Chiến lược phát triển hoạt động xây lắp của công ty cổ phẩn đầu tư và phát triển kinh doanh IDB giai đoạn 2010 2015

Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa Kế Hoạch và Phát Triển

Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam
Độc lập tự do hạnh phúc
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bài viết này không có sự sao chép. Bài viết là kết quả
nghiên cứu của bản thân trong q trình thực tập tại cơng ty Cổ phần đầu tư và
phát triển kinh doanh IDB. Số liệu trong bài là trung thực, chưa có trong bất kì
chun đề nào. Nếu sai em xin hồn tồn chịu tránh nhiệm trước nhà trường.
Sinh viên

Hoàng Đức Cương

Hoàng Đức Cương

Lớp Kinh Tế Phát Triển 48A


Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa Kế Hoạch và Phát Triển

MỤC LỤC

1.2.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh...........................................5
1.2.6. Thực hiện chiến lược....................................................................................................................13
1.2.7. Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược..........................................................................13

Kỹ sư Xây Dựng......................................................................22
Công nhân sắt, hàn.................................................................23
3.1. Các giải pháp về nguồn lực của Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển kinh doanh IDB...................42
3.1.1. Giải pháp nguồn nhân lực............................................................................................................42
3.1.2. Giải pháp về nguồn vốn................................................................................................................43
3.1.3. Giải pháp về cơng trình, sản phẩm xây lắp, cơng nghệ...............................................................44
3.1.4. Giải pháp về thị trường................................................................................................................45

KẾT LUẬN...............................................................................55

Hồng Đức Cương

Lớp Kinh Tế Phát Triển 48A


Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa Kế Hoạch và Phát Triển

DANH MỤC BẢNG BIỂU
1.2.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh...........................................5
1.2.3.1. Phân tích tài chính...................................................................................................................9
1.2.3.2. Phân tích chức năng................................................................................................................9
- Chiến lược sản phẩm: là phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm bảo thỏa mãn
nhu cầu thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp......................................................................................................................................12
Chiến lược cạnh tranh: các doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnh tranh phải có những vị trí
nhất định, chiếm lĩnh những phần thị trường nhất định. đây là điều kiện duy nhất duy trì sự tồn
tại của doanh nghiệp đó trong thị trường. Sự tồn tại của doanh nghiệp luôn bị các đối thủ khác
bao vây. Do vậy để tồn tại trong thị trường các doanh nghiệp phải luôn vận động đưa ra các biện

pháp nhằm chiến thắng đối thủ cạnh tranh, giữ vững mở rộng vị thế của mình trên thị trường.. 12
- Chiến lược đầu tư (chiến lược doanh nghiệp): đối với một doanh nghiệp khi có nhiều hoạt động
khác nhau tức là có nhiều đơn vị kinh doanh khác nhau. Doanh nghiệp phải đưa ra quyết định
nên đầu tư vào đơn vị kinh doanh nào, tránh những đơn vị kinh doanh nào. Điều này có tác dụng:
............................................................................................................................................................12
1.2.6. Thực hiện chiến lược....................................................................................................................13
1.2.7. Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược..........................................................................13

Kỹ sư Xây Dựng......................................................................22
Công nhân sắt, hàn.................................................................23
3.1. Các giải pháp về nguồn lực của Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển kinh doanh IDB...................42
3.1.1. Giải pháp nguồn nhân lực............................................................................................................42
3.1.2. Giải pháp về nguồn vốn................................................................................................................43
3.1.3. Giải pháp về cơng trình, sản phẩm xây lắp, cơng nghệ...............................................................44
3.1.4. Giải pháp về thị trường................................................................................................................45

KẾT LUẬN...............................................................................55

Hồng Đức Cương

Lớp Kinh Tế Phát Triển 48A


Chuyên đề tốt nghiệp

1

Khoa Kế Hoạch và Phát Triển

LỜI MỞ ĐẦU

Nền kinh tế Việt Nam đang dần hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế giới,
môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng song sự cạnh tranh ngày
càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồng thời cũng
chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanh nghiệp.
Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động, bỏ qua các yếu tố ngẫu nhiên thì vấn
đề quyết định ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp là lựa chọn một hướng đi
đúng, xác định được một chiến lược kinh doanh cho hợp lý và kịp thời.
Từ khi thành lập (năm 1993) tới nay dưới sự quản lý của Nhà nước, Công ty cổ
phần đầu tư và phát triển kinh doanh IDB đã có xu hướng vận dụng phương pháp quản
trị chiến lược vào quản trị kinh doanh và thực tế đã đem lại những kết quả tốt đẹp.
Với nhận thức về tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược kinh doanh trong
doanh nghiệp em xin mạnh dạn chọn đề tài: “Chiến lược phát triển hoạt động xây lắp
của công ty cổ phẩn đầu tư và phát triển kinh doanh IDB giai đoạn 2010- 2015” nhằm
đưa các kiến thức lý luận vào thực tiễn kinh doanh.
Mục đích của việc nghiên cứu đề tài này là nhằm góp phần làm rõ một số vấn đề lý
luận và phương pháp luận chủ yếu về xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của
Công ty đầu tư và phát triển kinh doanh IDB trên cơ sở phân tích đánh giá tình hình đầu
tư kinh doanh cũng như môi trường kinh doanh của Công ty trong thời gian qua.
Luận văn tốt nghiệp bao gồm ba phần:
Chương I: Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược kinh doanh.
Chương II: Xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty Cổ phần đầu tư và
phát triển kinh doanh IDB giai đoạn 2010 – 2015.
Chương III: Một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty
Cổ phần đầu tư và phát triển kinh doanh IDB giai đoạn 2005-2010.

Hoàng Đức Cương

Lớp Kinh Tế Phát Triển 48A

Chuyên đề tốt nghiệp

2

Khoa Kế Hoạch và Phát Triển

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Chiến lược kinh doanh và công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp trong Doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu bắt nguồn từ
những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm. Khi đó những người chỉ huy quân
sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quân thù, kết hợp với
thời cơ như thiên thời địa lợi nhân hoà để đưa ra những quyết định chiến lược quan trọng
đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất của quân địch nhằm giành thắng lợi trên chiến
trường.
Tuy nhiên,ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong kinh
doanh. Phải chăng những nhà quản lý đã thực sự dánh giá được đúng vai trò to lớn của nó
trong cơng tác quản trị của doanh nghiệp nhằm đạt được những mục tiêu to lớn đề ra.
* Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh
hướng mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng được những cơ hội và thách
thức từ bên ngoài.
Như vậy, theo định nghĩa này thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên
quan tới các mục tiêu của doanh nghiệp. Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự
quan tâm. Có điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu
khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng doanh nghiệp.
Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phảỉ là những hành động riêng lẻ,
đơn giản. Điều đó sẽ khơng dẫn tới một kết quả to lớn nào cho doanh nghiệp. Chiến lược
kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với

nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một vấn đề cụ
thể của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Điểm thứ ba là chiến lược kinh
doanh cần phải đánh giá đúng được điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những
thời cơ và thách thức từ môi trường. Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của doanh
nghiệp tìm dược nhưng ưu thế cạnh tranh và khai thác dược những cơ hội nhằm đưa
doanh nghiệp chiếm dược vị thế chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh
tranh.
Điểm cuối cùng là chiến lươc kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây
dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược địi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là
khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy các nhà quản
trị phải xây dựng thật chính xác cà chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn
cụ thể.đặc biệt cần quan tâm tới các biến số đễ thay đổi của môi trường kinh doanh.bởi
nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn.

Hoàng Đức Cương

Lớp Kinh Tế Phát Triển 48A


Chuyên đề tốt nghiệp

3

Khoa Kế Hoạch và Phát Triển

1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
Phân loại chiến lược kinh doanh là một cơng việc quan trọng mà tại đó các nhà
quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như phù hợp với
nhiệm vu, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay tồn doanh nghiệp.xét
theo quy mơ và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà nhà quản

trị có thể lựa chọn ba cấp chiến lược cơ bản sau:
a. Chiến lược cấp công ty:
Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đến
các vấn đề lớn, có tính chất dai hạn và quyết định tương lai hoạt động của doanh nghiệp.
Thường thì chiến lược cơng ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động rất lớn của cơ cấu
ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Điều đó ảnh hưởng khơng nhỏ tới kết quả hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp. Nó dẫn tới một hệ quả là doanh nghiệp có tiếp tục theo
đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không? Hay doanh nghiệp nên tham gia vào lĩnh
vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đó dễ dàng đạt được và đạt
được với hiệu quả cao hơn. Và tương lai của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định
đó.
b. Chiến lược cạnh tranh:
Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược cơng ty. Mục đích chủ yếu của
chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnh tranh
với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể. Nhiệm vụ chính của chiến lược
cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặc mong
muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị
c. Chiến lược chức năng:
Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp. Nó là tập hợp những quyết
định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn ( thường dưới 1 năm) của các bộ phận
chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp. Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan
trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm
mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp. Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xây dựng
lên các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh.
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp
Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh phải
hướng vào mục tiêu xác định. Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúc đẩy doanh nghiệp nỗ
lực hành động để đạt được nó. Thường thì các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh
doanh đều có những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị trường, tăng lợi nhuận, mở

rộng thị phần… Nếu như các mục tiêu này khơng được xác lập rõ ràng thì chẳng khác

Hồng Đức Cương

Lớp Kinh Tế Phát Triển 48A


Chuyên đề tốt nghiệp

4

Khoa Kế Hoạch và Phát Triển

nào doanh nghiệp bước trên cái cầu bấp bênh, có nguy cơ đổ sụp xuống trước những biến
động không ngừng của thị trường. Để làm được điều này nhất thiết phải có chiến lược
kinh doanh. Như vậy chiến lược kinh doanh có vai trị thứ nhất là xác lập có căn cứ, có cơ
sở những mục tiêu cho doanh nghiệp.
Vai trị thứ hai của chiến lựơc kinh doanh là cách thức phối hợp mọi nguồn lực tập
trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thẻ của doanh nghiệp. Tại sao chiến lược kinh
doanh lại làm được điều đó? Về cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp bao gồm các bộ phận chức
năng khác nhau như phịng tổ chức, phịng hành chính, phịng tài vụ, phòng kế hoạch vật
tư, phòng marketing… Mỗi phòng ban này sẽ đảm trách từng nhiệm vụ cụ thể mà chức
năng của nó quy định. Do sự phân chia theo chức năng như vậy nên các bộ phận này hoạt
động hoàn toàn độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là ban giám đốc. Vậy yêu cầu
đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết, phối hợp các nguồn lực riêng
biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp. Đó
chính là chiến lược kinh doanh, như vậy chiến lược kinh doanh sẽ khai thác được những
ưu thế cạnh tranh từ sự phối hợp giữa các nguồn lực này.
Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành động hướng
mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn. Bởi lẽ mọi quyết định và hành động đều dựa trên

sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như
nhưng thời cơ và đe dọa của môi trương kinh doanh. Tất cả đều được phản ánh chính xác
trong chiến lược kinh doanh.
1.1.4. Nội dung của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh không chỉ là những mục tiêu mà cịn gồm chương trình
hành động hướng mục tiêu. Tất cả được thể hiện cụ thể trong mỗi chiến lược mà doanh
nghiệp lựa chọn.
Về mục tiêu của chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị doanh nghiệp sẽ xác định
đâu là mục tiêu quan trọng nhất, chủ yếu nhất mà doanh nghiệp muốn đạt được. Có điều
là doanh nghiệp cần phải giải quyết những mục tiêu nhỏ khác để có cơ sở thực hiện mục
tiêu chính. Mỗi một mục tiêu nhỏ có những nhiệm vụ riêng, cần được phân chia thực hiện
theo chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp. Mối liên kết chặt chè giữa các mục
tiêu nhỏ và mục tiêu lớn là căn cứ đảm bảo chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là có
tính khả thi.
Về chương trình hành động là cách thức triển khai thực hiện mục tiêu đặt ra.
Những cơ sở để xây dựng chương trình dựa trên các nguồn lực của doanh nghiệp. Cách
thức triển khai chính là sử dụng các nguồn lực này để giải quyết từng nhiệm vụ được chi

Hoàng Đức Cương

Lớp Kinh Tế Phát Triển 48A


Chuyên đề tốt nghiệp

5

Khoa Kế Hoạch và Phát Triển

tiết rõ trong từng mục tiêu con. Tuy nhiên chương trình phải có sự sắp xếp thứ tự hợp lý

khơng gây xáo trộn khi triển khai.
1.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Quy trình thực hiện hoạch định chiến lược được thực hiện qua 7 bước sau:
Xác định sứ mệnh, mục tiêu
Đánh giá mơi trường bên ngồi
Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Xây dựng các phương án chiến
lược
lượcchiến lược
Phân tíchán
vàchiến
lựa chọn
Thực hiện chiến lược
Kiểm tra và đánh giá việc thực
hiện

1.2.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh
Sứ mệnh phản ánh nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp đối với môi trường kinh
doanh và thường được thể hiện thông qua những triết lý ngắn gọn của doanh nghiệp. Sứ
mệnh là lý do tồn tại của doanh nghiệp cho thấy phương hướng phấn đấu của doanh
nghiệp trong suốt thời gian tồn tại. Các doanh nghiệp có thể thay đổi chiến lược để thực
hiện sứ mệnh nhưng ít khi thay đổi lý do tồn tại của mình. Mục tiêu là kết quả mong
muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới. Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả
các quyết định và hình thành những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế.
* Tầm quan trọng của việc xác định sứ mệnh, mục tiêu.
Một doanh nghiệp được lập ra do có một chủ đích. Tuy vậy nhiều khi họ khơng
hiểu rõ nhiệm vụ của mình vì thế các cơng việc đã được thực hiện khơng đem lại hiệu
Hồng Đức Cương

Lớp Kinh Tế Phát Triển 48A

Chuyên đề tốt nghiệp

6

Khoa Kế Hoạch và Phát Triển

quả cao như mong đợi. Đơi khi, vì khơng nắm vững những mục tiêu, nhiệm vụ đặt ra các
doanh nghiệp đã chọn nhầm đường, mọi sự thực hiện công việc tiếp sau đó trở nên vơ
nghĩa. Vì vậy trước hết các doanh nghiệp phải biết được những công việc mà doanh
nghiệp cần thực hiện.
Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai đoạn mở đầu vô
cùng quan trọng trong việc thực hiện quản trị kinh doanh theo chiến lược. Các mục tiêu
được xác định rõ ràng và cụ thể là điều quan trọng để doanh nghiệp đạt được thành cơng.
* Các ngun tắc xác định mục tiêu
- Tính cụ thể: mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? Tiến độ thực
hiện như thế nào? Và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ
hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó.
- Tính khả thi: một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu khơng sẽ
là phiêu lưu hoặc phản tác dụng. do đó, nếu mục tiêu quá cao thì người thực hiện sẽ chán
nản, mục tiêu q thấp thì sẽ khơng có tác dụng.
- Tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình thực hiện
một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu khác. Các mục tiêu trái
ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh nghiệp, do vậy cần phải phân loại
thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu.
- Tính linh hoạt: những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho phù hợp
với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ và tận dụng những cơ
hội.
1.2.2. Đánh giá mơi trường bên ngồi

Mục tiêu của việc đánh giá mơi trường bên ngồi là đề ra danh sách tóm gọn
những cơ hội từ mơi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy cơ
cũng từ mơi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp mà có cần
phải tránh.
Mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường
vi mô (môi trường ngành).
1.2.2.1. Mơi trường vĩ mơ
Phân tích mơi trường vĩ mơ cho ta câu trả lời cục bộ cho câu hỏi: doanh nghiệp
đang phải đối phó với cái gì? Có 5 yếu tố thuộc môi trường vĩ mô mà doanh nghiệp phải
đối phó:
* Yếu tố tự nhiên: các yếu tố tự nhiên bao gồm: năng lượng, tài nguyên thiên
nhiên, nước... những yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội cũng như thách thức cho doanh
nghiệp.
* Yếu tố xã hội: tất cả các doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố xã hội để ấn
định những cơ hội và đe dọa tiềm tàng. Các yếu tố xã hội thường thay đổi hoặc tiến triển
Hoàng Đức Cương

Lớp Kinh Tế Phát Triển 48A


Chuyên đề tốt nghiệp

7

Khoa Kế Hoạch và Phát Triển

chậm chạp làm cho chúng đơi khi khó nhận ra. Những yếu tố xã hội gồm: chất lượng đời
sống, lối sống, sự linh hoạt của người tiêu dùng, nghề nghiệp, dân số, mật độ dân cư, tôn
giáo...
* Yếu tố kinh tế: các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp, vì

các yếu tố này tương đối rộng cho nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác
động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp nhất. Ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế thường bao gồm:
- Tỷ lệ lãi suất: tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm của
doanh nghiệp. Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền
để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của mình. Tỷ lệ lãi suất cịn quyết định
mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư. Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi
quyết định tính khả thi của chiến lược.
- Tỷ giá hối đoái: tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nước
với đồng tiền của các nước khác. Thay đổi về tỷ giá hối đối có tác động trực tiếp đến
tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trường quốc tế.
- Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng
trưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lường trước được.
Như vậy các hoạt động đầu tư trở thành những cơng việc hồn tồn may rủi, tương lai
kinh doanh trở nên khó dự đốn.
- Quan hệ giao lưu quốc tế: những thay đổi về môi trường quốc tế mang lại nhiều
cơ hội cho các nhà đầu tư nước ngoài đồng thời cũng nâng cao sự cạnh tranh ở thị trường
trong nước.
* Yếu tố chính trị - pháp luật: các yếu tố thuộc mơi trường chính trị - pháp luật chi
phối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị được
xác định là một trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Sự thay đổi của môi trường chính trị có thể ảnh hướng có lợi cho một nhóm
doanh nghiệp này nhưng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp khác và ngược lại.
Hệ thống pháp luật hồn thiện, khơng thiên vị là một trong những tiền đề ngồi kinh tế
của kinh doanh. Mơi trường chính trị - pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phương thức kinh
doanh... của doanh nghiệp. Đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu cịn
bị ảnh hưởng bởi chính sách thương mại quốc tế, hạn ngạch do nhà nước giao cho, luật
bảo hộ cho các doanh nghiệp tham gia hoạt động kinh doanh. Tóm lại mơi trường chính
trị - pháp luật có ảnh hưởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh
nghiệp bằng cách tác động đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống công cụ

luật pháp, công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô...
* Yếu tố công nghệ - kỹ thuật: trình độ kỹ thuật, cơng nghệ tiên tiến cho phép
doanh nghiệp chủ động nâng cao chất lượng hàng hóa, năng suất lao động. Các yếu tố

Hồng Đức Cương

Lớp Kinh Tế Phát Triển 48A


Chuyên đề tốt nghiệp

8

Khoa Kế Hoạch và Phát Triển

này tác động hầu hết đến các mặt của sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản
phẩm, sức cạnh tranh của sản phẩm. Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh
tranh của mình, tăng vịng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảm bảo cho quá trình
tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp. Ngược lại với trình độ cơng nghệ thấp thì khơng
những giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự
phát triển.
1.2.2.2. Mơi trường vi mơ
Đối thủ
tiềm ẩn

Nhà
cung cấp

Cạnh tranh nội bộ
ngành

Khách
hàng

Sản phẩm
thay thế
* Đối thủ tiềm ẩn: các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện khơng ở trong
ngành nhưng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó. Đối thủ mới
tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa
vào khai thác các năng lực sản xuất mới và mong muốn giành được một phần thị trường.
Vì vậy, những cơng ty đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ tiềm ẩn nhảy
vào lĩnh vực kinh doanh của họ.
* Sản phẩm thay thế: sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh
hiện tại, đây là áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp. Sản phẩm thay
thế là loại sản phẩm của những doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc
* Sức ép về giá của khách hàng: khách hàng được xem như sự đe dọa mang tính
cạnh tranh khi họ đẩy giá cả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ
tốt hơn làm cho chi phí hoạt động của cơng ty tăng lên. Ngược lại nếu người mua có
những yếu thế sẽ tạo cho công ty cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn.
* Sức ép về giá của nhà cung cấp: nhà cung cấp được xem là sự đe dọa đối với
doanh nghiệp khi họ có thể đẩy mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm
chất lượng sản phẩm cung cấp, thay đổi điều kiện thanh tốn, điều kiện giao hàng... ảnh
Hồng Đức Cương

Lớp Kinh Tế Phát Triển 48A


Chuyên đề tốt nghiệp

9

Khoa Kế Hoạch và Phát Triển

hưởng đến giá thành, đến chất lượng sản phẩm do đó ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường phải quan hệ với các tổ chức cung cấp nguồn
hàng, các yếu tố đầu vào khác nhau như nguồn lao động, vật tư thiết bị và tài chính.
1.2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Tất cả các tổ chức đều có thế mạnh và điểm yếu trong những bộ phận chức năng
của nó. Sẽ khơng có một doanh nghiệp nào đều mạnh hoặc đều yếu như nhau trên mọi
lĩnh vực. Những điểm mạnh, điểm yếu; những cơ hội, thách thức rõ ràng đem lại cơ sở
cho việc hoạch định mục tiêu và chiến lược. Đánh giá môi trường nội bộ chính là việc rà
sốt, đánh giá các mặt của cơng ty, mối quan hệ giữa các bộ phận, chỉ ra những điểm
mạnh cũng như điểm yếu mà cơng ty cịn mắc phải, là tiền đề cho việc tận dụng và phát
huy những mặt mạnh, hạn chế cần khắc phục và sửa chữa những điểm yếu đang tồn tại.
Phân tích nội bộ doanh nghiệp gồm có việc phân tích tài chính, phân tích chức năng.
1.2.3.1. Phân tích tài chính
Để phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp cần phải sử dụng những số liệu
từ báo cáo tài chính của doanh nghiệp trong một số năm và so sánh các chỉ tiêu này với
nhau.
* Khả năng tài chính:
- Khả năng vay nợ: thông thường doanh nghiệp không thể vay quá khả năng. nếu
khả năng vay của doanh nghiệp bị hạn chế thì phải kêu gọi thêm nguồn vốn của các thành
viên trong doanh nghiệp.
- Khả năng tăng vốn: doanh nghiệp có khả năng tăng vốn cao nếu chỉ tiêu này cao
hay giá bán cổ phiếu doanh nghiệp trên thị trường cao, lợi tức của năm nay giữ lại để đầu
tư cho năm sau nhiều.
* Phân tích lợi nhuận: lợi nhuận của doanh nghiệp cần được so sánh với doanh
thu, vốn chủ sở hữu, giá thành
- Doanh lợi: chỉ tiêu này cho biết 1 đồng doanh thu đem lại cho doanh nghiệp bao
nhiêu đồng lợi nhuận. So sánh chỉ tiêu này của doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác

trong ngành sẽ biết được hiệu quả làm việc của doanh nghiệp.
- Doanh lợi vốn chủ sở hữu: chỉ tiêu này cho biết 1 đồng vốn chủ sở hữu tạo ra bao
nhiêu lợi nhuận
1.2.3.2. Phân tích chức năng
* Chức năng sản xuất trong hoạt động kinh doanh là quá trình biến đổi đầu vào
thành đầu ra (hàng hóa và dịch vụ). Đối với hầu hết các ngành, chi phí sản xuất chủ yếu
để tạo ra hàng hóa và dịch vụ đều chiếm tỷ lệ lớn, vì vậy chức năng sản xuất thường được
coi là vũ khí cạnh tranh trong chiến lược của doanh nghiệp.

Hồng Đức Cương

Lớp Kinh Tế Phát Triển 48A


Chuyên đề tốt nghiệp

10

Khoa Kế Hoạch và Phát Triển

* Chức năng marketing và tiêu thụ sản phẩm: marketing có thể được mơ tả như
một q trình xác định, dự báo thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người
tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ... Việc phân tích hoạt động marketing thường bao
gồm các nội dung: phân tích khách hàng, nghiên cứu thị trường, mua và bán hàng hóa.
* Chức năng quản trị nguồn nhân lực: quản trị nguồn nhân lực hiện nay có tầm
quan trọng rất lớn ở tất cả các doanh nghiệp. Mục tiêu của quản trị nhân lực là phát triển
một kế hoạch nhân lực bao gồm:
- Dự đoán về nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có nhu cầu trong tương lai.
- Sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Đảm bảo cung - cầu về nguồn nhân lực cho các mặt hoạt động.

- Xác định các biện pháp cụ thể để quản lý nguồn nhân lực.
* Chức năng nghiên cứu phát triển: trong các hoạt động đầu tư, đầu tư vào nghiên
cứu và phát triển thường đưa lại hiệu quả rất lớn. Hoạt động nghiên cứu và phát triển có
thể được chia thành 3 loại: nghiên cứu đổi mới sản phẩm nhằm tạo ra sản phẩm hoàn toàn
mới trước các đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao chất
lượng hay hoàn thiện các đặc tính của sản phẩm hiện có, thứ ba là nghiên cứu đổi mới
cơng nghệ nhằm cải tiến q trình sản xuất để giảm chi phí hoặc nâng cao chất lượng.
* Chức năng quản lý nguyên vật liệu: được coi là phương pháp quản lý khoa học,
nó đang trở thành một hoạt động ngày càng quan trọng ở nhiều doanh nghiệp bởi vì nó
giúp doanh nghiệp tạo lập được thế mạnh về chi phí thấp.
Tất cả các doanh nghiệp đều có những điểm mạnh, điểm yếu trong các lĩnh vực
kinh doanh. Không doanh nghiệp nào mạnh hay yếu đều về mọi mặt. Những điểm yếu,
điểm mạnh bên trong cùng những cơ hội, nguy cơ từ bên ngoài là những điểm cơ bản mà
doanh nghiệp cần quan tâm khi xây dựng chiến lược. Xác định điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp là dựa vào sự so sánh với các doanh nghiệp khác trong ngành và dựa vào
kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
* Sử dụng ma trận SWOT trong việc đánh giá, lựa chọn các mục tiêu
Để tổng hợp quá trình phân tích trên thì việc sử dụng mà trận SWOT là hợp lý và
cần thiết. Phương pháp ma trận SWOT là một trong những phương pháp hiệu quả trong
việc đánh giá và lựa chọn mục tiêu cho doanh nghiệp. Cơ sở đánh giá là những căn cứ về
những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và những cơ hội cũng như thách thức từ
mơi trường bên ngồi doanh nghiệp. Phương pháp SWOT sẽ cho phép phân tích các tình
thế của doanh nghiệp dựa trên sự kết hợp các yếu tố với nhau. Điểm nổi bật của phương

Hoàng Đức Cương

Lớp Kinh Tế Phát Triển 48A


Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa Kế Hoạch và Phát Triển

11

pháp này ở chỗ trong mỗi tình thế khơng chỉ tồn thuận lợi hoặc tồn khó khăn mà ngồi
ra có những tình thế có sự thuận lợi,có khó khăn.

Ma trận SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức)
Ma trận SWOT

Cơ hội (o)

Thách thức (t)

Điểm mạnh (s)

phối hợp s/o

phối hợp s/t

Điểm yếu (w)

phối hợp w/o

phối hợp w/t

S (strengths)

: các điểm mạnh

O (opportunities)

: các cơ hội

W (weaknesses)

: các điểm yếu

T (threats)

: các thách thức

Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội
và nguy cơ được xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự ưu tiên.
Phối hợp s/o thu được từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của
doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần sử dụng những mặt mạnh, cơ hội của mình để cạnh
tranh với các doanh nghiệp khác, không ngừng mở rộng thị trường.
Phối hợp w/o là sự kết hợp các mặt yếu của doanh nghiệp với các cơ hội. sự kết
hợp này mở ra cho doanh nghiệp khả năng vượt qua mặt yếu bằng việc tranh thủ các cơ
hội.
Phối hợp s/t là sự kết hợp các mặt mạnh với các nguy cơ, cần chú ý đến việc sử
dụng các mặt mạnh để vượt qua các nguy cơ.
Phối hợp w/t là sự kết hợp giữa mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp. sự kết hợp
này đặt ra yêu cầu doanh nghiệp cần có biện pháp để giảm bớt mặt yếu tránh nguy cơ
bằng cách đặt ra các chiến lược phòng thủ.
1.2.4. Xây dựng các chiến lược
Thông qua việc sử dụng ma trận SWOT, doanh nghiệp đã có thể xác định được các
vị thế của mình. Đó là doanh nghiệp đang sở hữu những tiềm năng to lớn nào, những cơ
hội nào, những lợi thế cạnh tranh nào. Hoặc là doanh nghiệp đang thiếu hụt tiềm năng

gì,đang chịu sự đe doạ nào từ mơi trường. Mục tiêu đặt ra là phải làm gì để tăng cường
những lợi thế của doanh nghiệp và khắc phục những bất lợi thế mà doanh nghiệp đang
vấp phải.

Hoàng Đức Cương

Lớp Kinh Tế Phát Triển 48A


Chuyên đề tốt nghiệp

12

Khoa Kế Hoạch và Phát Triển

- Chiến lược sản phẩm: là phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm
bảo thỏa mãn nhu cầu thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp.
- Chiến lược cạnh tranh: các doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnh tranh phải
có những vị trí nhất định, chiếm lĩnh những phần thị trường nhất định. đây là điều kiện
duy nhất duy trì sự tồn tại của doanh nghiệp đó trong thị trường. Sự tồn tại của doanh
nghiệp luôn bị các đối thủ khác bao vây. Do vậy để tồn tại trong thị trường các doanh
nghiệp phải luôn vận động đưa ra các biện pháp nhằm chiến thắng đối thủ cạnh tranh, giữ
vững mở rộng vị thế của mình trên thị trường.
Lợi thế cạnh tranh là những “năng lực riêng biệt” mà doanh nghiệp kiểm soát
được và được thị trường thừa nhận và đánh giá cao. Doanh nghiệp sử dụng lợi thế cạnh
tranh để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. Các kiểu chiến lược cạnh tranh là: chiến
lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược tập trung hay trọng tâm hóa.
- Chiến lược đầu tư (chiến lược doanh nghiệp): đối với một doanh nghiệp khi có
nhiều hoạt động khác nhau tức là có nhiều đơn vị kinh doanh khác nhau. Doanh nghiệp

phải đưa ra quyết định nên đầu tư vào đơn vị kinh doanh nào, tránh những đơn vị kinh
doanh nào. Điều này có tác dụng:
- Tránh lãng phí khơng cần thiết khi tập trung q nhiều vào các hoạt động khơng
có triển vọng.
- Tránh bỏ lỡ những cơ hội một cách đáng tiếc khi không đầu tư hoặc đầu tư quá ít
vào những hoạt động nhiều triển vọng.
Vấn đề ở đây là làm thế nào để doanh nghiệp xác định được các hoạt động có triển
vọng, nếu có nhiều hoạt động có triển vọng thì xác định triển vọng nào lớn hơn. trên thực
tế nó phụ thuộc vào:
- Sức hấp dẫn của ngành.
- Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.2.5. Phân tích và lựa chọn chiến lược
Mục tiêu của việc phân tích và lựa chọn chiến lược chính là việc thiết lâp nên các
mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến
lược theo đuổi. Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm định ra hàng loạt những hành
động mà nó có thể giúp cho công ty đạt tới sứ mệnh cũng như các mục tiêu mà nó đã đặt
ra.
* Tiêu chuẩn để lựa chọn chiến lược:
- Tiêu chuẩn về mặt định lượng: chiến lược kinh doanh thường gắn với các chỉ tiêu
số lượng như khối lượng bán, thị phần thị trường, tổng doanh thu và lợi nhuận... Đây là
Hoàng Đức Cương

Lớp Kinh Tế Phát Triển 48A


Chuyên đề tốt nghiệp

13

Khoa Kế Hoạch và Phát Triển

những tiêu chuẩn thường dễ được xác định. Nói chung khi xác định các tiêu chuẩn định
lượng, doanh nghiệp thường sử dụng các tiêu chuẩn về khả năng bán hàng, khả năng sinh
lợi...
- Tiêu chuẩn về mặt định tính: Khơng phải mọi phương án chiến lược kinh doanh
đều có thể xác định các tiêu chuẩn định lượng, các nhà quản lý nhiều khi mắc sai lầm do
lạm dụng các con số. Do vậy, bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng còn phải có các tiêu
chuẩn định tính để lựa chọn các phương án kinh doanh. Đó là các tiêu chuẩn: thế lực
doanh nghiệp trên thị trường, mức độ an toàn trong kinh doanh và sự thích ứng của chiến
lược với thị trường...
1.2.6. Thực hiện chiến lược
Đây là giai đoạn rất quan trọng để biến những chiến lược được hoạch định thành
những hành động cụ thể.
Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng trong tồn doanh nghiệp, tác động tới
cả các phịng ban và bộ phận chức năng. Đối với thực thi chiến lược kỹ năng của mỗi cá
nhân là vô cùng cần thiết. Thực thi chiến lược bao gồm phát triển chiến lược như ngân
sách hỗ trợ, các chương trình văn hóa cơng ty, kết nối với hệ thống động viên khuyến
khích và khen thưởng cán bộ cơng nhân viên...
Việc thực thi chiến lược có thành cơng hay khơng khơng những chỉ phụ thuộc vào
chất lượng chiến lược mà còn phụ thuộc vào khả năng thúc đẩy nhân viên của nhà quản
trị.
1.2.7. Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược
Trong quá trình thực hiện chiến lược cần phải thường xuyên tổ chức kiểm tra xem
xét các chiến lược đó có được tiến hành như dự định hay khơng? Có nhiều ngun nhân
khiến cho một chiến lược nào đó khơng thể đạt được mục tiêu đề ra. Những nguyên nhân
này do biến đổi về hồn cảnh mơi trường hoặc do không thu hút được nguồn nhân lực.
Do vậy cần thông qua các hệ thống thông tin phản hồi và các biện pháp kiểm tra để theo
dõi đánh giá việc thực hiện
1.3. Sự cần thiết hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Hoạch định chiến lược kinh doanh được xem như một công việc quan trọng đầu

tiên không thể thiếu khi doanh nghiệp tiến hành các hoạt động kinh doanh. Bởi vì đó là
sự định hướng cho tồn bộ cơng việc mà doanh nghiệp cần thực hiện để đạt mục tiêu của
mình đề ra. Nếu cơng tác hoạch định chiến lược kinh doanh được thực hiện tốt thì điều đó
cũng có nghĩa là doanh nghiệp đã hồn thành một phần cơng việc kinh doanh của mình.
Hồng Đức Cương

Lớp Kinh Tế Phát Triển 48A


Chuyên đề tốt nghiệp

14

Khoa Kế Hoạch và Phát Triển

Trên thực tế là các hoạt động kinh doanh không thể được thực hiện bằng sự cảm nhận chủ
quan của các nhà quản trị trước một loạt các vấn đề phát sinh trong cơng việc mà nó địi
hỏi phải có sự tính tốn, xem xét, phân tích các yếu tố ảnh hưởng một cách có khoa học.
Từ đó đưa ra các giải pháp để giải quyết các vấn đề. Các giải pháp này đóng vai trị tháo
gỡ các khó khăn và tìm các yếu tố thuận lợi giúp doanh nghiệp thực hiện có hiệu quả các
hoạt động kinh doanh.
Nếu các nhà quản trị chú trọng trọng việc nâng cao công tác hoạch định chiến lược
thì doanh nghiệp đó sẽ thu được nhiều các yếu tố thuận lợi hơn trong quá trình thực hiện
các hoạt động kinh doanh của mình. Bởi vì doanh nghiệp có một phương hướng hoạt
động rất cụ thể và chi tiết. Điều đó cho phép doanh nghiệp loại bỏ các rủi ro, các nguy cơ
tiềm ẩn có thể gây phương hại tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Các phân tích về mơi trường kinh doanh bao gồm mơi trường vĩ mô và môi trường
đặc thù được xem như các nhân tố khách quan tác động, ảnh hưởng tới cơng tác hoạch
định chiến lược của doanh nghiệp. Bởi đó là các căn cứ cần thiết để xây dựng chiến lược
kinh doanh, một chiến lược bám sát mọi biến động của môi trường. Bất kỳ một sự biến

động nào cũng có thể làm thay đổi trạng thái hoạt động của doanh nghiệp và có thể làm
biến đổi kết quả của mục tiêu đề ra. Công tác hoạch định chiến lược sẽ phân tích, đo
lường được những biến động đó ở mức kiểm sốt được, để đưa ra các chính sách điều
chỉnh thích hợp, có thể khai thác các yếu tố thuận lợi và tránh được những đe doạ đem lại
từ môi trường.
Một trong những quan điểm nhấn mạnh nội lực bên trong của doanh nghiệp khi
tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế cạnh tranh
mà khó có một doanh nghiệp nào có thể bắt chước được. Tuy nhiên các tiềm năng của
doanh nghiệp không phải lúc nào cũng ổn định và đáp ứng được các đòi hỏi mà doanh
nghiệp yêu cầu khi cần thiết. Chính điều đó làm cho doanh nghiệp khó giải quyết được
các vấn đề phát sinh vượt quá khả năng của doanh nghiệp. Nhưng dù sao doanh nghiệp
cũng có thể chi phối được những nguồn nội lực này vì nó nằm trong sự kiểm soát của
doanh nghiệp. Doanh nghiệp biết phải làm gì, sử dụng những gì phục vụ cho chiến lược
kinh doanh của mình một cách có hiệu quả.
Các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh nếu nhấn mạnh vào các nguồn lực của
doanh nghiệp khi hoạch định chiến lược kinh doanh thì các chiến lược đó có chiều hướng
tập trung vào các nhân tố bên trong coi đó là các yếu tố quyết định đến sự thành công của
doanh nghiệp.

Hoàng Đức Cương

Lớp Kinh Tế Phát Triển 48A


Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa Kế Hoạch và Phát Triển

15
CHƯƠNG 2

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY CỔ PHẦN
ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN KINH DOANH IDB GIAI ĐOẠN 2010-2015
2.1. Giới thiệu chung về Công ty cổ phần đầu tư và phát triển kinh doanh
IDB.
2.1.1. Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của Cơng ty cổ phần đầu tư và
phát triển kinh doanh IDB.
Tên nhà thầu:
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN KINH DOANH
Tên giao dịch quốc tế:
INVESTMENT AND BUSINESS DEVELOPMENT JOINT STOCK COMPANY

Logo:
Địa chỉ trụ sở chính: 19/298 Ngọc Lâm – Long Biên – Hà Nội
Số fax: 04 6500429.
Số điện thoại: 04 6502472.
Số tài khoản: 1020100 000 49 656
Tại chi nhánh ngân hàng Công thương Chương Dương Hà Nội
Mã số thuế: 0100 10 7483
Giấy đăng ký kinh doanh số:

0103013221

Địa chỉ văn phũng đại diện tại địa phương dự thầu:
Số fax: 04 650 1788
Số điện thoại: 04 6501787
Quá trình hình thành và phát triển của công ty:
Công ty cổ phần đầu tư và phát triển kinh doanh là một doanh nghiệp Nhà Nước
được thành lập từ năm 1993 theo quyết định số 336/TM-TCCB ngày 31/3/1993 của bộ
trưởng Bộ thương mại. Đến tháng 6/2006 đơn vị chuyển đổi thành Công ty cổ phần đầu

tư và phát triển kinh doanh theo quyết định số 3202/QĐ-BTM ngày 30 tháng 12 năm
2005 của Bộ trưởng Bộ Thương mại.

Hoàng Đức Cương

Lớp Kinh Tế Phát Triển 48A


Chuyên đề tốt nghiệp

16

Khoa Kế Hoạch và Phát Triển

Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Kinh Doanh IDB có đầy đủ tư cách pháp
nhân; có con dấu riêng; độc lập về tài sản, được mở tài khoản tại kho bạc nhà nước. Các
ngân hàng trong và ngoài nước theo quy định của nhà nước.
Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Kinh Doanh IDB được thành lập để huy động
và sử dụng vốn có hiệu quả trong việc phát triển xây dựng, sản xuất kinh doanh nhằm
mục đích thu lợi nhuận tối đa tạo cơng ăn việc làm ổn định cho người lao động tăng lợi
tức cho cổ đơng đóng góp cho ngân sách nhà nước và phát triển cơng ty ngày càng lớn
mạnh.
Trong q trình trưởng thành và phát triển Cụng ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển
Kinh Doanh IDB luôn là doanh nghiệp thi cơng các cơng trình đảm bảo chất lượng và
đem lại hiệu quả kinh tế cao cho chủ đầu tư.
Công ty đã thu nhân được đội ngũ cán bộ có năng lực, kinh nghiệm lâu năm trong
ngành xây dựng và giao thơng. Cơng ty đã tham gia nhiều Cơng trình xây dựng và luôn
tạo được niềm tin với chủ đầu tư.
Một số cơng trình cơng ty và các cán bộ của của công ty đã từng tham gia thi công
như: Khách sạn Phương Đông thành phố Vinh, Trung tâm dịch vụ thương mại tổng hợp

Intimex, Cơng trình đường Hưng n, Dự án cải tạo sông Tô Lịch - CP7A, Nhà máy chế
biến tinh bột sắn xuất khẩu Nghệ An, Xí nghiệp chế biến Nông sản Hưng Đông thành phố
Vinh, Nhà máy chế biến nơng sản xuất khẩu Bình Dương, Xí nghiệp Kinh doanh tổng
hợp Đồng Nai, Trung tâm thương mại Hào Nam, Trụ sở Vietcom Bank Bắc Ninh, thi
công Km213+000 đến km213+300 đường cao tốc Cầu giẽ - Ninh Bình, Hệ thống kênh
mương xã Hải Bối Đông – Anh – Hà Nôi., Hệ thống mương cấp nước Tỉnh hà Tĩnh, Thi
công khu đô thị Kim Lai TP HảI Dương v.v.....
Các công trình do cơng ty chúng tơi thi cơng đều đảm bảo chất lượng, đúng tiến
độ, được bên giao thầu đánh giá cao.
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ
Ngành nghề kinh doanh chính của Cơng ty:
-

Xây lắp cơng trình dân dụng và cơng nghiệp.

-

Xây lắp cơng trình giao thơng, thuỷ lợi.

-

Phát triển hạ tầng đô thị và kinh doanh nhà.

-

Kinh doanh bất động sản, định giá, đấu giá quản lý bất động sản.

-

Sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng, hàng nội thất.

-

Cung ứng vật tư, dịch vụ, các loạivật tư bổ sung, đá ốp, gỗ ván và đồ mộc.

-

Kinh doanh khách sạn, xuất khẩu hàng nông sản, may mặc.

-

Kinh doanh hàng tiêu dùng, nông sản, thực phẩm, hàng dệt may.

- Dịch vụ bãi gửi xe ơ tơ, kho hàng.
Hồng Đức Cương

Lớp Kinh Tế Phát Triển 48A


Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa Kế Hoạch và Phát Triển

17

2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý
Sơ đồ bộ máy quản lí của cơng ty
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN KIỂM SỐT
BAN GIÁM ĐỐC

PHỊNG DỰ ÁN
ĐẦU TƯ

HÀNH CHÍNH
QUẢN TRỊ

PHỊNG KINH
DOANH

PHỊNG CƠNG NGHỆ

PHỊNG TCKT

KIỂM SỐT NỘI BỘ

CÁC NHĨM THỰC HIỆN DỰ ÁN

CÁC XN THI CƠNG
XÂY LẮP

XÍ NGHIỆP GIA
CƠNG LẮP ĐẶT

XÍ NGHIỆP TƯ VẤN
TK VÀ QL DỰ ÁN

ĐỘI XE – THIẾT BỊ

XÍ NGHIỆP KINH

DOANH VẬT TƯ

Quan hệ quản lí trực tiếp
Quan hệ phối hợp
Các phịng trong Cơng ty có chức năng nhiệm vụ như sau:

Hoàng Đức Cương

Lớp Kinh Tế Phát Triển 48A


Chuyên đề tốt nghiệp

18

Khoa Kế Hoạch và Phát Triển

- Phòng Dự án – Đầu tư: có nhiệm vụ lập kế hoạch sản xuất kinh doanh; quản lý
kỹ thuật các công trình đang thi cơng; quản lý theo dõi giá về các biến động về định mức,
giá cả, lưu trữ, cập nhật các thay đổi và văn bản chính sách mới ban hành; làm hồ sơ đấu
thầu các cơng trình do Công ty quản lý, thiết kế các tổ chức thi công; nghiên cứu, tập hợp
đưa ra các giải pháp công nghệ mới, đề xuất Giám đốc đưa ra quyết định khen thưởng;
chịu trách nhiệm quản lý qui trình, qui phạm, đảm bảo an toàn trong sản xuất kinh doanh
như giám sát chất lượng cơng trình, quản lý thiết kế thi cơng các đội cơng trình; tổ chức
cơng tác thống kê, lưu trữ; lập kế hoạch phát triển sản xuất, kế hoạch xây dựng cơ bản;
phụ trách soạn thảo các hợp đồng kinh tế, hợp đồng giao khoán cho các đội xây dựng,
thanh lý hợp đồng kinh tế.
Ngoài chức năng trên phịng Dự án Đầu tư có nhiệm vụ quan trọng nữa là đấu thầu
dự án. Đây là một việc làm đầy hấp dẫn có sự tập trung trí tuệ và năng lực của cán bộ
chun mơn, chun ngành để tìm ra những giải pháp tối ưu nhất của nhà thầu trong vấn

đề đấu thầu để khai thác việc làm cho Cơng ty.
- Phịng Hành chính – Quản trị : Thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến quản lý sắp
xếp nhân sự, tiền lương, chủ trì xây dựng các phương án về chế độ, chính sách lao động,
đào tạo; hướng dẫn kiểm tra việc thực hiện các phương án tổ chức bộ máy quản lý trong
các đơn vị trực thuộc Công ty; theo dõi công tác pháp chế, tham mưu cho Giám đốc Công
ty trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và các đơn vị trực thuộc ký các
hợp đồng liên doanh, liên kết đúng pháp luật... theo dõi phong trào thi đua khen thưởng,
kỷ luật.
- Phịng Kinh doanh: Có nhiệm vụ thực hiện các nghiệp vụ thương mại như kinh
doanh vật liệu xây dựng, buôn bán các loại máy công nghiệp, vật tư thiết bị, tư liệu sản
xuất, và đại lý các sản phẩm công nghiệp.
- Phịng Kế tốn - Tài chính: Cung cấp thơng tin giúp lãnh đạo quản lý vật tư, tài
sản, tiền vốn, các quỹ trong quá trình sản xuất kinh doanh đúng pháp luật và có hiệu quả
cao. Thực hiện nghiêm túc pháp lệnh Kế toán - Thống kê, tổ chức hạch tốn kế tốn
chính xác, trung thực các chi phí phát sinh trong quá trình sản xuất và quản lý sản xuất.
Đề xuất các ý kiến về huy động các khả năng tiềm tàng của các nguồn vốn có thể huy
động để phục vụ sản xuất. Thực hiện các khoản thu nộp đối với ngân sách Nhà nước.
Như vậy, mỗi phịng ban có một chức năng riêng nhưng chúng lại có mối quan hệ
mật thiết với nhau, chịu sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc đã tạo nên một chuỗi mắt xích
trong guồng máy hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vị trí, vai trị của mỗi
phịng ban khác nhau nhưng mục đích vẫn là đảm bảo sự sống cịn của Cơng ty.
2.1.4. Nguồn lực của Cơng ty
Bảng 1: Tài sản của Công ty năm 2007, 2008, 2009:
Hoàng Đức Cương

Lớp Kinh Tế Phát Triển 48A


Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa Kế Hoạch và Phát Triển

19

Chỉ tiêu ( VNĐ )

2007

I.Tài sản ngắn hạn

2008

2009

80.939.363.779

92.293.848.217

127.116.696.589

5.435.025.585

6.114.549.355

7.835.025.585

2. Các khoản đầu tư tài
chính ngắn hạn

16.350.000.000

20.150.000.000

22.200.000.000

3.Hàng tồn kho

23.943.305.547

24.248.428.896

24.943.305.547

3.470.233.471

6.868.684.787

3.547.566.281

II. Tài sản dài hạn

18.494.977.634

21.013.386.238

23.669.635.523

1.Tài sản cố định

17.952.522.498

20.357.448.273

22.357.448..273

542.455.136

655.937.965

842.455.136

99.434.341.413

113.307.234.455

150.786.332.112

1. Tiền và các khoản tương
đương

4. Tài sản ngắn hạn khác

2.Tài sản dài hạn khác
Tổng cộng

Nguồn: phòng TCKT
Bảng 2: Thiết bị thi công và năng lực của Công ty:
TT
I

TÊN THIẾT BỊ
Thiết bị xây dựng dân dụng
Máy trộn bê tông 350l
Máy trộn bê tông 250l
Máy trộn vữa 180l
Máy trộn Betong - TQ , LX
Máy trộn BT Nhật + Đức
Máy trộn vữa VN
Máy hàn điện 3 pha
Máy phát điện HonDa
Máy đầm cóc MIKASA
Máy đầm bàn
Máy đầm dùi
Máy cắt sắt MK32
Máy kinh vĩ SOKIA
Máy thủy bình SOKIA
Bơm nước chạy xăng 4.0
Bơm nước chạy dầu
Bơm nước chạy điện 3 pha
Máy nén khí
Máy phát điện chạy dầu

Hồng Đức Cương

Số
Lượng

Năm
sản
xuất

04
02
02
20
10
20
04
02
06
08
10
01
03
04
07
03
01
02
02

2002
2002
2003
2009
2008
2000
2002
2003
2001

1999
1999
2003
2000
2001
2003
2004
2000
2002
2005

Cơng suất

Nước sản
xuất

350l
250l
180l

TQ
TQ
TQ
150-450L
150-400L
50- 250L
24KW
Việt Nam
75KVA
Nhật

15HP
Nhật
1.3KW
TQ
D 30
TQ
D32
Nhật
Nhật
Nhật
30m3/h
Nhật
300m3/h
TQ
300m3/h
TQ
TQ
TQ

Lớp Kinh Tế Phát Triển 48A


Chuyên đề tốt nghiệp

II

Khoa Kế Hoạch và Phát Triển

20

Máy cắt Bêtơng Atsphal
Kích thủy lực
Kích thủy lực
Cốt pha thép
Giáo thi cơng
Giáo chống tổng hợp
Đầm dùi các loại - Nhật , TQ
Máy xoa mặt BT- Nhật , LX
Máy hàn các loại- LX, VN, TQ
Máy cắt sắt các loại- TQ , LX
Máy uốn sắt các loại - TQ, LX
Máy cắt BT Nhật
Máy khoan BT Nhật
Máy nén khí các loại TQ
Máy nén khí AIRNAM 175
Giáo chống các loại (bộ)
Giáo hoàn thiện các loại ( bộ)
Thiết bị thi cơng nền móng, hạ tầng
Máy xúc KOMATSU PC220 - 2 bánh
xích
Máy xúc KOMATSU PC200 - 3 bánh
xích
Máy xúc KOBELLKO SK04 - bánh lốp
Máy xúc KOBELLKO SK04 - bánh
xích
Máy ủi KOMATSU D50P bánh xích
Máy ủi KOMATSU D41P bánh xích
Lu rung SAKAI SV91D
Lu rung DYNABACC Ncc
Lu lốp SAIKA 12 tấn

Máy san KOMATSU GD31
Cần trục bánh lốp ADK 70
Cần trục bánh lốp ADK 12.5T
Cần trục bánh lốp TADANO

01
01
06
5000m2
1000 bộ
05 bộ
40
12
20
30
30
12
15
8
4
80
70

2003
2004
2004
2003
2000
2004
2009

2008
2007
2007
2008
2000
2001
2008
2003
2006
2000

02

2007

0.1m3

Nhật

01
01

2008
2007

0.85m3
0.45m3

Nhật
Nhật

01
03
01
02
01
01
01
05
04
01

2006
2005
2007
2002
2006
2005
2007
2005
2008
2008

Máy khoan cọc nhồi ED 5500-NIPPON

02
2

2004
2005

0.45m3
Nhật
D50P
Nhật
D31P
Nhật
26 tấn
Nhật
12 tấn
Nhật
12 tấn
Nhật
DG31
Nhật
7 tấn
Đức
12.5 tấn
Đức
30 tấn
Nhật
H=60M
L=50M
TQ
Qmax=1.8m; N=177hw.

Máy khoan cọc nhồi HITACHI Nhật

1

2003

Máy ộp cọc Việt Nam

5

2004

Cần trục tháp SCM C5016

Hoàng Đức Cương

Nhật
TQ
TQ
Việt Nam
Việt Nam

10 tấn
15 tấn

D32-D50
D40
D6- D40
P=7 at, 5 m3/phút
16 CV

Qmax=1.2m; N=122hw.
Lực ộp max 120 tấn, nâng
30 tấn.

Lớp Kinh Tế Phát Triển 48A


Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa Kế Hoạch và Phát Triển

21

Cẩu xích gía búa đóng cọc D3.5 + đầu
cọc nhồi HITACHI - KH 100 - Nhật
Máy ủi 50D-57D-60D- Nhật
Máy ủi bánh xích CATERLLE
Máy ủi bánh xích CAT D5 B
Máy xúc đào bánh xích HITACHI
EX200-2 Nhật
Máy xúc đào bánh lốp HITACHI
Máy đầm bàn - Nhật
Lu rung SAKAI SV500- Nhật
Máy lu thép DHP -60-TQ
Giá búa đóng cọc VN- TQ
Búa đóng cọc D35-TQ
Búa đóng cọc D50-TQ
Bơm nước chạy điện - Nhật
Máy trộn Betonite - VN
Thiết bị thử Betonite- ITALIA
Thiết bị thử tải cọcNhật
III Thiết bị nâng hạ
Cần trục oto TADANO-TG- 500ENhật)

4
4
2
2

2002
2003
2003
2003

2
2
30
2
1
3
3
2
20
4
2
2

2002
2003
2004
2003
2003
2003

2003
2003
2003
2005
2006
2009

Khoan Max 1.2m sâu
Max 32 m Cs=100ml.
120-175 VC
Động cơ 50 CV
Động cơ 50 CV
Dung tích Gầu 0.65 m3
Dung tích Gầu 0.45 m3
Trọng lượng rung 24 tấn
8 tấn
1-3.5 tấn
Q= 3.5 tấn
Q= 5 tấn

2

2007

Cần trục oto KATO-NK-200EV- Nhật)

1

2005

Cần trục oto TADANO-Z-305- Nhật)

1

2005

Cần trục thép 15 tấn - TQ

1

2008

2

2004

Sức nâng 50 tấn, tầm với
40m, chiều cao 55m.
Sức nâng 20 tấn, tầm với
26.2m, chiều cao 39 m.
Sức nâng 3 tấn, tầm với
26.2m chiều cao 13.5m.
Sức nâng 15 tấn, tầm với
50m, chiều cao 100m.
Tầm với 50m, Qmax = 5
tấn, Qmin = 1.3 tấn.

15
4

2006
2002

Nâng 0.5 tấn, cao 27-35m
Nâng 1 tấn , cao 80m

4
4
3
4

2003
2006
2008
2003

Q=4 tấn
Q= 5 tấn
10-20 tấn
15 tấn

Cần trục thép POTAIN
Vận thăng các loại TP14-16H 35- Nga,
Việt Nam.
Vận thăng chở người - Nhật
IV Thiết bị vận chuyển
Oto tự đổ Hyun Dai
Oto vận tải IFA - W 50 - Đức
Oto vận tải Sam Sung
Oto tải Hyun Dai

Nguồn: Hồ sơ năng lực Công ty IDB
Cán bộ chuyên môn và kỹ thuật của Công ty: Công ty cổ phần đầu tư và phát tiển
kinh doanh đã tiếp nhận và quản lý một đội ngũ các kỹ sư và cử nhân được đào tạo cơ
Hoàng Đức Cương

Lớp Kinh Tế Phát Triển 48A


Chuyên đề tốt nghiệp

Khoa Kế Hoạch và Phát Triển

22

bản và chuyên nghiệp. Với kinh nghiệm quản lý và thực tế tại các công trường đã tạo
được sự tin tưởng của các chủ đầu tư mà chúng tôi đã tham gia thi công.
Đơn vị: Người
Số
TT

Cán bộ Công ty IDB

Kinh
nghiệm
dưới 5
năm

Kinh
nghiệm

5-10
năm

Kinh
nghiệm
>10 năm

Tổng số

I

Trình độ đại học, trên đại học

1

Kỹ sư Xây Dựng

18

14

12

44

2

Kiến Trúc Sư

14

3

10

27

3

Kỹ sư cầu đường

16

3

1

20

4

Kỹ sư Kinh tế xây dựng

12

4

6

22

5

Kỹ sư Thuỷ lợi , cảng đường thuỷ

12

12

3

27

6

Kỹ sư trắc địa, địa chất cơng trình

12

8

1

21

7

Kỹ sư Máy, cơ khí

12

4

3

19

8

Cử nhân Kinh tế, cử nhân khác

12

5

6

23

Cộng

108

53

42

II

Trình độ cao đẳng, trung cấp

1

Cao đẳng, trung cấp giao thông

14

02

2

18

2

Cao đẳng, trung cấp xây dựng

16

01

4

21

3

Cao đẳng Cơng nghiệp,

12

03

3

18

4

Trung cấp cơ khí,

13

01

6

20

5

Trung cấp cấp thốt nước

12

02

4

18

6

Trung cấp khác

24

02

8

34

Cộng

91

11

27

Công nhân kỹ thuật của Công ty: Trong những năm qua để đáp ứng yêu cầu kỹ
thuật, mỹ thuật của các cơng trình, Cơng ty chúng tơi đã tiếp nhận và trực tiếp đào tạo

Hoàng Đức Cương

Lớp Kinh Tế Phát Triển 48A