CÔNG tác QUẢN TRỊ lực LƯỢNG bán HÀNG tại CÔNG TY BÓNG đèn PHÍCH nước RẠNG ĐÔNG đà NẴNG

BỘ CÔNG THƢƠNG
TRƢỜNG CAO ĐẲNG THƢƠNG MẠI
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
Đề tài: Công tác quản trị lực lƣợng bán hàng tại Công ty bóng đèn phích
nƣớc Rạng Đông – Chi nhánh Đà Nẵng

Giảng viên hƣớng dẫn:ThS. Nguyễn Thị Phƣơng Linh
Sinh viên thực hiện: Phan Thị Na
Chuyên ngành: Marketing Thƣơng Mại
Lớp: 08MK7.1

Đà Nẵng, tháng 06 năm 2017


LỜI CẢM ƠN
Trải qua quá trình học tập tại trƣờng cũng nhƣ thời gian thực tập tại công ty cổ
phần bóng đèn phích nƣớc Rạng Đông chi nhánh Đà Nẵng. Bản thân em đã có cơ hội
tiếp xúc với môi trƣờng thực tế bên ngoài liên quan đến ngành học của bản thân và rút
ra đƣợc nhiều bài học thực tế để làm bài báo cáo và sau khi em tốt nghiệp. Em xin gởi
lời cảm ơn chân thành đến quý thầy cô trƣờng Cao Đẳng Thƣơng Mại, quý thầy cô
khoa quản trị kinh doanh đã truyền đạt những kiến thức quý báu trong suốt những
năm học tại trƣờng. Đặc biệt, em xin chân thành cảm ơn cô Nguyễn Thị Phƣơng Linh cô đã hƣớng dẫn, chỉ bảo tận tình trong suốt quá trình em thực tập để em có thể thực
hiện bài báo cáo tốt nghiệp của bản thân một cách tốt nhất, em cảm ơn cô.
Em xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo cùng các anh chị bên công ty cổ phần
bóng đèn phích nƣớc Rạng Đông chi nhánh Đà Nẵng đã tạo cho em môi trƣờng thực
tập thực tế, giúp đỡ em trong suốt quá trình thực tập tại công ty.
Do còn hạn chế về mặt kiến thức cũng nhƣ những kinh nghiệm thực tế nên bài
báo cáo của em không tránh những sai sót. Em rất mong nhận đƣợc những ý kiến đóng
góp, phê bình của quý thầy cô và ban lãnh đạo, anh chị bên công ty cổ phần bóng đèn

Phích nƣớc Rạng Đông chi nhánh Đà Nẵng. Đó sẽ là những kinh nghiệm quý báu
giúp em bổ sung kiến thức cho bản thân và cho công việc sau này.
Em xin chân thành cảm ơn.

i


TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
QLBH
KV
NVBH

Diễn giải

TNHH

Quản lý bán hàng
Khu vực
Nhân viên bán hàng
Trách nhiệm hữu hạn

TMDV

Thƣơng mại dịch vụ

GSKV

Giám sát khu vực

ii


DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Số bảng
Tên bảng
2.1
Tổng hợp sản phẩm mà chi nhánh phân phối trên thị trƣờng
2.2
Quy mô và đặc điểm của từng thị trƣờng
2.3
Thị phần của các hãng trên thị trƣờng miền Trung Tây
Nguyên
2.4
Kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh từ năm 20142016
2.5
Thành phần và qui mô lực lƣợng bán hàng của chi nhánh

Trang
15
17
19
20
24

iii


DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ
Hình

số
1.1
1.2
1.3
2.1
2.2

Tên hình, sơ đồ

Trang

Sơ đồ tổ chức lực lƣợng bán hàng theo cơ cấu lãnh thổ
Sơ đồ tổ chức lực lƣợng bán hàng theo cơ cấu khách hàng
Sơ đồ tổ chức lực lƣợng bán hàng theo cơ cấu sản phẩm
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của chi nhánh
Sơ đồ cơ cấu tổ chức lực lƣợng bán hàng tại chi nhánh

4
5
6
14
23

2.3

Cách thức tổ chức tiến hành tuyển dụng

27

3.1

Cấu trúc lực lƣợng bán hàng sau khi bố trí lại

34

iv


MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................................ i
TỪ VIẾT TẮT .......................................................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ........................................................................................... iii
DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ ................................................................................................... iv
MỤC LỤC ................................................................................................................................. v
LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG .................. 2
1.1. Khái quát về lực lƣợng bán hàng ..................................................................................... 2
1.1.1. Khái niệm ....................................................................................................................... 2
1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của lực lượng bán hàng ............................................................. 2
1.1.3. Vai trò của lực lượng bán ............................................................................................... 2
1.1.4. Phân loại lực lượng bán hàng ........................................................................................ 2
1.1.4.1. Lực lượng bán hàng của công ty ................................................................................... 2
1.1.4.2 Đại lý theo hợp đồng ...................................................................................................... 3
1.1.4.3 Lực lượng bán hàng hỗn hợp ......................................................................................... 3
1.2. Hoạt động quản trị lực lƣợng bán hàng .......................................................................... 3
1.2.1. Khái niệm quản trị lực lượng bán hàng ......................................................................... 3
1.2.2. Nội dung hoạt động quản trị lực lượng bán hàng ......................................................... 3
1.2.2.1. Tổ chức lực lượng bán hàng .......................................................................................... 3
a. Xác lập mục tiêu của lực lƣợng bán hàng ............................................................................... 3

b. Thiết lập cơ cấu của lực lƣợng bán hàng ................................................................................ 4
c. Xác định qui mô của lực lƣợng bán hàng ............................................................................... 6
1.2.2.2. Xây dựng lực lượng bán hàng ...................................................................................... 7
a. Tuyển chọn lực lƣợng bán hàng ............................................................................................. 7
b. Đào tạo, huấn luyện lực lƣợng bán hàng : .............................................................................. 8
1.2.2.3. Đãi ngộ, động viên lực lượng bán hàng ........................................................................ 9
a. Xây dựng kế hoạch đãi ngộ .................................................................................................... 9
b. Động viên lực lƣợng bán hàng ............................................................................................. 10
1.2.2.4. Đánh giá thành tích lực lượng bán hàng..................................................................... 11
a. Qui trình đánh giá lực lƣợng bán hàng ................................................................................. 11
b.Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên bán hàng .............................................................................. 11
CHƢƠNG 2.THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN PHÍCH NƢỚC RẠNG ĐÔNG – CHI NHÁNH ĐÀ
NẴNG ...................................................................................................................................... 13
2.1.

Tổng quan về công ty bóng đèn phích nƣớc Rạng Đông chi nhánh Đà Nẵng....... 13
v


2.1.1. Quá trình ra đời và phát triển của chi nhánh .............................................................. 13
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh .................................................................................... 13
2.1.3.Chức năng, nhiệm vụ của chi nhánh ............................................................................ 13
a. Chức năng của chi nhánh: ..................................................................................................... 13
b. Nhiệm vụ của chi nhánh: ...................................................................................................... 13
2.1.4. Cơ cấu tổ chức của chi nhánh ...................................................................................... 14
2.1.5. Đặc điểm môi trường kinh doanh của chi nhánh ........................................................ 14
2.1.5.1. Đặc điểm sản phẩm ..................................................................................................... 14
2.1.5.2. Đặc điểm khách hàng .................................................................................................. 15
2.1.5.3. Đặc điểm thị trường..................................................................................................... 16

2.1.5.4. Đặc điểm đối thủ cạnh tranh ....................................................................................... 17
a. Công ty TNHH Điện tử Philips Việt Nam ............................................................................ 17
b. Công ty cổ phần bóng đèn Điện Quang ................................................................................ 18
2.1.5.5. Tình hình kinh doanh ................................................................................................... 18
2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2014-2016 của công ty ............................... 19
2.1.7. Những thuận lợi và khó khăn của công ty ................................................................... 20
2.1.7.1.Thuận lợi....................................................................................................................... 20
2.1.7.2. Khó khăn ...................................................................................................................... 20
2.2. Thực trạng công tác quản trị lực lƣợng bán hàng của công ty bóng đèn phích
nƣớc Rạng Đông tại chi nhánh Đà Nẵng .............................................................................. 20
2.2.1 Tổ chức lực lượng bán hàng tại chi nhánh .................................................................. 21
2.2.1.1.Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng tại chi nhánh ....................................................... 21
2.2.1.2.Đặc điểm lực lượng bán hàng của chi nhánh............................................................... 22
a. Qui mô lực lƣợng bán hàng của chi nhánh: .......................................................................... 22
b. Thuận lợi và khó khăn đối với nhân viên bán hàng ............................................................. 23
2.2.2. Tuyển dụng lực lượng bán hàng tại chi nhánh ........................................................... 24
2.2.2.1. Nguồn tuyển dụng ........................................................................................................ 24
2.2.2.2. Tiêu chuẩn tuyển dụng................................................................................................. 24
2.2.2.3. Hình thức tuyển dụng .................................................................................................. 24
2.2.2.4. Quy trình tuyển dụng ................................................................................................... 25
2.3.

Nhận xét chung thực trạng công tác quản trị lực lƣợng bán hàng tại chi nhánh . 30

CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP NHẰM CẢI THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN PHÍCH NƢỚCRẠNG ĐÔNG – CHI NHÁNH
ĐÀ NẴNG................................................................................................................................ 31
3.1.

Về tổ chức lại lực lƣợng bán hàng tại chi nhánh ..................................................... 31

3.2.Về công tác tuyển dụng lực lƣợng bán hàng tại chi nhánh........................................... 32
3.2.1. Tiêu chuẩn tuyển dụng.................................................................................................. 32
3.2.2. Tiến trình tuyển dụng .................................................................................................... 32
3.3. Về công tác đào tạo lực lƣợng bán hàng tại chi nhánh ................................................ 33
vi


3.3.1. Phương pháp đào tạo .................................................................................................... 33
3.3.2. Chương trình đào tạo .................................................................................................... 33
3.3.3. Công tác thực hiện chương trình đào tạo .................................................................... 34
3.4. Về các chính sách thúc đẩy động viên đối với lực lƣợng bán hàng............................. 34
3.4.1. Chế độ lương thưởng..................................................................................................... 34
3.4.2. Các chính sách động viên khuyến khích ...................................................................... 35
KIẾN NGHỊ ............................................................................................................................ 36
TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................................... 37

vii


LỜI MỞ ĐẦU
Trong xu thế hội nhập toàn cầu ngày nay thì nền kinh tế đã phát triển hơn trƣớc
đã tạo điều kiện thuận lợi cho sự giao lƣu, phát triển của đất nƣớc nói chung và ngành
công nghiệp nói riêng. Nhƣng cùng với sự thuận lợi đó thì tính cạnh tranh giữa những
doanh nghiệp cùng ngành sẽ trở nên gay gắt hơn, do đó để tồn tại đƣợc trong một môi
trƣờng đầy tính cạnh tranh đó doanh nghiệp phải có những sự quản lý thông minh và
đạt hiệu quả cho chính mình. Một trong những yếu tố có tính quyết định đến sự thành
công của doanh nghiệp đó là lực lƣợng bán hàng của doanh nghiệp – họ là ngƣời trực
tiếp tiếp xúc với khách hàng chứ không phải là một vị trƣởng phòng hay một vị lãnh
đạo cấp cao trong công ty, họ nhìn thấy khách hàng, họ bán sản phẩm của công ty cho

khách hàng, họ hiểu mong muốn của khách hàng, họ chính là ngƣời sẽ tìm khách hàng
cho doanhnghiệp và truyền đạt những mong muốn, nhận xét về sản phẩm đến với
công ty. Vì vậy, việc quản lý lực lƣợng bán hàng là một vấn đề không kém quan trọng
của doanh nghiệp.
Công ty cổ phần bóng đèn phích nƣớc Rạng Đông chi nhánh Đà Nẵng là một
đơn vị chuyên kinh doanh, phân phối các sản phẩm bóng đèn, vật tƣ thiết bị điện, dụng
cụ chiếu sáng, sản phẩm thủy tinh và các loại phích nƣớc, hơn nữa hiện nay trên địa
bàn thành phố Đà Nẵng có rất nhiều đơn vị khác đầu tƣ kinh doanh trong lĩnh vực này.
Là sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh em đã đƣợc nhà trƣờng trang bị kiến
thức, lý luận về nghiên cứu công tác quản trị. Qua thời gian thực tập tại công ty cổ
phần bóng đèn phích nƣớc Rạng Đông chi nhánh Đà Nẵng, em đã có cơ hội đƣợc quan
sát, tìm hiểu về công ty, đặc biệt là trong việc quản trị lực lƣợng bán hàng của công
ty.
Với mong muốn đƣợc đóng góp những ý kiến, đƣa ra những giải pháp của bản
thân đến với quý công ty dù kinh nghiệm bản thân còn non kém và chƣa có thể nắm
bắt hết tình hình của quýcông ty để có thể đóng góp vào quá trình hoàn thiện lực
lƣợng bán hàng của công ty. Em đã lựa chọn đề tài: “ Công tác quản trị lực lƣợng
bán hàng tại công ty cổ phần Bóng đèn Phích nƣớc Rạng Đông Chi nhánh Đà
Nẵng” để làm đề tài khóa luận tốt nghiệp cho bản thân.
Nội dung của đề tài gồm 3 phần:
Chƣơng 1. Cơ sở lý luận về quản trị lực lƣợng bán hàng.
Chƣơng 2. Thực trạng quản trị lực lƣợng bán hàng tại công ty Cổ phần Bóng
đèn Phích nƣớc Rạng Đông Chi nhánh Đà Nẵng.
Chƣơng 3. Giải pháp hoàn thiện quản trị lực lƣợng bán hàng tại công ty Cổ
phần Bóng đèn Phích nƣớc Rạng Đông Chi nhánh Đà Nẵng

1


CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN

HÀNG
1.1. Khái quát về lực lƣợng bán hàng
1.1.1. Khái niệm
- Lực lƣợng bán hàng là tổng thể đội ngũ lao động trực tiếp của doanh nghiệp
liên quan.đến việc chào hàng, cung ứng hàng hóa và dịch vụ, phục vụ và chăm sóc
khách hàng của một doanh nghiệp.
- Lực lƣơng bán hàng có mặt ở tất cả các tổ chức từ phi lợi nhuận cũng nhƣ các
tổ chức lợi nhuận tùy theo chủng loại sản phẩm, đặc tính kỹ thuật, những dịch vụ cung
cấp cho khách hàng mà thuật ngữ bán hàng bao trùm rất nhiều chức vụ khác nhau
trong nền kinh tế nƣớc ta.
- Lực lƣợng bán hàng là những ngƣời tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và có
trách nhiệm trực tiếp về việc bán sản phẩm hay dịch vụ.
1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của lực lượng bán hàng
- Bán hàng là bán các lợi ích sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu khách hàng, do vậy
để bán hàng hiệu quả cần quan tâm đến một số chức năng, nhiệm vụ của nhân viên bán
hàng nhƣ sau:
+ Bán hàng.
+ Quản lý điều hành.
+ Trách nhiệm tài chính.
+ Thu thập thông tin thị trƣờng.
+ Thi hành những chƣơng trình marketing.
1.1.3. Vai trò của lực lượng bán
- Bán hàng qua lực lƣợng bán hàng bảo đảm sự truyền thông tin cá nhân, hai
chiều giữa ngƣời bán và khách hàng qua con đƣờng trực diện hoặc qua điện thoại,
thông qua các hội nghị video hay phƣơng tiện khác. Điều này có nghĩa là chào bán qua
nhân viên có thể hiệu quả hơn quảng cáo trong những tình huống phức tạp.
- Nhân viên bán hàng có thể thăm dò để biết thêm về các vƣớng mắc của khách
hàng.
- Nhân viên bán hàng có thể điều chỉnh cống hiến tiếp thị cho vừa với nhu cầu
chuyên biệt của mỗi khách hàng và có thể thỏa thuận về điều kiện mua bán.

- Nhân viên bán hàng có thể xây dựng quan hệ cá nhân lâu dài với những khách
hàng quan trọng.
1.1.4. Phân loại lực lượng bán hàng
1.1.4.1. Lực lượng bán hàng của công ty
- Lực lƣợng bán hàng của công ty bao gồm tất cả những nhân viên có trách
nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lƣợng này đƣợc chia thành hai loại: Lực
lƣợng bán hàng bên trong và lực lƣợng bán hàng bên ngoài.
+ Lực lƣợng bán hàng bên trong: Hầu hết lực lƣợng bán hàng bên trong đều tập
trung ở một cơ sở, văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu qua điện thoại. Lực
lƣợng bán hàng bên trong bao gồm nhân viên hỗ trợ kỹ thuật, trợ lý bán hàng và nhân
viên tiếp thị từ xa.
2


+ Lực lƣợng bán hàng hoạt động bên ngoài công ty: Lực lƣợng bán hàng bên
ngoài công ty thƣờng đƣợc trải ra theo vùng địa lý. Ngƣời đại diện bán hàng này sẽ có
trách nhiệm bán hàng hoặc cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách
hàng. Lực lƣợng bán hàng hoạt động ở bên ngoài đƣợc sử dụng rất rộng rãi trong
doanh nghiệp, từ những công ty sản xuất hàng tiêu dùng và hàng công nghiệp, công ty
dịch vụ nhƣ hàng không, khách sạn, trƣờng học đến công ty bán buôn. Lực lƣợng bán
hàng bên ngoài ấy hằng ngày trình bày sản phẩm của công ty cho khách hàng hiện tại
và khách hàng tiềm năng.
1.1.4.2 Đại lý theo hợp đồng
Đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là đại diện sản xuất, họ là những cá nhân,
hiệp hội, hội buôn hành động độc lập, đại diện cho hai hay nhiều nhà sản xuất hoặc
cung ứng dịch vụ trong một vùng lãnh thổ qui định, hƣởng hoa hồng đại lý và kinh
doanh những mặt hàng có liên quan với nhau về ngành hàng nhƣng thƣờng không
mang tính cạnh tranh với nhau. Những đại lý độc lập này còn đƣợc gọi là đại lý hoa
hồng, đại lý tiêu thụ, đại lý bán hàng hay môi giới.
1.1.4.3 Lực lượng bán hàng hỗn hợp

Khi doanh nghiệp bán nhiều loại sản phẩm khác biệt nhau cho nhiều loại khách
hàng trên một địa bàn rộng lớn, nó thƣờng kết hợp nhiều kiểu cấu trúc khác nhau cho
lực lƣợng bán hàng của mình. Ngƣời đại diện bán hàng có thể đƣợc chuyên môn hóa
theo lãnh thổ - sản phẩm, lãnh thổ - thị trƣờng, sản phẩm - thị trƣờng…Khi đó các đại
diện bán hàng có thể trực thuộc một hay nhiều ngƣời quản trị chủng loại sản phẩm và
quản trị nhân viên.
1.2. Hoạt động quản trị lực lƣợng bán hàng
1.2.1. Khái niệm quản trị lực lượng bán hàng
Quản trị lực lƣợng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra
các hoạt động của lực lƣợng bán hàng. Bao gồm xây dựng và tổ chức lực lƣợng bán
hàng, giám sát và đánh giá lực lƣợng bán hàng, động viên và khuyến khích lực lƣợng
bán hàng.
1.2.2. Nội dung hoạt động quản trị lực lượng bán hàng
1.2.2.1. Tổ chức lực lượng bán hàng
a. Xác lập mục tiêu của lực lƣợng bán hàng
Căn cứ vào đặc điểm của thị trƣờng mục tiêu và vị trí mong muốn của doanh
nghiệp trên thị trƣờng đó mà xác định mục tiêu của lực lƣợng bán hàng. Các đại diện
bán hàng thực hiện một trong các nhiệm vụ sau đây:
- Thăm dò, tức là tìm kiếm và gây dựng quan hệ để có những khách hàng mới.
- Cung cấp thông tin cho khách hàng về các sản phẩm và dịch vụ.
- Bán hàng, là tiếp xúc, giới thiệu, giải đáp thắc mắc, hoàn tất vụ giao dịch.
- Thực hiện dịch vụ cho khách hàng nhƣ tƣ vấn, hỗ trợ kỷ thuật, thỏa thuận về
việc tài trợ, đảm bảo giao hàng nhanh chóng.
- Thập thông tinvề khách hàng.
- Phân bổ sản phẩm cho khách hàng trong những lúc khan hiếm. Ngày nay các
doanh nghiệp bán hàng cần tập trung vào thị trƣờng và hƣớng đến khách hàng nhiều
3


hơn. Quan điểm truyền thống cho rằng công việc của nhân viên bán hàng phải bán

đƣợc thật nhiều hàng, còn bộ phận marketing chịu trách nhiệm về chiến lƣợc
marketing và khả năng sinh lời. Quan điểm hiện đại thì cho rằng nhân viên bán hàng
cần phải biết phân tích số liệu tiêu thụ,ƣớc lƣợng tiềm năng của thị trƣờng, thu thập
thông tin, xây dựng các chiến lƣợc và chƣơng trình marketing.
b. Thiết lập cơ cấu của lực lƣợng bán hàng
- Lực lượng bán hàng theo cơ cấu lãnh thổ: Trong một tổ chức bán hàng đơn
giản nhất,mỗi đại diện bán hàng đƣợc phân công phụ trách một địa bàn riêng biệt, ở đó
họ đƣợc toàn quyền giới thiệu chủng loại sản phẩm của doanh nghiệp. Nhân viên đóng
vai trò đại diện công ty kinh doanh tất cả các sản phẩm cho tất cả các đối tƣợng khách
hàng tại địa bàn đƣợc giao. Cấu trúc tổ chức bán hàng kiểu này có một số ƣu điểm và
nhƣợc điểm.
Ƣu điểm:
+ Chi phí đi lại ít, không có sự chồng chéo trong quan hệ với khách hàng.
+ Xác định rõ trách nhiệm nhân viên bán hàng theo khu vực, khuyến khích nhân
viên phát triển các quan hệ cá nhân với các đối tác.
Nhƣợc điểm:
+ Khó đạt đƣợc sự thống nhất từ trên xuống, khó khăn trong việc phân chia thành
những khu vực.
+ Đòi hỏi phải có nhiều quản trị viên bán hàng giỏi tại khu vực.
Tổng giám đốc
kinh doanh
Quản lý bán hàng
khu vực phía đông

Quản lý BH
khu vực

Quản lý BH
khu vực

Quản lý bán hàng
khu vực phía tây

Quản lý BH
khu vực

NVBH cá
nhân

Hình 1.1: Sơ đồ cấu trúc lực lƣợng bán hàng theo khu vực địa lý
- Lực lượng bán hàng theo cơ cấu khách hàng: Các doanh nghiệp thƣờng chuyên
môn hoá lực lƣợng bán hàng của mình theo ngành hay theo loại khách hàng. Họ có thể
tổ chức những lực lƣợng bán hàng riêng rẽ cho các ngành khác nhau, thậm chí cho các
khách hàng khác nhau. Nhân viên chỉ bán hàng theo những nhóm khách hàng nhất
định đồng thời đại diện bán hàng phải am hiểu khách hàng.
Ƣu điểm:
+ Khả năng hiểu nhu cầu khách hàng rất cao, phục vụ khách hàng chu đáo.
+ Quản lý khách hàng tốt.
+ Nhân viên có nhiều kinh nghiệm bán hàng cho một nhóm khách hàng.
4


+ Có thể xây dựng đƣợc chƣơng trình bán hàng phù hợp.
Nhƣợc điểm:
+ Nhiều công sức của nhân viên, công ty tốn nhiều chi phí.
+ Việc đánh giá kết quả làm việc giữa các nhóm rất khó khăn và dễ tạo ra mâu
thuẫn giữa các ngƣời bán.
Tổng quản lý bán
hàng

Quản lý bán hàng
ngành công nghiệp ôtô

Quản lý BH
khu vực

Quản lý BH thiết bị nông
nghiệp và xây dựng

Quản lý BH khu
vực

Quản lý bán hàng
chính phủ và quân đội

Quản lý bán hàng
khu vực

Cá nhân bán hàng

Hình 1.2: Sơ đồ tổ chức lực lƣợng bán hàng theo cơ cấu khách hàng
- Lực lượng bán hàng theo cơ cấu sản phẩm: Trong cơ cấu tổ chức theo sản
phẩm nhân viên bán hàng chỉ bán các sản phẩm trong nhóm đƣợc giao cho tất cả các
địa bàn với tất cả khách hàng có nhu cầu.
Ƣu điểm:
+ Các bộ phận phối hợp đƣợc thuận lợi.
+ Lực lƣợng bán hàng phản ứng tốt với các hoạt động của đối thủ cạnh tranh.
Nhƣợc điểm:
+ Tốn nhiều chi phí trả lƣơng cho nhân viên, tạo cảm giác làm việc không ổn
định.

5


Tổng giám đốc kinh
doanh

Quản lý bán hàng
sản phẩm A

Quản lý BH khu
vực phía đông

Quản lý bán hàng
sản phẩm B

Quản lý BH khu vực
phía Tây

QLBH khu
vực

QLBH khu
vực

QLBH khu
vực

NVBH cá
nhân

Hình 1.3: sơ đồ tổ chức lực lƣợng bán hàng theo sản phẩm
- Lực lượng bán hàng theo cơ cấu hỗn hợp: Khi một doanh nghiệp bán nhiều loại
sản phẩm khác biệt nhau cho nhiều loại khách hàng trên một địa bàn rộng lớn, nó
thƣờng kết hợp nhiều kiểu cấu trúc khác nhau cho lực lƣợng bán hàng của mình.
Ngƣời đại diện bán hàng có thể đƣợc chuyên hoá theo lãnh thổ sản phẩm, lãnh thổ thị
trƣờng, sản phẩm thị trƣờng. Đại diện bán hàng có thể trực thuộc một hay nhiều ngƣời
quản lý chủng loại sản phẩm và quản lý nhân viên.
Ƣu điểm:
+ Nhằm tận dụng cả hƣớng chuyên môn hóa theo khách hàng hoặc theo sản
phẩm một cách hiệu quả.
+ Tận dụng những lợi điểm về quản lý của cơ cấu tổ chức theo lãnh thổ địa lý.
Nhƣợc điểm:
+ Tốn nhiều công sức của nhân viên.
+ Tạo cảm giác làm việc không ổn định.
+ Nhân viên phải có tính linh hoạt cao và đáp ứng tốt cho công việc.
+ Việc đánh giá kết quả làm việc giữa các nhóm rất khó khăn và dễ tạo ra mâu
thuẫn.
c. Xác định qui mô của lực lƣợng bán hàng
Một số doanh nghiệp áp dụng phƣơng pháp khối lƣợng công việc để xác định
quy mô cho lực lƣợng bán hàng. Phƣơng pháp này bao gồm những bƣớc sau:
Bƣớc 1: Phân nhóm khách hàng theo quy mô dựa trên khối lƣợng tiêu thụ hằng
năm.
Bƣớc 2: Xác định tần suất tiếp xúc (số lần tiếp xúc trực tiếp khách hàng trong
một năm) cho từng nhóm khách hàng. Nó phản ánh cƣờng độ tiếp xúc mà doanh
nghiệp cần có so với các đổi thủ cạnh tranh.
6


Bƣớc 3: Xác định tổng khối lƣợng công việc trong một năm bằng cách nhân số

kháchhàng trong mỗi nhóm qui mô với tần suất tiếp xúc tƣơng ứng.
Bƣớc 4: Xác định số lần tiếp xúc trung bình mà một đại diện bán hàng có thể
thực hiện đƣợc trong một năm.
Bƣớc 5: Xác định số đại diện bán hàng cần có bằng cách chia tổng số lần tiếp xúc
cần thiết trong một năm cho số lần tiếp xúc trung bình hàng năm mà một đại diện bán
hàng có thể thực hiện.
1.2.2.2. Xây dựng lực lượng bán hàng
a. Tuyển chọn lực lƣợng bán hàng
- Nhu cầu tuyển chọn
Phòng tuyển chọn sẽ nhận dạng nhu cầu tuyển dụng nhân viên bán hàng thông
qua: Phân tích tình hình phát triễn, mở rộng thị trƣờng, mục tiêu gia tăng các kênh bán
hàng mới hoặc do thay đổi chiến lƣợc bán hàng, bù đắp vào các chỗ trống do nhân
viên nghỉ hoặc chuyển việc.
- Nguổn tuyển chọn
Trên thị trƣờng lao động một doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều nguồn khác
nhau để tuyển chọn nhân viên bán hàng đạt yêu cầu cao.Những nguồn có thể tìm kiếm
đó là:
+ Nội bộ công ty: Những nhân viên hiện tại của một công ty là một nhóm ngƣời
có tiềm năng sử dụng ngay. Những nhân viên này biết rõ về lịch sử của công ty, hiểu
rõ về công ty, lĩnh vực hoạt động, hiểu rõ về sản phẩm và dich vụ, cơ cấu tổ chức của
công ty.
+ Đối thủ cạnh tranh: Nhân viên bán hàng đƣợc tuyển dụng từ đối thủ cạnh tranh
đều đã qua đào tạo, có kinh nghiệm bán hàng, kinh nghiệm sản phẩm, thị trƣờng và
gần nhƣ họ có thể sẵn sàng bán hàng ngay lập tức. Nhƣng thƣờng phải trả mức lƣơng
khá cao để thu hút, lôi kéo họ thoát khỏi công việc hiện tại.
+ Các công ty khác ngành: Các công ty khác ngành có thể cung cấp một nguồn
tốt về nhân viên bán hàng có kinh nghiệm và đã qua đào tạo. Đặc biệt nếu họ đang bán
các sản phẩm tƣơng tự trên thị trƣờng tƣơng tự. Dù cho một số nhân viên mới có thể
không phù hợp với dòng sản phẩm mà công ty đang bán, nhƣng họ có kinh nghiệm
bán hàng và vì vậy yêu cầu đào tạo sẽ ít tốn kém hơn.

+ Các cơ sở giáo dục: nhiều tổ chức dựa mạnh mẽ vào cách tuyển dụng nhân
viên bán hàng từ các trƣờng đại học và cao đẳng, cụ thể nếu công việc bán hàng đòi
hỏi kiến thức kỹ thuật. Các trƣờng giáo dục đƣợc lựa chọn nhƣ các nguồn dựa trên
danh tiếng của họ, các chƣơng trình kỹ thuật phù hợp và với các yêu cầu của công ty.
Các công ty có thể tuyển dụng thông qua các chƣơng trình tài trợ, tƣ vấn hƣớng
nghiệp, diễn đàn sinh viên với doanh nghiệp.
+ Các nguồn khác: Trung tâm tƣ vấn và giới thiệu việc làm, quảng cáo trực tiếp.
- Quy trình tuyển dụng: Tùy vào từng công ty khác nhau mà có quy trình tuyển
dụng khác nhau.
Bƣớc 1: Xác định nhu cầu.
Bƣớc 2: Tiêu chuẩn tuyển dụng.
Bƣớc 3: Thông báo tuyển dụng.
7


Sau khi bên bộ phận bán hàng đƣa ra những mô tả về công việc và xác định
những tiêu chuẩn tuyển dụng nhân viên thì phòng nhân sự sẽ tiến hành thông báo
tuyển dụng. Trong thông báo tuyển dụng cần giới thiệu khái quát về công ty, ghi rõ
chức danh, địa điểm nộp hồ sơ, thời gian nộp, địa điểm làm việc, các chế độ phúc lợi
ngoài lƣơng và những giấy tờ mà ứng viên phải nộp.
Bƣớc 4: Nhận hồ sơ
Nhận hồ sơ là việc mà phòng nhân sự sẽ nhận hồ sơ và để riêng từng vị trí dự
tuyển và thời gian nộp. Bên cạnh đó cần lập danh sách ứng viên vào máy tính để dễ
dàng quản lý.
Bƣớc 5: Mời phỏng vấn
Khi các ứng viên đã đƣợc đánh giá sơ bộ và thấy đạt yêu cầu phòng nhân sự sẽ
sắp xếp ngƣời tham gia phỏng vấn và bố trí ngƣời phỏng vấn phù hợp. Chẳng hạn nhƣ
tuyển vịt trí bán hàng thì ngƣời phỏng vấn là các chuyên gia bán hàng.
Bƣớc 6: Thông báo trúng tuyển và hẹn ngày gặp
Thông báo trúng tuyển là một khâu không thể thiếu và có ảnh hƣởng đến tâm lý

của nhân viên khi làm việc. Có thể thông báo qua điện thoại, thƣ trúng tuyển.
Bƣớc 7: Bố trí chỗ ngồi và chuẩn bị vật dụng cần thiết
Phòng nhân sự cần bố trí, sắp xếp chỗ ngồi sẵn cho ứng viên trƣớc khi họ tới làm
việc để cho nhân viên mới này không bị động ngay lần đầu tiên đến công ty, đây cũng
là một khâu rất quan trọng.
b. Đào tạo, huấn luyện lực lƣợng bán hàng :
- Mục tiêu huấn luyện:
+ Tăng năng suất.
+ Cải thiện tinh thần làm việc.
+ Cải thiện các mối quan hệ với khách hàng.
+ Cải thiện các kỹ năng bán hàng.
- Xây dưng chương trình huấn luyện:
Nhìn chung có nhiều phƣơng pháp huấn luyện bán hàng nhƣ huấn luyện tại chỗ,
huấn luyện trên lớp, tự nhiên cứu đƣợc áp dụng cho cả nhân viên bán hàng mới và cũ.
Các phƣơng pháp huấn luyện đếu có những ƣu nhƣợc điểm khác nhau, mỗi phƣơng
pháp huấn luyện đều đặt ra những yêu cầu, mục tiêu đạt đƣợc khác nhau, phù hợp cho
mỗi tình huống khác nhau... từ đó có thể xây dựng, thiết kế phƣơng pháp huấn luyện
bán hàng cho phù hợp.
- Lựa chọn phương pháp thích hợp: Khi đã xác định mục tiêu huấn luyện thì
doanh nghiệp phải lựa chọn phƣơng pháp huấn luyện sao cho nó phù hợp với mục tiêu
đề ra. Tùy vào từng doanh nghiệp và từng lĩnh vực kinh doanh khác nhau mà họ sẽ lựa
chọn cho mình phƣơng pháp huấn luyện khác nhau. Các phƣơng pháp đào tạo gồm:
+ Đào tạo tại nơi làm việc: Là phƣơng pháp đào tạo mà các nhân viên học tập
cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc. Các nhân viên vừa làm
vừa rút kinh nghiệm cải tiến lề lối làm việc và nâng cao chuyên môn để chất lƣợng
công việc ngày càng cao. Phƣơng pháp này bao gồm 2 loại sau:

8

(1) Đào tạo theo kiểu kèm cặp, hƣớng dẫn tại chỗ: Nhân viên sẽ đƣợc hƣớng dẫn
bởi ngƣời có chuyên môn cao, nhân viên phải ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc
theo ngƣời hƣớng dẫn.
(2) Luân phiên thay đổi công việc: Các nhân viên đƣợc luân chuyển giữa các bộ
phận với nhau.
+ Đào tạo ngoài nơi làm việc: Công ty gửi nhân viên đến các trung tâm đào tạo ở
đó họ có chuyên môn cao hơn trong việc giảng dạy.
- Thực hiện chương trình huấn luyện: Sau khi đã xác định nhu cầu, mục tiêu và
phƣơng pháp huấn luyện thì công ty sẽ tiến hành thực hiện chƣơng trình huấn luyện
với việc xác định nội dung và cách thức thực hiện phƣơng pháp huấn luyện.
- Đánh giá chương trình huấn luyện: Khi chƣơng trình huấn luyện đã hoàn tất thì
ngƣời lãnh đạo sẽ đánh giá, công việc đánh giá không chỉ mang ý nghĩa thẩm định mà
còn là một sự công nhận về khả năng, năng lực và thành tích của nhân viên trong
khoảng thời gian họ tham gia khóa huấn luyện.
1.2.2.3. Đãi ngộ, động viên lực lượng bán hàng
a. Xây dựng kế hoạch đãi ngộ
- Xác lập mục tiêu đãi ngộ: kế hoạch đãi ngộ đƣợc thiết kế nhằm đạt đƣợc mục
tiêu của tổ chức. Bất kì kế hoạch đãi ngộ nào đều đặt ra một số mục tiêu, phụ thuộc
nhu cầu của công ty, giám đốc bán hàng hoặc nhân viên bán hàng. Từ những lợi thế
của công ty, kế hoạch đãi ngộ nhấn mạnh đến các mục tiêu sau:
+ Kiểm soát.
+ Tiết kiệm.
+ Động viên.
+ Đơn giản.
+ Thu thập đều đặn.
+ Thƣởng năng suất.
+ Công bằng.
- Xác định các cấp độ đãi ngộ
Một số yếu tố xác định cấp độ cơ bản để chi trả cho lực lƣợng bán hàng. Các yếu
tố quan trọng nhất là :

+ Các kỹ năng, kinh nghiệm và đào tạo đƣợc yêu cầu để thực hiện tốt công việc.
+ Mức độ thu nhập của công việc trong công ty.
+ Mức độ thu nhập của công việc trong ngành.
- Các hình thức đãi ngộ :
+ Lƣơng cố định: Tiền lƣơng không quan hệ trực tiếp với việc bán hàng, mức tối
thiểu nó không thể thấp hơn mức do luật quy định hoặc những thỏa thuận tập thể. Nếu
tiền lƣơng cố định thấp hơn mức tối thiểu theo luật định, doanh nghiệp phải bổ sung
các hình thức thù lao khác. Lƣơng cố định thích hợp trong trƣờng hợp việc bán hàng
không phụ thuộc trực tiếp vào hoạt động của ngƣời bán.
+ Hoa hồng: Hoa hồng đơn giản chỉ là tỷ lệ phần trăm từ giá bán cuối của một
sản phẩm nào đó hoặc từ tổng số tiền doanh thu đƣợc nhân viên bán hàng tạo ra. Tỷ lệ
hoa hồng khác nhau tùy theo ngành và công ty. Số tiền hoa hồng tùy thuộc vào nỗ lực
9


và khả năng của từng nhân viên bán hàng. Thái độ, sự kiên trì săn đón, nỗ lực đạt
thành tích cao và năng lực bản thân là những đặc trƣng của các nhân viên bán hàng
hƣởng hoa hồng.
+ Lƣơng cộng hƣởng: Ngoài khoản lƣơng trả bình thƣờng, cố định, còn có một
khoản tiền thêm cho cá nhân, nhóm bán hàng khi hoàn thành các chỉ tiêu. Chính sách
này khá thích hợp khi công ty thiết lập cách thức bán hàng theo đội, nhóm và đánh giá
kết quả trên cơ sở doanh số của toàn đội bán hàng.
+ Lƣơng hoa hồng cộng hƣởng: Lƣơng hoa hồng cộng hƣởng cho phép công ty
trả thù lao cho nhân viên bán hàng với mức lƣơng ổn định cộng với tiền hoa hồng và
tiền thƣởng nhằm thúc đẩy mỗi cá nhân phấn đấu thể hiện xuất sắc hơn, thƣờng căn cứ
vào kết quả đạt đƣợc trong giai đoạn quan trọng của công ty. Mặt khác, công ty có thể
quyết định thay đổi cơ cấu để kết hợp trả lƣơng, hoa hồng cho những nhân viên đã
hoàn thành các chỉ tiêu cá nhân cũng nhƣ của cả nhóm, đồng thời trả tiền thƣởng dựa
vào điểm số thỏa mãn khách hàng và thành tích của công ty.
b. Động viên lực lƣợng bán hàng

- Tầm quan trọng của động viên:
Động viên là một lực lƣợng bên trong hoặc bên ngoài , điều khiển con ngƣời cƣ
xử theo cách đúng, thƣờng là hƣớng tới việc hoàn thành một số mục đích.
Tầm quan trọng của động viên thể hiện qua những đặc trƣng sau:
+ Bản chất đơn nhất của công việc bán hàng.
+ Tính cách của nhân viên bán hàng.
+ Sự đa dạng trong mục tiêu công ty.
+ Sự biến động của thị trƣờng.
- Công tác thực hiện động viên
+ Chính sách động viên
Các công ty có thể sử dụng các cách khen thƣởng khác nhau để thực hiện động
viên đối với nhân viên bán hàng. Phần thƣởng có giá trị cao nhất là tăng lƣơng, rồi đến
đề bạc sự trƣởng thành cá nhân và cảm giác mãn nguyện. Những phần thƣởng có giá
trị ít nhất là sự kính nể, sự công nhận.
+ Cơ chế thực hiện
Nhiều công ty đã đề ra các định mức bán hàng chĩ rõ khối lƣợng và chủng loại
sản phẩm mà các đại diện bán hàng cần phải bán đƣợc trong một năm. Các định mức
này sẽ đƣợc xây dựng căn cứ vào kế hoạch marketing hằng năm để dự báo mức tiêu
thụ. Mỗi ngƣời quản lý tiêu thụ sẽ đƣợc phân bổ định mức của khu vực cho các đại
diện bán hàng khu vực. Các định mức có thể xác định bằng doanh số bán, sản lƣợng
tiêu thụ, mức lợi nhuận, sự nổ lực hay tinh thần tích cực bán hàng. Ngoài ra, thì công
ty có thể tổ chức các hội nghị bán hàng định kỳ tạo điều kiện cho lực lƣợng bán hàng
gặp gỡ trao đổi và kích thích họ nổ lực thi đua với nhau trong hoạt động bán hàng.
- Mô hình cơ bản về sự động viên
Động viên

Nổ lực

Thành tích

Khen thƣởng

Hài lòng

10


Mô hình cơ bản về sự động viên cho thấy đƣợc là càng động viên càng nhiều thì
họ càng nổ lực hơn trong công việc. Càng nổ lực hơn thì càng đạt thành tích cao hơn
và khi thành tích cao hơn cũng đồng nghĩa với việc sẽ đƣợc khen thƣởng lớn hơn.
Khen thƣởng càng lớn thì càng hài lòng. Càng hài lòng bao nhiêu thì lại càng tăng
thêm sức động viên bấy nhiêu.
1.2.2.4. Đánh giá thành tích lực lượng bán hàng
a. Qui trình đánh giá lực lƣợng bán hàng
Quy trình đánh giá nhƣ sau :
Bƣớc 1: Giám sát bán hàng, Trƣởng chi nhánh bán hàng... phổ biến những tiêu
chuẩn đánh giá thành tích của lực lƣợng bán hàng.
Bƣớc 2: Các thông tin của lực lƣợng bán hàng đƣợc báo cáo về giám sát bán
hàng, Trƣởng chi nhánh bán hàng, trong đó có thông tin do chính ngƣời quản lý thu
thập về lực lƣợng bán hàng.
Bƣớc 3: Các nhà quản lý phân tích, so sánh các kết quả đạt đƣợc của nhân viên
bán hàng rồi tổng hợp thành báo cáo đánh giá.
Bƣớc 4: Các nhà quản lý công bố kết quả thành tích của nhân viên bán hàng.
Bƣớc 5: Họp lực lƣợng bán hàng, nhân viên bán hàng giải trình những thành
công và thất bại của họ với các nhà quản lý.
b.Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên bán hàng
- Đánh giá dựa trên những chỉ tiêu định tính:
+ Kỹ năng bán hàng: hiểu biết về công ty và chính sách của công ty, hiểu biết về
sản phẩm cạnh tranh, thành thạo kỹ năng bán hàng, phản hồi của khách hàng, kiến
thức về sản phẩm, về khách hàng, chất lƣợng bài thuyết trình bán hàng, kỹ năng giao

tiếp.
+ Hoạt động liên quan đến bán hàng: quản lý đại bàn bán hàng, quan hệ với
khách hàng, tình báo marketing, chất lƣợng báo cáo bán hàng và thời gian báo cáo, đặc
điểm cá nhân, động cơ, lòng nhiệt thành..
+ Tổ chức hoạt động bán hàng: xây dƣng kế hoạch bán hàng, quan tâm đến khiếu
nại, phàn nàn của khách hàng, giao nhân hàng hóa, tinh thần, thái độ hợp tác trong
hoạt động bán hàng.
+ Dịch vụ khách hàng: chi phí bán hàng trên một sản phẩm, số lần khiếu nại của
khách hàng, tỷ trọng hàng bị trả lại, số cuộc gọi, viếng thăm dịch vụ.
- Đánh giá dựa trên những chỉ tiêu định lượng:
+ Đơn đặt hàng: Số lƣợng đơn đặt hàng đƣợc thực hiện, số lƣợng đơn đặt hàng bị
khách hàng hủy bỏ, quy mô bình quân một đơn hàng.
+ Doanh số bán hàng: Doanh số bán hàng, doanh số theo nhóm khách hàng, theo
nhóm sản phẩm, theo khu vực, thị phần tƣơng ứng.
+ Lợi nhuận: Tổng lợi nhuận, lợi nhuận thuần, lợi nhuận theo nhóm khách hàng,
theo nhóm sản phẩm.
+ Số lƣợng khách hàng: Số lƣợng khách hàng mới, số lƣợng khách hàng bị mất,
tỷ trọng khách hàng thƣờng xuyên, số tiền khách hàng còn nợ.
11


+ Số lần viếng thăm khách hàng: Số cuộc viếng thăm khách hàng, số cuộc viếng
thăm đến khách hàng tiềm năng, thời gian viếng thăm bình quân, số lần thuyết trình
chào bán hàng, tần số gọi bình quân cho từng nhóm khách hàng.
+ Chi phí bán hàng: Chi phí bình quân cho một lần viếng thăm khách hàng, phần
trăm chi phí trên tổng doanh số, phần trăm chi phí trên định mức bán hàng, chi phí
theo nhóm khách hàng, chi phí theo nhóm sản phẩm, tỷ trọng chi phí bán hàng trực
tiếp, tỷ trọng chi phí bán hàng gián tiếp.

12

CHƢƠNG 2.THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN
HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN PHÍCH NƢỚC RẠNG
ĐÔNG – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
2.1. Tổng quan về công ty bóng đèn phích nƣớc Rạng Đông chi nhánh Đà Nẵng
2.1.1. Quá trình ra đời và phát triển của chi nhánh
Công ty cổ phần bóng đèn phích nƣớc Rạng Đông chi nhánh Đà Nẵng đƣợc thành lập
theo quyết định số 121/TCHĐSX-RĐ ngày 20/09/2000 ban hành quy chế tổ chức và
hoạt động của chi nhánh nhằm mở rộng thị trƣờng miền Trung Tây Nguyên, giới thiệu
và bán sản phẩm tại thị trƣờng miền Trung Tây Nguyên.
Giai đoạn 1999 – 2005 : Giai đoạn thiết lập từ những khâu trọng yếu, đầu tƣ
chiều sâu, khai thác năng lực toàn hệ thống, đƣa chi nhánh phát triền. Trong giai đoạn
này, chi nhánh chỉ gồm có 14 ngƣời, với 1 giám đốc, 1 phó giám đốc, 1 kế toán, 1 thủ
kho, 8 nhân viên thị trƣờng và 1 lái xe. Những năm đầu thành lập, thị trƣờng tiêu thụ
của chi nhánh chỉ thu hẹp trong một vài khu vực trên mỗi địa bàn các tỉnh, thành phố.
Tại thị trƣờng Đà Nẵng, thị trƣờng tiêu thụ chỉ thu hẹp ở quận Hải Châu, Thanh
Khê.Vì vậy, thị phần trên các tỉnh miền Trung của chi nhánh tƣơng đối thấp. Chi
nhánh luôn xếp ở vị trí thứ 3, sau Điện Quang và Philips. Sản lƣợng tiêu thụ những
năm đầu còn tƣơng đối thấp, chỉ với hơn 2 triệu sản phẩm mỗi năm. Chính vì vậy,
doanh số bán đƣợc chỉ khoảng từ 22 tỷ đến 25 tỷ và lợi nhuận các năm đầu chỉ trên
900 triệu đồng/ năm.
Giai đoạn 2005 - nay: giai đoạn phát huy nội lực, chi nhánh phát triển.
Từ năm 2005 đến nay, các cán bộ công nhân viên chi nhánh luôn làm việc hết
mình, phát huy năng lực đƣa chi nhánh phát triển. Trong giai đoạn này, chi nhánh đã
tuyển thêm 5 nhân viên, đƣa tổng số lao động hiện nay của chi nhánh lên 18 ngƣời.
Thị trƣờng của chi nhánh đã đƣợc mở rộng ra khắp trên toàn địa bàn các tỉnh, thành
phố. Chi nhánh nói riêng và công ty nói chung đã vƣợt lên dẫn đầu thị trƣờng miền
Trung và Tây Nguyên về sản phẩm bóng đèn phích nƣớc.Tuy nhiên, chi nhánh cũng
phải đối đầu với các đối thủ cạnh tranh rất mạnh. Để thành công trên thị trƣờng này là

một điều không dễ dàng bởi đặc điểm thị trƣờng này là dân cƣ ít tập trung, địa hình
phức tạp, nhƣng với những nỗ lực của mình chi nhánh không chỉ đứng vững mà còn
rất thành công, bao phủ hầu hết thị trƣờng và có thị phần lớn nhất khu vực này.
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh
- Nhà phân phối, buôn bán các sản phẩm bóng đèn, vật tƣ, thiết bị điện, dụng cụ
chiếu sáng, sản phẩm thủy tinh và các loại phích nƣớc.
- Tƣ vấn thiết kế chiếu sáng trong dân dụng công nghiệp.
2.1.3.Chức năng, nhiệm vụ của chi nhánh
a. Chức năng của chi nhánh:
Công ty cổ phần bóng đèn phích nƣớc Rạng Đông chi nhánh TP. Đà Nẵng đóng
vai trò quan trọng vào sự phát triển của công ty. Chi nhánh thực hiện nhiều chức năng
nhƣ:
- Kinh doanh thƣơng mại các sản phẩm bóng đèn, vật tƣ thiết bị điện, dụng cụ
chiếu sáng, sản phẩm thủy tinh, các loại phích nƣớc.
- Mở rộng thị trƣờng, phát triển lƣợng hàng hóa đáp ứng nhƣ cầu thị trƣờng
ngƣời tiêu dùng trong khu vực.
b. Nhiệm vụ của chi nhánh:
13


- Nghiên cứu nhu cầu của ngƣời tiêu dùng trong khu vực Đà Nẵng, khu vực miền
Trung Tây Nguyên.
- Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh, tiếp cận thị trƣờng và tổ chức bán hàng một
cách hiệu quả.
- Quản lý và sử dụng các nguồn lực đƣợc giao nhƣ: tài sản, vốn, lao động…đúng
theo chế độ chính sách.
- Cải thiện điều kiện làm việc, đời sống tinh thần, chuyên môn nghiệp vụ cho
công nhân viên chi nhánh.
- Chịu trách nhiệm trƣớc pháp luật về các vấn đề mua bán hàng hóa, chịu sự kiểm
tra giám sát của cơ quan nhà nƣớc có thẩm quyền.

2.1.4. Cơ cấu tổ chức của chi nhánh
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của chi nhánh
Giám đốc Chi
nhánh
Phó Giám đốc
Nghiệp vụ

Phó Giám đốc
Kinh doanh

Bộ phận kinh doanh

Giám sát
tiêu thụ

Bộ phận nghiệp vụ

Thủ
kho

Kế
toán

Thủ
quỹ

Lái
xe

(Nguồn:Bộ phận kinh doanh chi nhánh Rạng Đông tại Đà Nẵng)

Chi nhánh thực hiện cơ cấu tổ chức quản lý theo mô hình trực tuyến chức năng.
Đây là mô hình hợp lý cho một công ty chỉ chuyên kinh doanh thƣơng mại nhƣ chi
nhánh. Mỗi bộ phận đều có một nhiệm vụ và quyền hạn riêng. Bộ máy quản lý cho
phép thông tin, mệnh lệnh trực tiếp và nhanh chóng. Bộ máy quản lý của chi nhánh
gồm: 1 giám đốc, 2 phó giám đốc, 2 kế toán, 2 thủ kho và một số giám sát thị trƣờng
các vùng. Chi nhánh thực hiện cơ cấu tổ chức quản lý theo mô hình trực tuyến chức
năng. Mô hình này đảm bảo cho ngƣời lãnh đạo cao nhất quản lý toàn diện và toàn
quyền quyết định những vấn đề quan trọng liên quan đến hoạt động kinh doanh của chi
nhánh, không có sự nhập nhằng, rắc rối trong sự hợp tác giữa các bộ phận và cá nhân,
đồng thời phát huy đƣợc năng lực của những cán bộ tham mƣu ở các phòng ban trong
công việc của mình.
2.1.5. Đặc điểm môi trường kinh doanh của chi nhánh
2.1.5.1. Đặc điểm sản phẩm
Sản phẩm của chi nhánh rất đa dạng nhiều chủng loại, giá cả cạnh tranh, chất
lƣợng cao, hiệu suất cao, tiết kiệm điện phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Rạng
14


Đông nhiều năm liền đƣợc bình chọn là hàng việt nam chất lƣợng cao và đƣợc ƣa thích
nhất. Danh mục sản phẩm của chi nhánh với 11 nhóm phổ hàng với nhiều mẫu mã,
công suất và chức năng khác nhau.
Bảng 2.1: Tổng hợp sản phẩm mà chi nhánh phân phối trên thị trƣờng
Đặc điểm phổ hàng
Stt
Phổ hàng
Phân loại
Công suất
Màu sắc
1

20W,40W,18W
Bóng đèn
Trắng,
T10,T8,T5
Huỳnh Quang
vàng,
36W,14W,28W
2
Đèn Led
3
Bóng đèn
Huỳnh Quang
Compact
4

Bóng đèn HQ
Compact Ozon

5

Bóng đèn sợi
đót

6

Ba lát điện tử

Pull, Bar, Mr, Downlight,
Tube Led, Panel, ốp trần,
gắn tƣờng, công nghiệp

lowbay
UT4, UT5, UT3, xoắn
ST3/ST4, xoắn HTS4,
HTS5, bộ T8/T10, T8 màu,
Bộ đèn HQ, HQ chống ẩm ,
Bộ đèn Compacts ốp trần
3U, 4U

5W=>105W

Trắng,vàng

15W,20W,40W

Trắng,
vàng

25W, 40W,
vàng
60W
Thiết kế chuyên dụng cho các loại bóng đèn Huỳnh Quang
T10, T8, T5…
A50, A60, M50

Thiết bị và phụ
Công tắc, ổ cắm, dây điện, phích cắm…
kiện điện
8 Đèn sạc
Đèn sạc dùng bóng đèn Huỳnh Quang, led,
9 Đèn bàn

Đèn bàn dùng bóng đèn Huỳnh Quang Compact, Led
Chao và máng Âm trần, lắp nổi dùng cho trƣờng học, công sở, doanh
10
đèn
nghiệp…
Phích nƣớc
Đa dạng kiểu dáng và dung tích (1 lít, 1.8 lít, 2 lít, 2.5 lít, 3.2
11
nóng
lít…)
Các loại sản phẩm mà chi Nhánh phân phối tƣơng đối đa dạng nhiều chủng loại,
giá cả cạnh tranh, chất lƣợng cao, tiếp kiệm điện phù hợp với nhu cầu thị trƣờng, tập
trung chủ yếu trong lĩnh vực chiếu sáng sinh hoạt và công nghiệp, các sản phẩm đồng
bộ cho phép khách hàng có thể thực hiện tiêu dùng trực tiếp sau khi mua về.
Trong các sản phẩm của chi nhánh ta thấy sản phẩm đèn led, đèn huỳnh quang,
đèn huỳnh quang compact và phích nƣớc là các sản phẩm có sản lƣợng tiêu thụ nhiều
nhất.
2.1.5.2. Đặc điểm khách hàng
Khách hàng của chi nhánh là rất đa dạng, với những nhu cầu, đặc điểm và những
hành vi khác nhau, khách hàng của chi nhánh đƣợc phân ra thành các loại và đặc điểm
nhƣ sau :
7

15


- Các cá nhân, hộ gia đình đang sinh sống trên địa bàn Đà Nẵng hoặc các vùng
lân cận đến mua: Nguyễn Thị Lan Anh, Võ Thị Thừa, Vũ Thịnh Trang Thƣ, chị Nga,..
+ Mua để phục vụ cho việc sinh hoạt của họ, có nhu cầu về sử dụng sản phẩm
chiếu sáng, tần suất mua hàng cao.

+ Sản phẩm tiêu thụ nhiều: đèn bàn RD-RL, đèn led dân dụng, đèn huỳnh
quang, đèn compact.
+ Tiêu dùng với số lƣợng ít, không thƣờng xuyên và tiêu dùng nhiều loại sản
phẩm.
- Các tổ chức, doanh nghiệp, nhà xưởng, khách sạn: Công ty TNHH Đại Hồng
Quang, công ty TNHH Song Phú, công ty THHH TM & DV Tấn Ngọc, công ty
TNHH Nguồn Sáng,...
+ Mua để phục vụ nhu cầu thắp sáng làm việc, tổ chức các sự kiện, làm đẹp cho
không gian của họ.
+ Các sản phẩm tiêu thụ nhiều nhất: máng đèn, bộ đèn, đèn led trang trí.
+ Khách hàng này không chỉ mua sản phẩm với khối lƣợng lớn mà còn hay
mua lặp lại.
+ Mua không thƣờng xuyên nhƣng mỗi lần mua là mua với số lƣợng lớn, không
yêu cầu nhiều về chủng loại và mẫu mã sản phẩm mà thƣờng yêu cầu về chất lƣợng và
tiết kiệm điện năng.
- Các tổ chức, cơ quan hành chính, bệnh viện, trường học: Bệnh viện giao thông
vận tải, trƣờng mầm non Hoa Sữa,...
+ Các sản phẩm tiêu thụ nhiều: đèn cao áp, đèn huỳnh quang, đèn compact là
rất lớn.
+ Tài chính của họ rất lớn, chi nhiều tiền cho việc mua sắm các sản phẩm của
công ty để phục vụ tốt cho công việc của họ.
+ Mua không thƣờng xuyên nhƣng mua với số lƣợng lớn. Đặc biệt, đối với
bệnh viện và trƣờng học thì yêu cầu về kỹ thuật của sản phẩm rất cao và cần có các
chuyên gia về tƣ vấn chiếu sáng.
- Đối với khách hàng là các nhà phân phối: Tiệm điện Hƣng Thịnh, tiệm điện
Loan Thi, cửa hàng Trúc Phƣơng, cửa hàng Hữu Nô.
+ Đây là khách hàng chính của chi nhánh, khách hàng mua sản phẩm của chi
nhánh để bán lại cho khách hàng trong vùng họ kinh doanh.
+ Khách hàng mua hàng thƣờng xuyên, liên tục, số lƣợng lớn, mẫu mã đa dạng.
+ Họ quan tâm nhiều đến chính sách khuyến mãi, chiết khấu và quan hệ khách

hàng của chi nhánh.
2.1.5.3. Đặc điểm thị trường
Công ty cổ phần bóng đèn phích nƣớc Rạng Đông chi nhánh Đà Nẵng là chi
nhánh phân phối hàng hóa đến các tỉnh Miền Trung và Tây Nguyên bao gồm các tỉnh
Quảng Bình, Quảng Trị, Huế, Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định, Gia Lai
và Kon Tum.
Bảng 2.2: Quy mô và đặc điểm của từng thị trƣờng

16


TT
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Tỉnh (T.P)
Quảng Bình
Quảng Trị
Huế
Đà Nẵng
Quảng Nam
Quảng Ngãi
Bình Định

Gia Lai
Doanh nghiệp

Diện
tích
(km2)

Dân số
(nghìn
ngƣời)

Doanh số 2016
(tỷ đồng)

Mật độ (ngƣời/
km2)

7.984
4.588
5.009
1.248
10.737
5.177
6.076

794
573
1.045
684
1.372

1.190
1.461

3.3
3.2
2.4
4.9
3
5.7
4.4

99
125
209
548
128
230
240

15.495

1282

3.8

71

1.4

( Nguồn: phòng kinh doanh)

Qua bảng số liệu trên ta thấy tỉnh Quảng Ngãi, Đà Nẵng, Gia Lai, Bình Định là
4 tỉnh thành có doanh số cao nhất. Sức mua ở các thị trƣờng này lớn vì diện tích và
mật độ dân số ở các khu vực này là cao nhất. Đà Nẵng cũng là thị trƣờng đặc biệt khi
diện tích thấp nhất, dân số cao nhất nhƣng nhu cầu các sản phẩm mà chi nhánh phân
phối rất lớn. Đà Nẵng tập trung nhiều khu vực dân cƣ, các công trình, khu đô thị, chiếu
sáng đƣờng, ngõ hẻm trƣờng học... nhu cầu về tiêu dùng lớn, đời sống thu nhập cao,
sức mua của ngƣời tiêu dùng cao, các điểm bán nhiều và bán đƣợc số lƣợng lớn cho
ngƣời tiêu dùng. Hơn thế nữa, Đà Nẵng lại lại một thành phố đang trên đà tăng trƣởng
với tốc độ khá cao. Chính vì vậy, nhu cầu ngƣời dân tăng khiến doanh thu ở đây luôn
chiếm tỷ trọng lớn nhất. Ngoài ra, thị trƣờng Quảng Ngãi cũng đang là một thị trƣờng
tiềm năng lớn khi doanh thu của thị trƣờng này tăng liên tục và dẫn đầu các năm gần
đây. Do đó cần tiếp tục giữ và phát huy để duy trì và gia tăng doanh thu.
2.1.5.4. Đặc điểm đối thủ cạnh tranh
Tại thị trƣờng Việt Nam hiện nay, xuất hiện hơn 14 công ty sản xuất bóng đèn và
nhiều hãng nƣớc ngoài tầm cỡ trên thế giới đặt đại lý, đƣa sản phẩm vào thị trƣờng
chờ Việt Nam mở cửa nhƣ Điện Quang, Philips, Toshiba, National, Clipsal, Osram,
GE,…Tất nhiên con số này sẽ còn tiếp tục tăng. So với các đối thủ cạnh tranh, sản
phẩm Rạng Đông có ƣu điểm là chất lƣợng và giá cả hợp lý, phục vụ đƣợc hầu hết các
tầng lớp tiêu dùng, tiết kiệm đƣợc nhiều điện năng hơn các loại khác, đƣợc ngƣời tiêu
dùng bình chọn là hàng Việt Nam chất lƣợng cao. Sự cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp sản xuất này diễn ra ngày càng gay gắt dƣới nhiều hình thức khác nhau nhƣ:
cạnh tranh về giá cả, mẫu mã, chất lƣợng…. Do đó, đòi hỏi chi nhánh phải nỗ lực
trong hoạt động kinh doanh để giữ vững đƣợc chỗ đứng trên thị trƣờng.Trong đó có 2
đối thủ cạnh tranh chính của công ty, đó là công ty cổ phần bóng đèn Điện Quang và
Công ty TNHH Điện tử Philips Việt Nam. Đây đều là các công ty lớn có tiềm lực tài
chính và khẳng định thƣơng hiệu từ lâu trên thị trƣờng Việt Nam. Vì vậy, mức độ cạnh
tranh của Rạng Đông và của chi nhánh nói riêng với các công ty này hết sức gay gắt.
a. Công ty TNHH Điện tử Philips Việt Nam
- Đặc điểm:
17