Nâng cao năng lực lãnh đạo mới về chất từ đó làm tăng sự tận tâm của nhân viên trong công viên phần mềm quang trung

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

P ẠM ĐOÀN

NÂNG CAO NĂNG LỰC L N

N

N

ĐẠO MỚI VỀ CHẤT

TỪ ĐÓ LÀM TĂNG SỰ TẬN T M CỦA N
TRONG C NG V

NV

N

N P ẦN MỀM QUANG TRUNG

LUẬN VĂN T ẠC SĨ K N

TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

P ẠM ĐOÀN

N NG CAO NĂNG LỰC L N

N

N

ĐẠO MỚI VỀ CHẤT

TỪ ĐÓ LÀM TĂNG SỰ TẬN TÂM CỦA NHÂN VIÊN
TRONG C NG V

N P ẦN MỀM QUANG TRUNG

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH ( ƣớng ứng dụng)
Mã số

: 60340102

LUẬN VĂN T ẠC SĨ K N

NGƢỜ

TẾ

ƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGU ỄN T AN

Ộ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017


LỜ CAM ĐOAN
Tôi xin cam kết Luận văn Thạc sĩ Kinh tế “Nâng cao năng lực lãnh đạo mới về
chất từ đó làm tăng sự tận tâm của nhân viên trong Công viên phần mềm Quang
Trung” là do chính tôi nghiên cứu và thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của
TS. Nguyễn Thanh Hội. Các số liệu trong luận văn được thu thập từ thực tế có
nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, được xử lý trung thực và khách quan. Kết quả
nghiên cứu được trình bày trong luận văn này chưa từng được công bố tại bất kỳ
công trình nào khác. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam kết của này.

Tp.HCM, ngày 04 tháng 10 năm 2017
Tác giả
Phạm Đoàn Bá Nhân


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜ CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH SÁCH BẢNG BIỂU VÀ HÌNH
PHẦN MỞ ĐẦU……………………………………………………………………1
C ƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT L N
TÂM CỦA N
1.1.

NV

ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰ TẬN

N ĐỐ VỚ TỔ C ỨC………………………………….4

LÝ THUYẾT L N

ĐẠO MỚI VỀ CHẤT…...……………………..4

1.1.1. Kh i ni m lãnh đạo mới về chất……..……………………………..4
1.1.2. Vai trò của lãnh đạo mới về chất…………………………………...7
1.1.3. Các yếu tố của lãnh đạo mới về chất…..……..…………………...11
1.2.

SỰ TẬN TÂM CỦA N

NV

N ĐỐ VỚ TỔ C ỨC….……….14

1.2.1. Kh i ni m s tận tâm trong oanh nghi p……………….………14
1.2.2. Các thành phần tận tâm tổ chức theo quan điểm Meyer và
Allen………………………………………………………………...14
1.2.3. Mối li n h gi a lãnh đạo mới về chất v s tận tâm của nh n
viên………………………………………………………………….18
TÓM TẮT C ƢƠNG 1…………………………………….…………………20
C ƢƠNG 2: THỰC TRẠNG T N
SỰ TẬN TÂM CỦA N

NV

N

L N

ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ

N TRONG CÔNG VIÊN P ẦN MỀM

QUANG TRUNG…………………………………………………………………21
2.1.

GIỚI THIỆU CÔNG V

N P ẦN MỀM QUANG TRUNG……...21

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển………………………………21
2.1.2. Tình hình hoạt động…………………………………………….…22


2.1.3. Định hƣớng phát triển đến năm 2020……………………………24
2.2.

Đ N

G

T ỰC TRẠNG L N

TẬN TÂM CỦA N

NV

ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰ

N TRONG C NG V

N P ẦN MỀM

QUANG TRUNG……………………………………………………....25
2.2.1. Đ nh gi th c trạng lãnh đạo mới về chất…….……....................25
2.2.1.1.

Đ nh gi ảnh hƣởng của lãnh đạo………………………....25

2.2.1.2.

Đ nh gi khả năng truyền cảm hứng của lãnh đạo đến
nhân
vi n……………………….………………………………….30

2.2.1.3.

Đ nh gi khả năng kích thích trí thông minh của lãnh đạo
đối với nh n vi n……………………………………………33

2.2.1.4.

Đ nh gi s quan tâm của lãnh đạo đến nhân vi n…...…36

2.2.2. Đ nh gi th c trạng s tận tâm của nhân viên……………….….40

2.3.

2.2.2.1.

Đ nh gi s tận tâm vì tình cảm……………………….…..40

2.2.2.2.

Đ nh gi s tận tâm vì lợi ích.……………………………..43

2.2.2.3.

Đ nh gi s tận t m vì đạo đức……………………….…...46

KẾT LUẬN RÚT RA TỪ THỰC TRẠNG……………………....…..49

2.3.1. Kết quả đạt đƣợc…………………………………………………...49
2.3.2. Nh ng vấn đề còn tồn tại……………………………………….….50
TÓM TẮT C ƢƠNG 2……………………………………………………….52
C ƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC L N
CHẤT TỪ ĐÓ LÀM TĂNG SỰ TẬN TÂM CỦA N
C NG V
3.1.

ĐẠO MỚI VỀ

N V

N TRONG

N P ẦN MỀM QUANG TRUNG……………….…………………53
Mục ti u v định hƣớng nâng cao năng l c lãnh đạo mới về chất và
s tận tâm của nhân viên trong CVPMQT…….………………..…...53

3.2.

Giải pháp nâng cao năng l c lãnh đạo mới về chất qua đó l m tăng
s

tận tâm của nhân viên trong Công viên phần mềm Quang

Trung……..…………………………………………………………….54


3.2.1. Giải pháp nâng cao ảnh hƣởng bằng hành vi và phẩm chất của
lãnh đạo mới về chất……………………………………………….54
3.2.2. Giải pháp nâng cao khả năng truyền cảm hứng của lãnh đạo….57
3.2.3. Giải pháp nâng cao khả năng kích thích trí thông minh của lãnh
đạo………………………………………….…….…….…………...59
3.2.4. Giải pháp tạo s quan t m đối với nhân viên……………………61
TÓM TẮT C ƢƠNG 3………………………………………………………63
KẾT LUẬN……………………………………………………………………….64
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CVPMQT

: Công viên phần mềm Quang Trung

CNTT

: Công nghệ thông tin

GTLL

: Giá trị lớn nhất

GTNN

: Giá trị nhỏ nhất

GTTT

: Giá trị trung bình

N

: Số lượng mẫu

QTSC

: Quang Trung Software City

DANH SÁCH BẢNG BIỂU VÀ HÌNH
Bảng 1.1: Phân iệt l nh đạo nghiệp vụ và l nh đạo mới về chất
Bảng 2.1: Đánh giá ảnh hưởng bằng hành vi của l nh đạo
Bảng 2.2: Đánh giá ảnh hưởng bằng phẩm chất của l nh đạo
Bảng 2.3: Đánh giá hả năng truyền cảm hứng của l nh đạo đến nhân viên
Bảng 2.4: Đánh giá hả năng ích thích trí thông minh của l nh đạo đối với
nhân viên
Bảng 2.5: Đánh giá sự quan tâm của l nh đạo đến nhân viên
Bảng 2.6: Đánh giá sự tận tâm vì tình cảm của nhân viên
Bảng 2 7: Đánh giá sự tận tâm vì lợi ích của nhân viên
Bảng 2 8: Đánh giá sự tận tâm vì đạo đức của nhân viên
Hình 1.1: Mô hình l nh đạo đầy đủ của Bass
Hình 1.2: Sơ đồ ảnh hưởng của l nh đạo mới về chất đến sự tận tâm của nhân
viên


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, hội nhập quốc tế và tự do hóa thương mại đ và
đang là xu thế nổi bật của nền kinh tế thế giới đương đại, thì Việt Nam đang đứng
trước cơ hội và thách thức to lớn để phát triển Đặc biệt khi Việt Nam đ tham gia
ký kết các hiệp định tự do thương mại quốc tế như FTA, TPP và cùng với sự ra đời
của khối cộng đồng kinh tế chung ASEAN gọi tắc là AEC đòi hỏi Việt Nam ngày
càng phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình nhằm đạt được các lợi thế từ
những hiệp định nói trên, qua đó góp phần đưa quốc gia đi lên.
Để tổ chức có thể phát triển bền vững và hòa nhập tốt với xu thế hiện nay thì
chất lượng nguồn nhân lực nói chung cũng như sự tận tâm của họ đối với tổ chức là
một trong những yếu tố tiền đề quyết định đến thành công của doanh nghiệp. Trong

hành vi tổ chức thì l nh đạo có tầm ảnh hưởng quan trọng đến lòng trung thành, thái
độ làm việc, cũng như sự tận tâm của cấp dưới.
Mức độ tận tâm càng cao thì càng làm tăng giá trị bởi vì hi đó nhân viên sẽ
đóng góp nhiều hơn cho tổ chức. Nếu một công ty sở hữu một đội ngũ người lao
động có sự tận tâm cao thì sẽ tiết kiệm được thời gian, chi phí cho việc tuyển dụng
và đào tạo mới nhân sự. Những người tận tâm với tổ chức thường gắn bó lâu dài
hơn, am hiểu văn hóa công ty, inh nghiệm và kỹ năng làm việc mỗi ngày càng
hoàn thiện hơn qua đó giúp làm tăng năng suất, hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp. Hơn nữa nếu công ty có thể nuôi dưỡng được sự tận tâm của nhân viên thì
nó còn được thể hiện qua tinh thần sẵn sàng dấn thân vì tổ chức, cùng chia sẽ những
giá trị, tầm nhìn và hướng tới đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Theo nghiên cứu khảo sát mới nhất được thực hiện gần đây vào 3/2017 của
trang mạng việc làm lớn nhất Việt Nam hiện nay VietnamWorks thì có lên tới 40%
trên tổng số 2 400 người tham gia khảo sát sẵn sàng thay đổi nơi làm việc nếu được
trả lương và phúc lợi tốt hơn hiện tại. Trong số đó thì có tới 39% nghỉ việc lý do
đến từ sếp, cấp trên hoặc người quản lý trực tiếp của mình. Bên cạnh đó một nghiên


2

cứu của trang mạng việc làm khác là JobStreet vào 6/2016 thực hiện khảo sát trên
13 000 lao động thì có gần tới 85% số này không hài lòng với công việc hiện tại và
73% trong đó sẵn sàng nhảy việc. Còn đối với tình hình nhân sự trong khu công
viên phần mềm Quang Trung thì theo số liệu thống kê 2016 tỷ lệ nghỉ việc hay
chuyển sang công ty khác của nhân viên trong các doanh nghiệp ở đây cũng ở mức
khá cao từ 20 – 25%.
Đối diện với thực tế này, một câu hỏi đặt ra cho các công ty trong Công viên
phần mềm Quang Trung là làm sao để gia tăng mức độ tận tâm của người lao động.
Và khi nhân viên có mức độ tận tâm càng cao thì khả năng thuyên chuyển công
việc, quan tâm tới công việc khác, chủ động tìm việc mới, có kế hoạch rời bỏ công

việc hiện tại sẽ càng thấp. Để trả lời cho câu hỏi này thì người l nh đạo và các phẩm
chất l nh đạo giữ một vai trò quan trọng tác động mạnh đến tinh thần làm việc cũng
như sự tận tâm của cấp dưới. Do đó các nhà điều hành, các cấp quản lý trong tổ
chức cần hiểu rõ những yếu tố nào của phong cách l nh đạo sẽ có tác động tích cực
đến sự tận tâm của nhân viên Đó cũng là lý do đề tài luận văn “Nâng cao năng lực
l nh đạo mới về chất và sự tận tâm của nhân viên đối với tổ chức trong Công viên
phần mềm Quang Trung” được chọn để thực hiện nhằm tìm ra giải pháp góp phần
nâng cao mức độ tận tâm của nhân viên thông qua một phong cách l nh đạo phù
hợp và đúng đắn.
2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu của đề tài
Đánh giá thực trạng năng lực l nh đạo mới về chất và mức độ tận tâm của nhân
viên trong Công viên phần mềm Quang Trung.
Đề ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực l nh đạo mới về chất qua đó góp
phần làm gia tăng sự tận tâm của nhân viên đối với tổ chức trong Công viên phần
mềm Quang Trung.
Đối với những mục tiêu nghiên cứu cụ thể trên thì các câu hỏi nghiên cứu sẽ
được tác giả làm rõ trong luận văn như sau:


3

Hiện nay các nhà l nh đạo trong CVPMQT thể hiện năng lực l nh đạo mới về chất
như thế nào và mức độ tận tâm của nhân viên đối với tổ chức ra sao?
Giải pháp nào giúp nâng cao năng lực l nh đạo mới về chất từ đó nhằm gia tăng
mức độ tận tâm của nhân viên đối với tổ chức?
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Năng lực l nh đạo mới về chất và sự tận tâm của nhân
viên trong Công viên phần mềm Quang Trung
Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian thực hiện: Đề tài nghiên cứu được thực hiện tại Công viên phần mềm

Quang Trung, Quận 12, Tp HCM.
+ Thời gian thực hiện: Trong vòng 4 tháng từ 6/2017 – 9/2017
4. Phƣơng ph p nghi n cứu
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này bao gồm các phương
pháp định tính kết hợp định lượng.
+ Phương pháp định tính được thực hiện thông qua thảo luận nhóm kết hợp lý
thuyết nhằm xác định thang đo phù hợp Đồng thời thực hiện phỏng vấn chuyên gia
nhằm có đánh giá chính xác hơn về thực trạng cũng như đề xuất giải pháp phù hợp.
+ Phương pháp nghiên cứu định lượng được tiến hành thông qua 100 bảng câu hỏi
được phát trực tiếp hoặc form khảo sát online cho các nhân viên hoạt động trong
Công viên phần mềm Quang Trung Kết thúc hảo sát sẽ tiến hành m hóa, nhập,
làm sạch và phân tích dữ liệu.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài danh mục, tài liệu tham khảo và các phụ lục, luận văn có phần mở đầu,
phần kết luận và có 3 chương trong nội dụng chính như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết l nh đạo và sự tận tâm của nhân viên đối với tổ chức.


4

Chương 2: Thực trạng tình hình l nh đạo mới về chất và sự tận tâm đối với tổ chức
của nhân viên trong Công viên phần mềm quang trung.
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực l nh đạo mới về chất từ đó làm tăng sự tận
tâm của nhân viên trong Công viên phần mềm Quang Trung.


5

C ƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT L N

TÂM CỦA N
1.1.

ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰ TẬN

NV

N ĐỐI VỚI TỔ CHỨC

Lý thuyết lãnh đạo mới về chất

1.1.1. Khái ni m lãnh đạo mới về chất
 Tổng quan về lãnh đạo
Tuy nghiên cứu về l nh đạo chỉ mới bắt đầu vào đầu thế kỷ 20 nhưng có rất
nhiều định nghĩa hác nhau về l nh đạo.
L nh đạo là “là sự gia tăng ảnh hưởng đối với và vượt trên cả sự tuân thủ một
cách máy móc những chỉ thị thường nhật của một tổ chức” (D Katz & Kahn,
1978, trang 528).
“L nh đạo được thực hiện khi mọi người huy động các nguồn lực về thể chế,
chính trị, tâm lý và các nguồn lực hác để đánh thức, lôi kéo sự tham gia và làm hài
lòng động cơ của những người cấp dưới” (Burns, 1978, trang 18)
L nh đạo là “một quá trình gây ảnh hưởng đối với các hoạt động của một nhóm
người có tổ chức để thực hiện một mục tiêu chung” (Rauch & Behling, 1984, trang
46).
“L nh đạo là một quá trình chỉ đạo có ý nghĩa đối với nỗ lực của tập thể và huy
động nỗ lực sẵn sàng để đạt được mục đích (Jaco s & Jaques, 1990, trang 281)
L nh đạo “là hả năng ước ra khỏi nền văn hóa để bắt đầu những quy trình thay
đổi mang tính cách mạng dễ được chấp nhận hơn” (E.H. Schein, 1992, trang 2).
“L nh đạo là việc truyền đạt các tầm nhìn, thể hiện các giá trị và tạo ra môi
trường trong đó các mục tiêu có thể đạt được” (Richard & Engle, 1986, trang 206)

L nh đạo “là hả năng của một cá nhân gây ảnh hưởng, thúc đẩy và khuyến
khích người khác cống hiến vì hiệu quả và thành công chung của tổ chức” (House et
al, 1999, trang 184).


6

“L nh đạo là một quá trình làm cho những gì mà mọi người chung sức làm cùng
nhau trở nên có ý nghĩa nhờ đó mọi người có thể hiểu và quyết tâm” (Drath &
Palus, 1994, trang 4).
Nguồn: Nguyễn Thanh Hội, 2016. Nghệ thuật lãnh đạo
Tóm lại có nhiều khái niệm khác nhau về l nh đạo Trong các định nghĩa trên
đều cho thấy điểm chung về l nh đạo là quá trình ảnh hưởng, tác động (bằng cách
tạo điều kiện, môi trường, truyền cảm hứng) đến con người để tìm kiếm sự tham gia
tự nguyện của họ nhằm đạt mục tiêu, nhiệm vụ, sứ mạng của nhóm, của tổ chức. Và
đây cũng là quan điểm của luận văn, bất kỳ cá nhân nào tìm cách gây ảnh hưởng,
tác động đến hành vi của người theo sau, làm họ tự nguyện hướng đến nhiệm vụ,
mục tiêu, sứ mạng của nhóm, của tổ chức đều được xem là l nh đạo, là đối tượng
được đánh giá trong nghiên cứu.
 Khái ni m lãnh đạo mới về chất
Trong cách tiếp cận l nh đạo mới về chất, các nhà lý luận thường dùng thuật ngữ
lãnh đạo hấp dẫn (Charismatic leadership) lẫn với lãnh đạo mới về chất
(Transformational leadership). Nghiên cứu l nh đạo hấp dẫn có thuyết của Weber
(1947), House (1977), Bass (1985), và Conger & Kanungo (1987) L nh đạo mới về
chất lần đầu tiên được nghiên cứu bởi Burns (1978), sau đó, là các nghiên cứu của
Bass (1985, 1990, 1991, ...).
House (1977) cho rằng l nh đạo hấp dẫn bao gồm những phẩm chất, những đặc
tính có thể kiểm chứng, thấy được chứ không phải là truyền thuyết hoặc huyền
thoại. Theo ông “người lãnh đạo hấp dẫn là người có nhu cầu quyền lực mạnh, tự
tin và có một niềm tin vững chắc vào ý tưởng và niềm tin của họ”; “người lãnh đạo

hấp dẫn thường hành động theo cách tạo ra cho người dưới quyền những ấn tượng
rằng người lãnh đạo có năng lực và thành công”; “người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể
hiện rõ ràng những mục tiêu lý tưởng có liên quan đến sứ mạng của tổ chức và gắn
nó với những giá trị cốt lõi, những cảm hứng, những quan điểm của người dưới
quyền”; “người lãnh đạo hấp dẫn thường làm gương bằng những hành động mẫu


7

mực của mình cho những người dưới quyền noi theo”; “người lãnh đạo hấp dẫn
luôn thể hiện những mong đợi cao ở những người dưới quyền trong việc thực hiện
nhiệm vụ và thể hiện sự tin tưởng vào người dưới quyền”; “người lãnh đạo hấp dẫn
thường hành động theo cách thức khơi dậy những động cơ có liên quan tới sứ mạng
của nhóm, tổ chức” (Nguyễn Hữu Lam, 2007).
Tuy nhiên, Bass và đa số các học giả đều cho rằng l nh đạo mới về chất là rộng
hơn, là ao trùm cả l nh đạo hấp dẫn Vì người l nh đạo hấp dẫn, bằng phẩm chất
tốt đẹp và cao cả, họ lôi cuốn người dưới quyền nhưng đó chỉ là điều kiện cần chứ
chưa đủ Còn người l nh đạo mới về chất, họ không những hấp dẫn, lôi cuốn người
dưới quyền mà còn ảnh hưởng mạnh mẽ tới người dưới quyền, đưa người dưới
quyền tới mục tiêu cao cả, tương lai sáng lạn hơn (Nguyễn Hữu Lam, 2007).
Downton (1973) là người đầu tiên đưa ra thuật ngữ “L nh đạo mới về chất”
Nhưng chính Burns (1978) là người giới thiệu khái niệm “L nh đạo mới về chất”
lần đầu trong nghiên cứu về l nh đạo chính trị của ông. Burns cho rằng l nh đạo
thật sự trước hết là nhà l nh đạo có đạo đức. Giá trị đạo đức l nh đạo thể hiện ở chỗ
họ luôn quan tâm đến nhu cầu, ước muốn, khát vọng và giá trị của người theo sau.
Burns mô tả l nh đạo mới về chất là quá trình trong đó những người lãnh đạo và
những người dưới quyền tác động lẫn nhau làm tăng lên những mức độ của đạo đức
và động viên
Lãnh đạo mới về chất là quá trình ảnh hưởng tới những thái độ và giả định của
các thành viên trong tổ chức để tạo ra sự tận tâm với những sứ mạng, và mục tiêu

của tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 2007).
Burn còn cho rằng, người l nh đạo mới về chất là người thách thức những người
dưới quyền thực hiện những nhiệm vụ không được quy định.
Theo Bass (1985), người l nh đạo mới về chất là người làm cho cấp dưới cảm
thấy tin tưởng, khâm phục, kính trọng và trung thành với họ, cấp dưới được động
viên nhiều hơn mong đợi. Ngoài ra ông còn cho rằng người l nh đạo làm cho nhân
viên nhận thức rõ hơn về tầm quan trọng và những giá trị của những kết cục, thúc


8

đẩy họ vượt qua những lợi ích cá nhân để đạt tới những mục tiêu cao cả của nhóm
và tổ chức và khơi dậy những nhu cầu cấp cao của họ.
Yukl (2002); Trích dẫn bởi (Chen 2004): L nh đạo mới về chất thể hiện sự tác
động của nhà l nh đạo đến cấp dưới; đạt được sự tin cậy từ nhân viên và lòng
ngưỡng mộ, trung thành, kính trọng đối với l nh đạo. L nh đạo mới về chất kích
thích cấp dưới đạt được những kết quả vượt trội so với những mong đợi của lãnh
đạo bằng cách truyền cho cấp dưới nhận thức, niềm tin, giá trị (Bass 1985). Lãnh
đạo mới về chất tạo ra và chia sẽ tầm nhìn, viễn cảnh với cấp dưới, khuyến khích
cấp dưới làm việc thông minh, và quan tâm đến những sự khác biệt của cấp dưới.
1.1.2. Vai trò của lãnh đạo mới về chất
Việc l nh đạo ngày nay thực tế là việc thực hành ảnh hưởng. Quá nhiều những
thay đổi trong những năm gần đây hiến cho việc l nh đạo cũng thay đổi Đối với
những doanh nghiệp muốn đổi mới, tạo đột phá thông qua một đội ngũ nhân viên
giàu nhiệt huyết và tận tâm thì vai trò của người l nh đạo càng quan trọng Đặc biệt
trong bối cảnh kinh tế thị trường và hội nhập ngày càng sâu rộng như hiện nay thì
vai trò của người l nh đạo mới về chất càng được xem xét một cách nghiêm túc hơn
nhằm gia tăng sự sáng tạo và tận tâm cống hiến của người lao động qua đó mang
đến sự thay đổi lớn lao nhằm đưa tổ chức phát triển đi lên Sau đây là một số vai trò
chính của nhà l nh đạo mới về chất cần được xem xét.

+ Nhà l nh đạo phục vụ: Robert Greenleaf đ "phát minh" ra một từ mới Ý tưởng
của ông là những nhà l nh đạo tốt nhất trước hết phải tự xem họ như những người
phục vụ. Quyết định ai - không phải cái gì mà người l nh đạo sẽ phục vụ trong khả
năng l nh đạo của mình. Giúp họ thành công trong những đóng góp vào tổ chức,
giúp họ học tập và phát triển và xem họ như những khách hàng cho dịch vụ lãnh
đạo của mình.
+ Người định hướng: Truyền đạt mục tiêu tổng thể của tổ chức để mọi người hiểu
và gắn mọi người với các mục tiêu cá nhân và mục tiêu nhóm để hỗ trợ những mục
tiêu rộng hơn, đảm bảo công sức và ưu tiên của nhóm được gắn với định hướng


9

chiến lược của tổ chức.
+ Người quản lý những tiêu chuẩn cao và kết quả tốt: Dù nhà l nh đạo chia sẻ
quyền ra quyết định bao nhiêu và gắn kết với mọi người như thế nào, thì vẫn phải
chịu trách nhiệm cho việc giành được kết quả và việc đạt được các mục tiêu. Do vậy
cần phải duy trì những tiêu chuẩn cao, cho chính mình, và cho cả những người cấp
dưới nhằm hướng đến những điều tích cực.
+ Người huấn luyện: Có một vai trò trong việc động viên những người hác, dù đó
không phải là 100% trách nhiệm của mình. Thêm vào việc định hướng đưa ra ở trên
là niềm đam mê của nhà l nh đạo. Sự nhiệt tình rất dễ lây lan, sự động viên cũng
vậy, ở vai trò này người l nh đạo cần giúp nhân viên xác định điều gì họ thực sự mơ
ước từ công việc và nghề nghiệp của họ. Và làm những điều mà mình có thể giúp
nhân viên giành được những điều này.
+ Người làm chủ thay đổi: Nếu người l nh đạo không tạo ra văn hóa huyến khích
và tưởng thưởng cho sự đổi mới, sáng tạo và chấp nhận rủi ro, không ai có thể cảm
thấy đủ an toàn hay có sức mạnh để liều lĩnh Sẽ chẳng có thay đổi nào, bởi sự thay
đổi cần có người dẫn dắt.
Các nhà lãnh đạo thành công trong việc làm chủ thay đổi thường là những người

biết cân bằng giữa việc thúc đẩy mọi người thay đổi và xử lý được những lo lắng
xung quanh sự thay đổi bằng cách cung cấp đào tạo và hỗ trợ.
Ở một thuật ngữ khác ta có thể gọi sự l nh đạo đó là “l nh đạo chuyển đổi,” tức là
người l nh đạo lôi kéo sự tham gia của nhân viên bằng cách hướng tới những động
lực mang tính nội tại hơn, như quyền tự chủ, sự hoàn chỉnh, quyền làm chủ, ý thức
về mục tiêu và tinh thần đồng đội trong công việc.
+ Người làm gương: Việc l nh đạo tự nó thể hiện ra trong cách người l nh đạo cư
xử Người l nh đạo tập trung chú ý vào những điều gì? Thời gian? Câu hỏi của
mình? Người l nh đạo có hành động trước sau như một với những giá trị của mình.
Các thành viên trong nhóm thường làm theo các đặc điểm, các thói quen, thậm chí
cả phong cách riêng của l nh đạo. Vì thế, các ước quan trọng trong việc xây dựng


10

một nhóm vượt trội là nhìn lại chính mình. Bằng việc nhìn vào hành vi, kiến thức,
khả năng của chính mình, người l nh đạo có thể học được rất nhiều về việc nhóm
của bạn cần gì để phát triển.
Để làm rõ thêm vai trò của l nh đạo mới về chất tác giả xin so sánh với l nh đạo
nghiệp vụ thông thường để có thể làm nổi bật lên ảnh hưởng cũng như vai trò của
nó.
Burn (1978) là nhà nghiên cứu đầu tiên tìm hiểu về sự phân biệt l nh đạo mới về
chất “Transformational leadership” và l nh đạo nghiệp vụ hay còn gọi là l nh đạo
giao dịch “Transactional leadership”. Burn cho rằng l nh đạo nghiệp vụ tạo nên mối
quan hệ trao đổi giữa người l nh đạo và nhân viên cấp dưới theo cách l nh đạo đặt
mục tiêu, chỉ rõ yêu cầu với cấp dưới; cấp dưới nhận được lương ổng, sự ghi nhận
vì đ thực hiện những mong đợi của l nh đạo (Rafferty & Griffin, 2004) L nh đạo
nghiệp vụ chú trọng hen thưởng tình huống và quản lý bằng ngoại lệ Trong hi đó
l nh đạo mới về chất chú trọng vào tương lai, liên tục điều chỉnh tổ chức theo nhu
cầu của tương lai Bằng cách xác định nhu cầu thay đổi, tạo ra tầm nhìn mới,

khuyến khích các cam kết để có được các tầm nhìn mới này, các nhà l nh đạo mới
về chất đ thực sự thay đổi tổ chức.
Nói cách khác l nh đạo giao dịch xuất hiện hi một cá nhân xây dựng sự liên ết
với người hác chỉ vì mục đích trao đổi những thứ giá trị L nh đạo mới về chất
xuất hiện hi một người hoặc nhiều người cam ết với những người hác theo cách
này những nhà l nh đạo và các nhân viên tăng động lực và đạo đức của mỗi người
lên mức độ cao hơn Và l nh đạo mới về chất hiệu quả hơn l nh đạo giao dịch vì
l nh đạo giao dịch chỉ chú trọng lợi ích cá nhân trong hi l nh đạo mới về chất
huyến hích tinh thần hợp tác vì lợi ích chung của nhóm, của tổ chức.
Theo Bass (1985) l nh đạo mới về chất l nh đạo người theo sau ằng sự hấp dẫn
(Idealized Influence-II), bằng nguồn cảm hứng (Inspirational Motivation-IM), bằng
khuyến khích thông minh (Intellectual Stimulation-IS) và bằng quan tâm đến từng
cá nhân (Individualized Consideration-IC). L nh đạo tạo sự thay đổi có vị trí thứ


11

ậc cao hơn l nh đạo nghiệp vụ, họ là những nhà l nh đạo có quyền lực hùng mạnh,
phức tạp và có đạo đức hơn l nh đạo nghiệp vụ Họ luôn có động thái thúc đẩy
người theo sau đạt ết quả cao hơn
Bảng 1.1: Phân bi t lãnh đạo nghi p vụ và lãnh đạo mới về chất
Lãnh đạo nghi p vụ: là việc người l nh Lãnh đạo mới về chất: là việc người
đạo dùng phần thưởng hay sự trừng l nh đạo dùng sự ảnh hưởng của mình
phạt, ỷ luật người dưới quyền dựa trên đối với người dưới quyền Người l nh
ết quả công việc họ thực hiện

đạo làm cho người dưới quyền cảm thấy
tự hào, h nh diện, hâm phục, ngưỡng
mộ, ính trọng và trung thành với họ Và
người dưới quyền luôn được động viên

để thực hiện công việc với nỗ lực vượt
trội.

- L nh đạo nghiệp vụ ằng phần thưởng, - L nh đạo tạo sự thay đổi ằng sự hấp
quản lý bằng ngoại lệ chủ động, và quản dẫn (phẩm chất và hành vi), truyền cảm
lý bằng ngoại lệ bị động.

hứng, kích thích sự thông mình và quan
tâm đến từng cá nhân.
Bass (1990)

1.1.3. Các yếu tố của lãnh đạo mới về chất
Dựa trên quan điểm của mình Burns đ phân iệt rạch ròi giữa l nh đạo mới về
chất và l nh đạo nghiệp vụ thì trong lý thuyết mô hình l nh đạo toàn diện của mình,
Bass cho rằng đây là một chuỗi liên tục thể hiện những phong cách của người l nh
đạo Ông cho rằng hai phong cách này như hai thành phần hác nhau có thể cùng
tồn tại song song trong một người l nh đạo Như vậy, một l nh đạo có thể có yếu tố
mới về chất, có thể có yếu tố nghiệp vụ, có thể có cả hai, và cũng có thể hông có
yếu tố nào. Mô hình l nh đạo đầy đủ của Avolio và Bass (1991) đ đặt l nh đạo mới
về chất, l nh đạo nghiệp vụ và l nh đạo tự do trong sự ết nối liên tục giữa l nh đạo


12

chủ động – l nh đạo thụ động và mô tả các dạng l nh đạo này đ liên hệ với nhau
như thế nào (Minh họa: Hình 1.1 Mô hình l nh đạo đầy đủ của Bass). Trong đó
l nh đạo mới về chất được đo lường ằng ốn iến thành phần như sau:
+ Ảnh hƣởng ( ealize

nfluence – II): Hành vi của người l nh đạo được xem là

hình mẫu cho cấp dưới Người l nh đạo được thán phục, ính trọng và tin tưởng
Họ được phú cho hả năng, tính iên trì, tính quyết đoán vượt trội Họ có quyền lực
và sức ảnh hưởng lớn đến cấp dưới Họ là hình mẫu, là thần tượng của nhân viên
thể hiện ở sự rõ ràng, quyết đoán trong mọi tình huống nhất là trong những tình
huống hông rõ ràng và hông chắc chắn ằng tầm nhìn chiến lược cụ thể. Có hai
hía cạnh ảnh hưởng: Ảnh hưởng ằng phẩm chất và ảnh hưởng ằng hành vi của
ngời l nh đạo
+ Truyền cảm hứng ( nspirational Motivation – IM): Người l nh đạo truyền cảm
hứng cho cấp dưới ằng những công việc thách thức và có ý nghĩa Khi đó, tinh
thần đồng đội sẽ được huấy động, niềm hăng say và tinh thần lạc quan sẽ được thể
hiện Người l nh đạo tạo ra cảm hứng ất tận ằng việc chia sẻ tầm nhìn chung cho
cấp dưới thấy được viễn cảnh đó và họ cũng tự muốn chứng minh sự nhiệt tình để
đạt được mục tiêu, tầm nhìn chung đó của tổ chức.
+ Kích thích trí tu ( ntellectual Stimulation – IS): L nh đạo tạo sự thay đổi ích
thích nỗ lực của cấp dưới ằng những câu hỏi giả định, ằng cách động viên ích
thích sự sáng tạo, những phương pháp, cách thức sáng tạo mới cho những vấn đề
cũ Những ý tưởng mới của cấp dưới luôn được tôn trọng và hông ị phê ình, chỉ
trích trước tập thể dù ý tưởng đó hác với ý tưởng l nh đạo hay thậm chí hi đó là
một ý tưởng chưa tốt.
+ Quan t m đến từng c nh n ( n ivi ualize Consi eration – IC): Như một
người cố vấn, một người thầy quan tâm đến từng cá nhân Tức là người l nh đạo
phải nhận ra nhu cầu, ước muốn của cấp dưới, đặc iệt là nhu cầu thành tựu và nhu
cầu phát triển của cấp dưới để họ có thể phát triển tiềm năng lên mức cao hơn, đạt


13

được nhiều thành công hơn Quan tâm đến từng cá nhân là tạo ra cơ hội học tập mới
trong ầu hông hí hỗ trợ cho cấp dưới Để thể hiện quan tâm đến từng cá nhân,

hành vi của người l nh đạo phải chứng minh rằng họ cư xử với nhân viên với tư
cách như là một cá nhân chứ hông phải là người làm thuê Thể hiện: l nh đạo luôn
lắng nghe và thực hiện trao đổi thông tin hai chiều với nhân viên, người l nh đạo
cũng có thể quản lý ằng cách đi vòng quanh để tạo ra những cuộc tiếp xúc, những
uổi trò chuyện thân mật Từ đó người lãnh đạo có thể nắm ắt chính xác hơn tâm
tư nguyện vọng của nhân viên, đồng thời cũng thể hiện tình cảm, sự quan tâm của
l nh đạo đến nhân viên, theo Bass và Riggio (2006) trích trong Trần Thị Cẩm Thúy
(2011).
Hình 1.1. Mô hình lãnh đạo đầy đủ của Bass
Hiệu quả

Ảnh hưởng

Truyền cảm hứng
Kích thích trí tuệ
Quan tâm cá nhân
Phần thưởng

Bị động

Chủ động

Quản lý bằng ngoại lệ
L nh đạo tự do

Không hiệu quả

Avolio và Bass (1991)

14

Các nhà nghiên cứu thường dùng bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần MLQ
(Multifactor Leadership Questionnaire), dạng thứ hai dùng chung cho mọi người
(The MLQ Rater Form), đây là dạng để các nhân viên, cấp dưới, đồng cấp, cấp trên
và cả người ngoài đánh giá mức độ thường xuyên của hành vi, phong cách l nh đạo
của đối tượng cần đánh giá (Bass & Riggio 2006:20) Do đó, tác giả đ chọn thang
đo MLQ-5X (trong đó có 20 mục hỏi đo lường 4 thành tố l nh đạo mới về chất) để
sử dụng trong luận văn Vì đây là thang đo phù hợp nhất đ được chấp nhận và sử
dụng nhiều nhất trong hầu hết các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo. (Phụ lục –
Bảng câu hỏi).
1.2.

S tận tâm của nh n vi n đối với tổ chức

1.2.1. Khái ni m s tận tâm trong tổ chức
Tương tự lý thuyết l nh đạo, thì các nhà nghiên cứu cũng đưa ra nhiều khái niệm
khác nhau về sự tận tâm tùy vào cách tiếp cận của từng người Điển hình là nghiên
cứu của những tác giả sau đây:
Sự tận tâm với tổ chức được định nghĩa là: một trạng thái tâm lý (1) đặc trưng
cho mối quan hệ của nhân viên với tổ chức; (2) có ý nghĩa đối với các quyết định
tiếp tục hay ngừng là thành viên trong tổ chức (Meyer, Allen, và Smith, 1993).
Bên cạnh đó Meyer và Hercovitch (2001) tổng hợp định nghĩa tận tâm như sau:
Theo Mowday và Steers (1979) quan niệm là tận tâm với tổ chức thể hiện qua sự
tham gia tích cực của một cá nhân trong tổ chức với thái độ kiên định mạnh mẽ và
nhất quán.
Sự tận tâm với tổ chức gắn kết cảm xúc hay tình cảm đối với tổ chức giống như
nhận ra sự tận tụy cá nhân một cách mạnh mẽ, tự nguyện, được tham gia, mơ ước là
thành viên trong tổ chức (Meyer và Allen, 1990).
O’Reilly và Chatman (1986) cho rằng sự tận tâm là trạng thái tâm lý của thành

viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân chấp nhận những đặc điểm của tổ
chức.


15

1.2.2. Các thành phần của tận tâm trong tổ chức
Có nhiều thành phần dùng để đo lường sự tận tâm đối với tổ chức. Và những
thành phần này hác nhau tùy vào định nghĩa của mỗi nhà nghiên cứu.
Theo Meyer và Hercovitch (2001), trích trong Dương Hương Giang (2013) đ chỉ ra
các thành phần của sự tận tâm như sau
Jaros và cộng s (1993) đề xuất ba thành phần:
+ Tình cảm (affective): Mức độ mà một cá nhân tận tâm về mặt tâm lý với tổ chức
thông qua những cảm giác như lòng trung thành, cảm thấy yêu mến tổ chức, nhiệt
tình vì tổ chức, hài lòng và cảm thấy mình thuộc về tổ chức.
+ Sự duy trì (continuance): Mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ chức vì
họ cảm thấy mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức.
+ Sự tận tâm vì đạo đức (moral): Mức độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ
chức thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức.
Mayer và Schoorman (1992) đề xuất hai thành phần:
+ Giá trị (value): Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức và sự
sẳn sàng nỗ lực cho tổ chức.
+ Sự duy trì (continuance): Mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ chức.
Meyer và Allen (1991): đề xuất ba thành phần tận tâm:
+ Sự tận tâm vì tình cảm (affective): Cảm xúc gắn ó, đồng nhất và dấn thân vào
trong tổ chức.
+ Sự tận tâm để duy trì (continuance): Nhận thức về chi phí và mất mát khi rời khỏi
tổ chức.
+ Sự tận tâm vì đạo đức (normative): Cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục công việc.
Penley và Gould (1988) đề xuất ba thành phần của sự tận tâm:

+ Đạo đức (moral): Sự chấp nhận và đồng thuận theo mục tiêu của tổ chức.


16

+ Tính toán (calculative): Sự đồng nhất với tổ chức vì nhân viên cảm thấy hài lòng
với sự khích lệ vật chất khi có những đóng góp cho tổ chức.
+ Sự thờ ơ (alienative): Nhân viên ở lại với tổ chức chỉ vì áp lực của môi trường, dù
họ nhận thấy những gì họ nhận được hông còn tương xứng với công sức.
O’reilly và Chapman (1986) đề xuất ba thành phần của sự tận tâm gồm:
+ Sự phục tùng (compliance): Sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt.
+ Sự gắn bó (identification): Sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức.
+ Sự chủ quan (internalization): Sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa
giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức.
Angle và Perry (1981) đ đề xuất hai thành phần của sự tận tâm, đó là:
+ Tận tâm về giá trị (value commitment): Sự tận tâm để phục vụ cho mục tiêu của
tổ chức.
+ Tận tâm để duy trì (commitment to stay): Sự tận tâm để duy trì vai trò thành viên
của họ trong tổ chức.

Đo lƣờng s tận tâm đối với tổ chức
Như đ trình ày ở trên theo định nghĩa của tác giả Meyer và Allen (1991) thì sự
tận tâm được đo lường bằng ba biến thành phần như sau:
a. S tận tâm vì tình cảm (Afective Commitment – AC)
Meyer và Allen cho rằng sự tận tâm trên khía cạnh tình cảm này là sự cảm nhận
mình muốn được làm việc cho tổ chức. Điều này tạo nên mối liên hệ giữa tình cảm
cá nhân đối với công việc của người lao động. Nhân viên sẽ gắn bó với tổ chức lâu
dài hơn hi họ có tinh thần tận tâm vì tình cảm cao vì họ mong muốn là một phần
của doanh nghiệp. Meyer và Hercovitch (2001) nhận xét sự tận tâm vì tình cảm có
liên quan đến một số yếu tố như thu nhập, nghỉ việc, năng suất công việc và biểu

hiện hành vi cá nhân. Các yếu tố này là một phần kết quả hoạt động của công ty.


17

Ngoài ra Meyer và các cộng sự nêu ra việc tận tâm với tổ chức tùy vào mỗi cá
nhân thông qua sự cảm nhận của họ trong quá trình làm việc. Nếu môi trường doanh
nghiệp cũng như công việc khiến thành viên cảm thấy vui vẻ, thoải mái, qua đó sẵn
sàng nổ lực để hoàn thành mục tiêu chung và xem vấn đề của tổ chức như là vấn đề
của mình thì họ đ

iểu hiện sự tận tâm vì tình cảm.

b. S tận tâm vì lợi ích (Continuance Commitment – CC)
Theo Meyer và Allen thì đây là thành phần thứ hai trong lý thuyết tận tâm của
ông. Tác giả chỉ ra rằng tận tâm vì lợi ích liên quan đến những chi phí khi một nhân
viên nghỉ việc khỏi công ty. Tất cả những gì có thể làm tăng chi phí hi người lao
động nghỉ việc có tiềm năng tạo ra sự tận tâm vì lợi ích.
Đồng thời theo quan điểm của hai ông xét trên khía cạnh lợi ích thì có thể đo
lường được bằng sự đầu tư và lựa chọn công việc. Khi một thành viên đ dốc nhiều
công sức cho tổ chức hay nói cách khác là họ đầu tư nhiều cho công việc của mình
thì việc thành viên rời tổ chức sẽ làm tốn nhiều chi phỉ ẩn hoặc người lao động sẽ
mất thời gian để tìm chỗ làm mới, và hó tìm được công việc mới tốt hơn hiện tại.
Mặt khác nhân viên ở lại tổ chức nhưng họ không làm việc hết mình mà chỉ cố gắng
ở mức duy trì, trong trường hợp này thì họ chỉ tận tâm với công ty vì lợi ích.
c. S tận t m vì đạo đức (Normative Commitment – NC)
Theo Meyer, người lao động sẽ ở lại tổ chức khi yếu tố tận tâm vì đạo đức trong
họ được cảm nhận cao. Và để giải thích sâu hơn thì O’Reilly và các đồng nghiệp
của mình (1991) cho rằng sự tận tâm đạo đức như là một loại giá trị Các nhà đồng
nghiên cứu kết luận sự phù hợp giữa giá trị doanh nghiệp và giá giá trị cá nhân của

người lao động giúp họ tìm thấy những điểm chung là yếu tố góp phần làm gia tăng
sự tận tâm vì đạo đức của nhân viên đối với tổ chức.
Mặt khác, xét về mặt tâm lý thì sự tận tâm vì đạo đức chính là sự cam kết, giao
kèo nhằm làm gia tăng niềm tin liên quan đến việc trao đổi nhiệm vụ lẫn nhau giữa
người lao động và tổ chức. Chính sự cam kết và niềm tin được tạo dựng này giúp
phát triển sự tận tâm của các thành viên trong công ty. Về cơ ản, nhân viên hình