“Hoàn thiện công tác động viên khuyến khích nhân viên tại trung tâm công nghệ sinh học thành phố hồ chí minh”

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH
NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM CƠNG NGHỆ SINH HỌC
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

SVTH: CÙ PHƯƠNG THUẬN
GVHD: TS. VŨ THỊ PHƯỢNG
LỚP: VB217BNS01

TP. HCM, 02/2017


LỜI CẢM ƠN
Để hồn thành được khóa luận tốt nghiệp này, ngoài sự nỗ lực
của bản thân, em đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ và
động viên của các thầy cơ, gia đình và bạn bè.
Trước tiên, em xin gửi lòng biết ơn chân thành đến các thầy cô
của Trường Đại học Kinh tế TP.HCM, những người đã tận tình chỉ
bảo, truyền đạt những kiến thức cho em trong suốt 2 năm học vừa
qua, giúp em có nền tảng và hiểu biết để em có thể hồn thành khóa
luận tốt nghiệp này.
Đặc biệt, em xin chân thành cảm ơn cô – TS. Vũ Thị Phượng –
giảng viên ………………………………………………………….


XÁC NHẬN – NHẬN XÉT CỦA

ĐƠN VỊ THỰC TẬP

..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
..............................................................................................................
..............................................................................................................


..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................

..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
MỤC LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
CBNV :

Cán bộ nhân viên

NLĐ :

Người lao động

THCV:

Thực hiện cơng việc

PTCV:

Phân tích cơng việc

TLTG:

Tiền lương thời gian trả cho người lao động

ML:

Mức lương

TGLVTT:

Thời gian làm việc thực tế


DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG


DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH


LỜI MỞ ĐẦU
1. ĐẶT VẤN ĐỀ

Trong hoạt động quản lý nguồn nhân lực, động lực làm việc của người lao
động là chủ đề luôn được quan tâm đặc biệt không chỉ bởi vì động lực biểu hiện cho
sức sống, sự linh hoạt mà còn là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp, quyết định tới sự thành
công hay thất bại của tổ chức. Ở các đơn vị hành chính sự nghiệp, xuất phát từ sứ
mệnh cao cả của nền công vụ là phục vụ nhân dân, động lực làm việc của cán bộ
công chức, viên chức nhà nước không chỉ được hiểu là biểu hiện cho sức sống và
tính hiệu quả của thể chế hành chính nhà nước mà cịn là sự thể hiện tinh thần trách
nhiệm trong thực thi quyền lực nhà nước đề hồn thành sứ mệnh cơng vụ phục vụ

nhân dân đó.
Tuy nhiên, vấn đề động lực và tạo động lực cho cán bộ công chức, viên chức
ở các cơ quan nhà nước lại là một vấn đề vơ cùng khó khăn. Đó chính là việc giải
quyết sự cạnh tranh được tạo ra bởi sức hấp dẫn của khu vực tư nhân bao gồm các
doanh nghiệp trong và ngoài nước. Xem xét các yếu tố từ lương, thưởng, mơi
trường làm việc, tạo cơ hội thăng tiến … nói chung là cơ chế quản lý nhân sự, cơ
chế tạo động lực ở khu vực tư nhân dường như luôn linh hoạt và hiệu quả hơn so
với khu vực nhà nước. Chính vì vậy mà nạn chảy máu chất xám từ khu vực nhà
nước sang khu vực tư nhân đã và đang trở thành mối lo lắng cho các nhà quản lý
nhân sự ở khu vực nhà nước.
Trong bối cảnh đổi mới, hội nhập quốc tế của đất nước và những thách thức
của kinh tế thị trường đòi hỏi đội ngũ cán bộ công chức, viên chức nhà nước phải
nâng cao chất lượng, đồng thời phải vững vàng cả về ý thức chính trị, giữ được
phẩm chất, đạo đức tốt, lối sống đúng mực, tránh được những tác động tiêu cực từ
kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế.
Trên thực tế, các cơ quan hành chính nhà nước đã và đang phải đối mặt với
sự khủng hoảng niềm tin, xuống cấp về đạo đức công vụ và giảm sút động lực làm


việc trong một bộ phận không nhỏ cán bộ. Một số công chức, viên chức thờ ơ, vô
cảm, thiếu trách nhiệm với công việc của bản thân và tập thể dẫn đến tình trạng
“sáng cắp ơ đi, tối cắp ơ về”. Một số khác trong bối cảnh thu nhập ở khu vực nhà
nước khơng đủ để duy trì mức sống cho bản thân và cho gia đình lại lựa chọn biện
pháp rời bỏ nhà nước để dịch chuyển sang khu vực tư nhân, nơi có điều kiện kinh tế
hơn.
Chính từ những yêu cầu cấp thiết đó, để góp phần cho Trung tâm Cơng nghệ
Sinh học Thành phố Hồ Chí Minh có được một đội ngũ viên chức đủ về số lượng,
cao về chất lượng, có một động lực mạnh mẽ để hồn thành xuất sắc nhiệm vụ
chính trị được giao, em đã lựa chọn nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện cơng tác động
viên khuyến khích nhân viên tại Trung tâm Cơng nghệ Sinh học Thành phố Hồ

Chí Minh”.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
-

Ứng dụng được cơ sở lý thuyết về động viên khuyến khích người lao động vào mơi
trường thực tế.

-

Phân tích, đánh giá thực trạng cơng tác tạo động lực cho người lao động tại Trung
tâm Công nghệ Sinh học TP.HCM.

-

Nắm bắt rõ hơn tâm tư, nguyện vọng của người lao động hiện đang làm việc tại
Trung tâm Công nghệ Sinh học TP.HCM làm cơ sở đề xuất các biện pháp nhằm
hồn thiện cơng tác động viên khuyến khích cho người lao động ở Trung tâm trong
thời gian tới.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
3.1 Đối tượng nghiên cứu:

-

Hệ thống công cụ tạo động lực cho người lao động tại Trung tâm Công nghệ Sinh
học TP.HCM (bao gồm cả mặt vật chất và tinh thần).
3.2 Phạm vi nghiên cứu:

-

Toàn thể cán bộ hiện đang làm việc tại Trung tâm Công nghệ Sinh học TP.HCM

4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đề tài được thực hiện dựa trên phương pháp so sánh lý thuyết và thực tiễn.
Phương pháp dùng bảng câu hỏi khảo sát thăm dò ý kiến toàn thể cán bộ hiện đang
làm việc tại Trung tâm. Từ đó thu thập số liệu, xử lý số liệu, đưa ra kết quả khảo sát
và tìm giải pháp phù hợp để hồn thiện cơng tác động viên, khuyến khích cán bộ
của Trung tâm.
5. KẾT CẤU CHUYÊN ĐỀ

Gồm 3 chương:
- Chương 1: Lý thuyết về động viên khuyến khích nhân viên
-

Chương 2: Đánh giá thực trạng công tác động viên khuyến khích nhân viên tại
Trung tâm Cơng nghệ Sinh học TP.HCM

-

Chương 3: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện cơng tác động viên khuyến khích
nhân viên tại Trung tâm Công nghệ Sinh học TP.HCM


CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG VIÊN KHUYẾN
KHÍCH NHÂN VIÊN
1.1 Động lực lao động và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản
Theo ThS. Nguyễn Vân Điềm – PGS. TS. Nguyễn Ngọc Quân (2012) “Động
lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực

nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức”.
Theo TS. Bùi Anh Tuấn (2013) “Động lực lao động là những nhân tố bên
trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng
suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc
nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”
1.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động
Động lực lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố. Có thể
phân thành ba nhóm sau:
(1) Nhóm nhân tố thuộc về người lao động:

Nhu cầu của cá nhân và mức độ thỏa mãn nhu cầu tác động đến động lực lao
động. Ở đây, nhu cầu có thể hiểu là những đòi hỏi, mong ước của con người xuất
phát từ những nguyên nhân khác nhau về sinh lý, tâm lý, xã hội … nhằm đạt được
mục đích nào đó của con người.
(2) Nhóm nhân tố thuộc về cơng việc:

Địi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp.
Mức độ chun mơn hóa của cơng việc.
Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của cơng việc.
Mức độ hao phí về trí lực.


(3) Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức:

Mục tiêu, chiến lược của tổ chức.
Văn hóa của tổ chức.
Lãnh đạo (quan điểm, phong cách, phương pháp).
Quan hệ nhóm.
Các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của nhân viên, nhất là các
chính sách liên quan đến quản trị nguồn nhân lực.

1.1.3 Tạo động lực trong lao động
1.1.3.1. Tạo động lực thơng qua khuyến khích vật chất
a. Tạo động lực thơng qua tiền lương, tiền công
Theo C.Mac: “Tiền công không phải là giá trị hay giá cả của lao động mà chỉ
là một hình thái cải trang của giá trị hay giá cả sức lao động”
Trong giáo trình Kinh tế lao động của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân,
NXB Giáo Dục, 1998, trang 152 có nêu: “Trong nền kinh tế thị trường và sự hoạt
động của thị trường sức lao động (hay còn gọi là thị trường lao động ), sức lao động
là hàng hoá, do vậy tiền lương là giá cả của sức lao động.”
Tiền lương, tiền công về bản thân nó chưa phải là động lực. Tiền lương, tiền
công quá thấp không đủ để NLĐ tái sản xuất sức lao động, không đủ để họ lo toan
cho con cái họ thì tiền cơng, tiền lương khơng thể trở thành động lực cho NLĐ
được, thậm trí nó cịn có tác dụng phản nghịch. Tiền công, tiền lương chỉ trở thành
động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho NLĐ, tạo cho họ yên tâm về khoản
thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc
trong chi trả tiền lương:
Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau
+ Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng
tiền lương


+ Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các NLĐ khác nhau trong
nền kinh tế
Khi mức sống của NLĐ cịn thấp thì việc nâng cao vai trò của tiền lương sẽ
đáp ứng đúng nhu cầu thiết yếu nhất đối với NLĐ, đó là nhu cầu vật chất.
b. Tạo động lực thông qua tiền thưởng
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền cơng nhằm
khuyến khích NLĐ mà tiền lương, tiền cơng khơng làm được.Tiền thưởng là một
dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vào cuối mỗi quí hoặc mỗi năm
tài chính. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả độ xuất ghi nhận những thành tích

xuất sắc của NLĐ như hồn thành các dự án cơng việc quan trọng, tiết kiệm nguyên
vật liệu hay có những sáng kiến lớn có giá trị.
Để nâng cao vai trị kích thích của tiền thưởng, xác định đúng đắn mối quan
hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của ngày lao động hay tập thể lao
động trong sự nghiệp phát triển nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức.
c. Tạo động lực thông qua phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ
Phụ cấp là khoản mà doanh nghiệp trả thêm cho người lao động, do họ đảm
nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện khơng bình
thường hoặc khơng ổn định.
Trên cơ sở định nghĩa như vậy chúng ta thấy được phụ cấp có hai tác dụng
chính:
+ Nâng cao thu nhập: Các khoản trợ cấp thêm cho người lao động sẽ giúp
cho người lao độn có thêm thu nhận, bù đắp cho những trách nhiệm nặng nề hơn mà
họ phải làm. Ngoài ra, trợ cấo có tác dụng kích thích tinh thần đối với người lao
động, do họ biết rằng ban quản lý của doanh nghiệp đã hiểu được sự khó nhọc trong
cơng việc mà họ đang làm, họ cảm nhận được sự thấu hiểu từ phía cấp trên đối với
họ. Do đó họ tin tưởng vào doanh nghiệp.


+ Chế độ phụ cấp cịn có tác dụng tạo sự công bằng giữa những NLĐ.
Những NLĐ làm ở các mơi trường làm việc độc hại, khó khăn, phức tạp, nguy hiểm
thì họ phải được trợ cấp cao để họ có thêm khoản thu nhập đề phịng cho những rủi
ro rất lớn đang rình rập họ.
Phúc lợi là phần thù lao gian tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho
NLĐ.Dịch vụ cho NLĐ là các khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc sống cho người
lao động nhưng người lao động phải trả thêm một khoản tiền nào đó.Việc cung cấp
các hoạt động phúc lợi và dịch vụ có ý nghĩa rất lớn đối với cả NLĐ và doanh
nghiệp
1.1.3.2 Tạo động lực thơng qua khuyến khích tinh thần
a. Tạo động lực thơng qua phân tích cơng việc, đánh giá thực hiện cơng việc

chính xác
+ Phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc (PTCV) là q trình thu thập các tư liệu và đánh giá một
cách có hệ thống các thơng tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể
trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng cơng việc (Giáo trình Quản trị nhân
lực của trường Đại học kinh tế quốc dân, năm 2004 – NXB Lao động – Xã hội ).
PTCV có ý nghĩa rất lớn trong tạo động lực cho NLĐ. Nhờ có PTCV mà
người quản lý có thể xác định được kỳ vọng của mình đối với cơng việc đó. Nhờ có
PTCV rõ ràng mà NLĐ có thể hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm cụ
thể của mình trong cơng việc.
PTCV có ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động. PTCV rõ ràng, chi tiết sẽ
giúp doanh nghiệp tuyển chọn đúng người, đánh giá thực hiện công việc chính xác,
có cơ sở để đánh giá khen thưởng và kỷ luật …. Đối với NLĐ, PTCV rõ ràng chi
tiết sẽ giúp NLĐ hiểu rõ ràng về công việc của họ, họ biết được các hoạt động mà
mình phải làm. Dựa vào bản PTCV họ biết được khi nào họ bị kỷ luật, khi nào họ


được khen thưởng, Bản PTCV càng chi tiết thì đánh giá thực hiện cơng việc càng
chính xác do đó tạo được sự tin tưởng đối với NLĐ.
Tóm lại, trong một doanh nghiệp cần phải có bản phân tích đối với từng cơng
việc cụ thể. Bản phân tích càng rõ ràng, càng chặt chẽ thì càng tạo động lực mạnh
mẽ cho NLĐ làm việc.
Bản phân tích cơng việc là cơ sở để đánh giá quá trình làm việc của người
lao động. Từ cơ sở đó người lao động ln ln quan tâm xem doanh nghiệp cơng
nhận thành tích của họ như thế nào thông qua kết quả đánh giá thực hiện công việc
của doanh nghiệp .
+ Đánh giá thực hiện công việc (THCV)
Đánh giá THCV được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình
hình thực hiện cơng việc của NLĐ trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được
xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với NLĐ.

Để đánh giá THCV trở thành công cụ tạo động lực làm việc cho NLĐ trong
doanh nghiệp, doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá
THCV chính thức và cơng khai; Hệ thống đánh giá phải khoa học và rõ ràng; Người
đánh giá phải có đủ trình độ kiến thức chun mơn và đạo đức nghề nghiệp.
Hệ thống đánh giá THCV cần phải có các tiêu chuẩn rõ ràng, cụ thể và phải
được phổ biến tới từng NLĐ. Từ đó NLĐ có thể biết được kết quả THCV của mình
như thế nào, doanh nghiệp dựa vào những tiêu chí nào để đánh giá kết quả THCV
của họ để họ có biện pháp điều chỉnh quá trình làm việc của mình nhằm đạt được
hiệu quả công việc cao nhất.
Hệ thống đánh giá THCV phải khoa học và rõ ràng. Để áp dụng bất cứ hệ
thống đánh giá THCV nào vào doanh nghiệp của mình thì doanh nghiệp cũng phải
nghiên cứu rõ ràng tính chất công việc cần được đánh giá, phải thiết kế cơng việc,
phân tích cơng việc rõ ràng…..chúng ta khơng thể lấy một hệ thống đánh giá THCV
của một công việc này để áp dụng cho công việc khác hay sử dụng hệ thống đánh


giá THCV của doanh nghiệp này để áp dụng máy móc trong doanh nghiệp mình
được.
Hệ thống đánh giá THCV đã được xây dựng chính thức, xác định khoa học,
rõ ràng và đã được công khai tới từng NLĐ nhưng thực hiện nó như thế nào? Đó
chính là nhiệm vụ của người đánh giá. Quá trính đánh giá THCV thường chịu ảnh
hưởng rất lớn tới yếu tố chủ quan của người đánh giá. Vì thể, người đánh giá THCV
trước hết cần phải có trình độ chun mơn, trung thực, có đạo đức nghề nghiệp, làm
việc phân minh…. Như thế mới có thể hạn chế được những lỗi thường gặp trong
quá trình đánh giá THCV.
Vì kết quả đánh giá THCV thể hiện sự cơng nhận của doanh nghiệp đối với
q trình làm việc của NLĐ. Do đó, nó có ảnh hưởng trực tiếp tới NLĐ trong việc
trả thù lao, đào tạo phát triển, thăng tiến, kỷ luật….. Kết quả đánh giá THCV càng
chính xác càng kích thích NLĐ làm việc, tăng lịng tin của NLĐ với doanh nghiệp
vì thế tạo động lực của NLĐ nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc của

NLĐ, tăng sự gắn bó của NLĐ với doanh nghiệp.
b. Tạo động lực thơng qua bố trí, sử dụng hợp lý lao động và cải thiện điều
kiện làm việc
Trong một doanh nghiệp ai cũng hiểu rằng nếu mỗi người lao động đều được
bố trí, và được sử dụng hợp lý sẽ đem lại hiệu quả lao động rất cao. Tuy nhiên,
khơng phải doanh nghiệp nào cũng có biện pháp bố trí và sử dụng lao động hiệu
quả, đặc biệt ở Việt Nam thì vấn đề này cịn nhiều bức bối. Tình trạng bố trí lao
động làm việc trái ngành, trái nghề diễn ra phổ biến không chỉ ở lao động phổ thơng
mà cả những lao động có trình độ chuyên môn cao.
c. Tạo động lực thông qua đào tạo và thăng tiến
Việc lựa chọn NLĐ nào được đi đào tạo nhằm tăng cơ hội thăng tiến, khơng
những có ảnh hưởng tới động lực lao động của NLĐ đó mà còn ảnh hưởng rất lớn
tới động lực lao động của những NLĐ khác. Nếu doanh nghiệp chọn đúng người có
khả năng, có thành tích xứng đáng cử đi đào tạo, để tăng khả năng thăng tiến cho họ


khơng những sẽ mang lại lợi ích lớn cho cơng ty mà cịn tạo cho NLĐ đó một động
lực làm việc rất lớn. Không những thế những NLĐ khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu
theo gương người đó để đạt được kết quả lao động tốt hơn. Chính sách đào tạo và
thăng tiến càng rõ ràng, càng hấp dẫn càng kích thích được NLĐ làm việc hiệu quả,
nâng cao NSLĐ. Vì thế, để hiệu quả tạo động lực cho người lao động cao nhất các
doanh nghiệp phải kết hợp tạo động lực thông qua đào tạo, thăng tiến với các hình
thức khác. Chỉ khi đó mới có thể kết hợp kích thích sự thoả mãn nhu cầu về mọi
mặt cho người lao động.
d. Tạo động lực thông qua bầu không khí làm việc
Trong một tổ chức thường xuyên xảy ra mâu thuẫn, xung đột giữa các thành
viên chắc chắn rằng hiệu quả làm việc của tổ chức sẽ không cao. Thông thường
người lao động phải giành khoảng một phần tư thời gian trong ngày cho nơi làm
việc. Do vậy, không khí nơi làm việc có ảnh hưởng vơ cùng lớn tới tâm lý của
người lao động và hiệu quả làm việc của họ. Tạo động lực cho người lao động

thông qua bầu khơng khí làm việc là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống
biện pháp tạo động lực cho người lao động thơng qua kích thích tinh thần. Trong
doanh nghiệp ln duy trì được bầu khơng khí làm việc thân thiện, mọi người tôn
trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới
không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp…. chắc chắn sẽ tạo tâm
lý làm việc thoải mái cho nhân viên, mỗi nhân viên ln ln có nỗ lực phấn đấu
khơng ngừng và ln duy trì được khơng khí vui vẻ, thân thiện trong suốt q trình
làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc.
1.2 Các học thuyết động viên
1.2.1 Học thuyết F.W. Taylor
Frederick Winslow Taylor (1856 – 1916) là người sáng lập ra khoa học
quản lý và được gọi là “cha đẻ của quản lý khoa học”. Ơng xuất thân là một cơng
nhân cơ khí ở Mỹ, kinh qua các chức vụ đốc công, kỹ sư trưởng, tổng cơng trình sư.
Với kinh nghiệm dày dặn của mình, ơng đã phân tích q trình vận động (thao tác)


của cơng nhân, nghiên cứu quy trình lao động hợp lý (với các động tác khơng trùng
lặp, tốn ít thời gian và sức lực) để đạt được năng suất cao. Đó là sự hợp lý hóa lao
động, theo nghĩa rộng là tổ chức lao động một cách khoa học. Với các cơng trình
nghiên cứu “Quản lý ở nhà máy” (1903), “Những nguyên lý quản lý theo khoa học”
(Principles of scientific management) năm 1911, ơng đã hình thành thuyết Quản lý
theo khoa học, mở ra “kỷ nguyên vàng” trong quản lý ở Mỹ.
F.W.Taylor đưa ra các nguyên tắc quản trị như sau:
- Xác định một cách khoa học khối lượng công việc hàng ngày của công
nhân với các thao tác và thời gian cần thiết để bố trí quy trình cơng nghệ phù hợp
(chia nhỏ các phần việc) và xây dựng định mức cho từng phần việc. Định mức được
xây dựng qua thực nghiệm (bấm giờ từng động tác).
- Lựa chọn công nhân thành thạo từng việc, thay cho công nhân “vạn năng”
(biết nhiều việc song không thành thục). Các thao tác được tiêu chuẩn hóa cùng với
các thiết bị, cơng cụ, vật liệu cũng được tiêu chuẩn hóa và mơi trường làm việc

thuận lợi. Mỗi công nhân được gắn chặt với một vị trí làm việc theo ngun tắc
chun mơn hóa cao độ.
- Thực hiện chế độ trả lương (tiền công) theo số lượng sản phẩm (hợp lệ về
chất lượng) và chế độ thưởng vượt định mức nhằm khuyến khích nỗ lực của công
nhân.
- Phân chia công việc quản lý, phân biệt từng cấp quản lý. Cấp cao tập trung
vào chức năng hoạch định, tổ chức và phát triển kinh doanh, còn cấp dưới làm chức
năng điều hành cụ thể. Thực hiện sơ đồ tổ chức theo chức năng và theo trực tuyến;
tổ chức sản xuất theo dây chuyền liên tục.
Với các nội dung nói trên, năng suất lao động tăng vượt bậc, giá thành thấp;
kết quả cuối cùng là lợi nhuận cao để cả chủ và thợ đều có thu nhập cao. Qua các
nguyên tắc kể trên, có thể rút ra các tư tưởng chính của thuyết Taylor là: tối ưu hóa
q trình sản xuất (qua hợp lý hóa lao động, xây dựng định mức lao động); tiêu
chuẩn hóa phương pháp thao tác và điều kiện tác nghiệp; phân công chuyên môn


hóa (đối với lao động của cơng nhân và đối với các chức năng quản lý); và cuối
cùng là tư tưởng “con người kinh tế” (qua trả lương theo số lượng sản phẩm để kích
thích tăng năng suất và hiệu quả sản xuất).
1.2.2 Thuyết nhu cầu của Maslow (thiếu hình minh họa)
Hệ thống nhu cầu do nhà tâm lý học Abraham Maslow xây dựng nên là một
trong những mơ hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá
nhân. Ông nhấn mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống
phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu, thứ tự từ thấp đến cao:
- Nhu cầu sinh lý: Ở vị trí thấp nhất trong hệ thống. Đây là những nhu cầu
mà con người luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên. Nếu như chúng ta đang phải
chống chọi với cái đói hoặc có những nhu cầu cơ bản như khơng khí để thở, giấc
ngủ và nước uống … chúng ta sẽ nghĩ tới việc thỏa mãn những nhu cầu này. Khi đó
mọi nhu cầu khác sẽ bị đẩy xuống hàng thứ yếu.
- Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý

được thỏa mãn. Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối với
những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe dọa đến bản thân, người lao động sẽ
không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việc
trong điều kiện an tồn.
- Nhu cầu xã hội: Khi đã thỏa mãn các nhu cầu sinh lý, được an tồn thì ngay
lập tức nảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu. Các nhu cầu xã hội hay tình cảm lúc
đó sẽ trở nên quan trọng, đó là nhu cầu được u thương, có tình bạn và được là
thành viên của một tập thề nào đó.
- Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn
có được giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tơn trọng của người khác.
Maslow đã chia ra làm hai loại: loại thứ nhất là mong muốn về sức mạnh, sự đạt
được, lòng tin đối với mọi người, đối với độc lập tự do; loại thứ hai là mong muốn
về thanh danh, uy tín, địa vị, được chú ý, được thể hiện mình …


- Nhu cầu tự hồn thiện mình: Maslow cho rằng “mặc dù tất cả các nhu cầu
trên được thỏa mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất
hiện, từ khi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc mà phù hợp với mình”.
Như thế rõ ràng nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự thỏa mãn nhu cầu thấp hơn nó.
Từ đó có thể thấy rằng khơng phải trong cùng một thời kỳ, mọi người đều xuất hiện
những nhu cầu như nhau, mà ở từng thời điểm thì mọi người khác nhau có nhu cầu
khác nhau. Nhưng về nguyên tắc thì các nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn trước khi
được khuyến khích, được thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn.
1.2.3 Thuyết ngũ hành nhu cầu
Con người là vũ trụ được cấu trúc thành năm yếu tố cơ bản, được gọi là ngũ
hành: Kim, Mộc, Thủy, Hỏa, Thổ.
Sự phát triển của con người và vũ trụ được dựa trên cơ sở tác động qua lại
giữa năm hành trên theo hai nguyên lý:
Tương sinh: Kim – Thủy – Mộc – Hỏa – Thổ – Kim.
Tương khắc: Kim – Mộc – Thổ – Thủy– Hỏa – Kim.

Nguồn: Bài giảng môn Hành vi tổ chức – TS. Thái Trí Dũng
Mũi tên bên ngoài biểu hiện cho quan hệ tương sinh: từ nhu cầu sinh lý, vật
chất được đáp ứng đầy đủ sẽ sinh ra nhu cầu an toàn; nhu cầu an toàn được đảm bảo


thì sẽ nảy sinh ra nhu cầu giao tiếp; dẫn đến được tơn trọng sẽ sinh ra thành tích.
Mũi tên bên trong (hình ngơi sao) biểu thị cho mối quan hệ tương khắc.
1.2.4 Thuyết hai nhân tố Herzberg
Năm 1959, Frederic Herzberg - lý thuyết gia quản trị người Mỹ - đã chia các
yếu tố tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì – thuộc về sự thỏa
mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy – thuộc về sự thỏa mãn bản chất bên trong.
Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về mơi trường làm việc của
người lao động, các chính sách chế độ quản trị của doanh nghiệp, tiền lương, sự
hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc. Các yếu tố
này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường của người lao động. Khi
các yếu tố này được thỏa mãn, đơi khi họ coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu khơng
có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút.
Nhóm yếu tố thúc đẩy: Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt,
sự thừa nhận thành tích, bản thân cơng việc của người lao động, cơ hội thăng tiến.
Đây chính là các nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc. Đặc
điểm của nhóm này là nếu khơng được thỏa mãn thì sẽ dẫn đến bất mãn, cịn nếu
được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.
Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà
quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của
nhân viên.
1.2.5 Thuyết X và thuyết Y của McGregor
Douglas McGregor (1957) đã phát triển một quan điểm triết học về con
người với thuyết X và thuyết Y của mình. Hai thuyết này là hai luận điểm đối lập về
việc mọi người nhìn nhận như thế nào về hành vi con người trong công việc và đời

sống công ty.
Theo thuyết X, các nhà quản lý thường đặt ra những giả thuyết sau đây và có
xu hướng hướng tới một phong cách kiểm soát chặt chẽ trong quản lý:


Người lao động vốn dĩ khơng thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh công
việc bất cứ khi nào có thể. Vì người lao động vốn dĩ khơng thích làm việc, nên nhà
quản lý buộc phải kiểm sốt hay đe dọa họ bằng hình phạt để đạt được các mục tiêu
mong muốn. Nhà quản lý cần phải có sự chỉ đạo chính thức bất cứ lúc nào và bất cứ
ở đâu. Hầu hết công nhân đặt vấn đề an toàn lên trên tất cả các yếu tố khác liên
quan đến cơng việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng, thậm chí khơng có những ước
mơ hay hồi bão.
Theo Thuyết Y, các nhà quản lý thường đặt ra những giả thuyết sau đây và có
xu hướng hướng tới một phong cách quản lý là thúc đẩy, phát triển các tiềm năng
của nhân viên và giúp họ triên khai chúng nhằm hoàn thành các mục tiêu chung:
Người lao động có thể nhìn nhận cơng việc có tính chất tự nhiên như là sự
nghỉ ngơi hay là trò chơi. Người lao động một khi đã cam kết với các mục tiêu
thường sẽ tự định hướng và tự kiểm soát được hành vi của mình, do đó điều khiển
hay đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu
chung của tổ chức. Tài năng và sự sáng tạo luôn tiềm ẩn trong mỗi con người chứ
khơng phải chỉ có ở những người làm cơng tác quản lý, vấn đề là làm sao để khơi
gợi dậy được tiềm năng đó.
1.2.6 Thuyết Z của William Ouchi
William Ouchi đã viết về Thuyết Z trong cuốn sách năm 1981 của mình.
Trong lý thuyết này, ơng đã kết hợp những triết lý quản lý của Nhật Bản và triết lý
quản lý truyền thống của Mỹ.
Nhằm giảm tỷ lệ nhân viên bỏ việc, tăng cam kết gắn bó của họ, nâng cao
tinh thần và sự hài lịng đối với cơng việc, tăng năng suất, Ouchi cho rằng một tổ
chức cần thực hiện các bước sau:
Xây dựng văn hóa: Các triết lý và văn hóa cơng ty cần được hiểu và thực

hiện bởi tất cả các nhân viên, và nhân viên cần tin tưởng vào công việc họ đang
làm.


Đảm bảo cung cấp việc làm ổn định và lâu dài: Các tổ chức và quản lý cần
có biện pháp và chương trình để phát triển nhân viên. Điều này dẫn đến sự trung
thành của nhân viên.
Sự đồng thuận trong các quyết định: Các nhân viên được khuyến khích tham
gia vào các quyết định của tổ chức.
Đảm bảo sự thoải mái và phúc lợi cho người lao động: Các tổ chức thể hiện
sự quan tâm chân thành đối với sức khỏe và hạnh phúc của nhân viên và gia đình
của họ.
Kiểm sốt chính thức với những biện pháp chính thức: Nhân viên được trao
quyền để thực hiện các nhiệm vụ theo cách mà họ thấy phù hợp. Tuy nhiên, tổ chức
cần chính thức hóa các biện pháp thực hiện trong công tác đánh giá chất lượng công
việc và hiệu suất.
Trách nhiệm cá nhân: Tổ chức cơng nhận sự đóng góp của các cá nhân,
nhưng phải xem xét kết quả này trong bối cảnh hoạt động của một nhóm xác định.
1.3 Áp dụng các học thuyết động viên vào quản trị nguồn nhân lực
1.3.1 Cơ cấu hệ thống khuyến khích người lao động
Hệ thống động viên khuyến khích người lao động bao gồm hệ thống động
viên bằng vật chất và hệ thống động viên bằng tinh thần.
Hệ thống động viên bằng vật chất bao gồm các vấn đề về tiền lương, thưởng,
phụ cấp, các khoản phúc lợi …
Hệ thống động viên bằng tinh thần có rất nhiều yếu tố như mơi trường làm
việc tốt, cơ hội thăng tiến, chính sách đào tạo hấp dẫn, sự quan tâm của lãnh đạo …


1.3.2 Hình thức khuyến khích bằng vật chất
1.3.2.1 Tiền lương

Đa số nhân viên khi được hỏi đều cho rằng, lương là yếu tố quan trọng hàng
đầu. Nhưng lương cao chưa hẳn là tối ưu mà quan trọng là người lao động phải có
được mức lương tương xứng với những gì bỏ ra.
a. Khái niệm
Tiền lương là giá cả của sức lao động, được hình thành trên cơ sở thỏa thuận
giữa người lao động với người sử dụng lao động thông qua hợp đồng lao động
(bằng văn bản hoặc bằng miệng), phù hợp với quan hệ cung - cầu sức lao động trên
thị trường lao động và phù hợp với các quy định tiền lương của pháp luật lao động.
Tiền lương được người sử dụng lao động trả cho người lao động một cách thường
xuyên, ổn định trong khoảng thời gian hợp đồng lao động (tuần, tháng, năm...).
b. Chức năng của tiền lương
Chức năng thước đo giá trị sức lao động.
Chức năng tái sản xuất sức lao động.
Chức năng kích thích.
Chức năng bảo hiểm, tích lũy.
Chức năng xã hội.
c. Các hình thức trả lương
Mỗi hình thức trả lương đều có những ưu điểm và những hạn chế nhất định,
song hiệu quả của trả lương cao hay thấp là việc căn cứ vào điều kiện, đặc điểm sản
xuất, kinh doanh của từng doanh nghiệp mà lựa chọn hình thức trả lương nào cho
phù hợp.
Trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ
trực tiếp vào số lượng và chất lượng sản phẩm (dịch vụ) mà họ đã hoàn thành.


Trả lương sản phẩm trực tiếp cho cá nhân
Trả lương theo sản phẩm tập thể (tổ, đội, nhóm.)
Trả lương sản phẩm gián tiếp
Trả lương sản phẩm khoán
Trả lương sản phẩm có thưởng

Trả lương sản phẩm lũy tiến
Trả lương theo thời gian là hình thức trả lương căn cứ vào mức lương cấp
bậc hoặc chức vụ và thời gian làm việc thực tế của người lao động. Thực chất của
hình thức này là trả công theo số ngày công (giờ công) thực tế đã làm.
Cơng thức tính: TLTG = ML x TLVTT
Trong đó:
+ TLtg: Tiền lương thời gian trả cho người lao động
+ ML: Mức lương tương ứng với các bậc trong thang lương, bảng lương
(mức lương giờ, ngày, tháng)
+ TLvTT: Thời gian làm việc thực tế (số ngày công, giờ cơng đã làm trong
kỳ, tuần, tháng...)
Hình thức trả lương này được áp dụng chủ yếu với:
- Công chức, viên chức
- Sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp thuộc Lực lượng vũ trang
- Những người thực hiện quản lý, chuyên môn, kỹ thuật, nghiệp vụ trong lĩnh
vực sản xuất - kinh doanh
- Công nhân sản xuất làm những công việc không thể định mức lao động,
hoặc do tính chất sản xuất nếu trả lương theo sản phẩm sẽ khó đảm bảo chất lượng.
Chẳng hạn như công việc sửa chữa, sản xuất hay pha chế thuốc chữa bệnh.