Quản trị học chức năng tổ chức

I.

LÝ THUYẾT
1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ NGUYÊN TẮC XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ
CHỨC CỦA DOANH NGHIỆP, CƠ SỞ ĐỂ THIẾP KẾ BỘ MÁY TỔ
CHỨC.
1.1.

Khái niệm
Chức năng tổ chức là quá trình lựa chọn những công việc, những bộ
phận và giao cho mỗi bộ phận một người chỉ huy với chức năng,
nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm cần thiết để thực hiện mục tiêu
của tổ chức.

1.2.

Vai trò
-

1.3.

Công tác tổ chức hiệu quả giúp việc khuyến khích sử dụng con
người với tính chất là con người phát triển toàn diện.
Tạo điều kiện thuận lợi cho sự mở rộng đa dạng hóa tổ chức và
nâng cao tính độc lập sáng tạo của nhà quản trị.
Thiếu một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ gây ra nhiều vấn đề khó khăn
phức tạo cho công tác quản trị.
⇒ Vì vậy chức năng tổ chức là cốt lõi của quy trình quản trị.

Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức
-

-

-

-

-

Nguyên tắc thống nhất chỉ huy: Mỗi thành viên trong tổ chức chỉ
chịu trách nhiệm báo cáo cho nhà quản trị trực tiếp của mình.
Nguyên tắc này đảm bảo có sự chỉ huy thông suốt và sự phối hợp
nhịp nhàn giữa các cấp và các bộ phận trong tổ chức.
Nguyên tắc hiệu quả: Bộ máy tổ chức phải xây dựng trên nguyên
tắc giảm chi phí để duy trì và vận hành bộ máy phải thấp nhất
trong tương quan hoạt động đạt kết quả cao nhất.
Nguyên tắc gắn liền với mục tiêu: Mục tiêu là cơ sở để xây dựng
bộ máy tổ chức của doanh nghiệp, hay “mục tiêu nào thì cơ cấu
đó”. Tóm gọn là bộ máy của doanh nghiệp phù hợp với mục tiêu.
Nguyên tắc linh hoạt: Bộ máy quản trị linh hoạt để có thể đối phó
kịp thời với sự thay đổi của môi trường bên ngoài và nhà quản trị
cũng phải linh hoạt trong hoạt động để có những quyết định đáp
ứng với sự thay đổi của bộ máy tổ chức.
Nguyên tắc cân đối: Cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm,
cân đối về công việc giữa các đơn vị với nhau. Sự cân đối sẽ tạo
1


sự ổn định trong doanh nghiệp và phải có cân đối trong mô hình
tổ chức doanh nghiệp nói chung.

1.4.

Cơ sở để thiết kế bộ máy tổ chức
-

Mục tiêu là chiến lược phát triển doanh nghiệp.
Môi trường hoạt động của doanh nghiệp.
Khả năng về nguồn lực của doanh nghiệp.
Quy mô hoạt động của doanh nghiệp.
Đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp.

2. MỘT SỐ VẤN ĐỀ KHOA HỌC TRONG CÔNG TÁC TỔ CHỨC
2.1.

Tầm hạn quản trị (tầm hạn kiểm soát)
Chỉ số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị cấp trên có thể
quản lí một cách tốt đẹp nhất. Gồm tầm hạn quản trị hẹp, tầm hạn
quản trị rộng.
Tầm hạn quản trị rộng: có ít tần nấc trung gian liên quan đến tầm
hạn quản trị.
Tầm hạn quản trị hẹp: có nhiều nất trung gian liên quan đến tầm hạn
quản trị.

Ưu điểm

Nhược điểm

Tầm hạn quản trị
rộng
Giảm số cấp quản

trị.
Có thể tiết kiệm
được chi phí quản
trị.
Cấp trên buộc phải
phân chia quyền
hạn.
Phải có chính sách
rõ ràng.
Có nguy cơ không
kiểm soát nổi.
Cần phải có những
nhà quản trị giỏi.
Tình trạng quá tải ở
cấp trên dễ dẫn đến
quyết định chậm.

Tầm hạn quản trị
hẹp
Giám sát và kiểm
soát chặt chẽ.
Truyền đạt thông tin
đến các thuộc cấp
nhanh chóng.

Tăng số cấp quản trị.
Cấp trên dễ can
thiệp sâu vào công
việc của cấp dưới.
Tốn kém nhiều chi

phí quản trị.
Truyền đạt thông tin
2


đến các cấp dưới
cùng không nhanh
chóng.

Giám đốc

Nhâ
Nhâ
Nhâ
n
n
n
Hình 1.1 Tầm hạn quản trị rộng

Nhâ
n

Nhâ
n

Nhâ
n

Hình 1.2 Tầm hạn quản trị hẹp
Các nhân tố ảnh hưởng đến tầm hạn quản trị:

- Trình độ và năng lực của nhà quản trị.
- Khả năng và ý thức của cấp dưới.

3


-

2.2.

Mối quan hệ giữa các nhân viên với nhân viên, nhân viên
với nhà quản trị.
Tính chất phức tạp và mức độ ổn định.
Kỹ thuật thông tin.

Quyền hành trong quản trị
Là năng lực cho phép chúng ta yêu cầu người khác phải hành động
theo chỉ đạo của mình.
Nhà quả trị muốn có quyền hành đầy đủ, yêu cầu phải có 3 yếu tố
sau:
- Phải có tư cách, chức danh của nhà quản trị.
- Phải được cấp dưới chấp nhận.
- Phải có trình độ, tư cách đạo đức cá nhân....
Mặc dù nhà quản trị cần có đầy đủ quyền hành để phục vụ cho việc
quản trị, nhưng quyền hành phải có giới hạn của nó và quyền hành
chịu sự hạn chế bởi các yếu tố như: luật pháp nhà nước, đạo đức xã
hội, giới hạn của cấp bậc quản trị,....
Có 3 cách sử dụng quyền hành: Cưỡng bức, mua chuộc, kết thân.

2.3.

Cưởng bức

Mua chuộc

Kết thân

Nhà quản trị

Nhà quản trị

Nhà quản trị

Sử dụng biện
pháp cưỡng bách,
đe dọa

Dùng biện pháp
mua chuộc bằng
quyền lợi nhân
viên

Hành động nhẹ
nhàng trong tinh
thần hợp tác

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên

Vì sợ mà làm
việc nhưng thiếu
nhiệt tình

Làm việc với tháp
độ tính toán, cân
nhắc theo lợi, hại
của mình

Làm việc nhiệt
tình và quan tâm
đến lợi ích chung
của tổ chức

Phân cấp quản trị
4


Là sự phân chia hay ủy thác bớt quyền hạn và trách nhiệm của nhà
quản trị cấp trên cho nhà quản trị cấp dưới.
Mục đích của việc phân cấp:
- Tạo điều kiện cho doanh nghiệp ứng phó kịp thời với
những thay đổi của môi trường bên ngoài.
- Giải phóng bớt khối lượng cho nhà quản trị cấp cao, để họ
tập trung vào các công việc lớn hơn.
- Đồng thời qua đó tạo điều kiện để đào tạo đội ngũ kế cận
chuẩn bị thay thế các nhà quản trị cấp cao khi cần thiết.
3. XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC

3.1.

Khái niệm
Là tổng hơp các bộ phận khác có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau,
được chuyên môn hóa, được giao những nhiệm vụ, trách nhiệm,
quyền hạn nhất định và bố trí theo cấp nhằm thực hiện các chức
năng quản trị và mục tiêu chung của tổ chức.

3.2.

Các tiêu chuẩn để hình thành các bộ phận trong tổ chức
-

-

-

3.3.

Theo số lượng nhân viên: Xếp các nhân viên như nhau
vào một bộ phận, khi chuyên môn hóa cao thì tiêu chuẩn
này không phù hợp.
Theo thời gian làm việc: Thời gian làm việc theo qui định
như làm việc theo ca, làm việc cố định ngày làm 8 tiếng từ
sáng đến chiều,...
Theo các chức năng của doanh nghiệp như: tiếp thị, kế
toán, kĩ thuật...
Theo lãnh thổ, địa lý: áp dụng doanh nghiệp có phạm vi
hoạt động rộng.
Theo sản phẩm: hình thành các bộ phận chuyên doanh

theo từng sản phẩm.
Theo khách hàng: nhằm thỏa mãn các yêu cầu khác nhau
của từng loại khách hàng khác nhau.
Theo quy trình ( thiết bị): Như doanh nghiệp có bộ phận
đúc, bộ phận cắt gọt, bộ phận lắp ráp....

Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức
-

Chiến lược và mục tiêu của tổ chức: Cơ cấu tổ chức cần
phải phù hợp với chiến lược, mục tiêu kinh doanh mà tổ
5


-

-

-

3.4.

chức theo đuổi thì mới mang lại hiệu quả cao. Hơn nữa cơ
cấu tổ chức là chiến lược, mục tiêu tổ chức cần phải thích
ứng nhanh với các yếu tố môi trường bên ngoài. Từ đó tổ
chức mới có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Quy mô và cơ cấu tổ chức: Ảnh hưởng đáng kể đến cơ cấu
tổ chức.
Công nghệ và cơ cấu tổ chức: Là quá trình sử dụng trí tuệ
và máy móc nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành sản

phẩm đầu ra phục vụ khách hàng của tổ chức.
Môi trường của tổ chức: Có những ảnh hưởng khác nhau
tới những tổ chức khác nhau. Có những tổ chức có môi
trường ổn định, nghĩa là rất ít các yếu tố/lực lượng của
môi trường tổ chức này thay đổi.
Ngài ra còn có quan điểm và thái độ lảnh đạo cấp cao.

Các mô hình bộ máy tổ chức phổ biến

3.4.1. Cấu trúc đơn giản
Mô hình bộ máy đơn giản là một cách tổ chức mà không tổ chức
gì cả, không phức tạp, ít tính chất chính thúc và quyền hành thì
tập chung vào cá nhân duy nhất. Thường được áp dụng trong các
tổ chức nhỏ.
Ưu điểm: Nhanh chóng, linh hoạt, ít tốn kém.
Nhược điểm: Mô hình này chỉ có thể áp dụng cho các doanh
nghiệp nhỏ.

6


Hình 1.3 Ví dụ mô hình cấu trúc đơn giản
3.4.2. Cấu trúc chức năng (phân ngành)
Các bộ phận phụ trách các phòng ban chức năng có quyền ra các
chỉ thị, mệnh lệnh và các vấn đề có liên quan đến chuyên môn
của họ đối với các phân xưởng, bộ phận sản xuất....
Ưu điểm: Thu hút các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giảo
quyết các vấn đề chuyên môn tốt hơn. Giả bớt các gánh nặng cho
cán bộ chỉ huy của doanh nghiệp.
Nhược điểm: Vi phạm chế độ một thủ trưởng. Dễ phát sinh trách

nhiệm không rõ ràng, thiếu tính kỉ luật.

7


Hình 1.4 Ví dụ mô hình cấu trúc chức năng
3.4.3. Mô hình trực tuyến – chức năng
Là kiểu cơ cấu trong đó có nhiều cấp quản lí và các bộ phận
nhiệm vụ giúp việc cho các quản lí cấp trung và cấp cao. Quản lí
trực tuyến là người có quyền cao nhất – quyền quyết định trong
quá trình điều hành, chịu trách nhiệm trước hết và chủ yếu về kết
quả điều hành ở cấp mình phụ trách. Cấp quản lí càng cao thì càn
phải tập trung giải quyết nhiều hơn các vấn đề chiến lược như
hoạch định chiến lược, tổ chức cán bộ,...
Ưu điểm: Tạo điều kiện thuận lợi cho sự phối hợp hoạt động để
hoàn thành mục tiêu chung, bảo đảm sự thích nghi theo yêu cầu
của khách hàng nhưng đồng thời vẫn tiết kiệm được chi phí.
Nhược điểm: Thường xảy ra mâu thuẫn giữa các đơn vị trực
tuyến với đơn vị chức năng, chậm đáp ứng với các tình huống
đặc biệt và có thể làm gia tăng chi phí gián tiếp.

8


Hình 1.5 Ví dụ về mô hình trực tuyến – chức năng
3.4.4. Mô hình cơ cấu tổ chức theo dự án (cơ cấu tổ chức ma trận)
Đây là mô hình cơ cấu tổ chức ngày càng được sử dụng nhiều.
Thực chất là kết hợp 2 cách thức phân công và thành lập đơn vị,
chủ yếu là kết hợp các đơn vị chức năng với cá đơn vị thành lập
theo sản phẩm (hay theo khách hàng).

Một số dạng cấu trúc đặc biệt:
- Cấu trúc theo sản phẩm: Áp dụng trong trường hợp nhiều
sản phẩm hoặc sản phẩm khác biệt, sản phẩm hoặc thị
trường là phức tạp.

9


Hình 1.6 Ví dụ về cấu trúc theo sản phẩm (nguồn internet)
- Cấu trúc theo khách hàng: Áp dụng trong trường hợp
những nhu cầu của khách hàng là quan trọng, các dạng
khách hàng là khác nhau.
Phó chủ tịch
Marketing

Bộ phận bán
hàng công
nghiệp
-

Bộ phận bán
Bộ phận bán
hàng tiêu dùng
hàng cho chính
phủ
Hình 1.7 Ví dụ về cấu trúc theo khách hàng
Cấu trúc theo địa lí: Áp dụng trong trường hợp các năng
lực phân tán, các hoạt động độc lập với nhau, nhu cầu địa
phương có sự khác biệt.
Phó chủ tịch

Marketing

Khu vực phía
Khu vực phía
Khu vực phía tây
bắc
nam
Hình 1.8 Ví dụ về cấu trúc theo dịa lí
-

3.5.

Ngoài ra còn có cấu trúc theo dự án áp dụng trong trường
hợp các năng lực bố trí phân tán, các hoạt động độc lập
với nhau, nhu cầu địa phương có sự khác biệt. Cấu trúc
kết thì áp dụng phù hợp với những công ty lớn và phức
tạp.

Tiến trình xây dựng cơ cấu tổ chức
Bước 1: Nhận thức rõ mục đích và mực tiêu tổ chức.
Bước 2: Xác định những hoạt động quan trọng cần thực hiện.
Bước 3: Xếp loại các hoạt động theo chức năng sản xuất kinh doanh.

10


Bước 4: Kết hợp các chức năng quan trọng thành một hệ thống vững
chắc.
Bước 5: Thẩm định và tái tổ chức.
3.6.

Các cấp bậc quản lý chính trong tổ chức và những chức năng cơ bản
của chúng
Cấp bậc I: Gồm những người quản lý hàng đầu, phụ trách công tác
chỉ đạo đường lối chiến lược, hành chính tổng quát của toàn bộ tổ
chức.
Cấp bậc II: Gồm những người quản lý trung gian, đứng đầu các
ngành chuyên môn của tổ chức.
Cấp bậc III: Gồm nhũng người quản lý chỉ đạo thực hiện các công
việc cụ thể trong các ngành chuyên môn của tổ chức.

4. SỰ PHÂN QUYỀN
4.1.

Khái niệm
Quyền lực trong tổ chức là mức độ độc lập trong hoạt động dành cho
mọi người để tạo ra khả năng sử dụng những quyết đoánh của họ
thông qua việc trao cho họ quyền ra các quyết định hay đưa ra chỉ thị
Phân quyền là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định trong một
cơ cấu tổ chức.
Mức độ phân quyền càng lớn khi:
- Các quyết định được đề ra ở các cấp thấp trong tổ chức
càng quan trọng.
- Càng có nhiều chức năng chịu tác động bởi các quyết
định được ra ở các cấp thấp hơn trong tổ chức.
- Các quyết định được đề ra ở các cấp thấp trong tổ chức
càng quan trọng.
- Một nhà quản trị cang ít phải kiểm tra một quyết định
cùng những người khác.

4.2.

Ủy quyền

4.2.1. Khái niệm
Là sự phân chia hay ủy thác bớt quyền hành của nhà quản trị cấp
trên cho các nhà quản trị cấp dưới.
Quyền hành được giao khi cấp trên giao cho cấp dưới quyền
được quyết định về một vấn đề nào đó.
11


4.2.2. Quá trình ủy quyền gồm các công việc
Xác định muc tiêu mong muốn.
Giao nhiệm vụ.
Giao quyền để hoàn thành nhiệm vụ.
Xác định trách nhiệm của quyền được giao.
Việc giao quyền hạn có thể bằng văn bản hay bằng miệng dưới dạng
quy định cụ thể hay chung chung.
Việc ủy quyền bằng văn bản cụ thể rất có ích đối với những nhà
quản trị được ủy quyền lẫn người ủy quyền.
Việc giao quyền có thể bị thu hồi trong những điều kiện cần thiết.
-

4.2.3. Mức độ ủy quyền phụ thuộc vào những điều kiện
-

Kích thước, quy mô của tổ chức.
Giá trị của quyết định và sự quan trọng của nhiệm vụ.
Việc phân quyền được tăng lên khi có người cấp dưới tài

giỏi có khả năng thực hiện quyền lực giao phó và đáng tin
cậy.

4.2.4. Những nguyên tắc ủy quyền
-

Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạng và trách nhiệm.
Nguyên tắc tính tuyệt đối trong trách nhiệm.
Nguyên tắc thống nhất trong mệnh lệnh.
Giao quyền theo kết quả mong muốn.
Theo nguyên tắc bậc thang.
Nguyên tắc quyền hạn cấp bậc.
Giao quyền theo chức năng.

4.2.5. Nghệ thuật ủy quyền
-

II.

Sẵn sàng chia sẽ.
Sẵn sàng tin cậy cấp dưới.
Sẵn sàng tạo cơ hội cho người khác.
Sẵn sàng cho người khác mắc sai lầm.
Sẵn sàng lập ra và sử dụng sự kiểm tra rộng rãi.

THỰC TRẠNG
1. CÔNG TY VINAMILK
1.1.

Giới thiệu tổng quan về công ty

12


Tên đầy đủ

Công ty cổ phần sữa Việt
Nam

Tên viết tắt

Vinamilk

Logo

Trụ sở
Văn phòng giao dịch
Số điện thoại

1.2.

36- 38 Ngô Đức Kế, Quận 1,
TP. Hồ Chí Minh
184 – 186 – 188 Nguyễn Đình
Chiểu, Quận 3, TP. Hồ Chí
Minh
(08) 9300 358
Fax: (08) 9305 206

Trang web

www.vinamilk.com.vn

Email



Một số sản phẩm của Vinamilk

Hình 2.2 Một số sản phẩm của công ty Vinamilk
(nguồn www.vinamilk.com.vn )
13


1.3.

Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lí của Vinamilk

1.3.1. Mô hình hệ thống phân phối

Hình 2.3 Hệ thống phân phối của công ty Vinamilk
(nguồn www.vinamilk.com.vn )
1.3.2. Mô hình hoạt động trong nước và nước ngoài

14


Hình 2.3 Mô hình hoạt động của Vinamilk trong nước và ngoài nước
(nguồn www.vinamilk.com.vn)
1.3.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Vinamilk là Công ty tiên phong tại Việt Nam áp dụng mô hình
quản trị tiên tiến (không có Ban Kiểm soát). Theo đó, Tiểu ban
Kiểm toán viên thuộc Hội đồng quản trị sẽ chịu trách nhiệm
chính trong việc đảm bảo Công ty có hệ thống kiểm soát nội bộ
và quản lý rủi ro hoạt động hiệu quả.

15


Đại hội đồng cổ đông

Hội đồng Quản trị

Tiểu ban chiến
lược

Tiểu ban nhân
sự

Tiểu ban
thương lượng

Tiểu ban kiểm
toán

Tổng giám đốc
Giám đốc kiểm toán
nội bộ

Giám

đốc Điều
hành Tài
chính

Giám đốc kiểm toán
nội bộ

Giám đốc
Điều hành
Nhân sự
và Đối
Giám đốc
Điều hành
Sản xuất
Giám đốc
Điều hành
Kinh doanh

Ghi chú:
Báo cáo trực tiếp

Giám
đốc Điều
hành
Phát
triển
Vùng
nguyên
liệu

Giám đốc
Điều hành
Nghiên
cứu và
Phát triển

Giám đốc
Hoạch định
Chiến lược

Giám đốc Điều
hành Chuỗi cung
ứng

Giám đốc
Điều hành
Marketing

Giám đốc
Công nghệ
Thông tin

Giám đốc Quản
lí Chi nhánh
Nước Ngoài

Báo cáo theo chức năng bộ phận
1.3.4. Các yếu tố tác động đến cơ cấu tổ chức
16

-

Có nhiều sản phẩm sữa trên thị trường, chủng loại đa dạng
và phong phú.
Máy móc trang thiết bị hiện đại.
Nguồn vốn ổn định.
Nhân sự có trình độ tay nghề.
Chuyên cung cấp sữa và các sản phẩm từ sữa và các sản
phẩm khác.
Xây dựng nhiều nhà máy trong cả nước.
Đầu tư chiều sâu đổi mới công nghệ, đa dạng hóa sản
phẩm.
Xây dựng nhà may sản phẩm mới.
Quy mô sản xuất lớn với nhiều hệ thống nhà máy sữa trên
cả nước.

2. Nhận xét
Ưu điểm: Các bộ phận làm việc sẽ nhận lệnh trực tiếp từ một cấp lãnh đạo
cấp trên. Phát huy đầy đủ hơn ưu thế chuyên môn hóa ngành nghề theo
chức năng của từng đơn vị. Giữ sức mạnh và uy tín các chức năng chủ yếu.
Đơn giản hóa việc đào đạo. Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và
tư cách nhân viên. Tạo điều kiện cho việc kiểm ta chặt chẽ của cấp cao
nhất. Hiệu quản tác nghiệp cao đối với nhiệm vụ làm đi làm lại hàng ngày.
Nhược điểm: Dễ dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra
mục tiêu chiến lược. Thiếu sự phối hợp hành động giữa các phòng ban chức
năng. Chuyên môn hóa cao cán bộ nhân viên có tầm nhìn hạn hẹp vì chỉ
giỏi chuyên môn của mình, không biết không quan tâm đến chuyên môn
khác. Hạn chế phát triển đội ngũ quản lý chung. Trách nhiệm vấn đề thực
hiện mục tiêu chung của tổ chức thường được gán cho cấp lãnh đạo là Tổng

giám đốc.
III.

KẾT LUẬN
Nhìn chung mục tiêu của một doanh nghiêp hoạt động trong nền kinh tế thị
trường là lợi nhuận hóa tối đa. Trong khi đó, hiêu quả kinh tế xã hội, việc tối đa
hóa lợi nhuận của các hoạt động sản xuất kinh doanh có đạt được hay không
phụ vào nhiều yếu tố, trong đó các yếu tố hiệu quả hoạt động của bộ máy tổ
chức doanh nghiệp là một yếu tố cơ bản và mang tính chất quyết định.
Việc áp dụng cơ cấu tổ chức hợp lý trong doanh nghiệp là một vấn đề hết sức
quan trọng đối với các doanh nghiệp. Luôn luôn nghiên cứu để hoàn thiện hơn

17


trong việc tổ chức các phòng ban sao cho phù hợp và đạt hiệu quả cao nhất
trong công việc thực hiện mục tiêu là kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp.

18


MỤC LỤC

19


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Nguyễn Thị Liên Diệp, 2008. Quản trị học, NXB. Lao động – Xã hội,

Hà Nội.

2. Trần Đăng Thịnh, 2016, Giáo trình Quản trị học căn bản, NXB Đại học
Quốc gia – Hồ Chí Minh, TP. Hồ Chí Minh.
3. Công ty Vinamilk, 2017, Báo cáo thường niên 2017. Truy cập ngày
6/1/2018.
/>d7b.pdf .
4. Nguyễn Ngọc Phan Văn, 2014, Phân tích cơ cấu của Vinamilk. Truy cập
ngày 6/1/2018. .

20