt khác
các dự án của chủ đầu tư hầu như có yêu cầu nghiêm ngặt về kinh nghiệm và
năng lực chuyên môn, nên Công ty A đã chiếm được nhiều thị phần tại thị
trường này, thị phần của Công ty B là không đáng kể. Trước tình thế thị phần
của hai công ty không cân xứng, nên việc cạnh tranh về giá đã hình thành giữa
hai công ty, mặc dù đã cạnh tranh về giá song giá trị giả giá so với giá trị của
chủ đầu tư có thấp nhưng không đáng kể, nên lợi thế vẫn thuộc về Công ty A có
kinh nghiệm và năng lực tốt. Thị trường cạnh tranh tưởng dừng ở tại đây, nhưng
không phải, mục tiêu của Công ty B là bằng mọi biện pháp phải vào được thị
trường này, với sự quyết tâm như vậy, Công ty B đã thực hiện chính sách giảm
giá các gói thầu đến mức giảm tới 30% giá trị gói thầu, đồng thời thực hiện các
chương trình khuyến mãi đặc biệt, trong khi đó Công ty A không thể giảm giá
nhiều như vậy và không thể có những khuyến mãi như Công ty B. Tuy đã giảm
giá khá mạnh và có khuyến mãi trong dịch vụ, nhưng Công ty B vẫn không thể
7


chiếm được thị trường vì Công ty này vẫn không đáp ứng những yêu cầu bắt
buộc của hồ sơ mời thầu, mặc dù Công ty A vẫn chiếm lĩnh thị trường, nhưng
thực tế đã làm cho chủ đầu tư phải xem xét lại giá cả. Thực tế giá của Công ty B
đã thực sự là giá đúng hay không, hay chỉ là mức giá mà chính họ cũng biết rằng
giá thấp hơn thế nữa cũng không được vì họ không đáp ứng được những yêu cầu
nghiêm ngặt của hồ sơ mời thầu, đây chính là điểm mà Công ty A thấy không
hài lòng với Công ty B, vì Công ty B đã vì mục đích riêng của mình mà phá vỡ
những gì đã thực hiện theo đúng quy luật của nó, và tất yếu hai công ty đã xẩy ra
sự xung đột trên cùng một thị trường tiềm năng, nếu xung đột này không được
giải quyết tất yếu thiệt hại sẽ thuộc về cả hai công ty.
Để giải quyết xung đột này, điều trước tiên là hai công ty phải cùng nhau
xác định lợi ích lâu dài mà hai bên có được ở thị trường này, đặc biệt lợi thế của

hai công ty là rất phù hợp với thị trường này, chính vì vậy hai công ty cần phải
có những cuộc đàm phán thương thảo với nhau để đi đến sự thống nhất chung
trong phạm vi cung cấp dịch vụ cho nhà máy, nghĩa là lãnh đạo hai bên phải
phân chia sao cho mỗi bên đều có quyền lợi ở tại thị trường này, lúc đó lấy giá
trị gia tăng của dịch làm lợi nhuận chính, tất yếu sẽ loại trừ được những thiệt hại
mà hai bên phải chịu, cuộc đàm phán thương thảo về phân chia thị trường giữa
hai công ty này là phong cách đàm phán Thắng – Thắng.
Hết

8


9