HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM BIA VIỆT HÀ CỦA CÔNG TY TNHH MTV ĐẦU TỪ VIỆT HÀ TỚI NĂM 2025_2

Header Page 1 of 95.

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi và đƣợc hƣớng
dẫn, góp ý của TS.Đặng Văn Hƣng. Các kết quả nêu trong luận văn là trung thực
và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã đƣợc
nghi rõ nguồn gốc.
Hải Phòng, ngày 15 tháng 03 năm 2016
Ký tên

Đào Trọng Tuệ

i 95.
Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page1 of


Header Page 2 of 95.

LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên em xin chân thành cảm ơn quý Thầy Cô tại trƣờng Đại Học
Hàng Hải Việt Nam và đặc biệt là Thầy Cô tại Viện Đào Tạo Sau Đại Học. Với
tinh thần và tâm huyết của nhà giáo.Thầy, Cô đã truyền đạt lại tất cả những kiến
thức qua nhiều năm tích lũy cho thế hệ sinh viên và học viên tại trƣờng.
Trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu, em đã nhận đƣợc rất nhiều sự
quan tâm, hƣớng dẫn và giúp đỡ tận tình từ phía nhà trƣờng, Thầy, Cô tại Viện sau
Đại Học và đặc biệt là sự hƣớng dẫn trực tiếp với những góp ý quý báu của thầy
Đặng Văn Hƣng. Nếu không có những hƣớng dẫn, góp ý từ phía thầy Đặng Văn
Hƣng thì bài luận văn Thạc sĩ của em khó có thể hoàn thiện đƣợc.
Trong quá trình làm bài luận văn khó tránh khỏi những sai sót và hạn chế do
suy luận bản thân có thể chƣa phù hợp. Vì vậy, em rất mong sự góp ý thêm từ phía

Thầy, Cô để từ đó là kiến thức cho em vận dụng vào thực tiễn.
Em xin chân thành cảm ơn!

Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page2 ii
of 95.


Header Page 3 of 95.

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ....................................................................................................... ii
MỤC LỤC ............................................................................................................ iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU .......................................... iv
DANH MỤC CÁC BẢNG.................................................................................... v
DANH MỤC CÁC HÌNH .................................................................................... vi
MỞ ĐẦU ............................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: HỆ THỐNG HÓA CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƢỢC CỦA DOANH NGHIỆP ........................................................................... 3
1.1.

Khái niệm về hoạch định chiến lƣợc của doanh nghiệp: .......................... 3

1.1.1. Khái niệm: ................................................................................................. 3
1.1.2. Vai trò của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh: ......................................... 4
1.1.3. Những căn cứ để hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp: ... 5
1.1.3.1. Căn cứ để hoạch định chiến lƣợc kinh doanh: ......................................... 5
1.1.3.2. Căn cứ để hoạch định chiến lƣợc sản phẩm:............................................ 7
1.2.

Quy trình hoạch định chiến lƣợc của doanh nghiệp:................................. 9

1.2.1. Thiết lập mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp: ..................................... 9
1.2.2. Đánh giá thị trƣờng và đánh giá doanh nghiệp: ...................................... 11
1.2.3. Hoạch định chiến lƣợc:............................................................................ 22
1.2.4. Thực hiện chiến lƣợc: .............................................................................. 24
i. Khái niệm: ........................................................................................................ 24
ii. Vai trò: ............................................................................................................ 24
iii. Quá trình tổ chức thực thi chiến lƣợc ............................................................ 25
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
THEO CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM BIA VIỆT HÀ CỦA CÔNG
TY TNHH MTV ĐẦU TƢ VIỆT HÀ GIAI ĐOẠN 2010 – 2015. .................... 27
2.1. Sơ lƣợc quá trình hình thành và phát triển Công ty TNHH MTV Đầu Tƣ
Việt Hà. ............................................................................................................... 27

iiiof 95.
Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page3


Header Page 4 of 95.

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển: ............................................................ 27
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ chủ yếu: .............................................................. 29
2.2. Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh theo chiến lƣợc phát triển sản
phẩm bia Việt Hà của Công ty TNHH MTV Đầu Tƣ Việt Hà giai đoạn 2010 2015. 32
2.2.1.

Chiến lƣợc kinh doanh giai đoạn 2010-2015. ........................................ 32

2.2.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh theo chiến lƣợc của Công ty TNHH

MTV Đầu Tƣ Việt Hà giai đoạn 2010 – 2015. ................................................... 33
2.3. Đánh giá ƣu điểm và tồn tại hoạt động kinh doanh theo chiến lƣợc phát triển
sản phẩm bia Việt Hà của Công ty TNHH MTV Đầu Tƣ Việt Hà giai đoạn 2010
- 2015. 47
2.3.1. Ƣu điểm: .................................................................................................... 47
2.3.2. Tồn tại: ...................................................................................................... 51
CHƢƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM BIA
VIỆT HÀ CỦA CÔNG TY TNHH MTV ĐẦU TỪ VIỆT HÀ TỚI NĂM 2025.
............................................................................................................................. 53
3.1. Mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp: ....................................................... 54
3.2.1. Điểm mạnh: ............................................................................................... 56
3.2.2. Điểm yếu: .................................................................................................. 58
3.2.3. Cơ hội: ....................................................................................................... 60
3.2.4. Nguy cơ: .................................................................................................... 61
3.2. Lựa chọn chiến lƣợc: .................................................................................... 62
3.3. Thực thi chiến lƣợc ...................................................................................... 65
3.3.1. Thiết kế cấu trúc tổ chức thích hợp chiến lƣợc: ........................................ 65
3.3.2. Quản trị sự thay đổi trong thực hiện chiến lƣợc: ...................................... 74
3.3.3. Thiết kế hệ thống kiểm soát thích hợp chiến lƣợc: ................................... 75
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ............................................................................. 77
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 79

Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page4 of 95.


Header Page 5 of 95.

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU
Chữ viết tắt

Giải thích

BCG

Boston Consulting Group – Tên công ty tƣ vấn chiến lƣợc

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

DN

Doanh Nghiệp

EFE

External factor evaluation – Ma trận các yếu tố ngoại vi

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội - Gross Domestic Product

GNP

Gross National Product – Tổng sản lƣợng quốc gia

Habeco

Tổng công ty bia rƣợu nƣớc giải khát Hà Nội

HCM

Hồ Chí Minh

HĐTV

Hội đồng thành viên

IFE

Interal factor evaluation – Ma trận các yếu tố nội bộ

LĐLĐ

Liên đoàn lao động

MISSION

Sứ mệnh; nhiệm vụ

MTV

Một thành viên

NPP

Nhà phân phối

PET

Nhựa – Polyethyleneterephtalat

QSPM
R&D
ROE

Quantitative StrategicPlanning Matrix – Ma trận hoạch định
chiến lƣợc có thể hoạch định
Research & Development – Nghiên cứu và phát triển
Lợi nhuận dòng trên vốn chủ sở hữu - Return on common
equity

Sabeco

Tổng công ty bia rƣợu nƣớc giải khát Sài Gòn

SBU

Strategic Business Unit – Đơn vị kinh doanh chiến lƣợc

Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page5iv
of 95.


Header Page 6 of 95.

STRATEGY
SWOT

Chiến lƣợc

Strengths – Điểm mạnh; Weaknesses – Điểm yếu;
Opportunities – Cơ hội; Threats – Thách thức

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TNCS

Thanh niên cộng sản

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

TP

Thành phố

UBND

Ủy ban nhân dân

USD

Đô la Mỹ

VAT

Thuế giá trị gia tăng

VBA

Hiệp hội Bia – Rƣợu - Nƣớc giải khát Việt Nam

WTO

Tổ chức thƣơng mại thế giới - World Trade Organization

XK

Xuất khẩu

Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page6 of 95.


Header Page 7 of 95.

DANH MỤC CÁC BẢNG
Số bảng

Tên Bảng

Trang

Bảng 1.2.2

Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE

16

Bảng 1.2.2

Ma trận các yếu tố bên trong IFE

18

Bảng 1.2.2

Ma trận SWOT

19

Sơ đồ 1.2.2

Ma trận BCG

20

Bảng 1.2.2

Ma trận QSPM

21

Sơ đồ 1.2.3

Tiến trình hoạch định chiến lƣợc

22

Sơ đồ 2.1.3

Mô hình tổ chức công ty Việt Hà

31

Biểu đồ 2.2.2

Thị phần ngành bia Việt Nam

38

Bảng 2.2.2

Thống kê số lƣợng hệ thống phân phối

40

Bảng 2.2.2

Chi tiết thị phần bán lẻ giai đoạn 2010 – 2015

43

Bảng 2.2.2

Thống kê doanh thu từng khu vực

44

Sơ đồ 2.2.2

Mô hình quản lý bộ phận kinh doanh

46

Sơ đồ 3

Sơ đồ hoạch định chiến lƣợc

53

Bảng 3.1

Công suất sản xuất dự kiến

54

Bảng 3.1

Phân bổ công suất theo vùng tới năm 2015

55

Sơ đồ 3.3.1

Hệ thống các mục tiêu

65

Bảng 3.3.1

Cơ cấu nhân sự cần bổ sung

71

Sơ đồ 3.3.3

Quy trình kiểm tra, giám sát, đo lƣờng

76

Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page7 vof 95.


Header Page 8 of 95.

DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hình

Tên hình

Trang

Hình 2.3.1

Chứng nhận chất lƣợng GTA

47

Hình 2.3.1

Lễ trao giải sp vàng – dịch vụ vàng

48

Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page8vi
of 95.


Header Page 9 of 95.

MỞ ĐẦU

Trong xu thế Việt Nam ngày càng hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, các
doanh nghiệp đứng trƣớc sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Việc đƣa một sản
phẩm mới vào thị trƣờng gặp rất nhiều khó khăn, từ nội lực của từng doanh nghiệp
cho tới yếu tố đến từ các Công ty có sản phẩm tƣơng đồng. Để sản phẩm có đƣợc
thƣơng hiệu trên thị trƣờng và tới tay của ngƣời tiêu dùng thì rất cần một chiến
lƣợc phát triển có chiều sâu và có tầm nhìn dài hạn, đánh đúng và trúng mục tiêu
một cách nhanh nhất để tránh những chi phí gây tốn kém cho Doanh nghiệp, tăng
khả năng cạnh tranh trong điều kiện kinh doanh luôn biến động.
Với con số thống kê từ Hiệp hội Bia – Rƣợu – Nƣớc giải khát (VBA), ngành
có tốc độ phát triển đạt 7% trong vòng 5 năm. Chỉ tính riêng năm 2015, ƣớc tính
sản lƣợng bia đạt 3,4 tỷ lít. Tăng 40,72% so với năm 2010 (2,416 tỷ lít). Toàn
ngành nộp ngân sách 30.000 tỷ đồng, chiếm khoảng 3% tổng thu ngân sách nhà
nƣớc; tạo việc làm cho hàng triệu lao động, đáp ứng đƣợc nhu cầu tiêu dùng trong
nƣớc… Tuy nhiên, hiện tại thế chân vạc đang đƣợc giữ bởi 3 Công ty lớn trên thị
trƣờng gồm: 1. Sabeco - Tổng CTCP Bia rƣợu NGK Sài Gòn - 2. VBL – Vietnam

Brewery Limited (VBL là nhà sản xuất các loại bia Heineken, Tiger, Larue tại Việt
Nam.) - 3. Habeco - Tổng CTCP Bia rƣợu NGK Hà Nội.
Chính vì lí do đó, học viên lựa chọn đề tài : “Hoạch định chiến lƣợc phát
triển sản phẩm bia Việt Hà của Công ty TNHH MTV Đầu Tƣ Việt Hà” nhằm đánh
giá chính xác những hạn chế và nguyên nhân cơ bản làm ảnh hƣởng đến thƣơng
hiệu của một sản phẩm. Qua đó, đề xuất các biện pháp khắc phục nhằm tăng khả
năng cạnh tranh của một sản phẩm trên thị trƣờng, nâng cao hiệu quả kinh doanh
cho Doanh nghiệp.
Mục đích của đề tài nhằm:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về Hoạch định chiến lƣợc của doanh nghiệp.
- Phân tích hoạt động phát triển sản phẩm bia Việt Hà của Công ty TNHH
MTV Đầu tƣ Việt Hà giai đoạn 2010-2015.
1
Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page9 of 95.


Header Page 10 of 95.

- Hoạch định chiến lƣợc phát triển sản phẩm bia Việt Hà của Công ty TNHH
MTV Đầu Tƣ Việt Hà tới năm 2025.
Trong quá trình thực hiện luận văn, phƣơng pháp và phạm vi nghiên cứu của
đề tài bao gồm:
Các phƣơng pháp sử dụng nghiên cứu đề tài Luận văn:
- Phƣơng pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử,
-Phƣơng pháp lịch sử; phƣơng pháp logic,
- Phƣơng pháp thống kê, phân tích, tổng hợp,
- Phƣơng pháp điều tra nghiên cứu, phƣơng pháp chuyên gia.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài:
- Sản phẩm bia Việt Hà của Công ty TNHH MTV Đầu Tƣ Việt Hà.
- Giai đoạn 05 năm (2010-2015).

Nội dung của đề tài bao gồm các phần:
Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, luận văn có 03 chƣơng:
Chƣơng 1 - Hệ thống hóa cơ sở lý luận về Hoạch định chiến lƣợc của doanh
nghiệp.
Chƣơng 2- Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh theo chiến lƣợc phát
triển sản phẩm bia Việt Hà của Công ty TNHH MTV Đầu Tƣ Việt Hà giai đoạn
2010 - 2015.
Chƣơng 3- Hoạch định chiến lƣợc phát triển sản phẩm bia Việt Hà của Công
ty TNHH MTV Đầu Tƣ Việt Hà tới năm 2025.
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài luận văn không chỉ là hoạch định
chiến lƣợc phát triển sản phẩm bia Việt Hà trong phạm vi một sản phẩm mà còn là
cái nhìn tổng quan cho nhiều sản phẩm khi mới hình thành và tìm hƣớng phát triển
trong nền kinh tế thị trƣờng đầy cạnh tranh.

2
Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page10 of 95.


Header Page 11 of 95.

CHƯƠNG 1: HỆ THỐNG HÓA CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.

Khái niệm về hoạch định chiến lƣợc của doanh nghiệp:

1.1.1. Khái niệm:
- Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu phải đạt
đƣợc trong dài hạn, phải cócác nguồn lực để thực hiện mục tiêu, đồng thời phải có
cách thức, tiến trình hành động để thực hiện mục tiêu.

- Nội dung của chiến lƣợc:
Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung: Là đặt trọng tâm vào việc kinh doanh một số
sản phẩm, dịch vụ hiện có trên cơ sở tăng cƣờng hoạt động marketing, hoặc cải
tiến sản phẩm hiện có mà không cần thay đổi bất kỳ yếu tố nào.
Chiến lƣợc hội nhập: Là chiến lƣợc doanh nghiệp liên kết với các nhà cung cấp
yêu tố đầu vào hoặc các nhà phân phối, khi có đủ điều kiện thì hội nhập bằng cách
mua lại hoặc sáp nhập thành một doanh nghiệp thành viên để chủ động hoạt động
sản xuất kinh doanh từ khâu đầu vào đến khâu tiêu thụ.
Chiến lƣợc đa dạng hóa: Là việc kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm trên các
thị trƣờng khác nhau để tăng doanh thu, lợi nhuận và tăng trƣởng hoạt động sản
xuất kinh doanh đảm bảo an toàn trong sản xuất và tăng vị thế doanh nghiệp.
Chiến lƣợc suy giảm: Là do chiến lƣợc sử dụng khi có các nguyên nhân nhƣ:
+ Quản lý yếu kém
+ Mở ra quá rộng
+ Không kiểm soát đƣợc tài chính
+ Chi phí cao
+ Cạnh tranh mới rất mạnh
+ Không dự đoán đƣợc sự thay đổi của nhu cầu
+ Sức ì của tổ chức.
Các chiến lƣợc hƣớng ngoại: Là chiến lƣợc khi doanh nghiệp có xu hƣớng sáp
nhập, mua lại hoặc liên doanh.
- Các yêu cầu và căn cứ để xây dựng chiến lƣợc:
3
Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page11 of 95.


Header Page 12 of 95.

 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược:
+ Xác định đƣợc mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu đã

đặt ra.
+ Xác định đƣợc phạm vi kinh doanh và mức độ rủi ro trong điều kiện cho
phép.
+ Doanh nghiệp phải dành đƣợc ƣu thế cạnh tranh tốt nhất trong môi trƣờng mà
doanh nghiệp tham gia.
+ Phải nghiên cứu và tìm hiểu nhiều nguồn thông tin cũng nhƣ kiến thức để
phân tích tốt nhất.
+ Có đƣợc chiến lƣợc hoặc phƣơng án thay thế khi chiến lƣợc đề ra không hiệu
quả.
+ Xác định đƣợc thời cơ và cơ hội trong quá trình kinh doanh.
 Căn cứ để xây dựng chiến lược bao gồm:
+ Doanh nghiệp
+ Khách hàng
+ Đối thủ cạnh tranh
1.1.2.

Vai trò của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh:

Hoạch định chiến lƣợc là quá trình xác định các mục tiêu cho doanh nghiệp.
Việc xác định mục tiêu cho doanh nghiệp phải căn cứ vào thực trạng của doanh
nghiệp, dự báo đƣợc một cách chuẩn xác những diễn biến, những thay đổi của môi
trƣờng xung quanh. Đồng thời hoạch định chiến lƣợc còn đƣa ra, chỉ ra những giải
pháp, những công cụ để thực hiện các mục tiêu đã đặt ra.
Sản phẩm của hoạch định chiến lƣợc là một hệ thống các mục tiêu, do đó trong
quá trình triển khai tổ chức thực thi chiến lƣợc, doanh nghiệp có cơ sở để so sánh
kết quả đạt đƣợc với mục tiêu đặt ra để từ đó có những điều chỉnh, bổ sung và sửa
chữa những sai sót kịp thời, tránh những hậu quả xấu xẩy ra cho doanh nghiệp.
Hoạch định chiến lƣợc tốt, phù hợp với thực tế hoạt động của doanh nghiệp là
điều kiện để doanh nghiệp phát triển.
- Vai trò của chiến lược kinh doanh:

4
Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page12 of 95.


Header Page 13 of 95.

+ Một là, xáclậptrên những căn cứ, thông tin có cơ sởnhữngmụctiêucho DN
+ Hai là,cáchthứcphốihợpcácnguồnlựctậptrungvàogiảiquyết một mụctiêucụthể
mà DN đã đặt ra.
+

Balà,đềrađƣợccáchthứchành

độngsao

cho

hƣớngmụctiêugầnthựctếhơn,hiệuquảhơn.
- Vai trò của chiến lược sản phẩm:
+ Chiến lƣợc sản phẩm là xƣơng sống của chiến lƣợc kinh doanh, trình độ sản
xuất càng cao, cạnh tranh càng gay gắt thì vai trò của chiến lƣợc sản phẩm càng
trở nên quan trọng.
+ Không có chiến lƣợc sản phẩm thì các chiến lƣợc của các bộ phận khác
không có cơ sở để tồn tại.
+ Chiến lƣợc sản phẩm sai lầm, tức là đƣa ra thị trƣờng loại hàng hóa và dịch
vụ không có nhu cầu thì giá cả có thấp đến đâu cũng không có ý nghĩa gì hết.
+ Chiến lƣợc sản phẩm không chỉ đảm bảo cho sản phẩm kinh doanh đúng
hƣớng mà còn gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trình sản xuất.
1.1.3. Những căn cứ để hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp:
1.1.3.1. Căn cứ để hoạch định chiến lƣợc kinh doanh:

- Đƣờng lối của doanh nghiệp: Phải xác định đƣợc sứ mệnh xuyên suốt trong
quá trình phát triển của doanh nghiệp. Sứ mệnh công ty là điều mà DN hƣớng tới
và việc thực hiện các mục tiêu đều nhằm thực hiện sứ mệnh.
- Nguồn lực của doanh nghiệp: Việc phân tích nguồn lực của doanh nghiệp sẽ
giúp doanh nghiệp thấy rõ điểm mạnh, điểm yếu của chính mình để khắc phục
những hạn chế, phát huy điểm mạnh nhằm đạt đƣợc mục tiêu nhanh nhất mà chi
phí tốt nhất.
- Các điều kiện của môi trƣờng kinh doanh:
i.

Căn cứ vào bản thân sản phẩm:

- Chiến lƣợc thiết lập chủng loại giữ vị trí vốn có của sản phẩm trên thị
trƣờng bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đã đạt đƣợc.

5
Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page13 of 95.


Header Page 14 of 95.

- Chiến lƣợc hạn chế chủng loại, đơn giản hóa cơ cấu chủng loại, loại trừ một
số sản phẩm không hiệu quả, tập trung phát triển một số loại sản phẩm có hiệu
quả.
- Chiến lƣợc biến đổi chủng loại là chiến lƣợc tiếp tục thay đổi thể thức hóa
thỏa mãn nhu cầu nhằm nâng cao số lƣợng khách hàng.
- Chiến lƣợc tách biệt chủng loại là chiến lƣợc tách sản phẩm đang sản xuất
của doanh nghiệp với sản phẩm tƣơng tự hay gần giống nhau hiện có trên thị
trƣờng, giữ lại một số tính chất, nhất là tính thẩm mỹ trong suốt vòng quay của
sản phẩm.

- Chiến lƣợc hoàn thiện sản phẩm là chiến lƣợc định kỳ cải tiến các thong số
chất lƣợng sản phẩm
- Chiến lƣợc đổi mới chủng loại là chiến lƣợc phát triển sản phẩm mới.
ii.

Căn cứ vào sản phẩm có kết hợp với thị trường tiêu thụ, thì chia chiến

lược sản phẩm thành:
- Chiến lƣợc sản phẩm hiện có trên thị trƣờng. Áp dụng cho giai đoạn đầu
hoạt động kinh doanh của những doanh nghiệp mới thành lập. Chiến lƣợc này
đƣợc thực hiện theo ba phƣơng thức:
+ Khuyến khích khách hàng đã có của doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm
thƣờng xuyên hơn.
+ Phát triển thêm khách hàng trong cùng một thị trƣờng để tăng mức tiêu thụ
sản phẩm.
+ Kích thích khách hàng để tăng mức tiêu thụ sản phẩm
- Chiến lƣợc sản phẩm hiện có trên thị trƣờng mới để tăng mức tiêu thụ.
- Chiến lƣợc sản phẩm cải tiến trên thị trƣờng hiện có. Sản phẩm hiện có có
thể đƣợc thay thế một phần hay hoàn toàn trong tập hợp sản phẩm của doanh
nghiệp. Vì khách hang bao giờ cũng muốn sản phẩm mới đƣợc cải tiến tốt hơn,
đẹp hơn, rẻ hơn.
- Chiến lƣợc sản phẩm mới trên thị trƣờng hiện có. Áp dụng khi đƣa ra sản
phẩm mới nhằm đa dạng hóa sản phẩm cũ mà vòng đời đã hết.
6
Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page14 of 95.


Header Page 15 of 95.

- Chiến lƣợc sản phẩm trên thị trƣờng mới, đƣa ra loại sản phẩm chƣa có trên

thị trƣờng nhằm mục đích mở rộng thị trƣờng, tạo ra nhu cầu mới.
1.1.3.2. Căn cứ để hoạch định chiến lƣợc sản phẩm:
Muốn có một chiến lƣợc sản phẩm tối ƣu, khi hoạch định chiến lƣợc phải dựa
trên những căn cứ nhất định. Những căn cứ này không những là cơ sở xây dựng
mà còn là tiêu chuẩn để lựa chọn và quyết định phƣơng án sản phẩm. Tùy từng
loại hình sản xuất kinh doanh, tùy theo khả năng của mỗi doanh nghiệp và môi
trƣờng kinh doanh mà doanh nghiệp xác định những căn cứ khác nhau.
i.

Căn cứ vào chiến lược kinh doanh và phương án kinh doanh tổng hợp:

Chiến lƣợc kinh doanh và phƣơng án kinh doanh tổng hợp đã xác định
phƣơng hƣớng hoạt động của doanh nghiệp trong thời gian dài, thậm trí trong suốt
quá trình tồn tại của doanh nghiệp. Chiến lƣợc sản phẩm tuy là rất quan trọng
nhƣng cũng chỉ nhằm thực hiện chiến lƣợc kinh doanh và phƣơng án kinh doanh
tổng thể đã đề ra. Do vậy, không thể có chiến lƣợc sản phẩm đứng là cái khung
của chiến lƣợc kinh doanh. Trong chiến lƣợc kinh doanh tổng thể đã chỉ ra hƣớng
kinh doanh mà doanh nghiệp cần theo đuổi với nội dung rất cụ thể là sản xuất cái
gì và sản xuất cho ai? Chiến lƣợc sản phẩm phải tiếp tục trả lời các câu hỏi về số
lƣợng, chất lƣợng, kiểu dáng, mẫu mã… Sự khác nhau giữa chiến lƣợc kinh
doanh tổng hợp và chiến lƣợc sản phẩm chỉ là phạm vi bao quát và tính cụ thể. Sự
thống nhất và khác biệt giữa chúng biểu hiện mối quan hệ biện chứng giữa bộ
phận và toàn cục, giữa cái riêng và cái chung, trong đó cái riêng phải nằm trong
cái chung và cái chung là tập hợp thống nhất những cái riêng.
ii.

Căn cứ vào nhu cầu thị trường:

Thị trƣờng trƣớc hết là tổng số các nhu cầu và chỉ khi thị trƣờng có nhu cầu
thì mới cần đến ngƣời sản xuất. Trong chiến lƣợc kinh doanh, căn cứ này đã

đƣợc xác định trên bình diện chung nhất vì nội dung chiến lƣợc kinh doanh đã trả
lời câu hỏi sản xuất cho ai. Tuy nhiên, việc xác định cụ thể số lƣợng bao nhiêu,
chất lƣợng nhƣ thế nào lại thuộc về chiến lƣợc sản phẩm. Chiến lƣợc kinh doanh
không thể trả lời đƣợc câu hỏi này về nhu cầu một loại sản phẩm, dịch vụ nào đó
7
Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page15 of 95.


Header Page 16 of 95.

thƣờng thay đổi theo thời gian, trong khi chiến lƣợc kinh doanh lại chỉ ra hành
động cho cả thời gian dài. Một trong những đặc trƣng nổi bật của nhu cầu trong
nền kinh tế thị trƣờng là tính co giãn. Chiến lƣợc sản phẩm phải căn cứ vào đặc
tính này mà quyết định định số lƣợng sản phẩm đƣa ra thị trƣờng trong từng thời
gian cụ thể.
iii.

Căn cứ vào môi trường kinh doanh:

Khi doanh nghiệp quyết định xây dựng một chiến lƣợc mới, phải xét đến các
yếu tố thuộc môi trƣờng kinh doanh. Môi trƣờng kinh doanh tạo ra các cơ hội hay
nguy cơ cho doanh nghiệp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Do đó,
khi hoạch định chiến lƣợc, doanh nghiệp phải xét đến ảnh hƣởng của các yếu tốt
môi trƣờng nhằm tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế các tác động của các nguy
cơ.
iv.

Căn cứ vào mức độ ảnh hưởng đối với nhà cung cấp:

Trong quá trình phát triển của mình, với trình độ chuyên môn ngày càng cao,

càng đòi hỏi doanh nghiệp phải hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp. Nếu ảnh
hƣởng của doanh nghiệp với nhà cung cấp càng lớn thì việc xây dựng và thực
hiện các chiến lƣợc sản phẩm của doanh nghiệp càng dễ dàng hơn.
v.

Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh:

Mức độ cạnh tranh trong ngành tác động mạnh mẽ đến sự sống còn của doanh
nghiệp. Việc xây dựng chiến lƣợc sản phẩm của doanh nghiệp không chỉ phụ
thuộc vào mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp mà còn phụ thuộc vào chiến
lƣợc kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh. Nếu chiến lƣợc sản phẩm của doanh
nghiệp mà nhằm phát triển các sản phẩm đã có thì sẽ gặp phải sự cạnh tranh gay
gắt từ các doanh nghiệp khác. Nếu đó là sản phẩm mới thì các doanh nghiệp khác
sẽ tập trung để học tập thành công của doanh nghiệp và đó cũng là nguy cơ của
doanh nghiệp.
vi.

Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp:

Cho dù nhu cầu thị trƣờng về một sản phẩm, dịch vụ nào đó khá lớn, thị
trƣờng còn trống trên phạm vi rộng, mức độ cạnh tranh thấp nhƣng mỗi doanh
8
Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page16 of 95.


Header Page 17 of 95.

nghiệp đều có những ràng buộc, hạn chế nhất định về các nguồn lực nhƣ: Tài
chính, nhân sự… Do vậy, doanh nghiệp phải thấy hết những mặt mạnh, mặt hạn
chế của mình khi xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc sản phẩm cho phù hợp với

nguồn lực doanh nghiệp. Khẳ năng của doanh nghiệp bao gồm những yếu tố
khách quan và chủ quan nhƣ: Vị thế của doanh nghiệp trong cạnh tranh, phần thị
trƣờng có thể kiểm soát đƣợc và các nguồn nhân lực, tài lực, vật lực hiện có.
Doanh nghiệp không thể đƣa ra thị trƣờng những khối lƣợng sản phẩm vƣợt quá
khả năng của mình.
Quy trình hoạch định chiến lƣợc của doanh nghiệp:

1.2.

Quy trình bao gồm các bƣớc sau:
Bƣớc 1 -Thiết lập mục tiêu của DN;
Bƣớc 2 - Đánh giá thực trạngthị trƣờng và đánh giá doanh nghiệp;
Bƣớc 3- Hoạch định chiến lƣợc;
Bƣớc 4- Thực thi chiến lƣợc.
1.2.1. Thiết lập mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp:
Các DN thƣờng chia mục tiêu thành hai loại - mục tiêu dài hạn và mục tiêu
ngắn hạn. Phân loại mục tiêu theo các hình thức sau:
i.

Theo thời gian:

+ Mục tiêu dài hạn: từ 5 năm trở
+ Mục tiêu ngắn hạn: dƣới 1 năm và phải rất chi tiết.
+ Mục tiêu trung hạn: là khoảng gữa hai loại trên.
ii.

Theo bản chất của mục tiêu:

+ Mục tiêu kinh tế: Doanh thu, lợi nhuận, năng suất lao động, thị phần..
+ Mục tiêu xã hội: Các hoạt động hƣớng ngoại nhƣ việc làm hoặc từ thiện..

+ Mục tiêu chính trị: Tạo mối quan hệ tốt với chính quyền hoặc nhằm đạt mục
đích về chính sách có lợi cho DN, giúp DN có cơ hội tốt hơn trong kinh doanh.
iii.

Theo cấp độ của mục tiêu:

+ Cấp độ công ty: là các mục tiêu dài hạn mang tính sứ mệnh định hƣớng.

9
Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page17 of 95.


Header Page 18 of 95.

+ Cấp đơn vị kinh doanh: gắn với từng đơn vị kinh doanh chiến lƣợc (SBU)
hoặc từng khu vực hay từng sản phẩm, khách hàng.
+ Cấp chức năng: à mục tiêu của các đơn vị chức năngnhƣ tài chính, sản xuất,
marketing, R&D.., nhằm đạt đƣợc mục tiêu chung.
Do vậy, việc soạn thảo và xây dựng các chiến lƣợc phải xác định đúng và cụ thể
mục tiêu thì mới mang lại hiệu quả mong muốn.
 Các yêu cầu đối với mục tiêu:
- Tính nhất quán: đòi hỏi các mục tiêu này không làm cản trở việc thực hiện các
mục tiêu khác.
- Tính cụ thể: phải chi tiết và có thƣớc đo về hiệu suất và thời gian cụ thể.
- Tính khả thi: mục tiêu không khả thi sẽ gây lãng phí các nguồn lực cho DN và
ảnh hƣởng tới tâm lý chung. Do đó, mục tiêu là phải thực hiện đƣợc, kết quả là bao
nhiêu phần trăm khi thực hiện?
- Tính linh hoạt: kinh doanh là cạnh tranh và biến động vì thế mỗi giai đoạn và
mỗi thời kỳ cần có mục tiêu riêng của nó sao cho phù hợp với môi trƣờng kinh
doanh thực tiễn.

 Các yếu tố tác động đến hệ thống mục tiêu của DN.
- Thứ nhất, chủ sở hữu và lãnh đạo doanh nghiệp: thƣờng thì quan điểm của chủ
sở hữu và lãnh đạo doanh nghiệp tác động trực tiếp đến mục tiêu của DN. Giá trị
lợi nhuận và sự tăng trƣởng là điều quan tâm nhất. Vì vậy, nhà hoạch định phải chú
ý là các mục tiêu lợi nhuận.
- Thứ hai, ngƣời lao động: các mục tiêu của họ thƣờng là tiền lƣơng, phúc lợi, sự
ổn định, điều kiện làm việc..
- Thứ ba, khách hàng:khách hàng là đối tƣợng quyết định sự phát triển và thành
công của DN. DN luôn phải thay đổi chiến lƣợc để đáp ứng đƣợc nhu cầu không
ngừng của họ về những sản phẩm đa dạng.
- Thứ tƣ, xã hội: yếu tố chính trị, văn hóa, đặc trƣng vùng miền ảnh hƣởng tới sự
tồn tại và phát triển của DN nếu DN không đáp ứng đúng yêu cầu mà xã hội cần
thì thất bại là điều khó tránh khỏi.
10
Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page18 of 95.


Header Page 19 of 95.

- Tóm lại: Chiến lƣợc khi đƣợc soạn thảo phải xác định rõ nhiệm vụ và mục
tiêuđể làm căn cứ quyết định các nội dung chiến lƣợc và tổ chức thực hiện chiến
lƣợc đó. Khi vận hành thì tất cả các bộ phận phải ăn khớp và tƣơng trợ lẫn nhau.
1.2.2. Đánh giá thị trƣờng và đánh giá doanh nghiệp:
i.

Ma trận cân nhắc các yếu tố môi trƣờng:

Ma trận cân nhắc các yếu tố bên ngoài (EFE):Ma trận cân nhắc các yếu tố bên
ngoài đƣợc hình thành trên cơ sở sự phân tích và dự báo biến động của môi
trƣờng kinh doanh.

MÔI TRƢỜNG QUỐC TẾ
MÔI TRƢỜNG QUỐC DÂN
MÔI TRƢỜNG TÁC NGHIỆP
DOANH NGHIỆP

- Phân tích môi quốc tế và môi trƣờng quốc dân (môi trƣờng vĩ mô)
+ Các yếu tố kinh tế:
Xu thế quốc tế hoá và toàn cầu hoá. Ngày nay với xu thế mở rộng quan hệ giữa
các nƣớc, mở rộng kinh doanh ra phạm vi ngoài lãnh thổ một quốc gia, tiến tới tự
do hoá thƣơng mại giữa các vùng, các khu vực kinh tế. Điều này mở ra một cơ hội
kinh doanh cho nhiều doanh nghiệp , nhƣng điều này cũng tạo ra khó khăn cho các
doanh nghiệp vì phải chịu sự cạnh tranh găy gắt của các doanh nghiệp nghiệp trong
khu vực và thế giới.
GNP tác động đến nhu cầu của gia đình, doanh nghiệp và nhà nƣớc. Nếu một
quốc gia có GNP bình quân đầu ngƣời tăng lên sẽ kéo theo sự tăng lên về nhu cầu
11
Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page19 of 95.


Header Page 20 of 95.

và số lƣợng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ, tăng lên về chất lƣợng, chủng loại…làm
tăng quy mô thị trƣờng.
Tỷ lệ lạm phát cũng ảnh hƣởng lớn đến chiến lƣợc kinh doanh. Nếu tỷ lệ lạm
phát tăng nhanh hơn so với dự kiến trong quá trình xây dựng chiến lƣợc thì sẽ làm
cho chiến lƣợc kinh doanh không thể thực hiện đƣợc vì sự biến động của giá cả
đầu vào, đầu ra,…
Chính sách tài chính tiền tệ của Chính phủ cũng tác động mạnh đến chiến lƣợc
kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Ảnh hưởng của các nhân tố chính trị, luật pháp:

Các yếu tố chính trị luật pháp là nền tảng quy định các yếu tố khác của môi
trƣờng kinh doanh. Không có môi trƣờng kinh doanh thoát ly quan điểm chính trị,
luật pháp.
Quan điểm đƣờng lối chính trị, hoạt động của các cơ quan nhà nƣớc có thể tạo ra
các thời cơ hoặc cản trở đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Hệ thống
pháp luật, các chính sách chế độ…đồng bộ hoàn thiện tạo khung khổ pháp lý và
giới hạn cho việc bảo đảm quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh của các doanh
nghiệp.
+ Các yếu tố về văn hoá xã hội:
Các nhân tố về văn hoá - xã hội ảnh hƣởng một cách chậm chạm nhƣng cũng rất
sâu sắc đến môi trƣờng kinh doanh. Vấn đề về phong tục, tập quán, lối sống, trình
độ dân trí, tôn giáo, tín ngƣỡng…có ảnh hƣởng sâu sắc đến cơ cấu của nhu cầu thị
trƣờng.
+ Các nhân tố về kỹ thuật công nghệ:
Trong môi trƣờng kinh doanh các nhân tố về kỹ thuật công nghệ có vai trò ngày
càng quan trọng, ngày càng quyết định. Điều đó đƣợc ƣớc định bởi sự ảnh hƣởng
sâu sắc và toàn diện của nhân tố này lên các lĩnh vực hoạt động.
+ Các nhân tố về tự nhiện:

12
Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page20 of 95.


Header Page 21 of 95.

Thuận lợi và khó khăn từ yếu tốt tự nhiên là điều không tránh khỏi, vì vậy khi
xác định các yếu tố liên quan tới tự nhiên DN cần phải có giải pháp cho những khó
khăn.
+ Yếu tố môi trƣờng tác nghiệp:
Là mức độ cạnh tranh trong ngành,tác động đến toàn bộ quá trình hoạch định và

thực thi chiến lƣợc của doanh nghiệp. Gồm 5 yếu tố cơ bản: Khách hàng, đối thủ
cạnh tranh, nhà cung cấp, các đối mới và sản phẩm thay thế. Giữa chúng có mối
quan hệ với nhau:
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Pocter

+ Các đối thủ cạnh tranh trong ngành:
Hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trƣờng tất yếu xuất hiện
cạnh tranh.Các doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành trực tiếp quyết định tính chất
và mức độ (cƣờng độ) cạnh tranh cũng nhƣ những cách thức cạnh tranh trong
ngành đó. Mức độ cạnh tranh dữ dội thƣờng là hậu quả của mối tƣơng tác giữa các
yếu tố nhƣ : Số lƣợng của đối thủ cạnh tranh lớn: mức độ tăng trƣởng của ngành
13
Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page21 of 95.


Header Page 22 of 95.

thấp; sự khác biệt trong việc đầu tƣ cho sản phẩm chƣa có; chi phí xuất ngành
lớn…
Nội dung chủ yếu của việc phân tích đối thủ cạnh tranh đƣợc thể hiện theo sơ đồ
sau:
Điều gì mà đối thủ cạnh tranh
muốn đạt tới

Điều gì đối thủ cạnh tranh đang
làm và có thể làm được. Chiến
lược của đối thủ cạnh tranh như
thế nào

Mục đích tương lai ở tất cả các

cấp quản trị

Các câu hỏi về đối thủ cạnh tranh.
-

- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không ?
Khả năng thay đổi hướng chiến lược của đối thủ như thế nào
- Điểm mạnh điểm yếu của đối thủ cạnh tranh.
Nhận định của họ về bản thân họ và các doanh nghiệp khác

Phân tích đối thủ cạnh tranh là vấn đề vô cùng quan trong nhƣng cũng rất
khó khăn.Bởi vì các đối thủ cạnh tranh thƣờng giữ bí mật các chiến lƣợc và sách
lƣợc của họ.
+ Các đối thủ mới thâm nhập thị trường:
Các doanh nghiệp có khả năng thâm nhập vào ngành là mối đe doạ với các
doanh nghiệp hiện có trong ngành. Họ đƣa vào những năng lực sản xuất mới và
nguồn lực lớn và do đó hoàn toàn có khả năng giành giật thị trƣờng của các doanh
nghiệp hiện có. Để bảo vệ vị thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần duy trì và phát triển
hàng rào hợp pháp trong chiến lƣợc sản phẩm của mình nhằm ngăn cản sự gia
nhập của các đối thủ mới. Những hàng ràp đó có thể là lợi thế do sản xuất do quy
mô lớn, sự khác biệt của sản phẩm, yêu cầu về vốn đầu tƣ lớn, đa dạng hoá sản
phẩm, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng tiếp cận với kênh phân phối
mới…
+ Quyền lực của người cung cấp:
Trong quá trình tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh, các doanh
nghiệp cần phải quan hệ với các tổc chức cung cấp các nguồn hàng nhƣ: vật tƣ
14
Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page22 of 95.

Header Page 23 of 95.

thiết bị, lao động và tài chính. Các tổ chức cung cấp này sẽ tác động tới lợi nhuận
của nghành thông qua giá cả và chất lƣợng và nguồn hàng mà họ cung cấp.
Những điều kiện cho phép họ có quyền lực bao gồm: số lƣợng ngƣời cung
cấp ít; mức độ tập trung lớn hơn so với các doanh nghiệp khách hàng, không có
hoặc rất hiếm sản phẩm thay thế; doanh nghiệp thiếu tầm quan trọng đối với nhà
cung cấp, mức độ khác biệt hoá sản phẩm của nhà cung cấp cao; chi phí chuyển
cao…
Doanh nghiệp cần lựa chọn ngƣời cung cấp dựa trên những phân tích về
ngƣời cung cấp theo những điều kiện nhà cung cấp có thể tạo quyền lực.
+ Quyền lực của người mua:
Khách hang là nhân tố quyết định cho thành công của sản phẩm, mang tính
sống còn của doanh nghiệp. Giải quyết đƣợc mấu chốt khi đánh giá khách hàng là
khả năng trả giá của họ. Họ có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm
xuống bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lƣợng cao hơn và phải làm nhiều
công việc dịch vụ hơn.
Ngƣời mua thƣờng có nhiều quyền lực khi họ có các điều kiện sau đây :
Khách hàng đƣợc tập trung hoá hoặc lƣợng mua lớn so với toàn bộ doanh thu của
doanh nghiệp, chi phí chuyển của khách hàng thấp. Khách hàng có khả năng tự
khép kín hoặc liên kết dọc, khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trƣờng và chi phí
của ngƣời bán…
Trong phân tích chiến lƣợc, doanh nghiệp cần phân tích và phân loại khách
hàng và thị trƣờng. Kết quả của việc phân tích này cho phép doanh nghiệp lựa
chọn đúng chiến lƣợc sản phẩm đối với từng nhóm khách hàng hay từng phân đoạn
thị trƣờng cụ thể.
+ Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế:
Trong điều kiện mà khoa học công nghệ phát triển nhanh chóng nhƣ hiện
nay, vòng đời của sản phẩm ngày càng ngắn đi và nguy cơ xuất hiện của sản phẩm
thay thế là rất cao đối với hầu hết các ngành. Sự hiện diện của sản phẩm thay thế

đặt ra giới hạn trên cho giá cả của sản phẩm của ngành. Sản phẩm thay thế có thể
15
Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page23 of 95.


Header Page 24 of 95.

cung cấp giá trị cao hơn cho khách hàng, trong trƣờng hợp đó, sản phẩm hiện tại
của doanh nghiệp có nguy cơ bị thay thế hoàn toàn.
Bên cạnh mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của doanh nghiệp đã đƣợc phân
tích ở trên, khi phân tích môi trƣờng ngành cho việc hoạch định chiến lƣợc, có thể
sử dụng thêm những phân tích về chu kỳ sống của ngành, nhằm cung cấp thêm
những thông tin có tính tổng thể hơn về ngành mà doanh nghiệp đang tồn tại.
- Sau khi đã chọn lọc, phân tích ảnh hƣởng của các nhân tố môi trƣờng kinh
doanh cần tổng hợp xác định cơ hội cũng nhƣ các nguy cơ rủi ro để có hƣớng giải
pháp phòng ngừa trong quá trình xây dựng và thực thi chiến lƣợc.
Để biểu diễn thông tin về môi trƣờng và ảnh hƣởng của nó, một số tác giả đã
đƣa ra mẫu bảng tổng hợp phân tích và dự báo môi trƣờng bên ngoài (ma trận
EFE).
Bảng 1.2.2: Ma trận cân nhắc các yếu tố bên ngoài EFE
Các yếu tố

Mức độ quan

Mức độ tác động

Tính chất tác

của môi

trọng đối với

đối với doanh

động

trƣờng

ngành

nghiệp

(1)

(2)

(3)

(4)

Điểm

(5)

Liệt kê các Phân loại mức độ Phân loại mức độ Các yếu tố tác Nhân trị
yếu tố môi quan trọng tƣơng tác động của mỗi động tích cực số ở cột
trƣờng

cơ đối của mỗi yếu yếu tố:

mang dấu (+), (2)

với

bản và các tố:

Nhiều: 3 điểm

các yếu tố tác cột

(3)

thành tố của Cao : 3 điểm

TB: 2 điểm

động tiêu cực rồi

đặt

TB : 2 điểm

Ít: 2 điểm

mang dấu (-)

Thấp : 1 điểm

Không: 0 điểm

chúng

ii.

dấu

ở

cột (4)

Ma trận cân nhắc các yếu tố nội bộ doanh nghiệp (IFE): là phƣơng pháp
phân tích các yếu tố nội bộ trong doanh nghiệp.

+ Phân tích Marketing:

16
Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page24 of 95.


Header Page 25 of 95.

Phân tích marketing thƣờng là nội dung đầu tiên trong phân tích đánh giá doanh
nghiệp. Việc phân tích này thƣờng tập trung vào một số vấn đề nhƣ: Sản phẩm,
chất lƣợng sản phẩm, giá sản phẩm, chi phí phôi phối…
Những phân tích marketing cho phép doanh nghiệp đánh giá và biết đƣợc khả
năng thích ứng của sản phẩm trên thị trƣờng ở mức độ nhƣ thế nào.
+ Phân tích khả năng sản xuất, R&D:
Là một nội dung phân tích khả năng bên trong rất quan trọng nhằm đƣa ra đƣợc
sản phẩm có thể đáp ứng đƣợc nhu cầu đa dạng của thị trƣờng và ngƣời tiêu dùng.
R&D liên quan trực tiếp đến chất lƣợng và chi phí sản xuất sản phẩm.Là hai yếu tố

cấu thành nên sức cạnh tranh của sản phẩm tại thị trƣờng.
+ Phân tích nguồn nhân lực:
DN có phát triển đƣợc hay không là quyết định ở yếu tố nhân sự, tại bất kỳ
khâu nào trong DN việc thực hiện tốt các yêu cầu sẽ dẫn tới thành công. Thông qua
hoạt động của con ngƣời trong các khâu của quá trình quản lý chiến lƣợc sẽ khẳng
định chất lƣợng của chiến lƣợc.
Về nội dung, việc phân tích nguồn nhân lực bao gồm các nội dung sau :
- Đánh giá thực trạng về số lƣợng, chất lƣợng, cơ cấu …các loại lao động hiện
có trong doanh nghiệp. Đặc biệt phải chú trọng khả năng tổ chức lãnh đạo thực
hiện công việc, sự quyết đoán, tự chịu trách nhiệm của cán bộ lãnh đạo. Cũng nhƣ
cần chú trọng khả năng thích ứng với các yêu cầu của cơ chế quản lý mới.
- Đánh giá khả năng phát triển nguồn nhân lực sẽ là cơ sở cho xác định các mục
tiêu và chính sách phát triển nguồn nhân lực, có các giải pháp về đào tạo, bồi
dƣỡng nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực.
+ Phân tích đánh giá cơ cấu tổ chức DN:
- Đánh giá tổng quan cơ cấu bộ máy quản lý và hệ thống sản xuất – kinh doanh
của DN.
- Đánh giá thực tế hoạt động và các quy chế hệ thống quản lý của tổ chức DN.
+ Phân tích thực trạng tài chính của DN:

17
Footer Page - Footer Page - Footer Page -Footer Page25 of 95.