Liên hệ thực tiễn áp dụng các học thuyết quản trị nhân lực phương Tây tại doanh nghiệp Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI
KHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC


TÊN ĐỀ TÀI
Liên hệ thực tiễn việc áp dụng các học thuyết quản trị nhân lực
phƣơng Tây tại Doanh nghiệp Việt Nam.

Bộ môn

: Quản trị nhân lực căn bản

GV hướng dẫn

: TS.Mai Thanh Lan
: Thầy Trần Văn Tuệ

Lớp

: 1822CEMG0111

Nhóm Thực hiện

: 02

HàNội - 2018
Page | 1


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI
KHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC


TÊN ĐỀ TÀI
Liên hệ thực tiễn việc áp dụng các học thuyết quản trị nhân lực
phƣơng Tây tại Doanh nghiệp Việt Nam.
<Học thuyết phương Tây – Công ty Honda Việt Nam>

Bộ môn

: Quản trị nhân lực căn bản

GV hướng dẫn

: TS.Mai Thanh Lan
: Thầy Trần Văn Tuệ

Lớp

: 1822CEMG0111

Nhóm Thực hiện

: 02

HàNội - 2018
Page | 2

MỤC LỤC

Page | 3


LỜI MỞ ĐẦU
Quản trị nhân lực làmột nghệ thuật có từ lâu đời gắn với thuật trị nước, thuật
dùng người. Khoa học quản trị nhân lực cũng đã trải qua chặng đường dài với nhiều
trường phái, nhiều lý thuyết được đúc kết từ thực tiễn. Cho đến nay, quản trị nhân
lực đã được thừa nhận có tầm quan trọng chiến lược trong mỗi tổ chức/doanh
nghiệp và ngày càng nhiều tổ chức/doanh nghiệp xem quản trị nhân lực là một
“trung tâm lợi nhuận” chứ không phải làmột “trung tâm chi phí”. Mỗi học thuyết
dù “già” hay “trẻ” đều có giá trị lịch sử và khoa học nhất định, mà những người
quan tâm tới lý thuyết cũng như thực hành quản trị đều cần phải biết để tìm được
những tri thức cần thiết với những giải pháp thí
ch hợp cho công việc của mì
nh.
Trong đó phải kể đến học thuyết quản trị nhân lực phƣơng Tây với những giả
thuyết thực tế về con người. Các học thuyết này cógiátrị rất thiết thực và được thể
hiện thông qua hoạt động thực tiễn của các doanh nghiệp. Trong đó Công ty Honda
Việt Nam làdoanh nghiệp tiêu biểu cho việc vận dụng học thuyết quản trị nhân lực
phương Tây và đạt được nhiều thành công. Bằng việc nghiên cứu thực tiễn màcó
thể thấy được rằng Công ty Honda Việt Nam đã áp dụng học thuyết quản trị
nhân lực phƣơng Tây vào hoạt động sản xuất kinh doanh như thế nào.

Page | 4


I.

CƠ SỞ LÝ LUẬN
1. Khái niệm Quản trị nhân lực
Cónhiều cách định nghĩa khác nhau về quản trị nguồn nhân lực song cóthể thấy

khái niệm này bao gồm các yếu tố sau:
Nhân lực: Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã
hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các
thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử vàgiá
trị đạo đức để thành lập, duy trìvàphát triển doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực: đây lànguồn lực của mỗi con người, gồm cóthể lực vàtrílực.
Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế
độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v.. Trí lực lànguồn tiềm tàng to lớn của
con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách
v.v…
Quản trị nhân lực được hiểu làtổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến
việc hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực cho người lao
động và kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp nhằm
thực hiện mục tiêu vàchiến lược đã xác định.
Quản trị nguồn nhân lực làtất cả các hoạt động, chí
nh sách vàcác quyết định
quản lý liên quan vàcó ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp vàcán bộ
công nhân viên của nó. Quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi phải cótầm nhì
n chiến lược
vàgắn với chiến lược hoạt động của công ty.
2. Nội dung của quản trị nhân lực theo tiếp cận tác nghiệp
a. Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực làquátrì
nh tì
m kiếm, thu hút vàlựa chọn nhân lực để thỏa
mãn nhu cầu sử dụng vàbổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục

tiêu của tổ chức/doanh nghiệp.
Tuyển dụng nhân lực bao gồm các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu và
xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực, tuyển mộ nhân lực, tuyển chọn nhân lực,
hội nhập nhân lực mới và đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực.
b. Bố trívàsử dụng nhân lực
Bố trívàsử dụng nhân lực làquátrì
nh sắp đặt nhân lực vào các vị trí
, khai thác
vàphát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm đạt hiệu quả cao trong công
việc.
Page | 5


Bố trívàsử dụng nhân lực làhoạt động vừa mang tí
nh ổn định vừa mang tí
nh
linh hoạt và luôn đảm bảo các mục tiêu: đủ số lượng vàchất lượng nhân lực, đúng
người, đúng việc và đảm bảo đúng thời hạn.
c. Đào tạo vàphát triển nhân lực
Đào tạo vàphát triển nhân lực được hiểu là quá trình liên quan đến việc hoàn
thiện vànâng cao các kiến thức, kỹ năng, phẩm chất vàkinh nghiệm nghề nghiệp
của người lao động nhằm đáp ứng yêu cầu trong quátrì
nh thực hiện công việc của
họ ở cả hiện tại và tương lai, từ đó góp phần thực hiện mục tiêu đã xác định của tổ
chức/doanh nghiệp.
Trong đó đào tạo nhân lực chú trọng đến công việc hiện tại, phát triển nhân lực
chútrọng đến công việc tương lai.
d. Đánh giá nhân lực
Đánh giá thực hiện công việc được hiểu làquátrì
nh thu nhận vàxử lýthông tin

về quá trình và kết quả thực hiện công việc của nhân lực trong tổ chức/doanh
nghiệp để đưa ra được những nhận định chí
nh xác về mức độ hoàn thành công việc
của nhân lực đối với một tổ chức/doanh nghiệp trong một khoản thời gian nhất định.
Như vậy, đánh giá nhằm thiết lập các chuẩn mực đạo đức làm việc, nâng cao
tinh thần trách nhiệm cho nhân viên, tạo động lực kí
ch thí
ch nhân viên, cố vấn đào
tạo và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc. Đánh giá đúng đắn tiềm năng của
nhân viên nhằm phát triển tốt nhất nghề nhiệp cá nhân, tăng cường quan hệ tốt giữa
cấp trên và cấp dưới, làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng nhân viên, tăng
cường hiệu quả của hoạch định nguồn nhân lực & tuyển chọn nhân viên.
e. Đãi ngộ nhân lực (tài chí
nh vàphi tài chí
nh)
Đãi ngộ nhân lực lànhững đối đãi, đối xử thực tế của tổ chức/doanh nghiệp đối
với người lao động trong quátrình học làm việc tại tổ chức/doanh nghiệp. Trong đó,
mọi nhàquản trị phải cótrách nhiệm về đãi ngộ từ việc xây dựng các chí
nh sách đãi
ngộ đến việc tổ chức thực hiện công tác đãi ngộ trong doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân
lực phải hướng tới việc thỏa mãn nhu cầu vật chất vàtinh thần của người lao động
và giúp đạt được mục tiêu của doanh nghiệp thông qua lao động cóhiệu quả của đội
ngũ nhân sự.
Cóhai hình thức đãi ngộ phổ biến là: đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chí
nh.
Đãi ngộ tài chính làhình thức đãi ngộ thực hiện bằng các cộng cụ tài chính như:
tiền lương, tiền thưởng,hoa hồng, cổ phần, phụ cấp, trợ cấp, bảo hiểm, phúc lợi về
Page | 6

hưu, an sinh, đền bù, giáo dục, dịch vụ sức khỏe, vắng mặt được trả lương nghỉ hè,
lễ, ốm…
Đãi ngộ phi tài chính: nhiệm vụ thí
ch thú, tạo cơ hội phấn đấu, trách nhiệm, cơ
hội được cấp trên nhận biết, cảm giác hoàn thành công tác, cơ hội thăng tiến, môi
trường làm việc thỏa mái, chính sách hợp lý,kiểm tra khéo léo, biểu tượng địa vị
ohùhợp, giờ uyển chuyển, lựuc chọn loại phúc lợi, làm việc ở nhà …
3. Các học thuyết phƣơng Tây
Các học thuyết về Quản trị nhân lực đã sớm hì
nh thành ở phương Đông, trong
đó có thể kể tới “Đức trị” của Khổng Tử và “Pháp trị” của Hàn Phi Tử. Bên cạnh đó,
không thể không nhắc đến những học thuyết kinh điển về quản trị nhận lực của
Phương Tây. Đơn cử làhọc thuyết X, Y được Douglas Mc Gregor tổng hợp từ thực
tiến quản trị nhân lực được áp dụng trong các xínghiệp phương Tây, học thuyết Z
được tiến sĩ William G. Ouchi công bố và được sử dụng rộng rãi.
a. Học thuyết X
Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960. Đó là kết
quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí
nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ. Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu
cực về con người như sau:
• Lười biếng làbản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc í
t.
• Họ thiếu chítiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người
khác lãnh đạo.
• Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến
nhu cầu của tổ chức.
• Bản tính con người làchống lại sự đổi mới.
• Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa dối vànhững kẻ có dã tâm đánh
lừa.
Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, học thuyết X cũng cung cấp

phương pháp lý luận truyền thống là:
• “Quản lýnghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt;
• “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng;
• “Quản lý ngiêm khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen
thưởng.
Page | 7


Học thuyết X cũng được khái quát theo ba điểm sau:
• Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động
nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật
tư, thiết bị, con người.
• Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để
đáp ứng nhu cầu của tổ chức.
• Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện
hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức.
b. Học thuyết Y
Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960. Có
thể coi học thuyết Y làsự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực.
Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết
Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:
• Lười nhác không phải là bản tí
nh bẩm sinh của con người nói chung. Lao
động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều làhiện tượng
của con người.
• Điều khiển và đe dọa không phải làbiện pháp duy nhất thúc đẩy con người
thực hiện mục tiêu của tổ chức.
• Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được
tiềm năng đó.
• Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cánhân.

Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương thức
quản trị nhân lực như:
• Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức vàmục tiêu của
cánhân.
• Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng
mang lại "thu hoạch nội tại”.
• Áp dụng nhưng phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của
các thành viên trong tổ chức.
• Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ,
làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.
• Nhàquản trị vànhân viên phải cóảnh hưởng lẫn nhau.
Page | 8


c. Học thuyết Z
Học thuyết Z được tiến sỹ W. Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ trước,
được xây dựng dựa trên thực tiễn vàlýluận. Học thuyết Z còn cómột tên khác đó là
“Quản lý kiểu Nhật” vì học thuyết này làkết quả của việc nghiên cứu phương thức
quản lýtrong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973. Sau này học thuyết Z được
phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á vào thập
niên 1980. Nếu như thuyết X có cách nhì
n tiêu cực về người lao động thìthuyết Z
lại chútrọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng
cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng người lao động cả trong vàngoài công
việc. Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của người lao
động để từ đó họ đạt được năng suất chất lượng trong công việc.
Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z có nội dung như
sau:
• Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tì
nh hì

nh của cấp
dưới một cách đầy đủ. Duy trìviệc ra quyết định vànâng cao trách nhiệm tập
thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp
thời phản ánh tình hình cho cấp trên. Để nhân viên đưa ra những lời để nghị
của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định.
• Nhàquản lýcấp trung gian phải thực hiện được những vai tròthống nhất tư
tưởng, thống nhất chỉnh lývàhoàn thiện những ýkiến của cấp cơ sở, kịp thời
báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mì
nh.
• Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tí
nh tí
ch cực, khuyến
khích họ đưa ra những phương án để nghị của mì
nh.
• Nhàquản lýcấp trung gian phải thực hiện được vai tràthống nhất tư tưởng,
thống nhất chỉnh lý vàhoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo
cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mì
nh.
• Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh
thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó
vận mệnh của họ vào vận mệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp.
• Nhàquản lýphải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao
động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt
giữa cấp trên vàcấp dưới.
• Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc.
Page | 9


• Chú ý đào tạo vàphát triển nhân viên.
• Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng vàcó biện pháp kiểm

soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.
Khi so sánh ba học thuyết X, Y, Z ta thấy chúng không hề phủ nhận nhau màsự
ra đời của thuyết sau làsự khắc phục những mặt còn yếu kém của các thuyết trước.
Thuyết X thì nhìn theo thiên hướng tiêu cực về con người nhưng nó đưa ra phương
pháp quản lý chặt chẽ. Thuyết Y nhì
n nhận con người hơi quá lạc quan nhưng nó
cũng đưa ra cách quản lý linh động phù hợp với một số lĩnh vực có tri thức cao và
đòi hỏi sự sáng tạo của nhân viên. Thuyết Z còn có nhược điểm tạo sức ỳ trong
nhân viên nhưng nó cũng đưa ra phương pháp quản lý hiệu quả dẫn đến sự thành
công cho nhiều công ty vàtrở thành thuyết quản trị nhân lực kinh điển mà đến nay
vẫn được áp dụng trong nhiều doanh nghiệp. Vànếu nhì
n tổng quan hơn ta thấy từ
học thuyết X đến học thuyết Z, đó là một quátrì
nh tự hoàn chỉnh về tri thức trong
khoa học quản trị màcụ thể làquản trị nhân lực.
II.

LIÊN HỆ THỰC TIỄN VIỆC ÁP DỤNG CÁC HỌC THUYẾT QUẢN
TRỊ PHƢƠNG TÂY VÀO HONDA VIỆT NAM
1. Giới thiệu về tập đoàn Honda và Công ty Honda Việt Nam
a. Tập đoàn Honda:

Được thành lập ngày 24 tháng 9 năm 1948. Ông Soichiro Honda đã nhân cơ hội
nước Nhật có nhu cầu đi lại nhiều, cho dù nền kinh tế Nhật vốn bị hủy hoại sau
Chiến tranh thế giới thứ hai lúc ấy rất thiếu thốn nhiên liệu vàtiền bạc, để thành lập
công ty. Công ty đã gắn động cơ vào xe đạp tạo ra một phương tiện đi lại hiệu quả
và rẻ tiền. Sau chiến tranh, cơ sở sản xuất pí
t-tông Honda gần như bị phá hủy.
Soichiro Honda lập một công ty mới màtiếng Nhật gọi là"Công ty trách nhiệm hữu
hạn nghiên cứu Honda". Cơ sở đầu tiên của công ty có cái tên phô trương này thật

ra chỉ làmột nhà xưởng bình thường làm bằng gỗ và cũng là nơi ông Honda cùng
Page | 10


cộng sự gắn động cơ cho xe đạp. Điều thúvị làcái tên công ty theo tiếng Nhật này
vẫn được giữ đến nay để vinh danh nỗ lực của Soichiro Honda.
b. Công ty Honda Việt Nam :

Được thành lập vào năm 1996, công ty Honda Việt Nam là liên doanh giữa
Công ty Honda Motor (Nhật Bản), Công ty Asian Honda Motor (Thái Lan) vàTổng
Công ty Máy Động Lực và Máy Nông nghiệp Việt Nam với 2 ngành sản phẩm
chính: xe máy và xe ô tô. Sau hơn 20 năm cómặt tại Việt Nam, Honda Việt Nam đã
không ngừng phát triển và trở thành một trong những công ty dẫn đầu trong lĩnh
vực sản xuất xe gắn máy vànhàsản xuất ô tô uy tí
n tại thị trường Việt Nam.Với
hơn 10.000 công nhân viên, Honda Việt Nam tự hào mang đến cho khách hàng
những sản phẩm chất lượng cao, dịch vụ tận tâm vànhững đóng góp vì một xãhội
giao thông lành mạnh. Với khẩu hiệu “Sức mạnh của những Ước mơ”, Honda mong
muốn được chia sẻ vàcùng mọi người thực hiện ước mơ thông qua việc tạo thêm ra
nhiều niềm vui mới cho người dân vàxãhội.
2. Ngành nghề, lĩnh vực hoạt động vàkinh doanh của Honda
Công ty Honda Việt Nam kinh doanh với 2 sản phẩm chí
nh là: xe máy vàôtô
a. Honda xe máy :

Page | 11


Hiểu rõ xe máy là phương tiện đi lại quan trọng vàchủ yếu tại Việt Nam, Honda
Việt Nam luôn nỗ lực hết mình cung cấp cho khách hàng những sản phẩm xe máy

cóchất lượng cao nhất với giácả hợp lý được sản xuất từ những nhàmáy thân thiện
với môi trường. Kể từ khi Honda bước chân vào thị trường Việt Nam, công ty đã
liên tục đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng
tăng cao của thị trường – nơi xe máy là phương tiện chiếm gần 90% tại các thành
phố lớn. Tính đến nay, Honda Việt Nam có 6 nhàmáy sản xuất vàlắp ráp xe máy
vàphụ tùng xe máy. Honda đã liên tục nghiên cứu và đưa ra các dòng xe phù hợp
với mọi nhu cầu với các kiểu dáng khác nhau thời thượng cho từng đối tượng khách
hàng khác nhau như wave, sh mode, air blade, vision,…
b. Honda ôtô:

Tháng 3 năm 2005, Honda Việt Nam chính thức nhận được giấy phép của Bộ
Kế hoạch và Đầu tư cho phép sản xuất lắp ráp ô tô tại Việt Nam – đánh dấu mốc
lịch sử quan trọng trong sự phát triển của Công ty.Bắt đầu hoạt động kinh doanh ô
tô từ năm 2006, chỉ sau hơn 1 năm, Honda Việt Nam đã xây dựng thành công nhà
Page | 12


máy, mạng lưới đại lý, các chương trình đào tạo bán hàng, dịch vụ, lái xe an toàn
cho nhân viên các đại lývàra mắt mẫu xe đầu tiên là Honda Civic vào tháng 8 năm
2006. Không ngừng nỗ lực để đa dạng hóa sản phẩm, mẫu xe Honda CR-V tiếp tục
được Công ty giới thiệu vào tháng 12 năm 2008 và Honda City vào tháng 6 năm
2013. Ngoài những dòng xe sản xuất trong nước, Honda Việt Nam còn nhập khẩu
thêm các mẫu xe sedan và mẫu xe đa dụng cao cấp lần lượt làHonda Accord và
Honda Odyssey nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Năm 2016,
Honda Việt Nam chuyển sang nhập khẩu mẫu xe Honda Civic thay vìsản xuất
trong nước. Tính đến nay, Honda Việt Nam đã cung cấp cho thị trường ô tô Việt
Nam 3 dòng xe phục vụ cho các nhu cầu sử dụng đa dạng của khách hàng: dòng
sedan (cỡ lớn, cỡ vừa và cỡ nhỏ), dòng SUV và MPV. Với những nỗ lực không
ngừng, Honda Việt Nam không chỉ được biết đến lànhàsản xuất xe máy danh tiếng
màcòn lànhàsản xuất ôtôuy tín tại thị trường Việt Nam.

3. Phân tích hoạt động quản trị nhân lực của Công ty Honda Việt Nam
3.1.

Tuyển dụng nhân lực

3.1.1. Nguyên tắc tuyển dụng
-

Tuyển dụng cán bộ, nhân viên phải xuất phát từ lợi í
ch chung của doanh
nghiệp vàxãhội.

-

Phải dựa vào khối lượng công việc vàyêu cầu cụ thể của từng loại công việc
để tính tới khả năng sử dụng tối đa năng lực của họ.

-

Khi tuyển chọn cần nghiên cứu thận trọng vàtoàn diện về phẩm chất, năng
lực cánhân của từng ứng viên để đưa ra sự lựa chọn chí
nh xác, phùhợp.

3.1.2. Nguồn tuyển dụng nhân lực
Công ty Honda thường tuyển chọn nguồn nhân lực mới cho công ty mì
nh từ hai
nguồn chính là nguồn tuyển bên trong doanh nghiệp và nguồn tuyển bên ngoài
doanh nghiêp.
 Nguồn tuyển bên trong doanh nghiệp:
- Nguồn tuyển bên trong doanh nghiệp được giới hạn lànhững người lao động

đang làm việc trong doanh nghiệp nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển sang làm
lĩnh vực khác mà công ty đang có nhu cầu tuyển dụng.
- Phương pháp tuyển dụng màcông ty áp dụng đối với nguồn tuyển nội bộ là
việc xem xét thông qua bảng đánh giá quá trình thực hiện công việc trước đó của
từng nhân viên.
Page | 13


 Nguồn tuyển bên ngoài doanh nghiệp:
- Nguồn tuyển dụng nhân lực bên ngoài mà công ty hay hướng đến lànhững lao
động làm trong các lĩnh vực như: bán hàng, kinh doanh, kế toán,…
- Phương pháp tuyển dụng màcông ty áp dụng với nguồn tuyển bên ngoài doanh
nghiệp là: quảng cáo, thông báo tuyển dụng trên báo, đài, mạng internet, trang
thông tin chủ của công ty,…
3.1.3. Quy trì
nh tuyển dụng
3.1.3.1.

Ứng tuyển

Khi cócác vị trímới cần tuyển dụng, công ty Honda Việt Nam sẽ tiến hành đăng
tuyển chính thức trên trang web: />Các bạn quan tâm có thể vào trang web trên để tham khảo các vị trícông việc
phùhợp vànộp CV theo mẫu của công ty.
Cách thức ứng tuyển: nộp hồ sơ theo một trong hai cách sau:
-

Cách 1: Gửi CV theo mẫu của Honda Việt Nam đến hòm thư


-

Cách 2: Ấn nút “Nộp đơn” và đính kèm CV theo mẫu của Honda Việt Nam
trong các thông báo tuyển dụng

3.1.3.2.

Thi tuyển – Vòng thi viết

Các ứng viên có hồ sơ đạt tiêu chuẩn theo yêu cầu của vị trícông việc sẽ được
mời tham gia vòng thi viết thông qua email vàtin nhắn điện thoại.
Địa điểm thi viết làtrụ sở chí
nh của công ty, nhà máy Vĩnh Phúc. Đối với các
ứng viên ở HàNội, công ty sẽ bố trí xe đưa đón.
Tại vòng thi viết, tất cả các ứng viên sẽ phải trải qua 2 bài thi: IQ vàNgoại ngữ

Các ứng viên đạt hoặc không đạt đều sẽ được công ty thông báo.
3.1.3.3.

Thi tuyển – Vòng phỏng vấn
Page | 14


Các ứng viên đã đạt điểm phần thi viết sẽ được mời tham dự phỏng vấn cho vị
trícông việc ứng tuyển.
Thời gian phỏng vấn sẽ được quyết định cho từng vị trícụ thể và được thông
báo cho ứng viên qua email vàtin nhắn điện thoại.

Các ứng viên đạt hoặc không đạt đều sẽ được công ty thông báo.
3.1.3.4.

Nhận việc

Các ứng viên sau khi vượt qua phần thi tuyển (thi viết & phỏng vấn) và đồng ý
nhận việc sẽ trở thành nhân viên của công ty Honda Việt Nam.
Trong hai ngày đầu tiên nhận việc, công ty sẽ tiến hành đào tạo về nội quy lao
động và an toàn lao động. Sau đó, các bạn sẽ về phòng chuyên môn để bắt đầu làm
việc như một nhân viên Honda Việt Nam.
Điều này đã cho thấy được rằng, Công ty Honda đã áp dụng học thuyết quản trị
phương tây trong quản trị lĩnh vực bằng cách coi trọng lòng trung thành, cái tôi cá
nhân cũng như sự gắn bó, đảm bảo lâu dài bằng một chế độ đặc biệt đó là chế độ
tuyển dụng suốt đời - một đặc trưng trong chính sách tuyển dụng của các công ty
Nhật Bản. Công ty Honda sẽ chỉ tuyển dụng những nhân viên rất trẻ trong tuổi đời
(từ 18-30 tuổi) nhưng có yêu cầu về trình độ chuyên môn cao cũng như nắm vững
các kỹ năng cần thiết cho công việc đồng thời với đó là cam kết làm việc, gắn bó
lâu dài với công ty. Điều này giúp cho công ty có được một đội ngũ nhân viên chất
lượng cao, nhiệt tình trong công việc, thí
ch ứng tốt với sự thay đổi của công nghệ
kỹ thuật và môi trường và đặc biệt là sự cống hiến lâu dài cho công ty.
3.2.

Bố trívàsử dụng nhân lực

Công ty Honda luôn dùng người theo đúng học thức, đúng khả năng và năng lực
cá nhân bằng cách hàng năm tổ chức luân chuyển công việc, tuyển dụng nguồn
nhân lực bên trong doanh nghiệp để các nhân viên có quyền xin chuyển công tác
Page | 15


hoặc ứng tuyển khi thấy có vị tríkhác phùhợp hơn với mình, đáp ứng nhu cầu của
công ty lẫn nhu cầu cánhân của từng nhân viên trong công ty.

Tổ chức nhân lực theo nhóm để mọi người phát triển vàbổ sung cho nhau. Rõ
ràng lànếu xét hiệu suất công việc thìlàm việc nhóm làcách tổ chức tốt nhất. Các
nhóm làm việc thường có nhiều sáng tạo trong công việc, dễ đổi mới, tăng tốc độ
phát triển sản phẩm, giảm chi phívànhanh chóng cải tiến chất lượng.
Chútrọng vào xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tạo một môi trường làm việc tốt
nhất để mọi nhân viên cóthể phát huy hết khả năng của mì
nh; một môi trường làm
việc màở đó mỗi nhân viên đều có mảnh đất để sáng tạo, xây dựng mối quan hệ
chặt chẽ giữa các nhân viên với nhau. Với cách thức như vậy nhân viên cótinh thần
tự chủ nhiều hơn trong công việc, họ có nhiều chỗ để sáng tạo vàtìm ra cách thức
phùhợp để hoàn thành công việc.
Đề bạt nhân viên bằng cách xem xét khả năng, thái độ với công việc được giao,
hiệu quả làm việc,… chú không chú trọng nhân viên thâm niên làmột trong những
nét độc đáo trong công tác bố trívàsử dụng nguồn nhân lực của công ty Honda.
Chính sách này đã tạo ra một sự cạnh tranh công bằng giữa các nhân viên trong
công ty, thúc đẩy họ phấn đấu thể hiện sự cố gắng của bản thân trong công việc.
Công ty Honda luôn đề cao những con người có tài, không phân biệt họ đang ở
độ tuổi nào, thâm niên trong công việc ra sao, chỉ cần họ thể hiện được năng lực,
hiệu quả làm việc của mình. Điều này đã giúp cho công ty Honda luôn trở thành
một điểm đến mong ước của các bạn trẻ, những người đam mê công việc cũng như
có năng lực thực sự mong muốn tham gia vào môi trương làm việc năng động, lành
mạnh của công ty Honda.
3.3.

Đào tạo vàphát triển nhân lực

Honda luôn tạo ra môi trường làm việc màmỗi công nhân đều có cơ hội thể hiện
mì
nh ở đó: Không phân biệt độ tuổi hay thâm niên trong nghề, mỗi nhân viên của
công ty Honda luôn được tạo điều kiện từ học tập, trao dồi thêm kiến thức, kỹ năng,

đặc biệt là thể hiện tinh thần, năng lực làm việc của mì
nh. Công ty luôn khuyến
khí
ch vàtạo điều kiện cho những người không có đủ bằng cấp, kỹ thuật nhưng có
khả năng thật sự thể hiện bản thân, sự cố gắng vàkhả năng làm việc hiệu quả.
Giúp công nhân nâng cao tay nghề vàkỹ năng làm việc: Công ty Honda liên tục
tổ chức các khóa học tập, huấn luyện, đào tạo, thực hành nâng cao tay nghề cho đội
ngũ công nhân viên trong công ty. Điều này không chỉ giúp các công nhân viên
trong công ty có thể nâng cao khả năng, trình độ làm việc của bản thân họ màcòn
Page | 16


giúp công ty có được một đội ngũ nhân viên lành nghề, có trình độ chuyên môn kỹ
thuật cao. Những chương trình đào tạo này được tổ chức thường xuyên vàliên tục ,
thông suốt qua nhiều năm, nhờ vậy mà đội ngũ nhân viên công ty sẽ không ngừng
được học tập, trau dồi, nâng cao kỹ năng và kinh nghiệm làm việc.
Nâng cao trình độ văn hóa, xã hội cho đội ngũ nhân viên bằng cách thường
xuyên mở các lớp học tiếng Anh, Nhật,.. hay các buổi học tập các kỹ năng ngoại
khóa cần thiết như: làm việc nhóm, giao tiếp, hợp tác,…Tham gia vào các buổi học
tập ngoại khóa này, nhân viên của công ty Honda sẽ được bồi dưỡng, nâng cao, tiếp
thu thêm nhiều kiến thức, kỹ năng văn hóa- xãhội cần thiết cho họ trong quátrì
nh
tham gia làm việc.
Có thể thấy, Công ty Honda Việt Nam luôn hướng tới hì
nh ảnh một “Công ty
học tập” – nơi mà Công ty không chỉ là nơi làm việc mà còn là nơi mỗi nhân viên
được tạo điều kiện để không ngừng học hỏi vàphát triển bản thân.Luôn chú trọng
tới các hoạt động đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực, Honda Việt Nam phát huy
tối đa hiệu quả của các hình thức đào tạo toàn diện như: đào tạo thông qua các khóa
học toàn cầu của tập đoàn, đào tạo qua công việc hàng ngày và đào tạo thông qua

việc tạo ra cơ hội cho mỗi cánhân.
Quan trọng hơn cả, Công ty nhận thức rõ tầm quan trọng của ý thức tự học, tự
phát triển bên trong mỗi cánhân. Hoạt động “Ghi chép bài học” là công cụ hữu í
ch
để mỗi nhân viên nhìn lại những lỗi lầm cũng như thành công trong chặng đường
mình đã đi qua, làm nền tảng để phát triển trong tương lai. Đây cũng là sợi dây gắn
kết đồng nghiệp cũng như cấp quản lývànhân viên với nhau, cùng nhau hướng tới
một mục tiêu chung – xây dựng “Công ty học tập”:
Một số hình thức đào tạo của công ty Honda Việt Nam:
- On job training: Được học hỏi từ chí
nh công việc hàng ngày. Được hoàn thiện
bản thân từ các hoạt động cánhân, hoạt động đội
- Off job training: Được tham gia các khóa học của tập đoàn toàn cầu. Được
tham gia các khóa ngoại ngữ, hoạt động ngoại khóa
- On the chance training: Được trao cơ hội nắm giữ những trọng trách quan
trọng trong công việc, thông qua đó nhân viên có điều kiện phát triển tốt nhất
- Seft study(Tự học): Quan trọng hơn cả, công ty tạo điều kiện tốt nhất để hỗ trợ
sự tự phát triển của bạn.
3.4.

Đánh giá nhân lực

 Đánh giá tổng quan thực trạng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:
Page | 17


Công ty Honda đã thành lập ra một Ủy ban đặc biệt có nhiệm vụ đánh giá thực
trạng nguồn nhân lực của công ty, năng lực, khả năng làm việc của các công nhân
viên, các bộ phận, dây chuyền sản xuất,… trong công ty. Hằng năm, Ủy ban đặc
biệt này cónhiệm vụ đi khắp các cơ sở sản xuất, nhàmáy, trụ sở,… của công ty để

theo dõi, đánh giá, xem xét trình độ chuyên môn, khả năng làm việc, thái độ làm
việc của từng công nhân viên, từng bộ phận, dây chuyền sản xuất,… trong công ty.
Từ đó, đưa ra những bảng đánh giá, nhận xét khách quan nhất đối với thực trạng
nguồn nhân lực trong công ty, đồng thời đưa ra những quyết định chí
nh xác, phù
hợp cho công tác bổ nhiệm hay sắp xếp lại đội ngũ công nhân viên. Điều này đã
giúp cung cấp cho các nhà lãnh đạo, quản lý nắm bắt thông tin nhanh chóng, chí
nh
xác, kịp thời, khách quan năng lực, tì
nh hì
nh của đội ngũ nhân lực trong công ty để
phần nào gần gũi, thấu hiểu họ hơn.
 Đánh giá năng lực của nguồn nhân lực trước khi bố trívàsử dụng:
Trước khi nhân viên được bố trívào những vị trícông việc mới trong công ty,
các nhân viên đều phải trải qua các vòng đào tạo, đánh giá và được luân chuyển ở
nhiều vị trícông việc khác nhau để tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của từng nhân
viên để từ đó nhà quản trị cóthể sắp xếp một vị tríthí
ch hợp cho năng lực của từng
nhân viên. Hoạt động này giúp doanh nghiệp có thể khai thác năng lực của nhân
viên một cách tốt nhất, hiệu quả nhất. Trong quá trình đánh giá, nhân viên sẽ được
kiểm tra đầy đủ ở cả 4 nội dung: tư chất cánhân, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng
lãnh đạo vàkỹ năng giao tiếp thông qua phương pháp thang điểm mang lại kết quả
khá khách quan và tương đối chính xác.
3.5.

Đãi ngộ nhân lực (tài chính vàphi tài chính)

 Đãi ngộ phi tài chính:
Vận dụng chính xác và sáng tạo các học thuyết quản trị nhân lực của phương
Tây, công ty Honda đã đưa ra nhiều chính sách đãi ngộ phi tài chính cho đội ngũ

công nhân viên của công ty:
- Gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo sự an
tâm, thỏa mãn, thể hiện sự tôn trọng người lao động cả trong vàngoài công việc.
- Duy trìviệc ra quyết định vànâng cao trách nhiệm tập thể bằng cách tạo điều
kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, đưa ra các đề nghị, phản ánh trực
tiếp với cấp trên. Điều này giúp tạo ra một môi trường làm việc mang lại cho mỗi
nhân viên cơ hội để thể hiện mì
nh, làm cho họ cảm thấy mình đã và đang liên hệ
chặt chẽ vàmật thiết với các công việc quan trọng của công ty.
Page | 18


- Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều chỉnh, kiểm soát công việc, thực hiện
mục tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích và hiệu quả làm việc của
họ.
- Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm làm việc cũng như có
tinh thần trách nhiệm, cùng công ty chia sẻ khó khăn, thành công, gắn bóvận mệnh
của họ vào vận mệnh của công ty để họ thấy được tầm quan trọng vàcần thiết của
sự trung thành với công ty vàsự cố gắng, phấn đấu trong công việc.
- Nhàquản lý thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động
cả trong công việc lẫn đời sống hàng ngày, tiếp thu từng ý kiến đóng góp của nhân
viên cũng như tạo cho họ một môi trương làm việc lành mạnh, an toàn. Tổ chức các
buổi ngoại khóa, vui chơi, giao lưu giúp nhân viên được thư giãn và gắn bó thân
thiết hơn.
 Đãi ngộ tài chính:
Bên cạnh chính sách đãi ngộ về mặt tinh thần thìcông ty Honda cũng có chính
sách đãi ngộ về mặt tài chính hợp lý. Theo học thuyết X, nhàquản trị cần có biện
pháp công bằng, chế độ đãi ngộ, khen thưởng xứng đáng cũng như biện pháp trừng
phạt nghiêm khắc.
- Công ty Honda rất chútrọng đến chính sách đãi ngộ vàquan tâm đến đời sống

của CBNV với phương châm cho CBNV có một cuộc sống “đầy đủ về vật chất và
phong phú về tinh thần”. Chính sách này được xây dựng căn cứ trên các tiêu chí
:
tương xứng với kết quả công việc, đóng góp cho Honda; cạnh tranh theo thị trường;
khuyến khích tăng kết quả vàchất lượng công việc; công bằng vàminh bạch. Như
chính sách khen thưởng xứng đáng cho nhân viên khi họ đề xuất được những ý
tưởng sáng tạo, hiệu quả, hợp lýdựa trên phương pháp cho điểm đánh giá,…
- Hệ thống đãi ngộ Honda được phân thành 4 loại gồm:
+ Lương: Lương sản xuất kinh doanh ; tiền thưởng được thưởng vào dịp thành
lập Tập đoàn và Tết âm lịch;
+ Phụ cấp: đi lại, cước điện thoại di động, kiêm nhiệm,...
+ Thưởng theo hiệu quả kinh doanh vàtheo thành thực hiện dự án/công việc;
+ Phúc lợi xãhội: bảo hiểm xãhội/y tế/thất nghiệp….
 Bằng việc áp dụng đầy đủ và linh hoạt các học thuyết quản trị nhân lực
phương Tây vào việc quản trị nguồn nhân lực trong công ty với các chí
nh
sách về tuyển dụng,đào tạo,phát triển, phân bố, đánh giá và đãi ngộ; Honda
Page | 19


đã trở thành một trong những công ty đứng đầu về việc đào tào nhân tài,hình
thành văn hóa mà không nhiều công ty có được.Văn hóa chính là sức mạnh
của Honda, làchất keo gắn kết người lao động Honda, thúc đẩy mỗi người
trong công ty Honda nỗ lực, sáng tạo đóng góp vào sự tăng trưởng bền vững
của doanh nghiệp.
III.

ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG, KẾT QUẢ ĐẠT ĐƢỢC VÀ ĐỀ XUẤT
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
HONDA VIỆT NAM

1. Các thành tựu đạt đƣợc sau khi áp dụng học thuyết phƣơng Tây vào
công ty Honda Việt Nam
a. Phương pháp quản trị doanh nghiệp thành công của Honda Việt Nam

Honda làmột trong những tập đoàn đi đầu về sản xuất ôtô, xe máy không chỉ ở
thị trường Việt Nam màcòn trên toàn thế giới. Ngành công nghiệp ôtô thế giới đã
chứng kiến sự phát triển “phi thường” của Honda, một trong những hãng ôtô lớn
nhất Nhật Bản. Ngay cả các đại gia lâu năm như Ford hay General Motor cũng phải
e ngại honda. Tạo nên những thành công rực rỡ như ngày nay của Honda được
quyết định bởi rất nhiều yếu tố, trong đó về con người làvô cùng quan trọng. Việc
áp dụng thành công những học thuyết về quản trị nhân lực vànhững phương pháp
quản trị nhân lực của mình đã tạo nên một yếu tố con người quyết định sự phát triển
của honda nói chung vàHonda Việt Nam nói riêng.
Có rât nhiều chiến lược, bíquyết khác nhau, nhưng theo chuyên gia kinh tế thì
“công thức lãnh đạo và quản lý” là một trong những nhân tố quan trọng dẫn đến
thành công của honda Việt Nam. Dưới đây là 10 nguyên tắc quản trị của honda rút
ra sau hằng chục năm phát triển trên thương trường. Một trong những người “phát
minh” ra những nguyên tắc này đó là Nemoto-giám đốc điều hành của Honda.

 Liên tục cải tiến:
Các nhàquản lý cần phải liên tục tìm cách cải thiện lề lối làm việc của những
nhân viên của mình, tiến bộ làmột quá trình tăng tiến dần từ thấp lên cao. Cần tạo
một bầu không khíthuận lợi cho các nhân viên của mì
nh thực hiện những cải tiến.

 Phối hợp giữa các bộ phận:
Những người phụ trách những phòng ban, phân xưởng hay chi nhánh phải san sẻ
trách nhiệm. Nemoto khuyến cáo các cán bộ quản lí; “một trong những chức năng
quan trọng của người phụ trách làthực hiện tốt sự phối hợp giữa bộ phận của mì
nh

với bộ phân khác”.
Page | 20


 Một hệ luận rút ra làgiữa lãnh đạo cấp cao không nên giao phónhững công
việc quan trọng chỉ cho một phòng ban màthôi.

 Mọi người đều phát triển:
Nguyên tắc này hướng dẫn những người giám sát các nhóm chất lượng tại
Honda, đảm bảo tất cả các thành viên đề cùng tham gia vàcùng học hỏi. Biết nghe
quan điểm của mọi người, những người lãnh đạo cấp cao cóthể tạo những kế hoạch
được sự ủng hộ của những người thực thi, một nhân tố cốt yếu cho thành công của
các chương trình cải tiến chất lượng.

 Đừng la mắng:
Honda áp dụng chính sách cấp trên đừng phê phán và đe dọa trừng phạt khi có
lỗi lầm xảy ra. Có như vậy mới bảo đảm những lỗi lầm sẽ được báo cáo ngay tức thì
và đầy đủ để từ đó có thể tìm ra nguyên nhân sâu xa của sai lầm để sửa đổi. Trách
mắng người báo cáo hẳn nhiên không khí
ch lệ người ta báo cáo lỗi lầm và như vậy
cũng khó tìm ra nguyên nhân sâu xa của sai lầm.

 Làm cho người khác hiểu công việc mình làm:
Để làm vậy cần chú ý đến các chức năng giảng dạy vàthuyết trì
nh. Các nhàquản
lý tại Honda đều phát triển các kỹ năng thuyết trì
nh vàgiảng giải về công việc của
mình để cósự công tác đầy đủ vàhữu hiệu hơn.

 Luân chuyển những nhân viên giỏi nhất:

Honda cóchính sách luân phiên huấn luyện nhân viên. Những nhàquản lý đều có
xu hướng muốn giữ những nhân viên giỏi nhất của mì
nh không cho luân chuyển
sang bộ phận khác. Nhưng về lâu dài chí
nh sách luân chuyển công ty sẽ được lợi
nhất.

 Một mệnh đề không cóthời hạn không phải làmệnh lệnh
Nguyên tắc này nhằm để cho các nhàquản lýra thời hạn hay lịch thực hiện công
việc. Khi cóhạn chót công việc sẽ được hoàn tất nhiều hơn.

 Diễn tập làmột dịp lý tưởng để huấn luyện
Những nhàquản lývả những người truowrng nhóm córất nhiều buổi thuyết trì
nh
và báo cáo. Trong chương tri n hf kiểm tra chất lượng phải có báo cáo thường
xuyên về tiến độ thực hiện. Masao Nemoto khuyến khí
ch những nhà quản lý chú
tâm đến việc diễn tập những báo cáo vànhững cuộc thuyết trình . Đây là dịp để rèn
luyện kỹ năng nói và khám phá những vấn đề hoặc những thiếu sót của đề tài

 Kiểm tra sẽ thất bại trừ khi lãnh đạo cấp cao có hành động
Page | 21


Với nguyên tắc này, cấp lãnh đạo phải đề ra biện pháp giải quyết thật cụ thể khi
cómột vấn đề đang cần theo dõi hoặc báo cáo. Một khi đã xác định được vấn đề mà
không hành động gì thì cũng vô ích.

 Hãy hỏi thuộc cấp “tôi có thể làm gì cho anh”
Đây được gọi là “tạo cơ hội để được nghe ở cấp cao nhất”. Nếu thuộc cấp cóyêu

cầu giúp đỡ điều gì,hãy thực hiện theo yêu cầu ấy.
b. Thành công của hoạt động quản trị nhân lực của Honda tại Việt Nam
Với mong muốn đáp ứng nhu cầu của khách hàng cao nhất bên cạnh cung cấp
những sản phẩm chất lượng Honda toàn cầu, Honda Việt Nam luôn chú trọng tới
chất lượng bán hang vàdịch vụ sau bán hang cũng như chất lượng quản lýphụ tùng
tại các đại lý. Vìthế, Honda tổ chức “Hội thi kỹ thuật viên sửa chữa chung giỏi năm
2011 trong hai ngày 05 và06 tháng 5 2011” dành cho các kỹ thuật viên sửa chữa
chung đến từ các đại líôtôHonda trên toàn quốc. Tại các đại lý ôtô Honda, kĩ thuật
viên là người trực tiếp thực hiện các công việc sửa chữa, bảo dưỡng xe của khách
hàng. Lànhững kĩ sư có chất lượng tay nghề cao đã được qua đào tạo một cách bài
bản, công phu bởi hệ thống đào tạo Honda toàn cầu, cộng với kinh nghiệm thực tế
dày dặn, mục đích cao nhất của các kĩ thuật viên làlàm cho khách hàng hài lòng với
chất lượng sửa chữa tốt nhất. Hội thi được tổ chức 2 năm 1 lần cùng các hội thi Cố
vấn Dịch vụ, hội thi Đồng Sơn, hội thi Tư vấn Bán hàng. Honda Việt Nam cam kết
sẽ tạo điều kiện tốt nhất để hỗ trợ các đại lítrong việc đào tạo vànâng cao tay nghề
cho đội ngũ nhân viên, điều này chí
nh làmột trong những nỗ lực của công ty để tiếp
tục dành được sự hài lòng cao nhất từ khách hàng Việt Nam.
Honda Việt Nam tổ chức thành công hội thảo giới thiệu giải thưởng Honda Yes
tại 6 trường đại học liên tiếp. Nhằm giới thiệu giải thưởng đến nhiều sinh viên, trao
đổi hướng dẫn cụ thể các quy trình tuyển chọn vàchia sẻ kinh nghiệm tham gia giải
thưởng cũng như khuyến khích sinh viên tham dự, công ty Honda Việt Nam đã tổ
chức thành công hội thảo “Honda Yes- cơ hội- thách thức và thành công” tại 6
trường đại học liên kết trong cả nước. Đó là đại học khoa học tự nhiên và đại học
công nghệ (Đại học Quốc Gia HàNội), Đại Học Giao Thông Vận Tải HàNội, Đại
Học Bách Khoa Tp.HCM và Đại Học Bách Khoa Đà Nẵng.
Giải thưởng Honda Yes làgiải thưởng cóuy tí
n cao dành cho các sinh viên suất
sắc của các trường đại học công nghệ tại nhiều quốc gia trên thế giới trong đó Việt
nam vinh dự làquốc gia đàu tiên triển khai giải thưởng từ năm 2016. Tại Việt Nam,

giải thưởng hướng tới các sinh viên suất sắc nhất đến từ các trường đại học kỹ thuật
Page | 22


hàng đầu Việt Nam, những người sẽ lànhững nhân tố chủ lực cho công cuộc phát
triển khoa học công nghệ Việt Nam trong tương lai. Việc tổ chức các hoạt đọng trên
Honda nhắm đến việc tìm kiếm vàthu hút các nhân tài từ các tưởng Đại Học danh
tiếng.
2. Một số tồn tại của tập đoàn Honda - công ty Honda Việt Nam
- Bên cạnh những thành quả đạt được, Honda cũng mắc phải những vấn đề trong
quátrì
nh quản lý nhân lực. Cụ thế làHonda buộc phải đóng cửa các nhàmáy sản
xuất của hãng này tại Trung Quốc vìmột cuộc đình công nổi lên tại nhàmáy cung
ứng sản xuất của nhàsản xuất ôtôNhật Bản.
+ Hơn 1.800 công nhân tại nhàmáy sản xuất của Honda tại Phật Sơn, một trung
tâm sản xuất nằm ở phía Bắc tỉnh Quảng Đông, đã tổ chức đình công để yêu cầu
mức lương cao hơn. Một phát ngôn viên của công ty đã xác định rằng các hoạt động
công nghiệp đã bị gián đoạn tại các nhàmáy lắp ráp xe ở Quảng Châu, tỉnh trung
tâm và Vũ Hán ở trung tâm của Trung Quốc.
+ Các cơ sở ở Phật Sơn đóng cửa vào ngày 24/5, với ba nhàmáy sản xuất ô tô
của Honda ở Trung Quốc. Theo công ty, việc ngừng sản xuất cóthể kéo dài tới tuần
tới nhằm chờ nỗ lực giải quyết của Chí
nh phủ để giải quyết vụ tranh chấp.
- Trong khi các cuộc đình công rất hiếm khi xảy ra tại các nhà máy đa quốc gia
ở Trung Quốc thì các nhà đầu tư nước ngoài đang phải chịu áp lực tăng lương trong
năm nay vì các khu vực sản xuất của nước này đã thoát khỏi những tác động xấu
nhất của cuộc khủng hoảng tài chí
nh thế giới.
+ Tỉnh Giang Tô cũng bắt đầu có xu hướng đình công vào tháng 3 sau khi 2 năm
được ủy quyền tăng lương hàng tháng lên ít nhất là 13% với Rmb960 (140$).

Những nhân viên của Honda ở Phật Sơn kiếm được khoảng Rmb1.500 mỗi tháng và
yêu cầu để tăng lên Rmb2.000 - Rmb2.500.
Honda đã gặp nhiều vấn đề trong khâu đãi ngộ tài chí
nh, chế độ lương bổng của
nhân viên không hợp lý…dẫn đến hậu quả nhân viên đình công, sản xuất ngưng trệ,
tiến độ công việc bị chậm lại đáng kể dẫn đến thiệt hại về tài chính, chi phí, cơ hội.
 Từ đó ta thấy rằng tuy là một tập đoàn hùng mạnh như Honda nhưng nếu
mắc những sai lầm do quản lýnhân lực ko hợp lý,như trong đãi ngộ nhân lực
ở trên cũng làm cho việc điều chỉnh lại hệ thống vàsản xuất gặp rất nhiều
khó khăn.
3. Giải pháp khắc phục
Page | 23


Mọi doanh nghiệp kinh doanh trong cơ chế thị trường, mở cửa vàngày càng hội
nhập và đứng vững trong cạnh tranh. Muốn chiến thắng trong cạnh tranh doanh
nghiệp phải luôn tạo ra vàduy trìlợi thế cạnh tranh: chất lượng vàsự khác biệt hoá,
giácả vàtốc độ cung ứng. Để duy trìlợi thế về giácả doanh nghiệp phải sử dụng
tiết kiệm các nguồn lực sản xuất hơn so với các doanh nghiệp khác cùng ngành. Chỉ
trên cơ sở sản xuất kinh doanh với hiệu quả cao, doanh nghiệp mới cóthể đạt được
các mục tiêu đã xác định.
Như vậy, hiệu quả kinh doanh làphạm trù phản ánh tính tương đối của việc sử
dụng tiết kiệm các nguồn lực sản xuất xãhội nên là điều kiện để thực hiện mục tiêu
bao trùm, lâu dài của doanh nghiệp. Hiệu quả kinh doanh càng cao phản ánh doanh
nghiệp đã sử dụng tiết kiệm các nguồn lực sản xuất. Vìvậy nâng cac hiệu quả kinh
doanh là đòi hỏi khách quan để doanh nghiệp thực hiện mục tiêu bao trùm, lâu dài
làtối đa hoá lợi nhuận.
Trong khi tiến hành sản xuất – kinh doanh, các doanh nghiệp nói chung vàcông
ty Honda Việt Nam nói riêng có thể áp dụng một số biện pháp sau để khắc phục
những tồn tại cũng như nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp mì

nh:
Thứ nhất: Tăng cường quản trị chiến lược kinh doanh
Nền kinh tế thị trường ngày càng mở cửa vàhội nhập với khu vực quốc tế vừa
tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp vừa làm cho biến động của môi trường
kinh doanh ngày càng phức tạp hơn. Trong môi trường kinh doanh này để chống đỡ
với sự thay đổi khôn lường của môi trường đòi hỏi doanh nghiệp phải cómột chiến
lược mang tính động vàtấn công. Chất lượng của hoạch định vàquản trị chiến lược
tác động đến sự tồn tại vàphát triển, vị thế cạnh tranh hay hiệu quả kinh doanh của
doanh nghiệp.
Thứ hai: Lựa chọn quyết định sản xuất kinh doanh hiệu quả
Áp dụng biện pháp này đồng nghĩa với việc HonDa phải giải quyết tốt 2 vấn đề:
quyết định mức sản xuất vàsự tham gia của các yếu tố đầu vào, xác định vàphân
tích điểm hòa vốn.
Thứ ba: Phát triển trình độ vàtạo động lực cho đội ngũ lao động
Lao động sáng tạo là nhân tố quyết định hiệu quả kinh doanh. Vấn đề tuyển
dụng, đào tạo, đãi ngộ lại nhằm thường xuyên nâng cao chất lượng cho đội ngũ lao
động mà bất kìdoanh nghiệp nào cũng phải quan tâm: Luôn luôn quan tâm tới
nhân viên, người lao động biết lắng nghe ýkiến, nguyện vọng của họ để từ đó xem
xét cómột chế dộ đãi ngộ,lương bổng hợp lývàkịp thời, cónhững hoạt động cũng
Page | 24


như chế độ đãi ngộ phi tài chính để khuyến khí
ch tinh thần làm việc của nhân viên,
tạo môi trường làm việc thuận lợi nhất cho người lao động làm việc hiệu quả cóchế
độ khen thưởng hợp lý từ những thành quả mà người lao động đã đạt được từ đó
kí
ch thí
ch tinh thần làm việc hăng say,có chính sách thưởng phạt công bằng, minh
bạch vàhợp lý, thường xuyên đào tạo, nâng cao trình độ, chuyên môn tay nghề cho

nhân viên giúp họ phát huy được tối đa năng lực của bản thân, phân bổ, bố trínhân
viên đúng chuyên môn nghề nghiệp tránh gặp phải sai lầm, thiếu xót, xây dựng một
nền văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, cạnh tranh nhưng không đối nghịch nhau để
cùng phát triển…
Thứ tư: Công tác quản trị
Đòi hỏi xây dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp phải gọn nhẹ, năng động, linh
hoạt trước những biến đổi của thị trường, nhàquản trị phải cókhả năng hoạch định
chiến lược phân bổ có hiệu quả nguồn lực, chủ động ứng phó với những thay đổi
bất thường của môi trường…
Thứ năm: Phát triển công nghệ, kỹ thuật
Nhu cầu đổi mới công nghệ kỹ thuật là một vấn đề vô cùng quan trọng của
doanh nhiệp. Điều đó đồng nghĩa đòi hỏi phải đầu tư lớn, đầu tư đúng hay sai đều
có tác động tới hiệu quả lâu dài của doanh nghiệp trong tương lai. Bởi vậy để quyết
định đầu tư đổi mới kỹ thuật công nghệ phải giải quyết tốt các vấn đề: dự đoán đúng
cung cầu thị trường, tính chất cạnh tranh, nguồn lực cần thiết liên quan tới loại sản
phẩm màdoanh nghiệp sẽ đầu tư phát triển; phân tích, đánh giá và lựa chọn công
nghệ phùhợp, loại bỏ công nghệ lỗi thời, thiết bị bãi rác gây ônhiễm; cógiải pháp
huy động vàsử dụng vốn đúng đắn, hiệu quả.,,,
Thứ sáu: Tăng cường vàmở rộng quan hệ cầu nối giữa doanh nghiệp vàxãhội
Cùng với sự phát triển vàmở rộng thị trường, sự phụ thuộc giữa doanh ghiệp và
xãhội, thị trường hay giữa HonDa với các doanh nghiệp khác ngày càng chặt chẽ.
Doanh nghiệp phải biết khai thác tốt thị trường cũng như các quan hệ bạn hàng khác
để tạo thêm cơ hội phát triển kinh doanh.
Công ty Honda từ khi đi vào hoạt động tại thị trường Việt Nam đã thu được
những thành công đáng kể. Sở dĩ đạt được những thành công như vậy làdo công ty
Honda đã có những chiến lược kinh doanh đúng đắn. Tuy nhiên để có thể thành
công hơn nữa tại thị trường Việt Nam thì công ty Honda cũng cần phải có những
giải pháp nhằm hoàn thiện hơn chiến lược cạnh tranh của mì
nh.

Page | 25