Đánh giá và hoàn thiện chính sách động viên, khuyến khích nhân viên tại công ty TNHH vườn sô cô la

1

LỜI MỞ ĐẦU
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay với nhiều khó khăn và thách thức, các
doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh để tồn tại và phát
triển. Và một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của doanh
nghiệp là nguồn nhân lực.
Để có thể đứng vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các nhà quản
lý phải luôn quan tâm tìm hiểu nhu cầu của nhân viên và đưa ra các chính sách để
động viên khuyến khích đội ngũ nhân viên làm việc tận tâm, hết mình cống hiến vì
sự phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải chính sách nào đưa ra cũng
phù hợp và đem lại kết quả tốt như doanh nghiệp mong muốn.
Và Công ty TNHH Vườn Sô Cô La cũng không ngoại lệ. Là công ty chuyên
xuất khẩu, nhập khẩu và phân phối các sản phẩm bánh kẹo, sô cô la, nước ngọt cho
thị trường trong nước. Một ngành nghề có tính cạnh tranh cao, nên đòi hỏi công ty
cần có đội ngũ nhân lực trẻ, đầy nhiệt huyết, đam mê và lòng trung thành. Để làm
được điều này, công ty cần có những chính sách động viên khuyến khích nhân viên
hiệu quả và kịp thời.
Vì những lý do trên, tôi quyết định chọn đề tài “Đánh giá và hoàn thiện chính
sách động viên, khuyến khích nhân viên tại Công ty TNHH Vườn Sô Cô La”
làm chuyên đề tốt nghiệp của mình. Để có thể nghiên cứu sâu hơn và đưa ra một số
giải pháp nhằm hoàn thiện hơn chính sách của công ty.
Mục đích nghiên cứu
Đề tài được thực hiện nhằm tìm hiểu tình hình thực tế của Công ty TNHH
Vườn Sô Cô La về các chính sách động viên khuyến khích nhân viên như công tác
trả lương, trả thưởng, các yếu tố phúc lợi xã hội... Và đưa ra một số kiến nghị nhằm
hoàn thiện chính sách động viên khuyến khích, mang lại lợi ích cho nhân viên và
công ty.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Toàn thể nhân viên Công ty TNHH Vườn Sô Cô La (50 nhân viên).
Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được thực hiện dựa trên phương pháp so sánh lý thuyết và thực tiễn.
Phương pháp dùng bảng câu hỏi khảo sát thăm dò ý kiến toàn bộ nhân viên trong
công ty, phương pháp xử lý số liệu khảo sát, phân tích các dữ liệu tại Công ty
TNHH Vườn Sô Cô La. Và tìm ra giải pháp phù hợp để hoàn thiện công tác động
viên khuyến khích nhân viên của công ty.
SVTH: DƯƠNG LÊ HỒNG PHẤN

GVHD: ThS. VÕ THÀNH TÂM


2

Kết cấu chuyên đề
Gồm 3 chương:
- Chương 1: Lý thuyết về khuyến khích, động viên
- Chương 2: Giới thiệu về Công ty TNHH Vườn Sô Cô La
- Chương 3: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác động viên khuyến
khích nhân viên tại Công ty TNHH Vườn Sô Cô La

SVTH: DƯƠNG LÊ HỒNG PHẤN

GVHD: ThS. VÕ THÀNH TÂM


3

CHƯƠNG 1
LÝ THUYẾT VỀ KHUYẾN KHÍCH, ĐỘNG VIÊN
1.1 CÁC KHÁI NIỆM VÀ NỀN TẢNG CỦA ĐỘNG VIÊN
1.1.1 Khái niệm động lực làm việc

Theo ThS. Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2012) “Động lực
lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm
hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.
Theo TS Bùi Anh Tuấn (2013) “Động lực lao động là những nhân tố bên trong
kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất,
hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm
mục đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.
Có rất nhiều quan niệm khác nhau về tạo động lực nhưng suy cho cùng, động
lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở những vị trí khác
nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác
nhau, nên động lực của mỗi con người là khác nhau. Như vậy mục tiêu của các nhà
quản lý là làm sao tạo ra những cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động để
họ có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho công ty.
Động lực của nhân viên chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố. Các
nhân tố có thể phân thành 03 nhóm như sau:
(1) Nhóm nhân tố thuộc về cá nhân nhân viên
- Thái độ, quan điểm của nhân viên trong công việc và đối với tổ chức.
- Nhận thức của nhân viên về giá trị và nhu cầu cá nhân.
- Năng lực và nhận thức về năng lực của cá nhân nhân viên.
- Đặc điểm tính cách của nhân viên.
(2) Nhóm nhân tố về công việc
- Đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp.
- Mức độ chuyên môn hóa của công việc.
- Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc.
- Mức độ hao phí về trí lực.
(3) Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức
- Mục tiêu, chiến lược của tổ chức.
- Văn hóa của tổ chức.
SVTH: DƯƠNG LÊ HỒNG PHẤN

GVHD: ThS. VÕ THÀNH TÂM


4

- Lãnh đạo (quan điểm, phong cách, phương pháp).
- Quan hệ nhóm.
- Các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của nhân viên, nhất là các
chính sách liên quan đến quản trị nguồn nhân lực.
1.1.2 Khái niệm động viên khuyến khích nhân viên
Nhu cầu của người lao động luôn thay đổi theo thời gian, vì thế trong quá trình
làm việc sẽ có một lúc nào đó động cơ làm việc không còn đủ hấp dẫn, họ sẽ rơi vào
tình trạng chán nản, bất mãn dẫn đến làm việc không hiệu quả. Do đó, các nhà quản
lý cần phải nhạy bén, linh hoạt xác định đúng nhu cầu cao nhất của nhân viên tại
mỗi thời điểm, và từ đó đưa ra các biện pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Động viên là những hành động tích cực trong việc định hướng mục tiêu của
doanh nghiệp trên cơ sở thỏa mãn nhu cầu cá nhân. Động viên là quá trình bù đắp
các hao phí lao động của người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần. Động viên là
nền tảng đảm bảo sự ổn định của doanh nghiệp.
Động viên khuyến khích là hoạt động giúp tăng động lực làm việc và định
hướng cho những hoạt động của con người trong doanh nghiệp nhằm đạt được
những mục tiêu đặt ra theo từng giai đoạn của doanh nghiệp.
1.1.3 Nền tảng của thuật động viên
Động viên được dùng để nói đến những ảnh hưởng có thể là từ bên trong hay
bên ngoài lên một người, nhằm khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì để theo đuổi
công việc đã chọn. Động viên nhân viên ảnh hưởng rất lớn đến năng suất làm việc
của nhân viên, vì vậy nó là một phần công việc quan trọng của nhà quản lý.
Có nhiều học thuyết về động viên đã được hình thành nhằm giúp các nhà quản
lý nâng cao hiệu quả trong việc giải quyết công việc của nhân viên thông qua việc
giúp họ thỏa mãn những nhu cầu của mình và thông qua đó tăng hiệu quả làm việc

cho doanh nghiệp.
Ngoài ra, thái độ của nhà quản lý cũng sẽ ảnh hưởng đến cách thức mà họ dùng
để động viên nhân viên. Có 04 cách thức tiếp cận thuật động viên nhân viên, bao
gồm:
a. Tiếp cận truyền thống
Điển hình là những nghiên cứu về động viên của Frederick W. Taylor,
người sáng lập ra thuyết quản lý khoa học. Thuyết này đề cập đến việc phân
tích một cách có hệ thống các công việc của nhân viên nhằm tăng hiệu quả công
việc. Phần thưởng có giá trị về kinh tế sẽ trao cho những nhân viên có thành
tích cao. Việc chú trọng đến lương đã tạo ra sự nhận thức của nhân viên như là
SVTH: DƯƠNG LÊ HỒNG PHẤN

GVHD: ThS. VÕ THÀNH TÂM


5

những người kinh tế (economic people). Nhân viên mong muốn làm nhiều việc
hơn đơn giản chỉ vì mong muốn được trả lương nhiều hơn. Cách tiếp cận này đã
dẫn đến việc phát triển hệ thống trả lương có tính kích thích, đó là việc trả
lương dựa trên số lượng và chất lượng sản phẩm mà nhân viên đó tạo ra.
b. Tiếp cận theo mối quan hệ con người
Quan niệm của các nhà quản trị về nhân viên như những con người kinh tế
được thay dần bằng quan niệm coi họ như những con người xã hội (social
people). Bắt đầu là những nghiên cứu của Landmark Hawthorne tại nhà máy
điện Western, có những yếu tố phi vật chất khác, chẳng hạn như mối quan hệ
trong nhóm những người có cùng loại hình công việc, dường như là quan trọng
hơn cả tiền lương, và là nhân tố động viên quan trọng tác động đến hành vi
trong công việc. Đây là lần đầu tiên người công nhân được nghiên cứu một cách
nhân văn hơn, và khai sinh ra khái niệm con người xã hội. Những nghiên cứu

sâu hơn đã kết luận rằng việc công ty quan tâm đến nhân viên cũng có thể thay
đổi hành vi của họ trong công việc trở nên tích cực hơn – và đây được gọi là
hiệu ứng Hawthorne.
c. Tiếp cận theo nguồn nhân lực
Cách tiếp cận theo nguồn lực đã đưa khái niệm con người kinh tế và con
người xã hội đi xa hơn khi giới thiệu khái niệm con người toàn diện (whole
people). Lý thuyết nguồn nhân lực cho rằng nhân viên rất phức tạp và được
động viên bởi nhiều yếu tố khác nhau như theo McGregor, người đưa ra thuyết
X/Y. Những tác giả ủng hộ cách tiếp cận này tin rằng những cách tiếp cận động
viên trước đó đã thu hút được nhân viên thông qua những phần thưởng về mặt
kinh tế hay xã hội. Tuy nhiên, cùng với giả định cho rằng nhân viên có đủ năng
lực và có thể rạo ra những đóng góp đáng kể, nhà quản trị có thể nâng cao thành
tích của tổ chức. Cách tiếp cận này chính là cơ sở cho cách tiếp cận hiện đại.
d. Tiếp cận hiện đại
Cách tiếp cận hiện đại về động viên nhân viên có thể được phân thành 3
dạng.
Dạng thứ nhất là thuyết nội dung (content theory) nhấn mạnh về việc phân
tích những nhu cầu cơ bản của con người. Thuyết này sẽ đưa ra những nhu cầu
bên trong của những con người trong một tổ chức và giúp nhà quản trị hiểu
những nhu cầu này có thể được thỏa mãn như thế nào.
Thuyết tiến trình (process theory) thì quan tâm đến những tiến trình nào ảnh
hưởng đến hành vi của con người. Thuyết này tập trung vào việc giải thích nhân
viên tìm kiếm những phần thưởng như thế nào.
SVTH: DƯƠNG LÊ HỒNG PHẤN

GVHD: ThS. VÕ THÀNH TÂM


6

Thuyết củng cố (Reinforcement theory) lại tập trung vào việc học hỏi của
nhân viên trên những hành vi được mong đợi khi thực hiện công việc.
1.2 MỘT SỐ LÝ THUYẾT ĐỘNG VIÊN
1.2.1 Bậc thang nhu cầu của Maslow
Tháp nhu cầu của Maslow (Maslow’s hierarchy of needs) được nhà tâm lý học
Abraham Maslow đưa ra năm 1943 trong bài viết A Theory of Human Motivation.
Và cho đến nay, chưa có thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này.
Theo thuyết A.Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các
thang bậc khác nhau từ thấp đến cao, phản ánh mức độc cơ bản của nó đối với sự
tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể
xã hội. Việc sắp xếp nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao cho thấy mức độ về
nhu cầu vật chất của con người giảm dần và mức độ về nhu cầu văn minh của con
người thì tăng dần.
Ông cho rằng con người có 5 nhu cầu cơ bản, được sắp xếp theo thứ bậc:

Hình 1.1: Bậc thang nhu cầu của Maslow
Nguồn: A.H. Maslow, motivation personality, tái bản lần thứ ba (1987)
(1) Nhu cầu sinh lý: “Tôi muốn được sống, hít thở, ăn, uống, ngủ…” Đây là
nhu cầu cơ bản đảm bảo cho con người tồn tại.
(2) Nhu cầu an toàn: “Tôi muốn cảm giác an toàn và ổn định” Đây là nhu cầu
nhằm tránh sự nguy hiểm. An toàn về bản thân, tài sản, thức ăn, nhà ở…
(3) Nhu cầu giao tiếp: “Tôi muốn yêu và được yêu, được tham gia cộng đồng”
Đây là nhu cầu được hội nhập, được giao tiếp với mọi người, được chấp nhận là
thành viên của tập thể.
SVTH: DƯƠNG LÊ HỒNG PHẤN

GVHD: ThS. VÕ THÀNH TÂM


7

(4) Nhu cầu tôn trọng: “Tôi muốn là người có ích và được tôn trọng” Đây là
nhu cầu được người khác tôn trọng, tôn trọng người khác, địa vị.
(5) Nhu cầu tự thể hiện: “Tôi muốn được làm việc mình thích” Đây là nhu cầu
cao nhất, thể hiện những mong muốn được làm những công việc mà đúng với khả
năng của họ.
Con người được động viên để đạt được nhu cầu cao hơn khi nhu cầu bậc thấp
như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn được thỏa mãn. Điều này được Maslow gọi là
quá trình gia tăng hài lòng. Lý thuyết này cho ta thấy rằng, nhà quản lý nếu muốn
động viên ai thì cần phải biết họ đang ở bậc thang nhu cầu nào và tìm cách thỏa
mãn bằng hoặc hơn mức nhu cầu này.
1.2.2 Học thuyết ERG
Lý thuyết ERG do học giả về hành vi tổ chức Clayton Alderfer đề xướng để
khắc phục những vấn đề gặp phải trong lý thuyết của Maslow.
So sánh những nhu cầu này với 05 nhu cầu của Maslow, sẽ thấy mối tương
quan theo hình 1.2:

Hình 1.2: So sánh nhu cầu của Maslow và học thuyết ERG
Nguồn: ThS. Tạ Thị Hồng Hạnh, Tài liệu hướng dẫn học tập môn Hành vi tổ
chức
Thuyết này nhận ra 03 kiểu nhu cầu chính của con người:
(1) Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và
tinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu
sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành… và nhu cầu an toàn.
SVTH: DƯƠNG LÊ HỒNG PHẤN

GVHD: ThS. VÕ THÀNH TÂM


8

(2) Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ
với mọi người. Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối
quan hệ cá nhân khác nhau. Ước tính một người thường bỏ ra khoản phân nửa quỹ
thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới.
(3) Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển
cá nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn
nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thỏa mãn của nhu cầu phát
triển.
Thuyết ERG đã kế thừa được những ưu điểm của thuyết Maslow và phát triển
rộng thêm là con người cùng một lúc theo đuổi thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ
không phải là một loại nhu cầu. Bên cạnh đó, thuyết còn cho rằng một khi nhu cầu
nào đó bị cản trở và không thỏa mãn được thì con người có xu hướng dồn nỗ lực
của mình sang thỏa mãn nhu cầu khác.
Thuyết ERG trên thực tế được các nhà quản lý vận dụng dưới hình thức trả
lương theo kỹ năng của nhân viên. Có nghĩa là tiền lương sẽ tăng lên theo số kỹ
năng nhân viên có được hay số công việc mà họ hoàn thành. Hình thức này khuyến
khích người lao động học tập, trau dồi thêm kỹ năng và phát triển nghề nghiệp.
1.2.3 Lý thuyết X, Y của McGregor
Douglas McGreagor (1957) đã phát triển một quan điểm triết học về con người
với thuyết X và thuyết Y. Hai thuyết này là hai luận điểm đối lập về việc mọi người
nhìn nhận thế nào về hành vi con người trong đời sống.
Thuyết X cho rằng: Bản chất con người là lười biếng thụ động, không dám chịu
trách nhiệm công việc. Họ chị thích bị chỉ huy và làm việc vì thu nhập, bổng lộc và
sợ bị trừng phạt; họ muốn ổn định trong công việc.
Thuyết Y cho rằng: Bản chất con người là thích làm việc, dám chịu trách
nhiệm, sáng tạo trong công việc và không thích bị chỉ huy. Con người làm việc
không phải vì nhu cầu vật chất mà còn muốn khẳng định mình, muốn được tôn
trọng.
McGregor tin rằng thuyết Y có hiệu lực hơn thuyết X. Do đó ông đưa ra các ý

tưởng như cho nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định, thiết kế những công
việc đòi hỏi có trách nhiệm và tính thách thức cao, xây dựng mối quan hệ làm việc
trong nhóm tốt nhằm động viên cho nhân viên tới mức tối đa.

SVTH: DƯƠNG LÊ HỒNG PHẤN

GVHD: ThS. VÕ THÀNH TÂM


9

Hình 1.3: Bảng so sánh đặc điểm con người giữa thuyết X và thuyết Y
Nguồn: Website voer.edu.vn, Giáo trình môn Quản trị học
1.2.4 Thuyết 2 yếu tố của Frederick Herzberg
Năm 1966 Frederick Herzberg đã phát triển một danh sách các nhân tố được
dựa trên tháp nhu cầu của Maslow, chỉ có điều quan điểm giải thích của ông có liên
quan mật thiết và tập trung chủ yếu đến môi trường làm việc.
Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là Nhân tố
động viên (Motivator) – nhân tố bên trong. Là tác nhân của sự thỏa mãn, sự hài
lòng trong công việc, như:
- Đạt kết quả mong muốn
- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp
- Trách nhiệm
- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp
- Sự tăng trưởng như mong muốn
Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là Nhân tố duy trì (Hygiene
Factors) – nhân tố bên ngoài. Là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công
việc, như:
- Chế độ, chính sách làm việc
- Sự giám sát trong công việc không thích hợp

- Điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi
- Lương không phù hợp
SVTH: DƯƠNG LÊ HỒNG PHẤN

GVHD: ThS. VÕ THÀNH TÂM


10

- Quan hệ với đồng nghiệp không được như ý
- Quan hệ với các cấp không được hài lòng
Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, từ
đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không
được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn.
Trong khi đó với nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu
giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thỏa
mãn.
1.2.5 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Victor Vroom cho rằng động viên nhân viên là kết quả của những mong đợi của
một cá nhân. Và sự động viên con người phụ thuộc vào hai yếu tố: mức độ mong
muốn thực sự của nhân viên đối với việc giải quyết công việc, và hy vọng của nhân
viên về việc hoàn thành công việc.
Thuyết Vroom có thể được hiểu bằng công thức:
Sức mạnh = Mức độ mong muốn * Hy vọng
Muốn tạo động lực thì phải tạo nên sức mạnh. Muốn tạo nên sức mạnh thì phải
tạo ra niềm hy vọng vối công việc, đừng để nó là số không hoặc số âm. Sức mạnh
phụ thuộc vào cả mức độ mong muốn và hy vọng, khi một trong hai bằng không
hoặc số âm thì sẽ không có sức mạnh, từ đó sẽ không tạo được động lực làm việc.
Do đó để động viên nhân viên, nhà quản lý cần quan tâm đến nhận thức và
mong đợi của cá nhân về các mặt: tình thế, phần thưởng, xác suất hoàn thành công

việc. Thuyết mong đợi đòi hỏi nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của nhân
viên và gắn những mong đợi này với mục tiêu của công ty.
1.2.6 Học thuyết công bằng của J. Stacy. Adams
Thuyết này cho rằng, cá nhân thường so sánh tỉ lệ giữa thành quả của họ với
những công sức của họ bỏ ra để có được thành quả đó với những người khác, từ đó
có phản ứng để loại bỏ bất cứ sự bất công nào nếu có. Công sức ở đây được hiểu là
kỹ năng, sự cố gắng, kinh nghiệm, thời gian làm việc và những đóng góp khác cho
công ty. Nhân viên có thể so sánh mình với những người khác làm cùng công việc
trong cùng công ty hoặc ở công ty khác. Ngoài ra, họ cũng có thể so sánh công việc
hiện tại của mình với những công việc khác họ đã từng làm.
Khi so sánh, họ sẽ nhận thức là có hay không sự công bằng.

SVTH: DƯƠNG LÊ HỒNG PHẤN

GVHD: ThS. VÕ THÀNH TÂM


11

Hình 1.4: Lý thuyết công bằng
Nguồn: ThS. Tạ Thị Hồng Hạnh, Tài liệu hướng dẫn học tập môn Hành vi tổ
chức
Khi nhân viên cảm thấy không công bằng vì họ bị thua thiệt so với người khác,
họ sẽ có một số phản ứng sau:
- Không bỏ ra nhiều công sức nữa
- Thay đổi thành quả (ví dụ: chú trọng đến số lượng, giảm chất lượng)
- Thay đổi nhận thức về mình
- Thay đổi nhận thức về người khác
- Lựa chọn tiêu chí khác để so sánh
- Bỏ việc

Học thuyết này thừa nhận rằng, các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng
phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình mà còn tới cả mối
quan hệ giữa khối lượng đó với những gì người khác nhận được. Các đầu vào như
nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu
ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người
nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những
người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động
lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ gọi là công bằng và thỏa
đáng.
SVTH: DƯƠNG LÊ HỒNG PHẤN

GVHD: ThS. VÕ THÀNH TÂM


12

Tuy nhiên, học thuyết này được đánh giá ít có giá trị thực tiễn. Nó có những
hạn chế như: thiếu tính cụ thể để dự báo nhu cầu động viên của nhân viên, không
cho thấy những thành quả hay công sức nào là có giá trị nhất, không đưa ra những
so sánh khác ngoài đầu vào/ đầu ra, sự công bằng hay bất công là hoàn toàn dựa
trên cảm nhận cá nhân…
1.3 CÁC HÌNH THỨC ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN
1.3.1 Cơ cấu hệ thống khuyến khích nhân viên
Hệ thống động viên khuyến khích nhân viên bao gồm hệ thống động viên về
tinh thần và hệ thống động viên về vật chất.
Trong hệ thống động viên tinh thần có rất nhiều yếu tố như công việc hợp lý, có
cơ hội thăng tiến, công ty đối xử công bằng, lãnh đạo quan tâm đến nhân viên, môi
trường làm việc tốt, chính sách đào tạo hấp dẫn…
Trong hệ thống khuyến khích vật chất bao gồm các vấn đề như tiền lương,
thưởng, phúc lợi, các khoản phụ cấp và trợ cấp…

1.3.2 Hình thức động viên tinh thần
Ngày nay, người lao động đi làm nhằm thỏa mãn những nhu cầu cao hơn như
được thăng tiến trong nghề nghiệp, được làm những công việc phù hợp và có tính
thú vị, họ muốn được thử thách với chính bản thân mình. Ngoài ra, người lao động
còn muốn được làm việc trong môi trường an toàn, thoải mái và lành mạnh. Do đó,
đòi hỏi các nhà quản lý ngày càng phải chú trọng và hoàn thiện hơn nữa lĩnh vực
này nhằm thỏa mãn những nhu cầu ngày càng cao của người lao động.
1.3.2.1 Môi trường làm việc
Nhân viên cần được hỗ trợ để có thể hoàn thành tốt công việc. Nếu không cung
cấp các nguồn lực cần thiết, thì dù đó là thời gian, vật tư… họ cũng sẽ nhanh chóng
mất hứng thú trong công việc. Nhân viên cũng có thể được động viên hoặc cảm thấy
chán nản do môi trường làm việc hàng ngày.
Một môi trường làm việc bao gồm:
- Điều kiện làm việc
- Trang thiết bị nơi làm việc
- Không gian làm việc, thời gian làm việc và thời gian nghỉ ngơi
- Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau
Để tạo ra môi trường làm việc tốt nhà quản lý không chỉ cung cấp một nơi làm
việc thật tốt, trang thiết bị hiện đại mà phải thật sự quan tâm tới nhân viên, am hiểu
tâm lý nhân viên cũng như nguyện vọng của họ, đáp ứng và tạo điều kiện trong khả
SVTH: DƯƠNG LÊ HỒNG PHẤN

GVHD: ThS. VÕ THÀNH TÂM


13

năng của công ty. Bên cạnh đó, cần xây dựng bầu không khí tốt trong công ty, tổ
chức buổi giao lưu, tham quan du lịch… trong công ty. Đó chính là những giải pháp
giữ chân nhân viên.

1.3.2.2 Bố trí đúng người đúng việc
Công việc hợp lý với mỗi nhân viên có tác dụng khích lệ họ phát huy được tiềm
năng của mình.
Tuân thủ nguyên tắc “đúng người đúng việc”, đảm bảo công việc phù hợp giữa
năng lực chuyên môn và yêu cầu công việc để nhân viên có thể làm tốt công việc
hằng ngày. Bên cạnh đó, nhà quản lý cần phải nâng cao mức độ khó khăn hơn trong
công việc, nghĩa là giao cho nhân viên những công việc khó hơn nữa để động viên
họ không ngừng học hỏi, bổ sung những kiến thức, kỹ năng mới trong công việc, và
kích thích tinh thần cầu tiến của nhân viên.
Nếu một nhân viên cảm nhận được rằng những công việc mình đang đảm nhận
vô cùng thú vị và có cơ hội phát triển trong công việc, họ sẽ là một nhân viên hạnh
phúc, có ý chí vươn lên thì sức sáng tạo, khả năng thông minh được phát huy một
cách tốt nhất.
1.3.2.3 Cơ hội đào tạo nâng cao chuyên môn
Bất kỳ nhân viên nào khi được tuyển dụng vào một công ty, cũng đặt câu hỏi
“Mình có thể phát triển nghề nghiệp tại công ty này hay không?”. Vì vậy, các doanh
nghiệp sau khi tuyển dụng được nhân viên giỏi và sử dụng họ thì cần phải có chính
sách đào tạo nhằm giúp nhân viên làm tốt hơn công việc được giao, nâng cao sự
hiểu biết, phát triển khả năng trong tương lai và một lợi ích to lớn khác là nhân viên
sẽ có động lực làm việc hơn khi biết rằng mình được đào tạo, được phát triển nghề
nghiệp.
1.3.2.4 Cơ hội thăng tiến
Cơ hội thăng tiến là yếu tố tích cực để khích lệ nhân viên giúp họ làm việc nhiệt
tình hơn, gắn bó lâu dài hơn. Muốn được như vậy, nhà quản lý phải làm cho nhân
viên biết được thành tích của họ luôn được công ty ghi nhận và đánh giá, tạo cơ hội
tốt nhất để họ thăng tiến trên con đường sự nghiệp của mình.
1.3.2.5 Sự công nhận của cấp trên
Được quan tâm, yêu quý là nhu cầu tinh thần của con người. Nó có thể nối liền
con người với nhau, tăng thêm tình cảm, khích lệ mọi người phấn đấu vươn lên.
Nhà quản lý nên quan tâm đến nhân viên, tạo bầu không khí vui vẻ, yêu thương

lẫn nhau. Các nhân viên trong môi trường đoàn kết, thân ái, quan tâm lẫn nhau,

SVTH: DƯƠNG LÊ HỒNG PHẤN

GVHD: ThS. VÕ THÀNH TÂM


14

hiểu, tôn trọng nhau sẽ nảy sinh tình cảm thoải mái, có lợi cho sự phát triển trong
công việc.
1.3.2.6 Tổ chức đánh giá định kỳ và lắng nghe nguyện vọng của nhân viên
Đánh giá, khen thưởng và động viên là hoạt động không thể thiếu của bất kì
doanh nghiệp nào. Việc đánh giá công việc thường xuyên giúp nhân viên biết những
mục tiêu nào đã đạt được, mục tiêu nào chưa đạt được. Khen thưởng, động viên tinh
thần giúp duy trì thái độ làm việc tích cực, tăng tính cạnh tranh, động lực của nhân
viên.
1.3.2.7 Các hình thức khác
Trong thời đại cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực như hiện nay, mỗi doanh
nghiệp cần xây dựng cho mình những chính sách động viên để tạo ra sự khác biệt
và lợi thế cạnh tranh hơn trong thị trường lao động.
Ví dụ như:
- Động viên thông qua sự tham gia của nhân viên trong quá trình thiết lập mục
tiêu của doanh nghiệp. Nhân viên sẽ cảm thấy mình được coi trọng, được đánh giá
cao hơn trong công ty.
- Thông qua thời gian làm việc, nghỉ ngơi. Sau thời gian làm việc căng thẳng,
nhân viên cần có một chế độ nghỉ ngơi hợp lý để có thể lấy lại năng lượng, giải tỏa
đầu óc để làm việc tốt hơn.
- Sự công bằng, tức là làm việc như nhau thì thù lao và các chế độ hưởng như
nhau. Nếu không nhận được những gì xứng đáng được hưởng thì nhân viên sẽ bất

mãn và dần dần không làm việc hiệu quả nữa, thậm chí là nghỉ việc. Công bằng ở
đây là nhận được những thứ xứng đáng với công sức nhân viên bỏ ra.
- Động viên thông qua việc xây dựng nền tảng văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa
doanh nghiệp ảnh hưởng đến ý thức của từng cá nhân và quyết định sự trường tồn
của doanh nghiệp. Nền tảng văn hóa doanh nghiệp mạnh giúp khơi dậy niềm tự hào
của nhân viên, nâng cao ý thức trách nhiệm của mỗi người đối với sự phát triển của
công ty, tăng cường sự gắn bó giữa các nhân viên với nhau.
1.3.3 Hình thức động viên vật chất
1.3.3.1 Tiền lương
Đa số nhân viên khi được hỏi đều cho rằng, lương là yếu tố quan trọng hàng
đầu. Nhưng lương cao chưa hẳn là tối ưu mà quan trọng là người lao động phải có
được mức lương tương xứng với những gì bỏ ra.

SVTH: DƯƠNG LÊ HỒNG PHẤN

GVHD: ThS. VÕ THÀNH TÂM


15

a. Khái niệm
Tiền lương là giá cả của sức lao động, được hình thành trên cơ sở thỏa
thuận giữa người lao động với người sử dụng lao động thông qua hợp đồng lao
động (bằng văn bản hoặc bằng miệng), phù hợp với quan hệ cung – cầu sức lao
động trên thị trường lao động và phù hợp với các quy định tiền lương của pháp
luật lao động. Tiền lương được người sử dụng lao động trả cho người lao động
một cách thường xuyên, ổn định trong khoảng thời gian hợp đồng lao động
(tuần, tháng, năm…).
b. Chức năng của tiền lương
Chức năng thước đo giá trị sức lao động.

Chức năng tái sản xuất sức lao động.
Chức năng kích thích.
Chức năng bảo hiểm, tích lũy.
Chức năng xã hội.
c. Các hình thức trả lương
Mỗi hình thức trả lương đều có những ưu điểm và những hạn chế nhất định,
song hiệu quả của trả lương cao hay thấp là việc căn cứ vào điều kiện, đặc điểm
sản xuất, kinh doanh của từng doanh nghiệp mà lựa chọn hình thức trả lương
nào cho phù hợp.
Trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương cho người lao động căn
cứ trực tiếp vào số lượng và chất lượng sản phẩm (dịch vụ) mà họ đã hoàn
thành.
- Trả lương sản phẩm trực tiếp cho cá nhân
- Trả lương theo sản phẩm tập thể (tổ, đội, nhóm…)
- Trả lương sản phẩm gián tiếp
- Trả lương sản phẩm khoán
- Trả lương sản phẩm có thưởng
- Trả lương sản phẩm lũy tiến
Trả lương theo thời gian là hình thức trả lương căn cứ vào mức lương cấp
bậc hoặc chức vụ và thời gian làm việc thực tế của người lao động. Thực chất
của hình thức này là trả công theo số ngày công (giờ công) thực tế đã làm.
Công thức tính:

SVTH: DƯƠNG LÊ HỒNG PHẤN

TLTG = ML x TLVTT
GVHD: ThS. VÕ THÀNH TÂM


16

Trong đó:
+

TLTG: Tiền lương thời gian trả cho người lao động

+ ML: Mức lương tương ứng với các bậc trong thang lương, bảng
lương (mức lương giờ, ngày, tháng)
+ TLVTT: Thời gian làm việc thực tế (số ngày công, giờ công đã làm
trong kỳ, tuần, tháng…)
Hình thức trả lương này được áp dụng chủ yếu với:
- Công chức, viên chức
- Sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp thuộc Lực lượng vũ trang
- Những người thực hiện quản lý, chuyên môn, kỹ thuật, nghiệp vụ trong
lĩnh vực sản xuất – kinh doanh
- Công nhân sản xuất làm những công việc không thể định mức lao động,
hoặc do tính chất sản xuất nếu trả lương theo sản phẩm sẽ khó đảm bảo chất
lượng. Chẳng hạn như công việc sửa chữa, sản xuất hay pha chế thuốc chữa
bệnh…
Để áp dụng hiệu quả hình thức trả lương theo thời gian, cần đảm bảo điều
kiện:
- Phải thực hiện chấm công cho người lao động chính xác
- Phải đánh giá chính xác mức độ phức tạp của công việc
- Phải bố trí đúng người đúng việc
Có 2 hình thức trả lương theo thời gian:
- Trả lương theo thời gian đơn giản: là hình thức trả lương mà tiền
lương nhận được của mỗi người lao động phụ thuộc vào mức lương cấp
bậc, chức vụ hay cấp hàm và thời gian làm việc thực tế của họ. Áp dụng
chủ yếu đối với khu vực hành chính sự nghiệp hoặc đối với công việc khó
xác điịnh mức lao động chính xác, khó đánh giá công việc.

- Trả lương theo thời gian có thưởng: là sự kết hợp thực hiện hình thức
trả lương theo thời gian đơn giản với việc áp dụng các hình thức thưởng nếu
cán bộ công nhân viên chức đạt được các chỉ tiêu và điều kiện thưởng quy
định. Hình thức này thường áp dụng đối với những cán bộ sản xuất hoặc
những công việc chưa có điều kiện trả lương theo sản phẩm hay những
công việc đòi hỏi tính chính xác cao, những công việc có trình độ cơ khí
hóa, tự động hóa.

SVTH: DƯƠNG LÊ HỒNG PHẤN

GVHD: ThS. VÕ THÀNH TÂM


17

1.3.3.2 Tiền thưởng
a. Khái niệm
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung cho tiền lương, góp phần thỏa mãn nhu
cầu vật chất cho người lao động và được xem như một biện pháp khuyến khích
vật chất có hiệu quả đối với người lao động. Nhằm tác động đến động cơ, thái
độ, năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động.
b. Ý nghĩa của tiền thưởng
Là một khoản thu nhập bổ sung, góp phần nâng cao đời sống cho người lao
động ngoài tiền lương.
Góp phần thực hiện tốt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động và tính
công bằng trong phân phối thu nhập cho người lao động.
Là biện pháp cơ bản nhằm khai thác tiềm năng lao động, kích thích tính
sáng tạo, tạo động lực phấn đấu thi đua trong tập thể.
Là một trong những biện pháp thúc đẩy người lao động thực hiện các mục
tiêu, kế hoạch cơ quan, tổ chức đề ra.

c. Một số hình thức thưởng
Thưởng năng suất, chất lượng
Thưởng tiết kiệm
Thưởng sáng kiến
Thưởng theo kết quả hoạt động chung
Thưởng bảo đảm ngày công
Thưởng theo thâm niên công tác
d. Nguồn tiền thưởng
Nguồn tiền thưởng được xác định dùng để trả thưởng cho các cá nhân, tập
thể và đơn vị có thành tích, chủ yếu từ các nguồn sau:
- Nguồn tiền thưởng lấy từ giá trị mới sáng tạo ra, bao gồm tiền thưởng từ
các nguồn lợi nhuận thu được của đơn vị.
- Nguồn tiền thưởng từ giá trị tiết kiệm hay giá trị làm lợi, bao gồm tiết
kiệm lao động vật hóa, sáng kiến, sáng chế.
- Nguồn tiền thưởng từ các quỹ khuyến khích.
- Nguồn tiền thưởng từ quỹ phúc lợi.

SVTH: DƯƠNG LÊ HỒNG PHẤN

GVHD: ThS. VÕ THÀNH TÂM


18

1.3.3.3 Phụ cấp lương
a. Khái niệm
Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ
sung cho lương cơ bản khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn
định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản.
b. Một số hình thức phụ cấp

Phụ cấp chức vụ lãnh đạo
Phụ cấp khu vực
Phụ cấp lưu động
Phụ cấp độc hại nguy hiểm
Phụ cấp trách nhiệm
Phụ cấp làm đêm
Phụ cấp thu hút
Phụ cấp đắt đỏ
Phụ cấp làm thêm giờ
c. Vai trò của phụ cấp lương
Bù đắp hao phí lao động của người lao động mà trong lương cấp bậc, chức
vụ, chuyên môn, nghiệp vụ chưa thể hiện đầy đủ.
Là một trong những công cụ điều chỉnh quan hệ tiền lương và thu nhập giữa
các ngành nghề, công việc, vùng miền và khu vực.
Khuyến khích người lao động đến làm việc ở những vùng xa xôi hẻo lánh,
vùng núi cao, điều kiện sinh hoạt khó khăn. Góp phần điều phối và ổn định lực
lượng lao động xã hội.
Khuyến khích phát triển các ngành nghề ưu tiên, các ngành mũi nhọn.
Phụ cấp góp phần thực hiện tốt các mục tiêu an ninh quốc phòng, mục tiêu
kinh tế xã hội và các mục tiêu khác của Nhà nước.
1.3.3.4 Các khoản phúc lợi
Các loại phúc lợi mà người lao động hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều
yếu tố khác nhau như quy định của Chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ
phát triển của kinh tế, khả năng tài chính và các yếu tố, hoàn cảnh cụ thể của doanh
nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đối với đời sống người lao

SVTH: DƯƠNG LÊ HỒNG PHẤN

GVHD: ThS. VÕ THÀNH TÂM

19

động, có tác dụng khuyến khích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp.
Dù ở cương vị nào thì mọi người lao động đều được hưởng phúc lợi.
Phúc lợi bao gồm:
- Bảo hiểm xã hội và Bảo hiểm y tế
- Hưu trí
- Nghỉ phép, nghỉ Lễ, Tết, ốm đau…
- Ăn trưa do doanh nghiệp chi trả
- Trợ cấp cho nhân viên có hoàn cảnh khó khăn
- Quà tặng nhân viên cho sinh nhật, cưới hỏi, ma chay, ốm đau…

SVTH: DƯƠNG LÊ HỒNG PHẤN

GVHD: ThS. VÕ THÀNH TÂM


20

CHƯƠNG 2
GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH VƯỜN SÔ CÔ LA
2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Hình 2.1: Logo Công ty TNHH Vườn Sô Cô La
Nguồn: Phòng Nhân sự - Công ty TNHH Vườn Sô Cô La
Thông tin doanh nghiệp:
- Tên tiếng Việt: CÔNG TY TNHH VƯỜN SÔ CÔ LA
- Tến tiếng Anh: CHOCOLATE GARDEN COMPANY LIMITED

- Trụ sở chính: 218 Tô Ngọc Vân, Khu phố 2, Phường Thạnh Xuân, Quận 12,
TP. Hồ Chí Minh, Việt Nam.
Chi nhánh:
- Tên tiếng Việt: CÔNG TY TNHH VƯỜN SÔ CÔ LA – CHI NHÁNH TẠI
HÀ NỘI
- Tên tiếng Anh: CHOCO GARDEN CO.,LTD – BRANCH HA NOI
- Địa chỉ: Số 14, Ngõ 124/22 Âu Cơ, Phường Tứ Liên, Quận Tây Hồ, TP. Hà
Nội, Việt Nam.
Chủ sở hữu:
- Doanh nghiệp: Adcol Trading
- Trụ sở chính: 3017 Bedok North Street 5#05-26 Gourmet East Kitchen
Singapore (486121), Singapore.
Ngành nghề kinh doanh: Chuyên xuất khẩu, nhập khẩu, phân phối bán buôn
bánh kẹo, sô cô la và nước ngọt.
Tiền thân Công ty TNHH Vườn Sô Cô La là Công ty Cổ phần Vườn Sô Cô La,
được thành lập vào ngày 21/08/2010 theo Luật đầu tư 2006 và Luật doanh nghiệp
2005. Với hình thức công ty là công ty cổ phần, 58% vốn đầu tư nước ngoài và 42%
vốn đầu tư Việt Nam.
SVTH: DƯƠNG LÊ HỒNG PHẤN

GVHD: ThS. VÕ THÀNH TÂM


21

Năm 2015, các cổ đông đồng ý chuyển nhượng tất cả cổ phần cho một doanh
nghiệp Singapore, Adcol Trading. Và từ ngày 18/09/2015 Sở Kế hoạch và Đầu tư
TP Hồ Chí Minh đã chấp thuận chuyển đổi từ công ty cổ phần sang công ty TNHH,
với hình thức 100% vốn đầu tư nước ngoài.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức

BAN GIÁM ĐỐC

PHÒNG SALES &
MARKETING

PHÒNG NHÂN SỰ

PHÒNG KẾ TOÁN

Sơ đồ 2.1: Sơ đổ tổ chức văn phòng công ty
Nguồn: Phòng Nhân sự - Công ty TNHH Vườn Sô Cô La
2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ các phòng/ ban
2.1.3.1 Ban Giám đốc
Điều hành chung toàn phần, tất cả các phòng ban, bộ phận thuộc công ty.
Ban Giám đốc triển khai kế hoạch đến từng phòng ban; kiểm tra; giám sát các
hoạt động; đánh giá rút kinh nghiệm trong các cuộc họp hàng tháng/ quý/ năm để
đảm bảo hoàn thành đúng kế hoạch đưa ra.
2.1.3.2 Phòng Sales & Marketing
Mục tiêu là giải quyết đầu ra của công ty.
Thực hiện tất cả các hoạt động tiếp thị, quảng cáo, thuyết phục… để khách hàng
biết đến sản phẩm công ty và mua càng nhiều càng tốt.
Xây dựng kế hoạch sales & marketing hàng tháng/ quý/ năm.
Phát triển mạng lưới kinh doanh trên toàn quốc.
Hỗ trợ, tham mưu và đưa ra các giải pháp cho Ban Giám đốc trong các vấn đề
liên quan tới Sales & Marketing.
2.1.3.3 Phòng Nhân sự
Phòng Nhân sự là phòng rất quan trọng trong hệ thống các tổ chức, doanh
nghiệp. Nhiệm vụ của phòng là quản lý, bao quát nhân sự của công ty bao gồm các
công việc như:

SVTH: DƯƠNG LÊ HỒNG PHẤN

GVHD: ThS. VÕ THÀNH TÂM


22

- Quản lý hồ sơ nhân sự công ty
- Hoạch định nguồn nhân lực
- Chấm công, tính lương cho nhân viên
- Đánh giá năng lực, ý thức trách nhiệm trong công việc và xử lý kỷ luật, khiếu
nại
- Tuyển dụng, đào tạo nhân sự
- Tham mưu cho Ban Giám đốc xây dựng bộ máy tổ chức hoạt động công ty
- Hỗ trợ các phòng khác trong việc quản lý nhân sự và là cầu nối giữa Ban
Giám đốc và người lao động trong công ty.
2.1.3.4 Phòng Kế toán
Quản lý tài chính công ty, đảm nhiệm thực hiện các thủ tục, chính sách tài chính
của Nhà nước.
Lập kế hoạch tài chính, tổ chức hạch toán, kiểm kê và kiểm tra tài chính…
Giao dịch ngân hàng, làm thủ tục cho hàng hóa xuất nhập khẩu.
Chịu trách nhiệm việc thu chi hàng tháng/ quý/ năm.
Tham mưu cho Ban Giám đốc về quản lỳ tài chính của công ty.
Do nhu cầu công việc, nên Phòng Kế toán được chia nhiều vị trí găn với từng
công việc cụ thể:

Kế toán trưởng

Kế toán xuất
nhập khẩu

Kế toán kho &
giao nhận

Kế toán công
nợ & thanh

Kế toán thuế

toán
Sơ đồ 2.2: Sơ đổ tổ chức Phòng kế toán
Nguồn: Phòng Nhân sự - Công ty TNHH Vườn Sô Cô La

SVTH: DƯƠNG LÊ HỒNG PHẤN

GVHD: ThS. VÕ THÀNH TÂM


23

2.1.4 Tình hình hoạt động của công ty
Công ty Vườn Sô Cô La thành lập hơn 6 năm. Thời gian không quá dài nhưng
cũng đủ để khẳng định thành quả của công ty qua việc sản phẩm có mặt trên hầu hết
các hệ thống siêu thị lớn nhỏ, cửa hàng, bách hóa ở 02 thành phố lớn Hà Nội và Hồ
Chí Minh.
Theo thống kê từ Phòng Kinh doanh, lượng khách hàng đang phân phối sản
phẩm công ty bao gồm:
STT

KHÁCH HÀNG

LOGO

SỐ LƯỢNG
CỬA HÀNG

1

Lotte Mart

10

2

Co.opMart

28

3

Aeon Citimart

25

4

Vinmart

16

5

Queenland

4

6

Satra mart

2

7

Circle K

200

8

Family Mart

150

9

MiniStop

17

10

TiniWorld

20

11

Fivimart

24

12

Hoàng Cầu Plaza

2

SVTH: DƯƠNG LÊ HỒNG PHẤN

GVHD: ThS. VÕ THÀNH TÂM


24

13

Thực phẩm Plaza

1

14

Nguyễn Sơn
Bakery

10

Bảng 2.1: Hệ thống danh sách khách hàng
Nguồn: Phòng Kinh doanh – Công ty TNHH Vườn Sô Cô La
Công ty đang tiếp tục tuyển dụng, đào tạo nhằm nâng cao chất lượng làm việc
của nhân viên. Đồng thời, mở rộng hơn nữa thị trường phân phối ra tất cả các tỉnh
thành của Việt Nam.
Thuận lợi:
- Sản phẩm đa dạng và ngày càng khẳng định vị trí trên thị trường.
- Thị trường bán hàng đang mở rộng ra tất cả các tỉnh thành.
- Số lượng lao động tăng qua các năm.
Khó khăn:
- Do sản phẩm nhập khẩu nên thuế nhập cao, dẫn đến giá thành sản phẩm cao.
- Cạnh tranh cao với các mặt hàng xách tay cùng loại.
2.2 TÌNH HÌNH NHÂN SỰ
2.2.1 Tình hình tuyển dụng, thôi dụng
Đơn vị tính: Người
Năm

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

Số lao động

5

12

15

20

37

50

50

Bảng 2.2: Tình hình nhân sự công ty
Nguồn: Phòng Nhân sự - Công ty TNHH Vườn Sô Cô La
Năm 2010 thành lập công ty, khách hàng chưa nhiều vì thế số lượng nhân viên
chỉ đủ đảm bảo cho mỗi phòng ban hoạt động. Từ năm 2011 đến năm 2013 số lao
động tăng đều mỗi năm và công ty bắt đầu đi vào ổn định sau 03 năm thành lập.

Năm 2014 công ty bắt đầu mở rộng qui mô và mục tiêu mở chi nhánh ở tỉnh, sản
phẩm bắt đầu được biết đến trên thị trường nên số lượng lao động tăng 85% so với
năm 2013. Và số lượng lao động tiếp tục tăng vào năm 2015.

SVTH: DƯƠNG LÊ HỒNG PHẤN

GVHD: ThS. VÕ THÀNH TÂM


25

60
50

50

2015

2016

50
37

40
30
20
20

15
12

10

5

0
2010

2011

2012

2013

2014

Biểu đồ 2.1: Tình hình nhân sự công ty từ năm 2010 đến 2015
2.2.2 Cơ cấu nhân viên theo tuổi
Đơn vị tính: Người
Độ tuổi
Số lượng

Từ 18- 25 tuổi

Từ 25 – 35 tuổi

Trên 35 tuổi

34

12

4

Bảng 2.3: Thống kê lao động theo tuổi năm 2016
Nguồn: Phòng Nhân sự - Công ty TNHH Vườn Sô Cô La
Dựa vào bảng số liệu trên, ta có biểu đồ sau:

3%
25%
18t - 25t
25 - 35t
72%

Trên 35t

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu nhân viên theo tuổi
SVTH: DƯƠNG LÊ HỒNG PHẤN

GVHD: ThS. VÕ THÀNH TÂM