Phát triển nguồn nhân lực của công ty dịch vụ hàng không sân bay đà nẵng trong điều kiện cổ phần hoá

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực cùng với các nguồn lực tự nhiên, nguồn lực kinh tế
và nguồn lực xã hội có ý nghĩa rất quan trọng trong quá trình phát triển
kinh tế xã hội. Trong đó, nhân lực là nguồn lực hàng đầu và tích cực nhất
để khai thác có hiệu quả các nguồn lực. Đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng tốt
nguồn nhân lực là yêu cầu khách quan của mỗi quốc gia.
Trong cơng cuộc cơng nghiệp hố và hiện đại hố của đất nước,
Đảng ta đã xác định phải lấy việc phát huy nguồn lực của con người làm
yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững; con người khơng chỉ là
mục tiêu, mà cịn là động lực của sự phát triển. Trong các nguồn lực phát
triển kinh tế xã hội là tài nguyên thiên nhiên, vốn, nguồn nhân lực, khoa
học cơng nghệ ... thì nguồn nhân lực giữ vai trị quyết định.
Trong q trình phát triển và hội nhập quốc tế hiện nay của đất nước,
nhất là vấn đề Việt Nam sẽ gia nhập Tổ chức thương mại Thế giới (WTO),
để nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước đòi hỏi
các doanh nghiệp cần phải đổi mới các công tác về quản trị doanh nghiệp,
đặc biệt là vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện có.
Cổ phần hóa là một chủ trương của Đảng và nhà nước ta, một bộ
phận cấu thành quan trọng của chương trình cải cách doanh nghiệp nhà
nước. Nằm trong chương trình cải cách đó vấn đề cổ phần hố tại Cơng ty
dịch vụ hàng khơng sân bay Đà Nẵng đã và đang diễn ra rất cấp bách. Việc
thực hiện cổ phần hóa của cơng ty đang đặt ra vấn đề là sử dụng lại và phát
triển nguồn lao động hiện tại như thế nào để đáp ứng được yêu cầu đổi mới
của Công ty.
Từ những vấn đề trên, tôi rút ra được rằng công tác phát triển nguồn

1


nhân lực là một yếu tố quan trọng và cấp thiết trong giai đoạn cổ phần hóa

các doanh nghiệp hiện nay. Từ đó tơi chọn đề tài “Phát triển nguồn nhân
lực của Công ty Dịch vụ hàng không Sân bay Đà Nẵng trong điều kiện cổ
phần hoá ” làm đề tài luận văn tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
2.1. Mục tiêu chung
Xây dựng các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo và phát
triển hợp lý nguồn nhân lực tại Công ty Dịch vụ hàng không sân bay Đà
Nẵng nhằm đáp ứng yêu cầu giai đoạn cổ phần hoá doanh nghiệp và hội
nhập quốc tế.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận về phát triển nguồn nhân lực
của doanh nghiệp trong điều kiện cổ phần hố.
- Phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty dịch vụ
hàng không sân bay Đà Nẵng trong những năm qua.
- Đề xuất định hướng và một số giải pháp nhằm phát triển nguồn
nhân lực của Công ty dịch vụ hàng không sân bay Đà Nẵng trong điều kiện
cổ phần hoá doanh nghiệp.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề về đào tạo, sử
dụng nguồn nhân lực tại Công ty dịch vụ hàng không sân bay Đà Nẵng.
Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: trong các lĩnh vực kinh doanh thương mại và sản
xuất chế biến suất ăn hàng không của Công ty Dịch vụ hàng không Sân bay
Đà Nẵng.
- Về thời gian: đánh giá thực trạng của Công ty dịch vụ hàng không
sân bay Đà Nẵng từ năm 2003 – 2005. Đề xuất các giải pháp nhằm phát
triển nguồn nhân lực của Công ty Dịch vụ Hàng không sân bay Đà Nẵng
đến năm 2008.
2

4. Kết cấu của luận văn
Với đối tượng và phạm vi nghiên cứu như vậy, ngoài các phần mở
đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được chia
thành 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực.
Chương 2: Đặc điểm của Công ty dịch vụ hàng không sân bay Đà
Nẵng và phương pháp nghiên cứu.
Chương 3: Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty dịch vụ hàng
không sân bay Đà Nẵng.
Chương 4: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty dịch vụ hàng không sân bay Đà Nẵng trong
điều kiện cổ phần hóa.

3


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Nhân lực
Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng lao động mà
doanh nghiệp cần và huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành những
nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp. Nhân lực của doanh
nghiệp còn gần nghĩa với sức mạnh của lực lượng lao động; sức mạnh của
đội ngũ lao động; sức mạnh của đội ngũ cán bộ, công nhân viên chức của
doanh nghiệp. Sức mạnh đó là sức mạnh hợp thành từ khả năng lao động
của từng người lao động. Khả năng lao động của một con người là khả
năng đảm nhiệm, thực hiện hoàn thành cơng việc bao gồm các nhóm yếu
tố: sức khỏe, trình độ, tâm lý, mức độ cố gắng [9], [27].

Nhân lực là yếu tố của bản thân con người. Ngay từ thời xa xưa, người
ta đã biết sắp xếp, so sánh sức lao động của con người với các tư liệu sản
xuất khác, người ta cho rằng tầm quan trọng các vấn đề nhân lực và các
dụng cụ cần trong quá trình sản xuất ra của cải vật chất là ngang bằng
nhau. Nhưng theo Taylor - một nhà kinh tế nổi tiếng người Mỹ thì cho
rằng: "Con người là yếu tố phụ thuộc vào máy móc". Tuy nhiên, trong q
trình phát triển của nền sản xuất cùng với sự phát triển của xã hội lồi
người thì các tri thức khoa học, công nghệ ngày càng được áp dụng rộng rãi
và dần đóng vai trị quan trọng. Con người với vai trị sản xuất ra các thiết
bị cơng nghệ, làm chủ các phương tiện, thiết bị hiện đại đã trở thành trung
tâm của nền sản xuất. Việc nhận thức và đánh giá về nhân lực cũng dần
được thay đổi [31].
Từ điển Tiếng Việt định nghĩa: "nhân lực là sức người dùng trong lao

4


động sản xuất". Sức lao động là toàn bộ thể lực và trí lực trong thân thể của
một con người. Theo khái niệm trên thì sức lao động chỉ tồn tại khi người
đó sống, nghĩa là sức lao động là sản phẩm của lịch sử, nó ln ln được
hồn thiện và phát triển nhờ thường xun duy trì và khơi phục lại sau mỗi
quá trình lao động. Thể lực của con người phụ thuộc vào tình trạng sức
khỏe, mức sống, mức thu nhập, chế độ sinh hoạt, y tế, tuổi tác hay giới
tính... Trong khi đó, trí lực lại phụ thuộc vào năng khiếu bẩm sinh, quá
trình học tập, rèn luyện của mỗi cá nhân. Trong sản xuất kinh doanh truyền
thống, thì thể lực đã được khai thác triệt để, nhưng trí lực lại chưa được
khai thác một cách hiệu quả. Khác với thể lực có giới hạn, thì trí lực lại
dường như là vô hạn. Tuy nhiên, cùng với sự hoàn thiện của khoa học quản
trị nhân lực, các doanh nghiệp ngày nay đã quan tâm hơn đến việc khai
thác các khía cạnh của trí lực như: tài năng, quan điểm, lòng tin, nhân

cách... của người lao động để phục vụ cho mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
1.1.2 Định nghĩa nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là khả năng cung cấp sức lực của con người bao gồm
thể lực và trí lực để sản xuất ra được hàng hóa và dịch vụ cho một tổ chức,
doanh nghiệp hay một xã hội [12]. Việc phát triển nguồn nhân lực cũng
chính là phát triển khả năng đó của con người.
Trong tất cả các nhân tố tạo nên sự phát triển của một tổ chức hay của
xã hội, nhân tố con người bao giờ cũng giữ vị trí trung tâm, quyết định toàn
bộ hệ thống các nhân tố khác. Ngày nay, vai trị của việc phát triển của trí
tuệ và phẩm chất của con người càng được khẳng định, nó được đánh giá là
có quyền lực cao hơn mọi quyền lực, là thước đo của mọi giá trị.
Tuy con người và xã hội loài người cùng tồn tại, nhưng nhân tố con
người khơng phải tự nhiên có, mà phải tạo nên, vai trò quyết định của nhân
tố con người cũng do con người tạo nên. Vì vậy, khẳng định vị trí, vai trò

5


của nhân tố con người địi hỏi phải có một khái niệm khác, đó là khái niệm
phát triển con người. Con người sinh ra và được phát triển thông qua giáo
dục, bao gồm cả tự giáo dục, giáo dục nhà trường và giáo dục ngồi nhà
trường, chính quy và khơng chính quy, thường xuyên và suốt đời. Sự phát
triển của con người đã trở thành tiêu chí ngày càng quan trọng trong việc
phát triển xã hội. Kèm theo đó, nhân tố con người chẳng những thành nhân
lực mà còn trở thành một nguồn lực sinh ra các nguồn lực khác (vật lực, tài
lực). Với quan điểm con người không đơn thuần là một yếu tố của quá trình
sản xuất kinh doanh mà còn là nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh
nghiệp. Các tổ chức, doanh nghiệp đã chuyển từ phương châm “tiết kiệm
chi phí lao động để giảm giá thành” sang phương châm “đầu tư vào nguồn
nhân lực” để phát triển được nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu về lợi thế

cạnh tranh cao hơn, lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn.
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hiểu bao gồm tất cả người lao
động làm việc cho tổ chức đó. Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình
thành trên cơ sở các cá nhân có vai trị, nhiệm vụ khác nhau và được liên
kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Ở doanh nghiệp nhân lực là tài
sản đầu tiên, là tài nguyên đắt giá và quý báu nhất và thông thường là một
lợi thế cạnh tranh mang tính quyết định [16].
Hệ thống sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố
đầu vào: nguyên vật liệu, lao động, thiết bị, kỹ năng quản lý; qua một quá
trình sản xuất, kinh doanh biến đổi thành đầu ra là hàng hoá, dịch vụ. Yếu
tố con người có ảnh hưởng quyết định đến trình độ quản lý và trình độ sử
dụng các yếu tố kinh doanh; con người là yếu tố năng động nhất, tích cực
nhất của mọi q trình sản xuất kinh doanh. Con người trở thành một
nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp, bên cạnh các nguồn lực khác
là tài chính, cơng nghệ…

6


1.1.3. Phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực là khái niệm được hiểu ở góc độ hồn
thiện và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực và điều chỉnh hợp lý số
lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp [19]. Việc phát triển nguồn nhân
lực đòi hỏi phải nâng cao trình độ văn hố, trình độ chun mơn kỹ thuật
và trình độ quản lý. Muốn vậy, các doanh nghiệp phải nâng cao chất lượng
đào tạo, nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp
của mình.
Muốn thực hiện công tác phát triển nguồn nhân lực phải xem xét các
yếu tố tác động đến phát triển nguồn nhân lực. Bao gồm các nhân tố như kế
hoạch phát triển của doanh nghiệp hiện tại và tương lai từ đó xác định được

nhu cầu về số lượng cũng như chất lượng lao động, nhu cầu đào tạo và đào
tạo lại lao động, đáp ứng được yêu cầu phát triển doanh nghiệp.
1.2. Đặc điểm của nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp dịch vụ
Lao động trong doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ là một bộ phận cấu
thành xã hội được hình thành và phát triển trên cơ sở của sự phân cơng lao
động xã hội nên nó mang những đặc điểm chung của lao động xã hội, như
đáp ứng yêu cầu của xã hội, tạo ra của cải vật chất thúc đẩy xã hội phát
triển và phụ thuộc vào hình thái kinh tế xã hội.
Tuy nhiên, ngành dịch vụ có nhiều nét đặc trưng riêng nên lao động
trong dịch vụ có những nét đặc thù riêng.
Lao động trong kinh doanh dịch vụ bao gồm lao động sản xuất vật
chất và lao động phi vật chất. Trong đó lao động phi sản xuất vật chất
chiếm tỷ trọng lớn. Chính vì thế, các dịch vụ này khơng có hình dáng vật
chất cụ thể nên lao động tạo ra chúng là lao động phi sản xuất vật chất.
Lao động trong dịch vụ có tính chun mơn hố cao. Tính chun
mơn hố tạo ra các nhiệm vụ từng khâu, từng bộ phận khác nhau. Mỗi bộ

7


phận địi hỏi có quy trình cơng nghệ riêng, hoạt động tương đối độc lập vì
vậy yêu cầu về chuyên môn nghiệp vụ của các bộ phận cũng rất khác nhau.
Với đặc điểm này, đòi hỏi các nhà quản lý phải rất chú trọng việc tuyển
chọn, đào tạo, bố trí lao động vào đúng vị trí, phù hợp với nghiệp vụ
chuyên môn và năng lực của người lao động.
Về thời gian hoạt động của người lao động phụ thuộc vào thời gian tiêu
dùng của khách. Nhu cầu tiêu dùng của khách có thể diễn ra ở mọi thời
điểm trong ngày, trong tuần, trong tháng, trong năm. Tuy hoạt động liên
tục, nhưng xét về cường độ lại khơng đều, có lúc bận rộn, có lúc rỗi rãi tùy
theo nhu cầu của khách, vì vậy việc duy trì kỷ luật lao động và thái độ sẵn

sàng phục vụ của nhân viên cần đặc biệt được coi trọng.
Tỷ lệ lao động trẻ, lao động nữ cao hơn so với các ngành khác, thông
thường tỷ lệ lao động nữ trong nghành dịch vụ luôn chiếm khoảng trên
60% so với tổng số lao động.
Cường độ lao động trong ngành dịch vụ không cao nhưng thường
chịu áp lực tâm lý lớn và môi trường làm việc phức tạp do thường xuyên
phải tiếp xúc với nhiều loại đối tượng có trình độ, nghề nghiệp, quốc tịch,
thói quen tiêu dùng khác nhau.
1.3. Vai trò và tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự phát
triển của doanh nghiệp dịch vụ
Ngành dịch vụ là ngành quan trọng đối với nhiều nước trên thế giới
đòi hỏi nguồn nhân lực lớn với nhiều loại trình độ do tính chất đặc điểm
của dịch vụ và đối tượng phục vụ là các khách hàng với nhu cầu rất đa
dạng [11].
Con người là yếu tố chính quyết định thành cơng chung của bất kỳ
một đơn vị, doanh nghiệp nào. Riêng trong ngành dịch vụ nói chung thì vai
trị của nguồn nhân lực lại là quan trọng hơn.

8


Trong ngành dịch vụ phần lớn lao động tiếp xúc trực tiếp với khách
hàng và họ tham gia trực tiếp các công việc nhằm đạt được các mục tiêu
của doanh nghiệp. Chất lượng dịch vụ được cung cấp cho khách hàng
khơng chỉ phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng tay nghề của người lao động mà
còn phụ thuộc vào thái độ làm việc của họ. Cả hai yếu tố đó của người lao
động đều quyết định mức độ đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Sự đánh giá chất lượng dịch vụ của khách hàng: chất lượng dịch vụ
thường chịu ảnh hưởng lớn của quá trình giao tiếp giữa khách hàng và nhân
viên phục vụ. Mỗi cử chỉ, hành động, lời nói của nhân viên trực tiếp tạo ra

cho khách hàng một cảm giác, một đánh giá về chất lượng phục vụ. Thái
độ, kỹ năng phục vụ của nhân viên chỉ bộc lộ trong q trình khách tiêu
dùng sản phẩm, khó ngăn ngừa trước các “khuyết tật” của sản phẩm. Đặc
trưng này càng đòi hỏi phải nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực,
đặc biệt là những người trực tiếp cung cấp dịch vụ cho khách hàng.
Vì lẽ đó, để đạt được chất lượng phục vụ tốt, để làm khách hàng hài
lòng, cần phải quan tâm đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp. Doanh nghiệp
phải luôn quan tâm đến việc phát triển nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp dịch vụ để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.
1.4. Những nội dung chủ yếu để phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp
1.4.1. Lập kế hoạch nguồn nhân lực
Bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào cũng có những mục tiêu mang tầm
chiến lược, để thực hiện các mục tiêu đó cần có con người. Nói một cách
đơn giản, hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp không thể
tách khỏi hoạch định chiến lược nguồn nhân lực để đáp ứng các mục tiêu
của chiến lược kinh doanh. Hoạch định nguồn nhân lực là q trình xác
định một cách có hệ thống những cầu về số lượng, chất lượng lao động

9


theo cơ cấu ngành nghề đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp ở mỗi thời kỳ
kinh doanh [8].
Việc lập kế hoạch nguồn nhân lực bao gồm: việc phân tích các nhu
cầu nhân lực của các tổ chức trong bộ máy của công ty, gắn với việc dự
kiến những thay đổi sẽ xảy ra trong kỳ kế hoạch, để triển khai các biện
pháp nhằm thoả mãn các nhu cầu đó. Đây là quá trình giúp cho nhà quản trị
biết chắc được số lượng, thời gian, chủng loại nhân viên mình sẽ cần, để
lập kế hoạch tuyển chọn, sắp xếp. Việc lập kế hoạch nguồn nhân lực nghĩa

là quá trình biến những mục tiêu của công ty thành những dữ kiện về nhân
cơng, nhằm đáp ứng u cầu để hồn thành mục tiêu đó.
Việc lập kế hoạch nguồn nhân lực của cơng ty, đòi hỏi phải áp dụng
phương pháp tiếp cận theo hệ thống mở. Nghĩa là nó khơng chỉ được thực
hiện trong phạm vi cơng ty, mà cịn đồng thời được nối với mơi trường bên
ngồi. Vì vậy, những yếu tố nội bộ của cơng ty như: chính sách về nhân
lực, hệ thống khen thưởng, đánh giá công việc... cũng phải tính đến. Tiến
trình lập kế hoạch nguồn nhân lực thường được tiến hành theo 4 bước:
- Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
Khi thực hiện bước này những cơ sở sẽ được tính đến gồm: kế hoạch
kinh doanh của công ty; số lượng người sẽ nghỉ làm tại cơng ty vì những lý
do khác nhau (thun chuyển công tác, nghỉ hưu, thai sản, đi học dài
hạn...); yêu cầu về số lượng, chất lượng lao động... Trong quá trình dự báo
nhu cầu nhân lực, cần ưu tiên cho khả năng sẵn có trong cơng ty, trước khi
tìm từ nguồn bên ngồi.
- Bước 2: Đề ra chính sách và kế hoạch
Sau khi đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của cơng ty sẽ xảy ra các
tình huống: thừa hoặc thiếu nhân lực. Trong cả hai trường hợp này khi thực
hiện đều phải quan tâm đến vấn đề tài chính. Bởi vì, suy cho cùng việc thực

10


hiện tốt tiến trình lập kế hoạch nguồn nhân lực cũng là nhằm mục đích
nâng cao hiệu quả cho cơng ty.
- Bước 3: Thực hiện các kế hoạch
Trong bước này cũng xảy ra 2 tình huống: thiếu hoặc thừa nhân lực.
Nếu thiếu sẽ thực hiện các quy trình sau: thuyên chuyển, thăng chức và
tuyển mới. Nếu thừa sẽ áp dụng các biện pháp: hạn chế tuyển dụng, giảm
bớt giờ làm việc, cho nghỉ tạm thời...

- Bước 4: Kiểm tra và đánh giá
Việc kiểm tra đánh giá không những là một khâu trong quản trị nhân
lực mà còn được thực hiện đối với từng giai đoạn, quy trình để xem có phù
hợp với mục tiêu đã đề ra hay không để có những điều chỉnh kịp thời.
1.4.2. Cơng tác tuyển dụng lao động
1.4.2.1. Phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc là q trình đánh giá nội dung cơng việc bằng
cách xác định các thông tin liên quan đến từng bước công việc được phân
tích. Bước cơng việc là một đơn vị nhỏ nhất của tổ chức lao động được chia
ra từ những nhiệm vụ cụ thể. Bước công việc do một hoặc một số người
thực hiện trên một hay một số máy móc, thiết bị hoặc dụng cụ sản xuất nhất
định. Công việc cụ thể thường bao gồm một loạt các bước cơng việc khác
nhau [14].
+ Phân tích cơng việc có các ý nghĩa cơ bản sau:
Thứ nhất, trên cơ sở mơ tả cơng việc có thể chỉ ra đặc điểm kỹ thuật
của công việc. Đây là cơ sở để xác định loại lao động cần thiết để thực hiện
công việc. Như thế, chỉ có thể hoạch định được kế hoạch nguồn nhân lực
của doanh nghiệp thơng qua phân tích cơng việc.
Thứ hai, từ phân tích cơng việc cho phép xác định nội dung, chương
trình đào tạo, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ những người lao động nhằm
giúp cho họ có đủ khả năng đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ.

11


Thứ ba, phân tích cơng việc cho phép đánh giá những yếu tố có hại
cho sức khoẻ, tạo ra cơ sở để xác định các điều kiện cần thiết để khắc phục,
loại trừ những ảnh hưởng có hại, cung cấp trang thiết bị bảo hộ lao động
cần thiết cho người lao động.
Thứ tư, phân tích cơng việc tạo ra các thơng tin cơ sở khơng thể

thiếu để tính tốn thù lao lao động, hiệu quả cơng việc, thành tích của
người lao động khi tiến hành cơng việc.
+ Mục đích của việc phân tích cơng việc: mục đích của cơng việc sẽ
được thể hiện thông qua trả lời các câu hỏi:
- Nhân viên thực hiện những cơng việc gì?
- Khi nào cơng việc được hồn tất?
- Cơng việc được thực hiện ở đâu?
- Nhân viên thực hiện cơng việc đó như thế nào?
- Tại sao phải thực hiện cơng việc đó?
- Để thực hiện cơng việc đó phải hội đủ các tiêu chuẩn về phẩm chất
và trình độ nào?
Kết quả của phân tích cơng việc là bản mơ tả cơng việc, là hệ thống
tiêu chuẩn của cơng việc mà trong đó: mô tả, liệt kê các công việc cần thiết
đối với một hoạt động, một nhiệm vụ nào đó, là hệ thống tiêu chuẩn hóa
các thao tác kỹ thuật về một cơng việc cụ thể.
+ Nội dung của phân tích cơng việc
Khi phân tích cơng việc cần xây dựng được hai loại tài liệu cơ bản là
bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Bản mô tả công việc là
văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc,
các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn đạt
được khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp chúng ta hiểu được
nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi

12


thực hiện công việc. Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu
cầu về năng lực cá nhân như trình độ, học vấn, kinh nghiệm cơng tác, khả
năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích
hợp nhất cho cơng việc. Bản tiêu chuẩn công việc giúp ta hiểu được doanh

nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.

 Bản mô tả công việc
Trên thực tế, do khác nhau về quy mô, về khả năng trang bị cơ sở vật
chất, về trình độ và cách thức tổ chức và mục đích phân cơng cơng việc của
từng cơng ty, nên thường khơng có một biểu mẫu chung cho Bản mô tả
công việc trong công ty. Tuy nhiên, nội dung chính của các bản mơ tả cơng
việc thường gồm:
- Nhân diện công việc: tên, mã số, cấp bậc, nhân viên thực hiện, cấp
quản trị giám sát tình hình thực hiện cơng việc, mức tiền lương chi trả.
- Tóm tắt cơng việc: mơ tả tóm tắt thực chất cơng việc đó là gì?
- Các mối quan hệ trong q trình cơng việc.
- Chức năng và nhiệm vụ của công việc.
- Quyền hạn của người thực hiện công việc.
- Các tiêu chuẩn đánh gía người thực hiện cơng việc: số lượng sản
phẩm mà người đó phải hồn thành, mức tiêu hao nguyên vật liệu, vật tư
khi thực hiện sản phẩm, chất lượng sản phẩm…
- Điều kiện làm việc: thống kê những điều kiện đặc biệt khi thực hiện
công việc (thời gian làm việc, số ca, mức độ ô nhiễm…)

 Bản phân tích cơng việc
Bao gồm các tiêu chuẩn nghiệp vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc và
những phẩm chất cần phải có đối với người lao động. Tiêu chuẩn nghiệp vụ
gồm những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm
cơng tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các phẩm chất cá

13


nhân phù hợp với yêu cầu của công việc. Bản tiêu chuẩn nghiệp vụ, giúp

cho giám đốc công ty hiểu cơng cần loại nhân viên như thế nào, để có thể
thực hiện công việc một cách tốt nhất. Tiêu chuẩn thực hiện công việc, gồm
các yêu cầu về mức độ hồn thành, định mức đối với từng cơng việc sẽ
được thực hiện. Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một trong những căn cứ
cơ bản để đánh giá chất lượng công việc của nhân viên.
Do các yêu cầu công việc rất đa dạng nên các yêu cầu chủ yếu đối
với nhân viên thực hiện công việc cũng rất đa dạng. Những yếu tố chính
của bảng tiêu chuẩn cơng việc thường là: trình độ văn hố, trình độ chun
mơn, trình độ ngoại ngữ và các kỹ năng khác liên quan; kinh nghiệm cơng
tác, tuổi đời, sức khoẻ, giới tính; hồn cảnh gia đình; các đặc điểm cá nhân
liên quan đến thực hiện cơng việc như tính trung thực, khả năng hồ đồng,
tốc độ nhanh nhẹn, khả năng phán đoán, khả năng lãnh đạo, tính cẩn thận,...
+ Thơng tin phục vụ cho phân tích cơng việc
Để phân tích cơng việc được chính xác, cần phải thu thập được các
loại thông tin sau đây: các thông tin về công việc cụ thể như đối tượng thực
hiện, công việc cần được thực hiện, độ phức tạp của công việc, các yêu cầu
kỹ thuật; các thơng tin về quy trình cơng nghệ để thực hiện cơng việc như
cách thức tiến hành, máy móc, trang thiết bị, dụng cụ, nguyên vật liệu sử
dụng; thông tin về tiêu chuẩn đánh giá, các định mức cần thiết về lao động,
vật tư, sử dụng máy móc, thiết bị; các thơng tin về điều kiện làm việc như
tính chất độc hại, trang bị bảo hộ lao động, tiền lương, chế độ làm việc;
thông tin về người lao động thực hiện cơng việc như địi hỏi về sức khoẻ,
trình độ tay nghề, học vấn, kinh nghiệm...
+ Phương pháp phân tích cơng việc
Các phương pháp phân tích cơng việc

14


* Phương pháp tổng hợp: cơng việc được phân tích theo trật tự đẳng

cấp. Các thao tác khác nhau được sắp xếp theo một dãy từ đơn giản đến
phức tạp. Các thao tác có cùng mức độ phức tạp sẽ được xếp vào cùng một
bậc. Phương pháp này tuy đơn giản song chỉ có thể đánh giá được ở dạng
khái quát, chưa chú ý đến điểm riêng của từng doanh nghiệp, chưa xác định
được khoảng cách giữa các mức độ phức tạp khác nhau.
* Phương pháp phân tích: đánh giá cụ thể mức độ phức tạp của công
việc thông qua đánh giá độ phức tạp của từng bộ phận công việc. Muốn
vậy, có thể chấm điểm cụ thể cho mỗi loại địi hỏi của cơng việc. Tổng số
điểm của mỗi loại địi hỏi của cơng việc cho biết u cầu khác nhau về các
kiến thức chuyên môn cần thiết, về sự khéo léo, về trách nhiệm... Tổng số
điểm có thể có sự khác biệt lớn đối với mỗi loại địi hỏi cụ thể. Các thang
bậc điểm không nhất thiết phải tăng theo tỷ lệ mà có thể tăng trên hoặc
dưới tỷ lệ.

 Các phương pháp thu thập thông tin phân tích cơng việc
Có rất nhiều phương pháp thu thập thơng tin phân tích cơng việc, nó
tuỳ thuộc vào từng loại thông tin thu thập và tuỳ theo từng doanh nghiệp.
Sau đây là một số phương pháp phổ biến:
* Bảng câu hỏi
Phương pháp này được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để
thu thập thơng tin phân tích cơng việc. Theo phương pháp này, cấp quả trị
gửi cho các nhân viên những bảng câu hỏi đã chuẩn bị sẵn, trừ cấp điều
hành. Trong bảng câu hỏi này, ngoài tên, tuổi, phịng ban, chức vụ, cơng
nhân phải mơ tả tồn bộ các nhiệm vụ hoặc mục đích của cơng việc, khối
lượng hoặc số lượng sản phẩm... Tuy nhiên, phương pháp này có trở ngại
và hạn chế là cơng nhân có thể khơng thích điền vào những bảng câu hỏi
một cách chi tiết và vì thế sẽ khơng trả lời câu hỏi đầy đủ. Ngồi ra, cơng
nhân cũng như nhà điều hành khơng có nhiều thời gian để xử lý bảng câu hỏi.

15

* Quan sát tại nơi làm việc
Phương pháp này được sử dụng chủ yếu đối với các cơng việc địi
hỏi kỹ năng bằng tay chân, như các công nhân trực tiếp sản xuất. Đối với
các cơng việc bằng trí óc thì phương pháp này là khơng đủ. Quan sát tại nơi
làm việc cho phép nhà phân tích chỉ ra đầy đủ các chi tiết về thời gian, mức
độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, thơng tin về điều kiện
làm việc của các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá
trình làm việc. Tuy nhiên, phương pháp quan sát có thể cung cấp những
thơng tin thiếu chính xác do gặp phải vấn đề về tâm lý của nhân viên khi
biết mình bị quan sát.
* Phỏng vấn
Phỏng vấn có thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhóm
nhân viên hoặc với nhà quản trị. Phương pháp này rất hữu hiệu khi mục
đích của phân tích cơng việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực
thực hiện từng công việc của nhân viên, xác định nhu cầu cần đào tạo và
xác định giá trị của công việc. Phỏng vấn cho phép phát hiện nhiều thông
tin về hoạt động và các mối quan hệ trong phân tích cơng việc mà các
phương pháp khác khơng thể tìm ra. Nhược điểm của phương pháp này là
người được phỏng vấn có thể cung cấp các thơng tin sai lệch hoặc không
muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi, do suy nghĩ rằng có thể sẽ có sự thay đổi
cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế, nâng cao định mức... Thêm vào đó,
phỏng vấn địi hỏi cán bộ thu thập thông tin tốn nhiều thời gian làm việc
đối với từng nhân viên.
* Phương pháp ghi chép nhật ký
Trong một số trường hợp, người thu thập thông tin yêu cầu nhân viên
ghi lại, mô tả lại các hoạt động hàng ngày trong một cuốn sổ. Nhờ đó mà
vấn đề nhân viên phóng đại tầm quan trọng của cơng việc mình làm. Ở các

16


phương pháp trước sẽ giải quyết được do thu thập thông tin theo thực tế.
Nhược điểm của phương pháp này là việc ghi chép khó đảm bảo được liên
tục và nhất quán.
* Bảng danh sách kiểm tra
Đây là danh sách các mục có liên quan đến cơng việc. Thường cá
nhân đảm nhận công việc hoặc cấp quản trị trực tiếp của họ được yêu cầu
kiểm tra xem mỗi mục có áp dụng cho công việc đang cần kiểm tra hay
không. Danh sách kiểm tra rất hữu dụng vì các cá nhân rất dễ trả lời.
* Phối hợp các phương pháp
Thông thường, các nhà phân tích khơng dùng một phương pháp đơn
thuần, họ thường phối hợp các phương pháp với nhau. Chẳng hạn, muốn
phân tích cơng việc của nhân viên hành chính, họ có thể sử dụng bảng câu
hỏi phối hợp với phỏng vấn và quan sát thêm. Khi nghiên cứu các công
việc sản xuất, họ dùng phương pháp phỏng vấn phối hợp với phương pháp
quan sát...
+ Thiết kế công việc
Thiết kế công việc là tổng hợp các hoạt động xác định nội dung, cách
thức thực hiện công việc, các tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực
cũng như các yếu tố cần thiết khác để thực hiện công việc một cách có hiệu
quả tại một nơi làm việc xác định.
- Mục đích của thiết kế cơng việc
Thiết kế cơng việc phải nhằm trả lời các câu hỏi: mục tiêu phải đạt là
gì? Các thao tác cụ thể là gì? Cần có điều kiện cụ thể gì để thực hiện cơng
việc một cách có hiệu quả?
- Những nhân tố ảnh hưởng đến thiết kế công việc
Để thiết kế công việc cụ thể, phải chú ý đến những nhân tố ảnh
hưởng đến nó như: cơ cấu sản xuất và các nguyên tắc xây dựng cơ cấu sản

17


xuất; mức độ chun mơn hố cần đạt; máy móc thiết bị và phương tiện
được trang bị tại nơi làm việc; trình độ, năng lực của người lao động được
đào tạo ở thị trường lao động...
+ Thiết kế lại công việc
Thiết kế lại cơng việc là q trình nghiên cứu, thay đổi công việc
theo tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố cần thiết khác
để thực hiện tốt hơn công việc hoặc tăng động cơ làm việc của người lao động.
Qua phân tích cơng việc sẽ đánh giá được những bất hợp lý của công
việc cũng như sức ỳ của người lao động khi thực hiện công việc; chỉ ra
những yếu tố ảnh hưởng xấu đến sức khoẻ và sự an toàn của người lao
động; xác định những bất cập của cơng việc với trình độ lao động và trang
thiết bị đã thay đổi... để thiết kế lại công việc một cách hợp lý, khoa học.
Đây chính là điều kiện để khơng ngừng hồn thiện công tác tổ chức lao
động khoa học trong doanh nghiệp.
1.4.2.2. Tổ chức kiểm tra và tuyển chọn lao động
- Mục đích của việc kiểm tra
Đây là bước quan trọng nhằm kiểm tra việc triển khai thực hiện các
mục tiêu, nội dung đã hoạch định trong kế hoạch nguồn nhân lực; đánh giá
tiến trình, mức độ đạt được của mỗi giai đoạn, các sai lệch giữa kế hoạch
và thực hiện từ đó điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp.
- Nguồn tuyển chọn và phương pháp tuyển chọn
+ Nguồn tuyển chọn
Nguồn nội bộ
Nhiều doanh nghiệp nỗ lực phát triển nhân viên từ cấp thấp nhất của
họ cho đến những vị trí cao hơn khác nhau trong tổ chức, việc đó thường
được tiến hành nhờ hệ thống quản lý nhân sự ở xí nghiệp. Việc tuyển chọn

từ nội bộ có tác dụng khuyến khích nhân viên bồi dưỡng, tự bồi dưỡng; có

18


đội ngũ nhân viên có kiến thức về doanh nghiệp, có lịng trung thành với
doanh nghiệp; có đầy đủ thơng tin về nhân viên; tiết kiệm được chi phí
tuyển chọn. Tuy nhiên, cũng có những hạn chế như khơng thu hút được
những người có trình độ cao từ ngồi doanh nghiệp; có thể gây hiện tượng
chai lì, xơ cứng do nhân viên rập khuôn theo cách làm cũ, thiếu sáng tạo.
Nguồn bên ngoài
Nguồn lao động ở thị trường bên ngoài có tác dụng sau: những người
tự đến doanh nghiệp để xin việc; những người do các trung tâm đào tạo
như các trường dạy nghề, cao đẳng, đại học giới thiệu; những người là bạn
bè của nhân viên, các nhân viên cũ của doanh nghiệp, nhân viên của các
hãng khác...
+ Phương pháp tuyển chọn
Có rất nhiều phương pháp tuyển chọn lao động từ nguồn bên ngoài
doanh nghiệp. Các phương pháp chủ yếu là: quảng cáo trên các phương
tiện thông tin đại chúng; cử chuyên viên đến các trường đào tạo chuyên
ngành phù hợp; thông qua các cơ quan tuyển dụng lao động; sinh viên thực
tập tại doanh nghiệp; nhờ nhân viên trong giới thiệu...
- Quy trình tuyển chọn
Quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp thường được tiến hành
theo các bước sau:
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Trong bước này cần phải tiến hành các việc sau:
* Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành
phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.
* Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định của nhà nước và tổ chức,

doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng.
* Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn, biểu hiện ở ba khía cạnh: tiêu

19


chuẩn chung đối với doanh nghiệp; tiêu chuẩn của phòng, ban, bộ phận cơ
sở; tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc. Tiêu chuẩn đối với cá
nhân thực hiện công việc là tiêu chuẩn được liệt kê trong bản tiêu chuẩn việc.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức
thơng báo tuyển dụng như: quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại
chúng; thông qua các trung tâm dịch vụ lao động; niêm yết bảng tại cơ
quan; thông qua các trường, các trung tâm đào tạo.
Thông báo nên ngắn gọn, chi tiết và đầy đủ các thông tin cơ bản cho
ứng viên yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, đặc điểm cá
nhân. Riêng với hình thức quảng cáo, cần lưu ý nội dung: quảng cáo về
doanh nghiệp, công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về doanh nghiệp và
tính hấp dẫn của cơng việc; các chức năng trách nhiệm, nhiệm vụ chính
trong cơng việc; quyền lợi của các ứng viên nếu trúng tuyển như lương
bổng, đãi ngộ, cơ hội được đào tạo, thăng tiến; các hướng dẫn về thủ tục,
hồ sơ và cách thức liên hệ.
Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Tất cả mọi hồ sơ xin việc đều phải ghi sổ, có phân loại chi tiết để sử
dụng sau này. Để có thể chun nghiệp hố hoạt động tuyển dụng, mỗi
doanh nghiệp nên có bộ hồ sơ mẫu riêng cho từng ứng viên vào các chức
vụ khác nhau như công nhân trực tiếp sản xuất, nhân viên hành chính, cán
bộ chuyên môn, quản lý.
Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi nhận các thông tin chủ yếu về ứng viên,
bao gồm học vấn, kinh nghiệm, các q trình cơng tác, khả năng tri thức,

sức khoẻ, mức độ hành nghề, sự khéo léo về tay chân, tính tình, đạo đức,
tình cảm, nguyện vọng...
Nghiên cứu hồ sơ để loại bớt những hồ sơ không đáp ứng các yêu

20


cầu công việc, không cần làm tiếp các thủ tục tiếp theo, giảm bớt chi phí
tuyển dụng cho doanh nghiệp.
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài từ 5-10 phút, được sử dụng nhằm
loại bỏ ngay những ứng viên không đủ tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn
những ứng viên khác mà nghiên cứu hồ sơ không nhận ra.
Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm
Áp dụng hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên
nhằm chọn được các ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra thường được
sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
Bước 6: Phỏng vấn lần hai
Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về mọi
phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân thích hợp
cho tổ chức, doanh nghiệp...
Bước 7: Xác minh, điều tra
Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ
Đối với ứng viên có triển vọng tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp,
bạn bè, thầy cô giáo hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên. Công tác xác minh,
điều tra sẽ cho biết thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng viên.
Đối với một số cơng việc địi hỏi tính an ninh cao, có thể xác minh thêm về
nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên.
Bước 8: Khám sức khoẻ
Dù có đáp ứng về các yếu tố trình độ, học vấn, hiểu biết, kỹ năng, tư

cách, nhưng nếu sức khoẻ không đảm bảo thì khơng nên tuyển dụng. Nhận
một bệnh nhân vào doanh nghiệp không những không đảm bảo về chất
lượng cơng việc, hiệu quả về kinh tế mà cịn gây ra rất nhiều phiền toái về
mặt pháp lý cho doanh nghiệp.

21


Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng
Ra quyết định tuyển dụng hay loại bỏ ứng viên là bước quan trọng
nhất. Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần
xem xét một cách hệ thống các thông tin về các ứng viên. Cách thức ra
quyết định tuyển chọn cũng ảnh hưởng tới mức độ chính xác của tuyển
chọn. Do đó hội đồng tuyển chọn cần thống nhất trước cách thức ra quyết
định tuyển chọn.
Bước 10: Ký hợp đồng lao động
Sau khi doanh nghiệp và các ứng viên được tuyển chọn đã thống
nhất các điều kiện cụ thể về công việc, yêu cầu, thời gian làm việc, lương
bổng, đãi ngộ, đào tạo, huấn luyện... sẽ đi đến bước tiếp theo là ký hợp
đồng lao động. Doanh nghiệp cần có biện pháp để người lao động mới mau
chóng hồ nhập mơi trường làm việc.
Trong thực tế, các bước và nội dung trình tự tuyển dụng có thể thay
đổi linh hoạt, thậm chí có thể thêm hoặc bớt một vài bước. Điều này phụ
thuộc vào yêu cầu, đặc điểm của doanh nghiệp, trình độ của hội đồng tuyển chọn.
- Đánh giá hiệu quả của công tác tuyển chọn
Trong quá trình tuyển dụng, có 4 khả năng có thể xảy ra cho mỗi ứng
viên theo sơ đồ sau:
Năng lực hoàn thành
công việc của ứng viên

Tốt

Không tốt

Quyết định tuyển chọn
Loại bỏ
Sai lầm (2)
(Đánh giá quá thấp)
Chính xác (3)

Tuyển dụng
Chính xác (1)
Sai lầm (4)
(Đánh giá quá cao)

22


Trong ô số (1) và (3), quyết định tuyển dụng chính xác: loại bỏ ứng
viên khơng đủ tiêu chuẩn, tiếp nhận ứng viên đủ năng lực. Ô số (2), ứng
viên bị đánh giá thấp hơn khả năng thực tế, dẫn đến doanh nghiệp không
tuyển chọn được ứng viên giỏi. Sai lầm này khó đánh giá, trừ phải ứng viên
đó trở thành nổi tiếng sau này. Ô số (4), ứng viên được đánh giá quá cao so
với khả năng thực tế, thu nhận vào doanh nghiệp, thực hiện công việc ở
mức yếu kém. Thiệt hại do sai lầm trong tuyển chọn có thể thấy rõ qua chất
lượng thực hiện cơng việc của nhân viên mới, phí tổn do phải tuyển chọn
nhân viên mới, ảnh hưởng không tốt về đạo đức, tác phong, kỷ luật lao
động của nhân viên mới đối với nhân viên cũ trong doanh nghiệp.
Khi phân tích hiệu quả của công tác tuyển dụng, cần phải thu thập
những thông tin sau đây:

+ Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần
tuyển. Chi phí này bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như
dịch vụ tuyển, quảng cáo...
+ Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển.
+ Hệ số giữa số nhân viên mới tuyển và số được đề nghị tuyển.
+ Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng từ chối công việc ở một
mức lương nhất định.
+ Kết quả thực hiện công việc ở các công nhân mới tuyển.
+ Số lượng nhân viên mới bỏ việc.
Nên lưu ý phân tích hiệu quả của mỗi nguồn tuyển dụng khác nhau.
Mỗi nguồn tuyển dụng thường có kết quả khác nhau về mức độ thành công
của các ứng viên và các chi phí tuyển đối với một nhân viên. Những phân
tích như vậy sẽ giúp doanh nghiệp đề ra được các chính sách và biện pháp
tương ứng nâng cao hiệu quả của hoạt động tuyển dụng sau này.

23


1.4.3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.4.3.1. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động
- Mục đích đánh giá
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng
trong nhiều mục đích khác nhau như:
+ Cung cấp các thơng tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực
hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác.
+ Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình
làm việc.
+ Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả
lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức,...
+ Phát triển sự hiểu biết về doanh nghiệp thông qua đàm thoại về các

cơ hội và hoạch định nghề nghiệp.
+ Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới.
- Trình tự thực hiện đánh giá
Các doanh nghiệp thường đánh giá thực hiện cơng việc theo trình tự sau:
1. Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá
Các nhà quản trị cần xác định lĩnh vực, kỹ năng, kết quả cần đánh
giá và những yếu tố này liên hệ đến việc thực hiện các mục tiêu của doanh
nghiệp như thế nào. Thơng thường, những u cầu này có thể suy ra từ mô
tả công việc.
2. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
Có nhiều phương pháp đánh giá khác nhau. Tuỳ theo thực tế hoạt
động của mình, doanh nghiệp lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp.
3. Huấn luyện những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh
giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên.

24


4. Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá
Các cuộc thảo luận này sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như
thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá
đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên.
5. Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn thực hiện công việc.
6. Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá.
Nhà quản trị nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, những
điều nhất trí và chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt,
những điểm chưa tốt cần khắc phục trong thực hiện công việc của nhân viên.
7. Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên
Điều quan trọng trong năng lực thực hiện công việc của nhân viên là
cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra

các chỉ tiêu mới cho nhân viên.
- Các phương pháp đánh giá
Phương pháp xếp hạng luân phiên: đây là phương pháp đơn giản,
được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Tất cả các nhân viên được
xếp thứ tự tăng dần từ người yếu nhất đến người giỏi nhất, hoặc ngược lại
về những điểm chính như: thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc...
Phương pháp so sánh cặp: cũng tương tự phương pháp xế hạng luân
phiên, tuy nhiên mức độ chính xác hơn. Từng cặp nhân viên sẽ lần lượt so
sánh với nhau về những yêu cầu chính và sẽ được cho điểm. Khi tổng hợp
sẽ lần lượt chọn ra người có tổng số điểm cao nhất cho đến thấp nhất.
Phương pháp bảng điểm: đây là phương pháp đánh giá nhân viên căn
cứ theo những yêu cầu, tiêu chuẩn về khối lượng, chất lượng thực hiện
công việc, tác phong, hành vi... Tổng hợp lại, ta có kết quả đánh giá chung
về năng lực thực hiện công việc của nhân viên.

25