CÂU HỎI ÔN TẬP QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
PHẦN 1 -IUH
Nguồn: hotroontap.com

CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT
CHƯƠNG 2: BÀI TẬP
Câu 1: Trình bày khái niệm và lợi ích của chiến lược kinh doanh. Để phát huy tác dụng của chiến
lược kinh doanh cần có những điều kiện gì?
Khái niệm: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu phải đạt được trong
dài hạn, phải có các nguồn lực để thực hiện được mục tiêu, đồng thời phải có cách thức, tiến trình
hành động để thực hiện mục tiêu.
Lợi ích:
•

Giúp doanh nghiệp nhận thức rõ được mục đích, hướng đi của mình, làm cơ sở cho mọi
chương trình hoạt động và các phương án kinh doanh có hiệu quả.

•

Giúp doanh nghiệp nhận thức rõ được các cơ hội – nguy cơ trong tương lai ảnh hưởng tới
sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, từ đó đưa ra các chính sách, chương trình nhằm
tận dụng những cơ hội khi nó xuất hiện, hạn chế giảm thiểu sự tác động xấu của các mối
đe dọa từ môi trường đối với sự phát triển của doanh nghiệp, nâng cao ưu thế cạnh tranh.

•

Giúp doanh nghiệp tạo ra thế chủ động trước sự biến đổi của môi trường, có thể tác động
làm biến đổi môi trường cho phù hợp với chiến lược kinh doanh của mình.

•

Giúp doanh nghiệp phân phối và sử dụng một cách hiệu của các nguồn lực sẵn có của
doanh nghiệp cho các lĩnh vực kinh doanh khác nhau, từ đó cải thiện các chỉ tiêu hiệu quả:
tăng doanh số, tăng thị phần, giá trị tài sản,…

•

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp đấu tranh chống lại tư tưởng ngại thay đổi, kích
thích việc nghĩ đến tương lai, phát huy tính sáng tạo, đề cao trách nhiệm cá nhân và tinh
thần tập thể.


Điều kiện
-Phải có nguồn lực đầy đủ để đáp ứng CLKD đã được lựa chọn (nhân lực, vật lực, tài lực, thông tin)
-Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải phù hợp với CLKD
-Văn hóa, triết lý của doanh nghiệp phải phù hợp với CLKD.
-Hệ thống kiểm soát của doanh nghiệp phải có hiệu quả.

Câu 2: Trình bày khái niệm quả trị chiến lược và các yêu cầu của quản trị chiến lược.
Khái niệm:
•

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch
định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định
nhằm đạt được các mục tiêu đó.

•

Quản trị chiến lược là một khoa học và nghệ thuật thiết lập, thực hiện và đánh giá các
quyết định giúp cho mỗi tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.

•

Quản trị chiến lược đề cập tới nghệ thuật hoạch định kế hoạch kinh doanh tại mức cao
nhất và hiệu quả nhất có thể. Đó là nhiệm vụ của các nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp.

Yêu cầu:
•

Phải nhằm tạo ra, duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

•

Phải đảm bảo sự an toàn cho doanh nghiệp.

•

Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục
tiêu.

•

Phải đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai và có chiến lược dự phòng.

•

Phải kết hợp sự chín muồi với thời cơ.

Câu 3: Vẽ sơ đồ và trình bày nội dung quá trình quản trị chiến lược? Giai đoạn nào trong quá
trình quản trị chiến lược là quan trọng nhất? Vì sao?

Nội dung:
1. Hoạch định chiến lược:
Là quá trình xây dựng nhiệm vụ kinh doanh và nghiên cứu môi trường kinh doanh để xác định
những khó khăn và thuận lợi từ bên ngoài và những điểm mạnh, điểm yếu từ bên trong, đề ra mục
tiêu chiến lược và lựa chọn giải pháp tối ưu để thực hiện các mục tiêu chiến lược
Bao gồm:


•

Xây dựng chiến lược cấp doanh nghiệp

•

Xây dựng chiến lược cấp kinh doanh

•

Xây dựng chiến lược cấp chức năng

2. Thực hiện chiến lược:
Là giai đoạn hành động trong quản trị chiến lược. Để thực thi chiến lược đã vạch ra phải có một cơ
cấu tổ chức tương ứng để đảm đương được nhiệm vụ mới và huy động được nhà quản trị và nhân
viên tham gia vào công việc
Ba hoạt động chính của giai đoạn này là:
•

Thiết lập mục tiêu hàng năm

•

Đề ra các chính sách để theo đuổi mục tiêu

•

Phân phối và sử dụng hợp lý các nguồn lực

Việc thực thi chiến lược thành công phụ thuộc rất nhiều vào khả năng thúc đẩy nhân viên của nhà
quản trị, nó mang tính nghệ thuật nhiều hơn khoa học
3. Kiểm soát chiến lược
Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược. Có 3 hoạt động chính là:
•

Xem xét lại các tiền đề của chiến lược

•

Đo lường và đánh giá các kết quả

•

Tiến hành hoạt động điều chỉnh

Mặc dù là giai đoạn cuối cùng nhưng cần được tiến hành thường xuyên liên tục để tạo ra những
thông tin phản hồi làm cho các giai đoạn trước kịp thời điều chỉnh công việc
Giai đoạn hoạch định là quan trọng nhất. Vì: Trên thực tế, doanh nghiệp luôn bị hạn chế các nguồn
lực nên các nhà chiến lược phải chọn một chiến lược tốt nhất. Chiến lược được hoạch định phải tạo
được vị trí cạnh tranh có lợi cho doanh nghiệp trên thị trường. Đây là giai đoạn quan trọng, nếu làm
không tốt giai đoạn này thì các giai đoạn sau có làm tốt cũng vô ích.

Câu 4: Trình bày ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh hiện tại tới sự phát triển của doanh nghiệp. Cho
ví dụ?
•

Số lượng đối thủ cạnh tranh càng nhiều thì mức độ càng gay gắt

•

Quy mô: Khi các đối thủ cạnh tranh có quy mô và thực lực ngang nhau thì mức độ cạnh
tranh sẽ lớn ngay cả khi chỉ có một vài doanh nghiệp

•

Tốc độ tăng trường của ngành: Trong ngành có tốc độ tăng trưởng chậm, dung lượng thị
trường hầu như không được mở rộng, khi đó sẽ xảy ra cuộc chiến giữ thị phần. Còn ngành
có tốc độ tăng trưởng nhanh sẽ là cơ hội cho các doanh nghiệp phát triển

•

Ngành có năng lực dư thừa: Do lợi nhuận cao thường hút các nhà kinh doanh đầu tư ồ ạt,
điều này sẽ dẫn đến việc sản xuất dư thừa, các doanh nghiệp sẽ đẩy mạnh hoạt động tiêu
thụ từ đó dẫn đến cuộc chiến giành thị phần

•

Chi phí cố định và lưu kho cao: Buộc các doanh nghiệp phải khai thác năng lực sản xuất
thì mới có thể hạ giá thành sản phẩm

•

Khả năng khác biệt hóa sản phẩm thấp: Nếu sản phẩm của doanh nghiệp không có sự
khác biệt thì khách hàng thường lựa chọn dựa vào giá cả và cung cách phục vụ. Còn nếu
sản phẩm có sự khác biệt cao, khách hàng sẽ tìm đến những nhãn hiệu nào đáp ứng tốt
nhất nhu cầu của mình và thường trung thành với nhãn hiệu đó

•

Các rào cản rút lui cao ngăn chặn việc rút lui của doanh nghiệp ra khỏi ngành như: tài sản
chuyên môn hóa, mối quan hệ về hình ảnh, khả năng tiếp thị…, rào cản về tinh thần: sự lo
lắng, sự gắn bó, lòng tự hào doanh nghiệp hay các chính sách của nhà nước về việc hạn
chế tỷ lệ thất nghiệp.

Câu 5: Vai trò của khách hàng tới sự phát triển của doanh nghiệp? Áp lực từ phía khách hàng chỉ
xuất hiện khi có các điều kiện nào?
Khách hàng là nhân tố cơ bản quyết định khả năng sinh lợi tiềm năng của 1 ngành kinh doanh, họ
có khả năng áp đặt giá, làm lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách:
•

Ép giá người bán

•

Đòi hỏi người bán nâng cao chất lượng phục vụ

•

Đòi hỏi người bán phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn

•

Làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau


Áp lực từ phía khách hàng chỉ xuất hiện trong những điều kiện sau:
•

Khi số lượng khách hàng ít, trong khi có nhiều nhà cung cấp

•

Khi khách hàng mua số lượng lớn

•

Khi khách hàng chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán

•

Khi các sản phẩm không có tính khác biệt và khách hàng có thể dễ dàng lựa chọn các sản
phẩm thay thế

•

Khi sản phẩm của ngành không quan trọng đối với khách hàng

•

Khi khách hàng có thể sử dụng chiến lược kết hợp về phía sau nghĩa là có thể tự cung cấp

cho mình với chi phí thấp hơn mua ngoài

•

Khi khách hàng có đầy đủ thông tin cần thiết.

Câu 6: Trình bày nội dung các chiến lược kinh doanh được áp dụng trong giai đoạn giới thiệu chu
kỳ sống sản phẩm?
•

Chiến lược “gặt hái nhanh”: Có hiệu quả khi phần lớn khách hàng đều đã biết đến sản
phẩm, có sự quan tâm tiềm ẩn cao đối với sản phẩm và doanh nghiệp muốn tạo ra sở thích
của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp

•

Chiến lược “gặt hái chậm”: Thường thích hợp khi quy mô của doanh nghiệp lớn. Sản
phẩm của doanh nghiệp có công dụng đặc biệt, khách hàng không nhạy cảm về giá

•

Chiến lược “thâm nhập nhanh”: Áp dụng khi khách hàng chưa biết đến sản phẩm của
doanh nghiệp, nhưng lại nhạy bén về giá, có thể tiết kiệm được do sản xuất với quy mô
lớn

•

Chiến lược “thâm nhập chậm”: Áp dụng khi khách hàng nhạy cảm về giá nhưng không
nhạy cảm về khuyến mãi. Đồng thời thị trường phải lớn và sản phẩm được biết đến ở mức
độ cao

Câu 7: Trình bày nội dung các chiến lược kinh doanh được áp dụng trong giai đoạn phát triển chu
kỳ sống sản phẩm?
Mục tiêu chiến lược của giai đoạn này là làm cách nào để đảm bảo nguồn nhân lực để tăng trưởng
cùng thị trường. Giai đoạn này thường tập trung vào các hoạt động marketing như:
•

Cải tiến chất lượng, phát triển mẫu mã mới


•

Tập trung vào đúng thời điểm giảm giá để khai thác tầng lớp khách hàng tiếp theo

•

Tìm kiếm kênh tiêu thụ

•

Chuyển trọng tâm chủ đề quảng cáo từ việc cho khách hàng biết đến sản phẩm sang việc
tạo ra sự chấp nhận và dùng thử sản phẩm

Câu 8: Trình bày nội dung các chiến lược kinh doanh được áp dụng trong giai đoạn bão hòa của chu
kỳ sống sản phẩm?
Giai đoạn này thường kéo dài nhất trong chi kì của sản phẩm. Lúc này doanh nghiệp cần tìm ra các
chiến lược phù hợp với các cơ hội trên thị trường chứ không chỉ là bảo vệ thị phần hiện có
Có 3 phương án để sử dụng
•

Tìm kiếm những phân đoạn thị trường chưa được khai thác

•

Cải tiến chất lượng, mẫu mã và tạo ra các tính năng mới cho sản phẩm

•

Cải tiến hiệu quả sản xuất, tiêu thụ và các công đoạn marketing khác

Câu 9: Các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam nên tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh
hay quản trị chiến lược? Vì sao?
-Khi doanh nghiệp vừa và nhỏ mới tham gia vào thị trường thì doanh nghiệp nên xây dựng CLKD
vì quá trình QTCL cần được thực hiện trong một khoảng thời gian dài rất tốn kém chi phí nguồn
lưc, điều này là khó đối với công ty có tài chính hạn chế mới tham gia vào thì trường.
-khi các doanh nghiệp vừa và nhỏ đã có uy tín trên thị trường thì tiến hành QTCL mcụ đích là giúp
cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Yêu cầu đối với quản trị chiến lược:
+ quá trình quản trị chiến lược phải nhằm tạo ra, duy trì và phát triển lời thế cạnh tranh của doanh
nghiệp.
+QTCL phải đảm bảo sự an toàn cho doanh nghiệp.
+QTCL phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiên cơ bản để thực hiện mục
tiêu.


+QTCL phải đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai và có chiến lược dự phòng.
+QTCL phải kết hợp được sự chiến muồi và thời cơ.

Câu 10: Phân biệt tầm nhìn và sứ mệnh kinh doanh? Trình bày nội dung của bản sứ mệnh kinh
doanh theo David Fred?
Phân biệt tầm nhìn và sứ mệnh kinh doanh:

Tầm nhìn
+

Là những định hướng lâu dài mà các nhà

quản trị vạch ra về tương lai của doanh nghiệp
dựa trên những dự báo về sự biến động của môi
trường kinh doanh
+

Diễn tả mục đích, mong muốn cao nhất và

khái quát nhất của doanh nghiệp. Nó bày tỏ
khát vọng về những gì muốn vươn tới

Sứ mệnh kinh doanh
+

Là tập hợp những định hướng về những công

việc, những mong muốn và những phương pháp
mà các thành viên trong doanh nghiệp cần thực
hiện với những nỗ lực tối đa nhằm có được
những lợi ích khác nhau
+

Được hình thành trên cơ sở những khả năng

tiềm tàng trong nội bộ kết hợp với cơ hội mà
doanh nghiệp có khả năng nắm bắt những rủi ro

+

Để trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp muốn trở cần ngăn chặn trong môi trường bên ngoài

thành cái gì? Nó thường được lập đầu tiên; nó
thể hiện bằng một câu ngắn gọn; Nó thể hiện ý
muốn của ban lãnh đạo

+

Được coi là bản tuyên ngôn của doanh

nghiệp

Nội dung của bản sứ mệnh kinh doanh theo David Fred:
Một bản tuyên bố sứ mệnh thường bao gồm 1 trong 9 nội dung sau và nằm trong 3 nhóm:
•

Nhóm sứ mệnh đề cập đến ngành kinh doanh:


•

Khách hàng: Ai là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp?

•

Sản phẩm/dịch vụ: Của doanh nghiệp là gì?

•

Thị trường: Của doanh nghiệp ở đâu?

•

Công nghệ: Doanh nghiệp sử dụng công nghệ gì và công nghệ có là mối quan tâm hàng
đầu của doanh nghiệp không?

•

Nhóm sứ mệnh đề cập đến mục tiêu kinh doanh

•

Quan tâm tới vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lời: Doanh nghiệp có quá ràng
buộc với những mục tiêu kinh tế hay không?

•

Nhóm sứ mệnh đề cập đến tư tưởng chủ đạo

•

Triết lý kinh doanh: Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của
doanh nghiệp?

•

Tự đánh giá: Năng lực đặc biệt hay ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp là gì?

•

Quan tâm tới hình ảnh cộng đồng: Đây có phải là mối quan tâm chủ yếu của doanh nghiệp
không?

•

Quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của doanh nghiệp đối với nhân viên như thế nào?

Câu 11: Phân tích ảnh hưởng của môi trường dân số đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp. Tốc độ tăng quy mô và cơ cấu dân số Việt Nam hiện nay là điều kiện thuận lợi hay
bất lợi cho các doanh nghiệp? Vì sao?
Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến nhu cầu tiêu dùng và việc sử dụng
nguồn lực, do đó điều này ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Những khía cạnh cần phân tích của môi trường này bao gồm:
•

Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng dân số

•

Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, và
phân phối thu nhập

•

Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên

Những yếu tố này giúp doanh nghiệp phân đoạn thị trường và xác định thị trường mục tiêu từ đó

xây dựng kế hoạch sản xuất tiêu thụ sản phẩm


•

Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng: Tác động tới kế hoạch chiến lược và
chính sách quản lý nhân lực

Câu 12: Phân tích ảnh hưởng của môi trường văn hóa xã hội đến việc xây dựng chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp. Cho ví dụ về sự ảnh hưởng của môi trường văn hóa xã hội đến tập quán
tiêu dùng của khách hàng?
Môi trường văn hóa xã hội là những chuẩn mực, những giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một
xã hội hay một nền văn hóa cụ thể. Nó bao gồm các yếu tố:
•

Mức sống của dân cư cao và ổn định sẽ giúp doanh nghiệp soạn thảo chiến lược kinh
doanh thuận lợi và ngược lại.

•

Phong cách sống tác động đến nhu cầu hàng hóa, dịch vụ về chủng loại, số lượng, chất
lượng, hình dáng, từ đó ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh

•

Nghề nghiệp khác nhau cũng ảnh hưởng tới nhu cầu đi lại, vui chơi, giải trí khác nhau

•

Sự khác biệt về văn hóa giữa các vùng cũng chi phối hành vi ứng xử của khách hàng dẫn

đến hành vi mua hàng khác nhau

•

Sự khác biệt về văn hóa giữa các quốc gia như sự thay đổi niềm tin, thái độ, giá trị đạo
đức, nhân cách của từng quốc gia cũng ảnh hưởng tới nhu cầu mua hàng, từ đó ảnh hưởng
tới chiến lược kinh doanh.

Câu 13: Phân tích ảnh hưởng của môi trường kinh tế đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp. Xu hướng lãi suất tăng hiện nay ảnh hưởng đến các doanh nghiệp như thế nào?
Ảnh hưởng của môi trường kinh tế:
•

Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP): Tốc độ tăng của GDP,
GNP hàng năm cho ta biết tốc độ tăng trường của nền kinh tế và tốc độ tăng thu nhập đầu
người, dựa vào đó xác định được dung lượng thị trường ngành và thị phần của doanh
nghiệp. Sự tăng trưởng nhanh hay chậm của nền kinh tế sẽ tác động đến chiến lược của tất
cả các doanh nghiệp.

•

Lãi suất và xu hướng của lãi suất: Lãi suất có ảnh hưởng tới xu hướng tiết kiệm, tiêu dùng
và đầu tư, do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp.


•

Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong
nước với các quốc gia khác. Khi tỷ giá thay đổi sẽ có tác động trực tiếp đến tính cạnh
tranh của sản phẩm khi kinh doanh trên thị trường quốc tế.

•

Yếu tố lạm phát: Lạm phát sẽ làm tăng giá cả và yếu tố đầu vào, từ đó làm tăng giá thành
và giá bán, khi đó sản phẩm sẽ khó cạnh tranh. Mặt khác, khi yếu tố lạm phát tăng cao, thì
thu nhập thực tế của người dân lại giảm xuống, điều này dẫn tới giảm sức mua và giảm
nhu cầu thực tế của người tiêu dùng.

Xu hướng lãi suất tăng hiện nay sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động kinh
doanh, ảnh hưởng đến lợi nhuận của các doanh nghiệp. Ngoài ra khi lãi suất tăng cũng sẽ khuyến
khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn, do vậy cũng sẽ làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm
xuống.

Câu 14: Phân tích nguy cơ, đe dọa của sản phẩm thay thế tới sự phát triển của doanh nghiệp
Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có công dụng như sản phẩm của ngành, tức là có khả năng thỏa
mãn cùng một loại nhu cẩu của khách hàng nhưng xuất hiện từ các ngành khác. Các sản phẩm thay
thế đặt ra mức giá tối đa với các sản phẩm của các doanh nghiệp trong ngành, vì thế hạn chế mức
lợi nhuận tiềm năng của ngành. Khi giá sản phẩm chính tăng, người tiêu dùng có khuynh hướng sử
dụng sản phẩm thay thế và ngược lại, điều này được gọi là độ co giãn chéo của cầu theo giá.
Tuy nhiên, doanh nghiệp chỉ cần phân tích sản phẩm thay thế trong những trường hợp sau:
•

Khi sản phẩm thay thế có giá rẻ hơn, có nhiều ưu thế hơn so với sản phẩm của ngành

•

Khi doanh nghiệp kinh doanh trong ngành có mức lợi nhuận cao

Câu 15: So sánh chiến lược cắt giảm chi phí, thu hẹp hoạt động và giải thể

Chiến lược cắt giảm chi phí
Giống nhau

Chiến lược thu lại vốn đầu
tư

Chiến lược giải thể

Cùng thuộc nhóm chiến lược suy giảm, đều có quản lý kém, mở ra quá rộng, không
kiểm soát được tài chính, chi phí cao, cạnh tranh mới rất mạnh, không dự đoán được


sự thay đổi của nhu cầu, sức ỳ của tổ chức
Khác nhau

Là chiến lược có tính ngắn Là chiến lược thực hiện

Là chiến lược cuối cùng

hạn, tạm thời, nhằm cắt bớt bằng cách bán bớt một vài trong chiến lược suy giảm,
một số hoạt động kém hiệu bộ phận kinh doanh của

vì khi thực hiện tất cả các

quả bằng cách giảm biên

doanh nghiệp khi nhận thấy chiến lược khác mà không

chế, giảm chi phí quản lý,

các đơn vị này không có

tăng năng suất, giảm bớt

triển vọng phát triển mà còn nghiệp khỏi rủi ro phá sản.

các sản phẩm phụ ít sinh

tạo ra khoản thua lỗ ngày

Chiến lược này bao gồm

lời.

càng lớn làm giảm lợi

việc bán đi tất cả các tài

nhuận của toàn doanh

sản của doanh nghiệp với

Trường hợp áp dụng:
-Doanh nghiệp là một trong
những đối thủ yếu nhất
trong ngành
-Doanh nghiệp có những
khả năng đặc biệt nhưng
thất bại, không đáp ứng
được mục tiêu định hướng

-Hoạt động không hiệu quả,
doanh lợi thấp, nhân viên
hoạt động kém, áp lực của
cổ đông tác động không tốt
đến hoạt động của doanh
nghiệp
-Chiến lược giá của doanh
nghiệp không tận dụng
những cơ hội, không tối
thiểu hóa những rủi ro bên
ngoài, không phát huy điểm
mạnh, khắc phục những

cứu nguy được doanh

nghiệp, giảm sức cạnh tranh giá trị thực của chúng
Trường hợp áp dụng:

Trường hợp áp dụng:

-Doanh nghiệp đã theo đuổi -Doanh nghiệp đã theo
chiến lược cắt giảm chi phí đuổi các chiến lược trên
nhưng không thành công

nhưng không thành công

trong cải tiến hoạt động
-Khi phá sản là phương
-Một đơn vị của doanh

thức để thu được nhiều

nghiệp cần nhiều tài nguyên nhất tiền do bán tài sản
hơn để cạnh tranh nhưng
doanh nghiệp không đủ khả -Khi mọi hoạt động bị
ngưng trệ, các khoản nợ
năng để đáp ứng
không trả được, hàng hóa
-Một đơn vị hoạt động kém, tồn kho lớn
làm ảnh hưởng đến kết quả
của toàn doanh nghiệp
-Một đơn vị không còn phù
hợp với các đơn vị khác
trong doanh nghiệp do có
sự khác biệt về khách hàng,
thị trường, nhân sự,…


-Doanh nghiệp cần gấp một
lượng tiền lớn mà không thể
huy động từ những nguồn
khác
điểm yếu bên trong
-Những chỉ thị của chính
phủ về chống độc quyền đe
dọ đến hoạt động của doanh
nghiệp

-Ngành kinh doanh: hiện tại
Khác nhau Sản phầm: Mới có liên quan đến sản phẩm cũ

Thị trường: Mới

Sản phẩm: Mới không liên quan
đến sản phẩm cũ
Thị trường: Hiện tại

Công nghệ: Hiện tại hoặc mới
Công nghệ: Mới
Trường hợp áp dụng:
Trường hợp áp dụng:
-Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành có tốc
độ phát triển chậm hoặc không phát triển

-Doanh thu của sản phẩm có tăng
lên khi đưa thêm vào những sản

-Khi sản phẩm hiện có của doanh nghiệp đang ở

phẩm mới

giai đoạn suy thoái
-Khi doanh nghiệp hoạt động
-Khi đưa thêm những sản phẩm mới sẽ làm tăng

trong một ngành có tính cạnh

doanh số của những sản phẩm hiện tại

tranh cao hoặc một ngành không
tăng trưởng

-Khi sản phẩm mới có liên hệ với sản phẩm hiện có
sẽ tạo điều kiện để doanh nghiệp đinh được giá bán -Kênh phân phối hiện tại có thể
cạnh tranh
đưa những sản phẩm mới đến
những khách hàng hiện có
-Khi những sản phẩm kinh doanh có tính thời vụ
-Sản phẩm mới không tranh giành


-Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý giỏi

với sản phẩm hiện hữu

Chiến lươc đa dạng hóa đồng tâm được sử dụng phổ biến với công ty nước giải khát.

Câu 17: So sánh chiến lược kết hợp về phía sau và kết hợp chiều ngang
Chiến lược kết hợp về phía sau

Chiến lược kết hợp chiều ngang

Cùng thuộc nhóm chiến lược hội nhập, là chiến lược doanh nghiệp liên kết với các
Giống nhau

nhà cung cấp yếu tố đầu vào hoặc các nhà phân phối, khi có đủ điều kiện thì hội
nhập bằng cách mua lại hoặc sáp nhập thành một doanh nghiệp thành viên để chủ
động sản xuất kinh doanh từ khâu đầu vào đến khâu tiêu thụ

Khác nhau

Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc
bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh
cường kiểm soát đối với nguồn cung

tranh của doanh nghiệp, từ đó tăng hiệu quả

ứng đầu vào.

về phạm vi và làm tăng trao đổi các nguồn
lực.

Trường hợp áp dụng:
-Khi chi phí cho các nhà cung cấp hiện
tại cao
-Hệ thống thông cấp không tin tưởng

Trường hợp áp dụng:
-Hoạt động doanh nghiệp mang tính chất
độc quyền
-Ngành hoạt động đang phát triển

được, không đủ khả năng đáp ứng nhu
cầu của doanh nghiệp

-Tăng lợi thế cạnh tranh do tăng quy mô
sản xuất lớn

-Khi có quá ít nhà cung cấp mà nhiều
đối thủ cạnh tranh

-Có đủ nguồn lực để quản lý thành công
một tổ chức được mở rộng

-Ngành hoạt động đang phát triển mạnh
-Đối thủ cạnh tranh đang thiếu quản lý giỏi,
-Khi doanh nghiệp có nguồn lực cần
thiết để tự cung ứng cho mình
Khi lợi nhuận của các nhà cung cấp

thiếu những nguồn lực chủ chốt mà doanh
nghiệp lại có sẵn


hiện tại cao

Câu 18: So sánh chiến lược tối thiểu hóa chi phí và chiến lược tạo sự khác biệt
Chiến lược tối thiểu hóa chi phí

Chiến lược tạo sự khác biệt

Cùng thuộc nhóm các chiến lược cạnh tranh cơ bản, là sự kết hợp các quyết định
Giống nhau

khác nhau về các yếu tố nền tảng – sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt, tất
cả các doanh nghiệp mọi ngành đều có thể sử dụng.

Khác nhau

Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh

Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng

bằng cách sản xuất ra sản phẩm, dịch

cách tạo ra sản phẩm được xem là độc đáo

vụ có chất lượng không kém hơn chất

và duy nhất đối với khách hàng, thỏa mãn

lượng của đối thủ cạnh tranh với giá

nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các

thấp hơn nhằm thu hút những khách

đối thủ cạnh tranh không thể để vươn lên vị

hàng nhạy cảm về giá và chiếm được

trí dẫn đầu ngành

thị phần lớn

Nội dung thực hiện:

Nội dung thực hiện:

-Các doanh nghiệp luôn tìm cách đa dạng,
khác biệt hóa sản phẩm cao để đạt được lợi

-Doanh nghiệp lựa chọn sự khác biệt

thế cạnh tranh

hóa sản phẩm ở mức thấp
-Doanh nghiệp thường phân chia thị trường
-Doanh nghiệp không chú ý đến phân
đoạn thị trường và thường cung cấp sản
phẩm cho các khách hàng trung bình
-Mục tiêu của doanh nghiệp là phát
triển những năng lực cho phép tăng
hiệu quả và giảm chi phí so bới các đối
thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp sẽ tập

thành những đoạn thị trường khác nhau.
Sau đó thiết kế các sản phẩm phù hợp với
từng phân khúc thị trường hoặc sẽ chọn ra
những phân khúc mà doanh nghiệp có lợi
thế đặc biệt
-Về mặt tiếp thị thường đi đôi với chiến
lược tiếp thị đặc biệt

trung vào các hoạt động quản lý sản
xuất và nguyên liệu

-Về năng lực phân biệt, doanh nghiệp
thường tập trung vào các bộ phận có khả
năng tạo thuận lợi cho sự khác biệt của

mình như bộ phận R&D, tiếp thị và bán
hàng để tạo ưu thế cạnh tranh

Câu 19: So sánh chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp và đa dạng hóa chiều ngang? CL đa dạng hóa nào
được sử dụng phổ biến tại công ty hóa mỹ phẩm?
Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp

Chiến lược đa dạng hóa chiều ngang

-Cùng thuộc nhóm chiến lược đa dạng hóa, là việc kinh doanh nhiều chủng loại sản
phẩm trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, lợi nhuận và tăng trưởng
hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo an toàn trong sản xuất và tăng vị thế doanh
Giống nhau

nghiệp.
-sản phẩm mới không liên quan
– công nghệ mới.

Khác nhau

Thị trường: Mới

Thị trường: Hiện tại

Ngành: Mới

Ngành: Hiện tại hoặc mới

Cấp độ ngành: Hiện tại hoặc mới

Cấp độ ngành: Mới

Trường hợp áp dụng:

Trường hợp áp dụng:

-Ngành kinh doanh đang trong giai

-Doanh thu của sản phẩm có tăng lên khi

đoạn sút giảm về doanh số và lợi nhuận đưa thêm vào những sản phẩm mới
-Sản phẩm của doanh nghiệp bão hòa

-Khi doanh nghiệp hoạt động trong một

trên thị trường

ngành có tính cạnh tranh cao hoặc một
ngành không tăng trưởng

-Doanh nghiệp có vốn và khả năng
quản lý cạnh tranh thành công trong

-Kênh phân phối hiện tại có thể đưa những

ngành mới

sản phẩm mới đến những khách hàng hiện
có

-Doanh nghiệp có cơ hội mua một số cơ


sở kinh doanh không liên hệ với ngành Sản phẩm mới không tranh giành với sản
nhưng có tiềm năng sinh lời

phẩm hiện hữu

Chiến lược đa dạng hóa chiều ngang được sử dụng tại các công ty hóa mỹ phẩm. Vì thị trường ở
hiện tại, doanh nghiệp đã tốn kém quá nhiều chi phí để thâm nhập vào thị trường mới. Tránh không
hiệu quả thua lỗ.

Câu 20: So sánh chiến lược sáp nhập, mua lại, liên doanh
Chiến lược sáp nhập
Giống

Chiến lược mua lại

Chiến lược liên doanh

Cùng thuộc nhóm chiến lược hướng ngoại.

nhau
Khác

Là khi hai hay nhiều doanh

Là việc một doanh nghiệp

Là việc hai hay nhiều

nhau

nghiệp kết hợp với nhau để

mua lại một doanh nghiệp

doanh nghiệp hợp tác thành

tạo thành doanh nghiệp mới khác với ý định làm cho

lập nên doanh nghiệp mới

duy nhất

doanh nghiệp bị mua trở

nhằm khai thác các cơ hội

thành một doanh nghiệp

thị trường

phụ thuộc

Trường hợp áp dụng:

Trường hợp áp dụng:
-Thị trường cạnh tranh gay

gắt
-Ngành có sự tích lũy vốn
kỹ thuật cao
-Để tăng cường các nguồn
lực
-Nhằm tăng hiệu quả

Trường hợp áp dụng:
-Năng lực đặc biệt của hai
-Chu kỳ sống của ngành

hay nhiều doanh nghiệp bổ

đang trong giai đoạn bão

sung cho nhau, đạt hiệu quả

hòa hoặc phát triển, lúc này

cao hơn

nhu cầu đã ổn định, ít thay
đổi

-Dự án có lợi nhuận tiềm
năng, nhưng có nhiều rủi

-Rào cản ngăn chặn xâm

ro, đòi hỏi phải tập trung

nhập ngành cao, gây trở

nguồn lực lớn

ngại cho doanh nghiệp
đang có ý định kinh doanh

-Doanh nghiệp trong nước

lĩnh vực đó

liên doanh với doanh
nghiệp nước ngoài để được

-Khi ngành mới không có

quản lý theo thông lệ quốc

điểm chung đối với hoạt

tế, tránh những quy định


động kinh doanh của doanh

của địa phương

nghiệp, để giảm thiểu chi
phí và rủi ro thì nên mui lại

doanh nghiệp đã có thị
phần và kinh nghiệm
-Doanh nghiệp tranh thủ
thời gian để đáp ứng nhu
cầu hiện có của thị trường

Câu 21: So sánh chiến lược kết hợp về phía sau và kết hợp về phía trước
Chiến lược kết hợp về phía sau
Giống nhau

Chiến lược kết hợp về phía trước

Cùng thuộc nhóm chiến lược hội nhập, là chiến lược doanh nghiệp liên kết với các
nhà cung cấp yếu tố đầu vào hoặc các nhà phân phối, khi có đủ điều kiện thì hội
nhập bằng cách mua lại hoặc sáp nhập thành một doanh nghiệp thành viên để chủ
động sản xuất kinh doanh từ khâu đầu vào đến khâu tiêu thụ

Khác nhau

Là chiến lược tìm kiếm sự tăng

Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng

trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu

bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu

hoặc tăng cường kiểm soát đối với

hoặc tăng cường kiểm soát đối với hệ

nguồn cung ứng đầu vào.

thống phân phối sản phẩm của doanh
nghiệp.

Trường hợp áp dụng:
-Khi chi phí cho các nhà cung cấp
hiện tại cao
-Hệ thống thông cấp không tin tưởng
được, không đủ khả năng đáp ứng
nhu cầu của doanh nghiệp
-Khi có quá ít nhà cung cấp mà nhiều
đối thủ cạnh tranh

Trường hợp áp dụng:
-Chi phí tiêu thụ sản phẩm chia cho các
nhà phân phối cao
-Hệ thống phân phối hoạt động kém hiệu
quả, làm cho sản phẩm doanh nghiệp kém
cạnh tranh trên thị trường
-Ngành kinh doanh đang phát triển và còn
khả năng phát triển trong tương lai


-Ngành hoạt động đang phát triển

-Có đủ nguồn lực để quản lý những hoạt

mạnh

động kết hợp về phía trước

-Khi doanh nghiệp có nguồn lực cần

-Có nhiều thuận lợi do ổn định sản xuất

thiết để tự cung ứng cho mình
-Lợi nhuận của nhà phân phối và bán lẻ
-Khi lợi nhuận của các nhà cung cấp

cao

hiện tại cao

Câu 22: So sánh chiến lược phát triển sản phầm và phát triển thị trường?
Chiến lược phát triển sản phẩm
Giống nhau

Chiến lược phát triển thị trường

-Cùng nằm trong nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung, đặt trọng tâm vào việc
cải tiến sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi các yếu tố còn lại.
ngành kinh doanh, cấp độ ngành và công nghệ hiện tại

Khác nhau

Sản phẩm: Mới

Sản phẩm: Hiện tại

Thị trường: Hiện tại

Thị trường: Mới

Trường hợp áp dụng:

Trường hợp áp dụng:

-Sản phẩm của doanh nghiệp đang ở

-Khi kênh phân phối trên thị trường mới

giai đoạn bão hòa và doanh nghiệp đã

đã được chuẩn bị sẵn, có độ tin cậy, chi

từng thành công trong việc cải tiến

phí thấp, cho phép tăng doanh thu

sản phẩm
-Khi doanh nghiệp đã có kinh nghiệm và
-Khi doanh nghiệp hoạt động trong

từng thành công trong chiến lược phát

ngành có những phát triển công nghệ

triển

nhanh chóng
-Khi thị trường mới chưa bão hòa với sản
-Khi đối thủ cạnh tranh đưa ra những

phẩm của doanh nghiệp

sản phẩm có chất lượng tốt hơn với
giá cạnh tranh cao

-Khi doanh nghiệp còn thừa khả năng sản


-Doanh nghiệp có khả năng R&D

xuất sản phẩm hiện có

mạnh
-Khi doanh nghiệp có đủ vốn, nguồn lực
để quản lý các hoạt động trên thị trường

Câu 23: So sánh chiến lược thâm nhập thị trường và phát triển thị trường? Cho ví dụ về một công ty
sử dụng thành công chiến lược phát triển thị trường?
Chiến lược thâm nhập thị trường
Giống nhau

Chiến lược phát triển thị trường

-Cùng nằm trong nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung, đặt trọng tâm vào việc
cải tiến sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi các yếu tố còn lại.

-Sản phẩm, ngành, cấp độ ngành và công nghệ hiện tại

Khác nhau

Thị trường: Hiện tại

Thị trường: Mới

Trường hợp áp dụng:

Trường hợp áp dụng:

-Khi thị trường hiện tại chưa bị bão

-Khi kênh phân phối trên thị trường mới

hòa với sản phẩm hiện có của doanh

đã được chuẩn bị sẵn, có độ tin cậy, chi

nghiệp

phí thấp, cho phép tăng doanh thu

-Khi tốc độ tiêu dùng sản phẩm có thể -Khi doanh nghiệp đã có kinh nghiệm và
tăng cao

từng thành công trong chiến lược phát
triển

-Thị phần của đối thủ cạnh tranh
chính sụt giảm, nhưng doanh số toàn

-Khi thị trường mới chưa bão hòa với sản

ngành đang tăng

phẩm của doanh nghiệp

-Khi tốc độ tăng doanh số của doanh

-Khi doanh nghiệp còn thừa khả năng sản

nghiệp tăng nhanh hơn tốc độ tăng chi xuất sản phẩm hiện có
phí marketing
-Khi doanh nghiệp có đủ vốn, nguồn lực
-Khi hoạt động chuyên môn hóa tạo
cho doanh nghiệp ưu thế trong cạnh

để quản lý các hoạt động trên thị trường


tranh

BÀI TẬP QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Bài 1. Xây dựng ma trận EFE cho công ty Bảo Việt Cần Thơ dựa trên các yếu tố sau:
1. Vị trí địa lý: nằm về phía Tây sông Hậu thuộc đồng bằng sông Cửu Long, phía Bắc giáp tỉnh An
Giang, phía Nam giáp tỉnh Hậu Giang, phía Tây giáp tỉnh Kiên Giang, phía Đông giáp 2 tỉnh Vĩnh
Long và Trà Vinh, thành phố Cần Thơ có diện tích tự nhiên 559.040 ha, có dân số hiện tại là 1112120
người, trong đó 50,27% sống ở thành thị. Vần Thơ là trung tâm của khu vực Đồng bằng sông Cửu

Long. Đây là điều kiện thuận lợi với Công ty khi muốn mở rộng thị trường kinh doanh.
2. Năm 2014, tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế địa phương khá cao, đạt 6,21%. Cơ cấu kinh tế chuyển
dịch theo hướng tăng tỷ trọng công nghiệp – dịch vụ, giảm dần tỷ trọng nông nghiệp. Thành phố xây
dựng khoảng 300 công trình hạ tầng phục phát triển kinh tế công – nông – thương nghiệp, dịch, du
lịch nhằm tạo đà, đưa giá trị sản xuất công – nông nghiệp năm 2008 đạt 15.000 tỉ đồng, lưu chuyển
hàng hóa đạt 42.000 tỉ đồng… Nền kinh tế phát triển liên tục và tương đối toàn diện đã góp phần
thúc đẩy các hoạt động văn hóa, giáo dục, y tế, khoa học kỹ thuật… phát triển không ngừng. Đây là
một bước chuyển mạnh mẽ, có ảnh hưởng quan trọng đến tình hình kinh xác doanh nghiệp trên địa
bàn thành phố Cần Thơ mà Bảo Việt Cần Thơ là một thành viên.
3. Cơ sở hạ tầng: Cần Thơ có một hệ thống giao thông phát triển và thông suốt. Giao thông đường bộ,
nội tỉnh được mở rộng, nối liền hệ thống các tuyến đường giao thông liên tỉnh. Thành phố Cần Thơ
có những thuận lợi về cơ sở hạ tầng kinh tế như: QUốc lộ 1A đi ngang qua địa bàn tỉnh Cần Thơ,
Cảng Quốc tế, Sân bay, Trường địa học Cần Thơ, Viện lúa ĐBSCL, nông trường Sông Hậu… Những
điều kiện thuận lợi về cơ sở hạ tầng hiện nay và tiềm năng phát triển trong tương lai sẽ tạo ra những
điều kiện thuận lợi cho Bảo Việt Cần Thơ.
4. Chính sách thu hút và mở rộng đầu tư của thành phố mới đang được chú trọng. Thành phố đã mở cửa
đón nhiều công ty bảo hiểm nước ngoài với những chính sách rất ưu đãi. Điều này gây nhiều khó
khăn cho Bảo Việt Cần Thơ vì tiềm lực tài chính của các công ty này rất lớn.
5. Năm 2014, GDP của thành phố Cần Thơ đạt gần 24.000 tỷ đồng, tăng hơn 6% so với năm trước, dẫn
đầu các tỉnh đồng bằng sông Cửu Long. Thành phố tiếp tục đổi mới chính sách thu hút đầu tư, tạo
điều kiện thuận lợi cho mọi thành phần kinh tế phát triển sản xuất kinh doanh; thực hiện mạnh mẽ
các giải pháp đẩy mạnh xuất khẩu; khai thác tốt hơn thị trường nội địa; đẩy nhanh tiến độ thực hiện
14 chương trình, đề án phát triển kinh tế địa phương. Điều này sẽ dẫn tới nhu cầu tất yếu về các sản
phẩm bảo hiểm. Đây sẽ là cơ hội cho Bảo Việt Cần Thơ mở rộng thị trường tiềm năng.
6. Cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, chính sách thu hút và mở rộng đầu tư làm xuất hiện thêm các
công ty bảo hiểm 100% vốn nước ngoài có tiềm lực lớn, tài chính phong phú. Theo thống kê chưa
đầy đủ, hiện tại Cần Thơ có 16 chi nhánh và công ty bảo hiểm trong và ngoài nước, có một số chi
nhánh, công ty mới như bảo hiểm quân đội (MIC), Bảo Nông, Bảo Tín, Hùng Vương… Đây là vấn

đề khó khăn chung của các công ty bảo hiểm tại Cần Thơ. Tuy nhiên, Bảo Việt Cần Thơ là một trong
những doanh nghiệp bảo hiểm đầu tiên của thành phố, cộng với tiềm lực tài chính, sản phẩm đa
dạng… Công ty sẽ đối phó khá tốt với tình hình cạnh tranh.
7. Cơ cấu dân cư: Dân số thành phố Cần Thơ khá dồi dào về số lượng và chất lượng, năng động, có cơ
cấu dân số trẻ (từ 15 đến 29 tuổi), tỷ lệ học sinh tăng ở tất cả chất lượng, ngành học lên trung bình
12%/năm. Đây là cơ hội cho các công ty bảo hiểm, trong đó có Bảo Việt Cần Thơ.
8. Sự ủng hộ của cơ quan ban ngành địa phương: thuận lợi ở mức trung bình. Các dự án phát triển cơ sở
hạ tầng tuy được chú trọng nhưng chưa thực sự là động lực kích thích nền kinh tế phát triển. Đầu tư
của thành phố cho giáo dục, y tế, đào tạo… chưa tương xứng với mục tiêu và yêu cầu phát triển làm
tăng nguy cơ tụt hậu, làm giảm trình độ nhận thức về bảo hiểm của người dân. Đây sẽ là khó khăn
chung cho các công ty bảo hiểm tại Cần Thơ.
9. Trình độ văn hóa của dân cư tăng làm tăng nhu cầu về bảo hiểm. Người dân nhận thức được sự cần
thiết phòng ngừa những rủi ro trong tương lai. Đây là cơ hội cho Bảo Việt Cần Thơ đa dạng hóa sản
phẩm kinh doanh.
10. Tâm lý và xu hướng tiêu dùng: thu nhập tăng, cộng với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường bảo
hiểm làm người tiêu dùng khó tính hơn, yêu cầu cao hơn về sản phẩm bảo hiểm. Đây là khó khăn
nhất khi Công ty muốn phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Bài 2. Xây dựng ma trận IFE cho Tập đoàn tài chính – bảo hiểm Việt Nam (Bảo Việt) dựa trên các yếu
tố sau:
1. Tiềm lực tài chính: Tập đoàn tài chính – bảo hiểm Việt Nam (Bảo Việt) là doanh nghiệp 100% vốn
Nhà nước, có năng lực tài chính vững mạnh, có thị phần quan trọng trên thị trường bảo hiểm Việt
Nam. Năm 2015, doanh thu của Tập đoàn tài chính – bảo hiểm Bảo Việt đạt 20808 tỷ đồng, tăng
9,2% so với năm 2014, đạt thị phần cao nhất 32,5%.
2. Uy tín thương hiệu: với hơn 40 năm hoạt động, Bảo Việt đã khẳng định được mình là nhà cung cấp
các dịch vụ bảo hiểm lớn nhất Việt Nam. Là doanh nghiệp Nhà nước có kinh nghiệm hoạt động lâu
năm, các công ty thành viên rải đều trên các tính, thành phố nên thương hiệu Bảo Việt quen thuộc
với khách hàng. Bảo Việt đã tạo được thế đứng vững chắc trên thị trường dựa vào uy tín, kinh
nghiệm và chất lượng dịch vụ của Bảo Việt.
3. Mức độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng: đứng đầu toàn ngành. Hiện tại Bảo Việt có hàng nghìn sản
phẩm bảo hiểm phi nhân thọ, thỏa mãn nhu cầu đa dạng của khách hàng.

4. Mức phí thích ứng với thu nhập của dân cư: tốt nhất trong ngành. Phí bảo hiểm của Bảo Việt được
đánh giá là phù hợp nhất với mức thu nhập và mức sống của người dân Việt Nam.
5. Nghiệp vụ chi trả nhanh và linh hoạt là một trong những vũ khí cạnh tranh của doanh nghiệp bảo
hiểm. Tuy nhiên, với Bảo Việt, nghiệp vụ chi trả chỉ ở mức độ trung bình.
6. Dịch vụ tư vấn khách hàng lựa chọn sản phẩm: rất yếu. Hiện tại, Bảo Việt mới bắt đầu phát triển đội
ngũ tư vấn và hướng dẫn chăm sóc cho khách hàng sau khi mua sản phẩm.
7. Hệ thống phân phối: mạnh và bao phủ rộng khắp, gồm các phòng bảo hiểm khu vực, huyện, hệ thống
đại lý phủ kín địa bàn.
8. Xây dựng chương trình quảng cáo và khuyến mại: đang được chú trọng. Bảo Việt đã tổ chức được
các hội nghị khách hàng, xây dựng chương trình quảng cáo có hiệu quả trên truyền hình.


9. Đội ngũ bán hàng: Nghiệp vụ khá, tuy nhiên thiếu sự năng động và kinh nghiệm chạy theo lợi nhuận
10. Đội ngũ cán bộ trẻ có trình độ nghiệp vụ, kinh nghiệm, khả năng quản lý tốt, năng động, nhiệt tình,
có tinh thần trách nhiệm trong công việc, hoạt động đoàn kết bên cạnh đội ngũ cán bộ lâu năm có
nhiều kinh nghiệm và sự am hiểu về thị trường.
Bài 3. Xây dựng ma trận IFE của một công ty sản xuất ô tô theo các yếu tố sau:
- Điểm hòa vốn: giảm từ 2,4 xuống 1,5 triệu xe /năm
- Chất lượng xe hơi: tăng 15% so với năm 2014
- NSLĐ: tăng từ 10 lên 20 xe/người/năm
- Tái tổ chức bộ phận quản lý nhằm sử dụng hợp lý nguồn nhân lực
- Điều kiện bảo hành: tốt nhất trong ngành
- Chi phí nghiên cứu và phát triển: tăng lên 12 triệu USD
- Cán bộ quản lý trẻ , năng động nhưng còn thiếu kinh nghiệm
- Mua một công ty khác sắp phá sản nhằm tận dụng cơ sở vật chất, nhân lực… giúp mở rộng sản xuất kinh
doanh.
- Ký hợp đồng bán sản phẩm với 2 nhà cung cấp lớn ở ngoài nước
- Giảm chi phí sản xuất còn 1200 USD/1 xe hơi
Bài 4. Xây dựng ma trận khả năng cạnh tranh cho ba công ty bảo hiểm: Bảo Việt, Bảo Minh và Pjico.
Các tiêu thức đánh giá

1. Thị phần (%)
2. Khả năng cạnh tranh

Bảo Việt
30,5
Phí tương đối cao

Bảo Minh
20,7
Phí thấp nhất

Pjico
9,3
Phí cao

về phí bảo hiểm
3. Khả năng cạnh tranh

Trung bình

Khá

Trung bình

Cao nhất trong

Đứng thứ 2 trong

Đứng ở top cuối

ngành
Tốt

ngành
Khá

trong ngành
Khá

Tốt

Khá

Trung bình

Đã được xây dựng

Trung bình

Trung bình

về hoa hồng
4. Doanh thu
5. Chất lượng sản phẩm
- dịch vụ
6. Trình độ và kinh
nghiệm cán bộ
7. Lòng trung thành với
khách hàng

qua nhiều năm


Bài 5. Xây dựng ma trận khả năng cạnh tranh cho ba công ty may mặc: May 10, Việt Tiến, Việt Thy
theo các yếu tố sau:
Các yếu tố đánh giá
1. Doanh thu (tỷ đồng)
2. Thị phần (%)
3. Khả năng cạnh tranh

May 10
5023
40
Khá

Việt Tiến
2749
21
Tốt

Việt Thy
1004
8
Trung bình

Chỉ tập trung ở

Chỉ tập trung ở

phối rộng khắp

một số khu vực

một số khu vực

Mạnh nhất trong

chính
Khá

chính
Trung bình

6. Nguồn nhân lực
7. Chất lượng sản phẩm

ngành
Phong phú
Dẫn đầu toàn

Phong phú
Khá

Phong phú
Khá

8. Kiểu dáng mẫu mã
9. Sự nhiệt tình của đội

ngành

Đa dạng
Trung bình

Khá đa dạng
Khá

Khá đa dạng
Tốt

Tốt nhất

Khá

Khá

về giá
4. Khả năng cạnh tranh Có mạng lưới phân
về phân phối
5. Tình hình tài chính

ngũ nhân viên
10. Uy tín thương hiệu

Bài 6: Một doanh nghiệp có 4 đơn vị kinh doanh chiến lược có tình hình kinh doanh như sau:
Các SBU

Tình hình hoạt động

Doanh thu của 3 đối thủ dẫn đầu

Doanh thu toàn

của DN

của các SBU (tỷ

ngành (tỷ đồng)

ngành (tỷ đồng)

đồng)
Doanh
Lợi
A
B
C
D

thu
600
200
400
150

nhuận
12
4
24
-9

X

Y

Z

2014

2015

500
350
400
300

550
200
300
350

400
250
550
410

4000
3000
5500
2000

5500
4500
7000
2200

Năm 2015, tốc độ tăng trưởng bình quân của các ngành trong nền kinh tế là 15%, ngành tăng trưởng thấp
nhất là 4%, cao nhất là 50%.
Yêu cầu:
1. Xác định vị trí các SBU của doanh nghiệp trên ma trận BCG và đề nghị phương án phân bổ nguồn
lực cho các SBU?
2. Đưa ra các phương án chiến lược cho các SBU của doanh nghiệp?
Bài 7. Công ty F có 3 SBU A, B, C với tỷ trọng doanh thu tương ứng là 30%, 50%, 20%. Tốc độ tăng trưởng
hoạt động A và B là 14,5%. Được biết tốc độ tăng trưởng chung của toàn ngành là 11,5%. Hoạt động A có


thị phần là 45%, đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của A có thị phần tương ứng là 25%. Đối với lĩnh vực hoạt
động B tuy đạt được tốc độ tăng trưởng cao nhưng thị phần tương đối chỉ bằng1/2 so với đối thủ cạnh tranh
mạnh nhất của nó.Trong 3 hoạt động của công ty, hoạt động C là đơn vị mang lại nhiều lợi nhuận nhất và
cũng có vị thế thị trường giống hoạt động A. SBU C có tốc độ tăng trưởng thấp hơn 11,5%.
Hãy xác định vị thế chiến lược trên cơ sở vận dụng mô hình BCG cho các SBU và cho lời khuyên hợp lý.
Khi vận dụng ma trận này công ty cần chú ý gì?
Bài 8. Công ty X là một tổng công ty hoạt động trong ngành nhựa, gồm có 5 công ty con sản xuất các sản
phẩm nhựa dân dụng khác nhau. Số liệu kinh doanh trên thị trường nội địa trong năm vừa qua của các công
ty con cho bởi bảng sau:
Công ty

Doanh thu

A
B

C
D
E

( tỷ đồng)
20
40
10
20
40

Doanh thu các đơn vị dẫn đầu

% Tăng

( tỷ đồng )
28
60
50
10
70

trưởng
16
8
4
6
12

30

80
60
20
80

24
50
40
8
60

Hãy dùng kỹ thuật BCG để đề ra chiến lược điều chỉnh cơ cấu đầu tư hợp lý cho tổng công ty X trong giai
đoạn kinh doanh tới. Biết: tỷ lệ tăng trưởng bình quân của các ngành là 10%, ngành có tỷ lệ tăng trưởng
cao nhất là 20%, thấp nhất là 0%.
Bài 9. Công ty X có 5 Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), từ kết quả kinh doanh trong năm 2000, các nhà
phân tích chiến lược đã đưa ra một bảng đánh giá sau:
YẾU TỐ
Vị thế cạnh tranh
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•

Phần phân chia thị trường

Giá cả sản phẩm
Chất lượng sản phẩm
Danh tiếng nhãn hiệu
Mạng lưới phân phối
Sức sản xuất
Chi phí đơn vị sản phẩm
Hiệu quả bán hàng
Cung cấp nguyên liệu
Nghiên cứu phát triển

Tính hấp dẫn của thị trường
• Độ lớn của thị trường
• Tốc độ tăng trưởng
• Lề lợi nhuận

ĐƠN VỊ A
MĐ PL

ĐƠN VỊ B
MĐ PL

ĐƠN VỊ C
MĐ PL

ĐƠN VỊ D
MĐ PL

ĐƠN VỊ E
MĐ PL

QT
0.2
0.05
0.15
0.15
0.1
0.1
0.05
0.1
0.1
0.1
1

3
3
3
4
4
3
4
4
4
5

QT
0.15
0.1
0.2
0.2
0.05

0.05
0.1
0.05
0.05
0.05
1

2
3
3
1
2
2
1
3
2
2

QT
0.1
0.1
0.15
0.1
0.1
0.05
0.05
0.1
0.1
0.1
1

3
2
3
4
3
3
4
2
4
3

QT
0.15
0.1
0.2
0.1
0.1
0.05
0.1
0.05
0.1
0.05
1

2
2
2
3
2

3
2
3
2
3

QT
0.25
0.1
0.2
0.1
0.05
0.1
0.05
0.05
0.05
0.05
1

4
3
4
4
5
3
4
3
4
5

0.25
0.2
0.1

5
4
5

0.2
0.1
0.2

4
4
3

0.25
0.2
0.15

4
3
4

0.1
0.25
0.2

2
2

1

0.2
0.15
0.15

4
2
2