Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH dịch vụ kho vận ALS

VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

VŨ QUỲNH HƢƠNG

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ KHO VẬN ALS
Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8.34.01.01

LUẬN V N THẠC S QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS. TRẦN ANH TÀI

HÀ NỘI


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là do tự bản thân thực hiện có sự hỗ trợ từ
giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người
khác. Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong nghiên cứu này là có nguồn gốc
và trích dẫn rõ ràng.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!
Học viên

Vũ Quỳnh Hƣơng


MỤC LỤC

MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
CHƢƠNG : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP.............................. 10
1.1. Khái niệm, vai trò và lợi ích của tạo động lực cho người lao động .......... 10
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực............................................................. 13
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động............ 17
1.4. Nội dung của các biện pháp tạo động lực .................................................. 24
1.5. Kinh nghiệm về việc tạo động lực của một số doanh nghiệp.................... 30
CHƢƠNG : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ KHO VẬN ALS ....................34
2.1. Tổng quan về công ty tnhh dịch vụ kho vận ALS ....................................... 34
2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động tại Công ty TNHH
Dịch vụ Kho vận ALS ......................................................................................... 38
2.3. Thực trạng sử dụng các biện pháp tạo động lực cho người lao động tại
Công ty TNHH Dịch vụ Kho vận ALS ............................................................... 42
2.4. Phân tích thực trạng động lực của người lao động tại Công ty TNHH Dịch
vụ Kho vận ALS thông qua khảo sát .................................................................. 51
2.5. Đánh giá chung .......................................................................................... 65
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ KHO VẬN ALS ...................................... 69
3.1. Mục tiêu, phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới ............ 69
3.2. Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty.................... 69
3.3. Kiến nghị với Công ty TNHH Dịch vụ Kho vận ALS .............................. 78
KẾT LUẬN ........................................................................................................ 80
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................ 81
PHỤ LỤC .......................................................................................................... 83


DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo phòng ban trong Công ty ................................. 37
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo trình độ trong Công ty ..................................... 37
Bảng 2.3. Yếu tố tác động đến việc lựa chọn làm việc trong công ty ................ 51
Bảng 2.4. Sự khác biệt về nhu cầu của người lao động theo giới tính ............... 52
Bảng 2.5. Yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến khả năng thăng tiến ...................... 54
Bảng 2.6. Yếu tố làm cho người lao động hài lòng ............................................ 54
Bảng 2.7. Yếu tố làm người lao động chưa hài lòng .......................................... 57
Bảng 2.8.Mức độ người lãnh đạo đáp ứng nhu cầu và tạo động lựccho cấp dưới ...59
Bảng 2.9. Nguyên nhân làm cho đào tạo chưa hiệu quả ..................................... 60
Bảng 2.10. Kinh phí đào tạo cho người lao động tại Công ty giai đoạn 20152017 ..................................................................................................................... 61
Bảng 2.11. Mức độ hài lòng phân theo nhóm tuổi .............................................. 62
Bảng 2.12. Mức độ hài lòng phân theo giới tính ................................................ 63
Bảng2.13. Mức độ hài lòng với các yếu tố liên quan đến công việc .................. 64

Sơ đồ 1.1. Tháp nhu cầu của học thuyết Maslow ............................................... 14
Sơ đồ 1.2. So sánh tính công bằng là biến tác động tới quan hệ giữa quyền lợi,
sự thỏa mãn và thực hiện công việc. ................................................................... 17
Sơ đồ 2.1: Mô hình quản lí của công ty TNHH Dịch vụ Kho vận ALS ............. 35


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Toàn cầu hóa hiện nay đang tác động hết sức mạnh mẽ đến các quốc gia, dân tộc
và đã trở thành một xu thế tất yếu của đời sống kinh tế xã hội. Trong xu thế hội
nhập và toàn cầu hoá đó, sự cạnh tranh giữa các tổ chức, doanh nghiệp không chỉ
đơn thuần là sự cạnh tranh về nguyên vật liệu, công nghệ, thị trường, chất lượng và
giá cả sản phẩm mà sự cạnh tranh còn diễn ra trên cả thị trường sức lao động. Các
nguồn lực của sản xuất kinh doanh ngày càng trở nên quan trọng, trong đó con
người được coi là nguồn lực quan trọng nhất, là nguồn lực của mọi nguồn lực. Việc

khai thác sử dụng và phát triển nguồn lực con người sao cho hiệu quả nhất là điều
kiện tiên quyết bảo đảm cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Để phát triển kinh tế, nâng cao năng suất lao động thì các biện pháp tạo động lực
làm việc cho cán bộ công nhân viên trong công ty đóng vai trò vô cùng quan trọng.
Động lực làm việc ví như là một đòn bẩy mạnh mẽ thúc đẩy người lao động tích
cực làm việc, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.
Công ty TNHH dịch vụ kho vận ALS luôn hiểu rõ và chú trọng phát triển nguồn
lực quan trọng này. Trải qua quá trình hình thành và phát triển Công ty luôn đưa ra
những biện pháp nhằm khai thác, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của Công ty.
Một trong những biện pháp quan trọng đó chính là các biện pháp tạo động lực cho
người lao động bởi vì nó có tác dụng kích thích, tạo sự hứng thú, hăng say làm việc,
sự gắn bó với công ty nơi mình làm việc cho người lao động, từ đó, nâng cao năng
suất, chất lượng và hiệu quả công việc, giúp Công ty phát triển bền vững.
Nhận thức được tầm quan trọng của các biện pháp tạo động lực cho người lao
động, tôi xin lựa chọn đề tài: “Giải pháp tạo động lực cho ngƣời lao động tại
Công ty TNHH dịch vụ kho vận ALS” cho luận văn tốt nghiệp của mình.
. Tình hình nghiên cứu đề tài
Thực tế đã có nhiều công trình nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động.
Tuy nhiên có nhiều quan điểm khác nhau và tiếp cận với tạo động lực theo 2 nhóm
học thuyết:
2.1. Một số công trình nghiên cứu ngoài nước
Tuy đề tài này không phải là mới nhưng lại được nhiều nhà nghiên cứu tìm hiểu,
bởi vấn đề tạo động lực tại các doanh nghiệp là rất quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp
tới hiệu quả sản xuất kinh doanh. Các nhà nghiên cứu chỉ ra cách tiếp cận với tạo
động lực theo hai cách khác nhau: các học thuyết tiếp cận theo nhu cầu của người
lao động như là Maslow [23], Herzberg [18] ... hay về nhóm tiếp cận theo hành vi
của người lao động như Adams, Vroom, Skinner...
1

Vận dụng các học thuyết trên, một vài nghiên cứu chỉ ra các yếu tố tạo động lực
và cách thực hiện:
Robbin và đồng sự (2005) [28] đã đề cập động lực của nhân viên là “sẵn sàng
thể hiện năng lực và cảm hứng làm việc ở cấp độ cao nhất để đạt được mục tiêu tổ
chức, được nuôi dưỡng bởi nỗ lực nhằm thỏa mãn một số nhu cầu cá nhân”. Khái
niệm này chỉ ra rõ ràng động lực là sự sẵn sàng của nhân viên thực hiện công việc
quan trọng một cách hiệu quả và sự sẵn sàng này chỉ đến khi họ nhận thấy nỗ lực
của họ làm thỏa mãn nhu cầu của họ.
Zimmer (1996) nhấn mạnh cần tuyển đúng người và đối xử công bằng, coi trọng
đào tạo [30]. Gracia (2005) nhấn mạnh cần giúp nhân viên thấy rõ xu hướng, kỹ thuật
mới nhất trong ngành, tạo điều kiện để họ phát huy sáng kiến và ứng dụng trong công
việc [17]. Memmott và đồng sự (2002) nhấn mạnh các tổ chức phải đưa ra đánh giá
nhân viên của họ để tạo ra môi trường giao tiếp mở trong tổ chức [24]. Photonan
(2004) có quan điểm đào tạo là một trong những hoạt động quan trọng nhất có thể được
sử dụng như chương trình tạo động lực cho sự phát triển của nhân viên. Các chương
trình đào tạo có thể là một trong những chế độ bồi thường khác nhau.
Nohria (2008) đã chỉ ra trong nghiên cứu gần đây là động lực do các chỉ số đa
ngành như sự gắn bó, thỏa mãn, cam kết và ý định nghỉ việc xác định [25]. Theo
Rainey (2001), động lực trong công việc đề cập đến mức độ hứng thú, định hướng,
nỗ lực không ngừng trong định hướng công việc để một người cố gắng làm việc
chăm chỉ và tốt nhất [27].
Tương tự, Dessler (1980) chỉ ra “tạo động lực là công việc đơn giản nhất và
cũng là công việc phức tạp nhất của quản lý nguồn nhân lực”. Nó đơn giản bởi vì
mọi người được tạo động lực bằng phần thưởng. Do đó nếu bạn muốn tạo động lực
ai đó bạn phải tìm ra điều họ muốn và lấy đó làm phần thưởng cho họ, kết quả họ sẽ
tạo hành vi theo cách mong muốn.Tuy nhiên tìm ra điều nhân viên muốn và sau đó
đặt nó vào nhu cầu tổ chức có thể phức tạp ở một số giai đoạn.Tạo động lực cho
nhân viên để thực hiện các hệ thống công việc với hiệu suất bậc thang là một trong
những mục tiêu cơ bản trong các nguyên tắc quản lý mà một doanh nghiệp thành
công có [16].

Marko Kukanja (2012) đã tiến hành nghiên cứu các yêu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven biển
Piran của Slovenia. Nghiên cứu đã tiến hành đối với 191 nhân viên làm việc tại các
quán bar, nhà hàng, quán café, kết quả cho thấy rằng tiền lương là yếu tố quan trọng
nhất, tiếp theo là phúc lợi xã hội và thời gian làm việc linh hoạt; yếu tố đào tạo được
đánh giá ít quan trọng nhất [14].
2


Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu các yếu tố tạo động lực của các
giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường Y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý
thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc (JDJ) của Smith, Kendall
và Hulin (1969) [29]. Theo dó, nhân tố tạo động lực được chia làm hai nhóm: nhóm
nhân tố nội tại bao gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến và nhóm nhân
tô bên ngoài gồm lương, sự hôc trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp.
Tuy nhiên, các học thuyết trên chỉ đề cập tới một khía cạnh của vấn đề. Porter và
Lauler (1968) đã kết hợp các học thuyết trên và đưa ra một mô hình tổng thể trong
tạo động lực. Đó là mô hình động cơ thúc đẩy (hay còn gọi là mô hình PorterLawler) là một mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn mà phần lớn được xây dựng
trên thuyết kỳ vọng [26]. Như mô hình cho thấy, toàn bộ sự cố gắng hay sức mạnh
của động cơ thúc đẩy tùy thuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất hay khả
năng nhận được phần thưởng đó. Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác
định bởi động cơ thúc đẩy, khả năng làm việc của con người (kiến thức và kỹ năng)
và sự nhận thức về nhiệm vụ cần thiết. Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến
phần thưởng nội tại (tiền bạc, hiện vật) và phần thưởng bên ngoài (điều kiện làm
việc, địa vị). Những phần thưởng này cùng với phần thưởng hợp lý theo nhận thức
(nghĩa là mỗi cá nhân nhận thức về tính hợp lý và sự công bằng đối với sự tương
thưởng) sẽ dẫn đến sự hài lòng. Như vậy sự hài lòng là kết quả tổng hợp của nhiều
phần thưởng. Do đó, lý thuyết về động cơ thúc đẩy của hai tác giả L.W.Porter và
E.F. Lawler (1968) là một trong những cơ sở lý thuyết có ý nghĩa được xem xét
dưới góc độ của nghiên cứu này. Whetten và Cameron (1991) và Wood, Wallace,

Zefane (2001) cũng ủng hộ mô hình này [20].
Dù tiếp cận theo cách nào đi nữa thì các nghiên cứu đều cho thấy sự quan trọng
của tạo động lực lao động đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
2.2. Một số công trình nghiên cứu trong nước
Những nghiên cứu về động lực, tạo động lực, khơi dậy tiềm năng và phát huy
tính tích cực của yếu tố con người trong sự nghiệp xây dựng và phát triển kinh tế xã
hội được tiến hành nhằm mục tiêu cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn cho Đảng,
Nhà nước trong hoạch định các chính sách, chiến lược phát triển đất nước. Các tác
giả có thể kể tên như GS.TS Lê Hữu Tầng và GS.TS Nguyễn Duy Quý (1996) với
đề tài “Vấn đề phát huy và sử dụng đúng đắn vai trò động lực của con người trong
sự phát triển kinh tế - xã hội” [9], tác giả Nguyễn Trọng Điều (2006) với đề tài
nghiên cứu “Nghiên cứu cơ sở khoa học hoàn thiện chế độ công vụ ở Việt Nam”
[3]... Ngoài ra, có rất nhiều luận án nghiên cứu như Luận án tiến sỹ kinh tế “Tạo
động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước trên địa bàn thành
phố Hà Nội đến năm 2020” của tác giả Vũ Thị Uyên (2007) [14], “Tạo động lực
3


làm việc cho công chức trong cơ quan Hành chính Nhà nước ở Việt Nam hiện nay”
tác giả Nguyễn Hoài Tâm [8], luận án tiến sỹ kinh tế “Ảnh hưởng của động lực làm
việc lên hiệu quả lao động tại các công ty có vốn nhà nước ở Việt Nam” của tác giả
Mai Anh (2008) [1]... Bên cạnh đó, rất nhiều giáo trình về công tác QLNS, trong đó
có bàn về động lực và tạo động lực cho người lao động, cho công chức HCNN như
Giáo trình QLNS của Đại học Kinh tế Quốc dân, Giáo trình tạo động lực của Học
viện HCQG...
Báo cáo khoa học cấp nhà nước:
Báo cáo khoa học Đề tài khoa học công nghệ cấp nhà nước KV-07-13 (1991 –
1995) do GS. Lê Hữu Tầng làm chủ nhiệm: “Vấn đề phát huy và sử dụng đúng đắn
vai trò động lực của con người trong sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội” [9].
Nghiên cứu đã trình bày một số vấn đề lý luận về động lực (khái niệm “động lực”,

nhu cầu lợi ích), một số động lực chính trị - tinh thần quan trọng (công bằng xã hội,
dân chủ, văn hóa, tâm lý – xã hội…) và vấn đề sử dụng đúng đắn tính tích cực của
con người trong sự phát triển kinh tế - xã hội. Tác giả chú trọng đến những yếu tố
tạo ra động lực làm việc to lớn cho người lao động. Các yếu tố như dân chủ, môi
trường tâm lý xã hội, niềm tin, khoa học và văn hóa cũng tác động như những động
lực chính trị, tinh thần trong xã hội. Ở phần kết quả nghiên cứu, tác giả có nêu ra
các yếu tố tác động đến việc lựa chọn ra giải pháp phù hợp cho việc nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực. Nghiên cứu trên tầm vĩ mô và đứng ở góc độ giải quyết vấn
đề kinh tế - xã hội chứ chưa chú trọng đến yếu tố con người.
Luận án tiến sĩ và luận văn thạc sĩ:
“Tạo động lực làm việc cho công chức trong cơ quan Hành chính Nhà nước ở
Việt Nam hiện nay” tác giả Nguyễn Hoài Tâm [8]. Luận án này đề cập chính đến
vấn đề thỏa mãn nhu cầu, tạo động lực thúc đẩy cho đối tượng cán bộ công chức.
Điều này là hết sức cần thiết, bởi nó không chỉ quyết định đến hiệu quả công việc
của bản thân cá nhân đó hay hiệu quả hoạt động của cơ quan cá nhân đó làm việc,
mà rộng hơn là hiệu lực, là hiệu quả quản lý nhà nước. Công chức có một vị trí, vai
trò hết sức quan trọng, là người đại diện cho quyền lực nhà nước, thay mặt nhà
nước, sử dụng các nguồn lực công để quản lý xã hội nhằm đạt mục tiêu đề ra. Chính
bản thân họ sẽ phản ánh năng lực quản lý xã hội của nhà nước, qua đó tạo dựng
lòng tin của người dân. Tuy nhiên, có một số đặc thù về con đường nghề nghiệp
khiến công chức khó có đủ những động lực để làm việc. Ví dụ, chế độ công chức “
suốt đời”, chế độ lương bổng theo ngạch bậc, việc đề bạt, bổ nhiệm theo thâm niên,
nâng lương…Do vậy, nếu công việc của họ không đạt kết quả tốt do khâu tạo động
lực bị xem nhẹ hay bỏ qua, sẽ gây nên những thiệt hại nặng nề.
4


“Tạo động lực cho người lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở
Hà Nội đến năm 2020” tác giả Vũ Thị Uyên (Đại học Kinh Tế Quốc Dân, 2007)
[14]. Luận án tiến sỹ: Luận án đã hệ thống hóa những lý luận căn bản về lao động

quản lý và vai trò của lao động quản lý trong hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp, hệ thống và đề xuất về động lực lao động và lao động quản lý trong
doanh nghiệp. Từ đó lựa chọn mô hình tổng thể để chỉ ra cách tiếp cận với tạo động
lực cho lao động và lao động quản lý trong doanh nghiệp. Luận án cũng phân tích
và đánh giá thực trạng động lực làm việc của lao động quản lý, các yếu tố tạo động
lực cho lao động quản lý theo tầm quan trọng của chúng, phân tích nhu cầu, sự thỏa
mãn, cách phát triển nhu cầu mới của lao động quản lý thông qua các biện pháp
được áp dụng trong một số Doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội từ thời kỳ đổi mới
[12]. Luận án chỉ ra những ưu nhược điểm của các biện pháp tạo động lực đang
được áp dụng trong các Doanh nghiệp này, chỉ ra các nguyên nhân tồn tại làm hạn
chế động lực làm việc của lao động quản lý trong Doanh nghiệp Nhà nước tại Hà
Nội. Từ đó, luận án đề xuất một số quan điểm và giải pháp nhằm tạo động lực cho
lao động quản lý trong các Doanh nghiệp Nhà nước tại Hà Nội, tạo đà cho sự phát
triển của Doanh nghiệp Nhà nước, đồng thời khẳng định vai trò chủ đạo của Doanh
nghiệp trong thời kỳ phát triển kinh tế mới của Hà Nội đến năm 2020.
“Hoàn thiện các biện pháp tạo động lực ở Công ty TNHH Cửa sổ nhựa Châu
Âu (EUROWINDOW CO.LTD”tác giả Lê Thị Thu (2006) [10]. Luận văn thạc sỹ:
Bảo vệ tại trường Đại học Kinh tế quốc dân. Luận văn đã dựa trên mô hình tổng thể
để chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực cho người lao động, tác giả nhấn mạnh các
công cụ để tạo động lực cho người lao động và việc sử dụng các công cụ đó tại
Công ty TNHH Cửa sổ nhựa Châu Âu. Luận văn cũng phân tích rõ nhu cầu và sự
hài lòng trong công việc của lao động Công ty TNHH Cửa sổ nhựa Châu Âu và lấy
sự hài lòng trong công việc của họ để làm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả các công cụ tạo
động lực. Cuối cùng luận văn đề xuất một số quan điểm và giải pháp nhằm hoàn
thiện các công cụ khuyến khích vật chất và tinh thần cho người lao động và lấy đó
làm công cụ để tạo động lực cho lao động trong công ty.
“Xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần
Công nghệ Viễn thông – Tin học”tác giả Trần Thị Thanh Huyền (2006) [5]. Luận
văn thạc sỹ: Bảo vệ tại Học viện Bưu chính Viễn thông. Tác giả Trần Thị Thanh
Huyền đã góp phần củng cố, bổ sung thêm về nội dung tạo động lực như khái niệm

về động lực, chính sách tạo động lực, sự cần thiết của động lực trong lao động và
xây dựng chính sách tạo động lực, các thuyết và tạo động lực và các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của con người. Qua phần thực trạng, tác giả cũng đã
đưa ra một số nhận xét: “Việc tăng thưởng, đào tạo, khuyến khích tinh thần làm
5


việc tập thể trong làm việc cũng như vui chơi, khuyến khích mua cổ phẩn của công
ty để trở thành người chủ thực sự của công ty để được nhận nhiều hơn từ những
đóng góp của mình, COMIT CORP đã đem đến cho nhân viên của mình những
nguồn năng lực làm việc dồi dào, hăng say làm việc”. Đồng thời tác giả cũng cho
rằng trong công ty vẫn còn tồn tại tình trạng “Mức lương cơ bản dường như quá ít
đối với những gì mà người lao động hy vọng, ít một cách tương đối so vói các công
ty khác trong cùng ngành. Ngoài ra họ lại thấy hằng năm họ phải làm thêm giờ rất
nhiều, công việc bị đẩy lên cao, nhưng công ty không có chính sách trả thêm giờ”.
Từ những đánh giá về thực trạng tác giả đã đưa ra một số giải pháp cụ thể xây dựng
chính sách tạo động lực trong công ty.
“Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động tại Tổng công ty Xi măng
Việt nam” tác giả Nguyễn Quốc Bảo (2010) [2]. Luận văn thạc sỹ: Bảo vệ tại
trường Đại học Kinh tế quốc dân. Luận văn đã có những tiến hành khảo sát nhu cầu
và mức độ ưu tiên của các nhu cầu của người lao động; đưa ra các biện pháp tạo
động lực dựa trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu của người lao động. Luận văn phân
tích khá đầy đủ sự tác động của các chính sách quản trị nhân lực lên từng nhóm đối
tượng khác nhau (theo tuổi, giới tính, chức danh, công việc…)
“Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã” (nghiên cứu trên địa bàn
tỉnh Nghệ An) tác giả Tiến sỹ Lê Đình Lý (2009) [7]. Luận án tiến sỹ: Bảo vệ tại
trường Đại học Kinh tế quốc dân. Luận án đã chỉ ra một số tồn tại, hạn chế trong
các chính sách hiện hành như: (1) Chính sách bố trí sử dụng chưa phát huy tốt năng
lực, sở trường của từng cán bộ công chức; (2) Chính sách đánh giá chưa chú trọng
đúng mức thành tích, kết quả công tác và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của cán bộ

công chức; (3) Chính sách đào tạo và phát triển chưa tạo được nhiều cơ hội cho cán
bộ công chức cấp xã được đào tạo và phát triển; (4) Chính sách khen thưởng chưa
căn cứ nhiều vào kết quả và thành tích công tác của cán bộ công chức; giá trị của
các phần thưởng chưa tương xứng với kết quả và thành tích công tác của cán bộ
công chức; (5) Chính sách tiền lương chưa căn cứ vào khối lượng và chất lượng
công việc thực hiện của cán bộ công chức; mức tiền lương của cán bộ công chức
cấp xã được trả hiện nay còn thấp hơn so với những người làm việc ở những lĩnh
vực khác tương đương; thu nhập từ lương của cán bộ công chức chưa đáp ứng được
các nhu cầu cơ bản, thiết yếu của cán bộ công chức; (6) Điều kiện, môi trường làm
việc chưa được quan tâm đúng mức…Những hạn chế và tồn tại của các chính sách
nêu trên là nguyên nhân cơ bản không tạo được động lực làm việc tích cực cho cán
bộ công chức. Trên cơ sở đó, luận án đã đề xuất các quan điểm, giải pháp hoàn
thiện một số chính sách tạo động lực cho cán bộ xã trong thời gian tới.
6


Ngoài ra cũng có một số đề tài về tạo động lực cho lao động có trình độ chuyên
môn nghiệp vụ cao như Luận văn thạc sỹ “Các giải pháp nhằm tạo động lực cho
nguồn nhân lực chất lượng cao của tổng công ty Hàng không Việt Nam” của tác giả
Trần Thị Thùy Linh (2008) [6]; Luận văn thạc sỹ “Tạo động lực cho lao động
chuyên môn kỹ thuật cao tại Công ty truyền tải điện I” của tác giả Vũ Thị Thu Hà
(2011) [4], Đề tài nghiên cứu: “Ứng dụng mô hình định lượng đánh giá mức độ tạo
động lực làm việc cho nhân viên Công ty TNHH ERICSSON Việt Nam”, TS
Trương Minh Đức (2011); Giữ chân nhân viên bằng cách nào, Vương Minh Kiệt
(2005), Luận án tiến sĩ Tâm lý học “Động cơ giảng dạy của giảng viên đại học” của
tác giả Nguyễn Văn Lượt (2013), hay Luán án tiến sĩ Quản trị kinh doanh “Động
lực làm việc của giảng viên trong các trường đại học ngoài công lập ở Việt Nam”
của tác giả Trương Đức Thao (2018)... Các đề tài này đã đề cập đến cơ sở lý luận về
động lực người lao động và đặc điểm khác biệt của lao động chất lượng cao, chính
sách tạo động lực, đồng thời đánh giá thực trạng tạo động lực cho lực lượng lao

động chất lượng cao này tại các công ty. Các tác giả cũng đã đề xuất một số giải
pháp xây dựng chính sách tạo động lực, các giải pháp tạo động lực làm việc.
2.3. Khoảng trống nghiên cứu
Tuỳ theo hướng tiếp cận khác nhau, nghiên cứu của các nhà khoa học ở nước
ngoài đều có ưu điểm và nhược điểm nhất định, khó có thể nói áp dụng hoàn toàn
một khung lý thuyết sẽ mang lại hiệu quả tốt nhất cho các biện pháp tạo động lực
trong tổ chức. Các nghiên cứu về lý thuyết hệ thống chung cũng đã được nghiên
cứu, phát triển cho phù hợp với đặc thù của từng ngành khoa học. Các nghiên cứu
tiên phong hướng đến mục tiêu sử dụng lý thuyết hệ thống trong công tác quản trị
nhân sự của các tác giả trong và ngoài nước đã mở ra cơ hội mới để quản lý tốt hơn,
hiệu quả hơn nguồn nhân lực trong tổ chức, khai thác tối đa tiềm năng của con
người vào sự phát triển chung của tổ chức.
Ở trong nước, vấn đề động lực và tạo động lực cũng đã được quan tâm nghiên
cứu từ sau công cuộc đổi mới đất nước, với phạm vi nghiên cứu từ rộng (vấn đề
động lực, tạo động lực trong phát huy sức mạnh nguồn nhân lực của Quốc gia) đến
hẹp (vấn đề động lực, tạo động lực trong phát huy sức mạnh nguồn nhân lực ở một
địa phương, cơ quan, tổ chức, công ty). Các nghiên cứu đã cung cấp tương đối đầy
đủ luận cứ khoa học và thực tiễn cho công tác quản lý nhân sự ở các cấp, phát huy
tính tích cực sáng tạo và hiệu quả của người lao động nói chung, đội ngũ cán bộ nhà
nước nói riêng.
Nhìn chung, ở các công trình nghiên cứu về động lực và tạo động lực ở trên đều
đánh giá vai trò con người là quan trọng, chủ yếu. Họ tập trung vào những yếu tố
tác động đến con người. Từ đó cho thấy rằng, cá nhân làm việc đều chịu tác động
7


của những động lực nhất định. Bất kì lao động nào cũng đều chịu sự chi phối của
một hoặc vài nhân tố, yếu tố nào đó, từ đó điều khiển những hành vi, thái độ, cách
cư xử của mình. Điều này là vô cùng cần thiết, bởi vì để xác định động lực và tạo
động lực cho người lao động, đối với người lãnh đạo cần xác định được nhân tố,

yếu tố đang chi phối người lao động, để từ đó có những biện pháp thích hợp để
hướng người lao động làm việc có chất lượng, tạo ra năng suất lao động cao và gắn
bó lâu dài với tổ chức.
Việc hệ thống hóa các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước đã cho thấy các
nghiên cứu về động lực và tạo động lực cho người lao động trong những công ty tư
nhân, ngoài nhà nước là chưa có, hoặc được nghiên cứu ở những phạm vi rộng mà
chưa nghiên cứu cụ thể tại công ty TNHH dịch vụ kho vận ALS. Tuy nhiên, những
nghiên cứu trên đã đưa ra gợi ý nhất định cho việc tiến hành nghiên cứu này. Như
vậy, cho tới thời điểm này, chưa có một công trình nào nghiên cứu một cách toàn
diện và hệ thống về việc tạo động lực làm việc cho người lao động ở Công ty TNHH
dịch vụ kho vận ALS. Do đó, việc tiến hành nghiên cứu này là việc làm có ý nghĩa về
mặt lý luận và thực tiễn.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện các biện pháp tạo động lực cho người
lao động tại Công ty TNHH dịch vụ kho vận ALS trong những năm tới.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Hệ thống hóa một cách tổng quan các nghiên cứu và các lý luận về vấn đề
công tác tao động lực cho người lao động.
Đánh giá thực trạng các biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty
TNHH dịch vụ kho vận ALS.
Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tao động lực cho người lao động tại
Công ty TNHH dịch vụ kho vận ALS.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các biện pháp tạo động lực cho người lao
động tại Công ty TNHH dịch vụ kho vận ALS.

8

4.2. Phạm vi nghiên cứu
Về mặt không gian nghiên cứu: Các dữ liệu, thông tin chung về các biện pháp tạo
động lực cho người lao động được thu thập tại Công ty TNHH dịch vụ kho vận ALS.
Về mặt thời gian nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu các thông tin, thu thập
dữ liệu về các biện pháp tạo động lực cho người lao động của Công ty TNHH dịch
vụ kho vận ALS trong thời gian 2015, 2016, 2017.
Về mặt nội dung: Từ dữ liệu thu thập, điều tra được về các biện pháp tạo động
lực cho người lao động tại Công ty trong khoảng thời gian từ năm 2015 đến 2017,
tác giả sẽ đề xuất một số giải pháp hoàn thiện các biện pháp tạo động lực cho người
lao động trong giai đoạn tới.
5. Phƣơng pháp luận và phƣơng pháp nghiên cứu
Sử dụng phương pháp tổng hợp, phân tích số liệu, biện chứng và thực nghiệm.
Thông tin và kinh nghiệm được thu thập từ lý luận và thực tế sản xuất kinh doanh
tại Công ty TNHH dịch vụ kho vận ALS. Có sử dụng phiếu điều tra, khảo sát đối
với người lao động tại Công ty để phục vụ quá trình nghiên cứu.
.

ngh a l luận và thực ti n của Luận v n
Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến các biện pháp tạo động lực cho
người lao động.
Vận dụng cơ sở lý luận để phân tích, đánh giá các biện pháp tạo động lực cho
người lao động tại Công ty TNHH dịch vụ kho vận ALS.
Tìm ra các ưu điểm, hạn chế trong các biện pháp tạo động lực cho người lao
động của Công ty TNHH dịch vụ kho vận ALS, đề xuất các giải pháp nhằm phát
huy ưu điểm, khắc phục hạn chế trong các biện pháp tạo động lực cho người lao
động, qua đó có thể kích thích người lao động làm việc hăng say, tăng năng suất lao
động, giúp công ty gìn giữ, phát triển được lực lượng lao động và đạt được các mục
tiêu trong sản xuất kinh doanh.
7. Kết cấu của Luận v n

Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, bố cục Luận văn gồm ba chương chính như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng các biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Công
ty TNHH dịch vụ kho vận ALS.
Chương 3: Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH dịch
vụ kho vận ALS.

9


Chƣơng
CƠ SỞ L LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.
Khái niệm vai trò và lợi ích của tạo động lực cho ngƣời lao động
1.1.1. Khái niệm động lực
Theo Maier và Lawler (1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công
việc của mỗi cá nhân như sau [22]: Kết quả thực hiện công việc = Khả năng +
Động lực.
Như vậy, động lực có tác động rất lớn đến thực hiện công việc của mỗi cá
nhân. Điều đó có thể lý giải tại sao một người bắt đầu làm việc trong tổ chức có
trình độ cao nhưng kết quả thực hiện công việc lại thấp hơn kì vọng của tổ chức là
do người đó đã không có động lực làm việc. Cùng với quá trình phát triển của tổ
chức đòi hỏi mỗi thành viên trong đó phải nỗ lực không ngừng để nâng cao trình dộ
đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức. Quá trình đào tạo có tác động rất
lớn đến việc nâng cao khả năng của cá nhân, khi người đó có động lực càng cao thì
càng muốn học tập để phát triển bản thân và khi khả năng tăng cũng đồng nghĩa với
việc tăng động lực làm việc.
Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân, nhằm phát huy mọi

nỗ lực để đạt được mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức. Theo Bedeian
(1993) [15], động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu. Higgins (1994) động lực
là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn [19].
Kreitner (1995), động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi cá
nhân theo mục đích nhất định [21].
Tác giả Vũ Thị Uyên (2006) [13] cho rằng “Qua mỗi quá trình lao động sẽ
tạo ra một kết quả thực hiện công việc nhất định” và “động lực là sự khao khát và
tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được
mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức”.
Tác giả Bùi Anh Tuấn [11] viết về động lực làm việc trong giáo trình “Hành vi
tổ chức” như sau: "Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu
hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức cũng như bản thân người lao động".
Tuy mỗi khái niệm trên có khác nhau tuy nhiên đều thể hiện bản chất của động
lực. Ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động: “Động lực lao
động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm
hướng tới một mục tiêu, kết nào đó.”
10


Khi người lao động có động lực làm việc sẽ tự giác dồn hết khả năng để
thực hiện được công việc sao cho hiệu quả, góp phần giúp tổ chức đạt được mục
tiêu lao động. Trên thực tế, lợi ích có mối quan hệ chặt chẽ với động lực làm việc,
nhưng lợi ích cá nhân và lợi ích của tập thể lại luôn xảy ra những mặt mâu thuẫn.
1.1.2. Khái niệm tạo động lực
Động lực lao động có được không phát sinh từ những mệnh lệnh hành chính,
nó không biểu hiện qua lời nói mà xuất phát từ những hành động cụ thể xuất phát từ
nội tâm người lao động. Có thể hiểu tạo động lực chính là quá trình làm nảy sinh
động lực lao động trong mỗi cá nhân người lao động. Dó đó, tạo động lực được hiểu

như sau: “Tạo động lực cho người lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng
xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của
người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được mục tiêu của tổ chức.” (Trích Tập bài
giảng chuyên đề - TS Lê Thanh Hà, Trường Đại học Lao động – Xã hội) . Tuy
nhiên, có thể định nghĩa cụ thể như sau: “Tạo động lực là quá trình mà tổ chức đưa
ra một hệ thống các biện pháp, chính sách, phương pháp và thủ thuật quản lý nhằm
vàongười lao độngđể họ hiểu và yêu công việc họ phải làm, giúp họ hiểu và yêu tổ
chức mình hơn qua đó nâng cao chất lượng công việc, hiệu quả làm việc và nâng
cao năng suất lao động của cá nhân người lao độngvà của tổ chức nhờ đó hoàn
thành mục tiêu cá nhân và tổ chức đặt ra”.
Theo tác giả Bùi Anh Tuấn – Giáo trình Hành vi tổ chức thì: Tạo động lực được
hiểu là hệ thống các chính sách, các biện pháp, các thủ thuật mà nhà quản lý tác động
tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực làm việc [11].
Quá trình tạo động lực cần diễn ra liên tục, đòi hỏi nhiều công sức, khá tốn
kém, phải có sự nghiên cứu tỷ mỉ và cần có sự điều chỉnh và không phải lúc nào
cũng phát huy tác dụng nên thường ít được quan tâm trong thực tế nhất là tại các
doanh nghiệp vừa và nhỏ.Tuy nhiên thực tế và thời đại ngày nay chứng minh rằng
tạo động lực cho người lao động là xu thế tất yếu buộc các tổ chức và doanh nghiệp
cần phải quan tâm bởi vì lợi ích to lớn mà quá trình đó đem lại, hơn nữa ngày nay
con người phải làm một khối lượng công việc ngày càng phức tạp và căng thẳng
thần kinh dể dẫn đến sự mệt mỏi tinh thần cảm giác, sự nhàm chán trong công việc.
1.1.3. Vai trò của tạo động lực
Thực tế và thời đại ngày nay chứng minh rằng tạo động lực cho người lao
động là xu thế tất yếu buộc các tổ chức và doanh nghiệp cần phải quan tâm bởi vì
lợi ích to lớn mà quá trình đó đem lại, hơn nữa ngày nay con người phải làm một
khối lượng công việc ngày càng phức tạp và căng thẳng thần kinh dể dẫn đến sự
mệt mỏi tinh thần cảm giác, sự nhàm chán trong công việc. Bởi vậy, tạo động lực là
11

hoạt động có ý nghĩa quan trọng trong công tác quản lý. Hiểu và áp dụng tốt các
hoạt động tạo động lực cho người lao động đôi khi mang lại những hiệu quả lớn và
bền vững hơn việc đầu tư tiền bạc vào việc bổ sung đầu tư cơ sở hạ tầng hay công
nghệ. Tạo động lực cho người lao động mang lại lợi ích trực tiếp đối với doanh
nghiệp, tổ chức và người lao động:
Đối với doanh nghiệp
Tạo động lực phù hợp giúp cho việc sử dụng tốt nguồn nhân lực trong tổ chức,
doanh nghiệp. Phát huy tối đa khả năng, năng lực của người lao động trong công ty.
Từ đó, nâng cao được hiệu quả, năng suất sản xuất kinh doanh, giúp doanh nghiệp
sớm đạt được các mục tiêu, tầm nhìn đã đề ra.
Tạo động lực giúp củng cố mối quan hệ giữa nhà quản trị và người lao động.
Khi nhà quản trị đã quan tâm đến vấn đề tạo động lực cho người lao động thì chính
là quan tâm đến đời sống, tinh thần của người lao động giúp họ yên tâm công tác tại
doanh nghiệp, có niềm tin vào tổ chức. Hai bên sẽ có sự tương tác, trao đổi để từ đó,
dung hòa được nhu cầu của người lao động với mục tiêu, nhiệm vu của tổ chức. Bên
cạnh đó, tạo động lực sẽ tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp
phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao hình ảnh, uy tín công ty. Hình thành
lên tài sản quý giá của công ty là đội ngũ lao động giỏi, có tay nghề, tâm huyết, gắn
bó với tổ chức, đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc tại tổ chức.
Tạo động lực phù hợp hỗ trợ công ty trong công tác tuyển dụng, bố trí và
sắp xếp nhân lực đạt hiệu quả cao. Trong doanh nghiệp, nếu có sự đoàn kết giữa các
nhân viên, thì công tác quản lý trong doanh nghiệp cũng được thực hiện nhanh hơn,
mọi người có ý thức thực hiện các quy định mà không cần giám sát, kiểm tra.
Góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, môi trường làm việc tốt hơn.
Đối với ngƣời lao động
Quá trình tạo động lực giúp cho người lao động cảm thấy mình là nhân viên
được lãnh đạo quan tâm. Từ đó, họ hăng say, nỗ lực làm tốt công việc được giao
hơn. Và họ không ngừng nâng cao trình độ, hoàn thiện bản thân để đáp ứng tốt nhu
cầu mà doanh nghiệp cần. Điều đó góp phần giúp cho doanh nghiệp ngày càng phát
triển vững mạnh.

Tạo động lực cho người lao động giúp họ tự tin, thoải mái, tạo được sự liên
kết, có phản hồi với điều đang làm, hạn chế sai phạm và lãng phí trong quá trình sản
xuất, làm tăng năng suất cá nhân của người lao động.
1.1.4. Lợi ích của các biện pháp tạo động lực
Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực thì người lao động sẽ
thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất lao động
12


cá nhân được nâng cao rõ rệt. Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lương cũng được nâng
cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho người lao động
Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi con
người cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó.
Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiên tại: khi đã cảm thấy yêu thích và
cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn bó
với tổ chức hiện tại của mình.
Thêm một lợi ích nữa đối với người lao động đó là khi công việc được tiến
hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu
quả cao. Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình
quan trọng và có ích và từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa.
1.2.
Một số học thuyết về tạo động lực
1.2.1. Học thuyết hai yếu tố của F.Hezberg
F.Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị các
chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ
thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ
liệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện
của F.Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông
thường của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn
và ngược lại. Tức là chỉ có hai tình trạng, hoặc là thỏa mãn, hoặc là bất mãn [18].

Từ đó F. Herzberg đã đưa ra 2 nhóm các yếu tố thúc đẩy người lao động
làm việc.
Có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác – còn được gọi
là các nhân tố động viên và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố có liên quan
tới sự bất mãn – còn được gọi là các nhân tố thúc đẩy. Đối với các nhân tố động
viên, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao
độnglàm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra
tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Các nhân tố động viên là các
yếu tố thuộc bên trong công việc, sự công nhận, sự thách thức của công việc, các cơ
hội thăng tiến, ý nghĩa của các thành tựu, ý nghĩa của các trách nhiệm. Những yếu
tố này qui định sự thoả mãn và hứng thú xuất phát từ một công việc. Khi thiếu vắng
những nhân tố động viên người lao động sẽ biểu lộ sự không hài lòng, thiếu sự thích
thú làm việc và lười biếng. Herzberg cho rằng, việc đảm bảo các yếu tố bên trong
công việc ở trạng thái tích cực là cần thiết để duy trì mức độ thoả mãn hợp lý của
công việc. Song để làm tăng mức độ thoả mãn của công việc, cần phải chú ý nhiều
tới việc cải thiện các yếu tố thúc đẩy.
13


Trong khi đó, đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra
sự bất mãn và do đó sản xuất sẽ bị giảm sút, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình
trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn. Các yếu tố duy trì là
các yếu tố thuộc bên ngoài công việc, bao gồm: điều kiện làm việc, phương pháp
giám sát, hệ thống phân phối thu nhập, qui định và chính sách quản lý của doanh
nghiệp, công việc ổn định, sự giám sát, mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân, tiền
lương, địa vị.
1.2.2. Học thuyết nhu cầu của Maslow
Nhà tâm lý học nổi tiếng Abraham Maslow (1908-1970) đã xây dựng học
thuyết về nhu cầu của con người vào năm 1950. Lý thuyết của ông cho rằng con
người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được đáp ứng. Nhu cầu của con người có sự

phân cấp từ cấp bậc thấp đến thứ bậc cao, được chia thành năm thứ bậc phát triển
theo hình bậc thang, trong đó các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì nhu
cầu ở mức độ thấp hơn phải thỏa mãn trước. Nhóm nhu cầu bậc thấp bao gồm nhu
cầu sinh lý, an toàn và nhu cầu xã hội, còn các nhu cầu bậc cao gồm nhau cầu xã
hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện [23].

Sơ đồ 1.1. Tháp nhu cầu của học thuyết Maslow
Nhu cầu sinh lý là nhu cầu thấp nhất, mang tính căn bản giúp con người có thể
tồn tại như thức ăn, nước uống, chỗ ở, nghỉ ngơi. Tại nơi làm việc người lao
độngcần nhận được tiền lương, thương để thỏa mãn những nhu cầu sống cơ bản của
14


bản thân và nuôi dưỡng thành viên trong gia đình, cần những khoảng thời gian nghỉ
giữa ca để thư giãn và phục hồi sức khỏe.
Nhu cầu an toàn là việc con người muốn được đảm bảo an toàn đối với bản
thân. Người lao động muốn làm việc trong môi trường an toàn, có người lãnh đạo
quan tâm đến an toàn và bảo hộ lao động, bảo vệ họ khỏi những điều không may
mắn, muốn có sự ổn định về việc làm, không muốn bị sa thải vì lý do không chính
đáng. Như vậy, tổ chức cần cung cấp bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho nhân viên
của mình.
Nhu cầu xã hội thể hiện ở mong muốn được quan hệ để thể hiện hay chấp
nhận tình cảm, sự hợp tác với người xung quanh. Bởi bản chất tự nhiên của con
người là sống thành tập thể, họ luôn là thành viên của một nhóm người nào đó và có
những mối quan hệ ràng buộc. Hơn nữa, để hoàn thành công việc của cá nhân thì
cần có sự hợp tác của các đồng nghiệp. Để hợp tác tốt thì mọi người cần hiểu nhau
và chia sẻ thông tin. Những việc tưởng chừng đơn giản như cùng ăn trưa, đi thăm
quan, giao lưu văn hóa, chơi thể thao lại là những hoạt động giúp người lao động
tiếp xúc, giao lưu chia sẻ tạo điều kiện cho việc hợp tác trong công việc, phát triển
tinh thần làm việc theo nhóm. Chính vì vậy, doanh nghiệp cần khuyến khích, tổ

chức các buổi giao lưu, thành lập câu lạc bộ hay tổ chức tham quan, dã ngoại để gắn
kết người lao động với nhau.
Nhu cầu được tôn trọng là mong muốn có địa vị và được người khác công nhận,
được đối xử một cách công bằng, lịch sự. Để tránh gây ra tình trạng “bằng mặt mà không
bằng lòng” trong doanh nghiệp cần có chính sách khen chê, thưởng phạt rõ ràng phân
minh và xứng đáng. Nếu người lao động được thăng tiến, có những đóng góp đáng kể thì
ngoài việc khích lệ tinh thần còn cần có những tặng vật có giá trị nhằm khuyến khích
người lao động đó cũng như toàn doanh nghiệp phấn đấu.
Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua việc vận dụng và phát
triển các khả năng cá nhân trong công việc. Họ muốn được đảm nhận các công việc
đòi hỏi sự sáng tạo có tính thách thức, vươn lên để đạt các thành tích mới nhằm
khẳng định bản thân. Do vậy, doanh nghiệp cần tạo môi trường làm việc thuận lợi,
tăng tính sáng tạo, tổ chức đào tạo, tập huấn cũng như yêu cầu trình độ khắt khe để
người lao động tự hoàn thiện mình, phát huy được khả năng của bản thân.
Maslow cho rằng mỗi người có nhu cầu khác nhau và cần được thỏa mãn bằng
cách khác nhau. Nhu cầu ở bậc thấp được thỏa mãn thì một nhu cầu ở cấp độ cao
hơn sẽ trở thành động lực thúc đẩy con người thực hiện những việc nào đó để thỏa
mãn chúng.
15


1.2.3. Học thuyết ba nhu cầu của Mc Clelland
Ông đã đề ra ba nhu cầu chủ yếu tại nơi làm việc đó là:
Nhu cầu về thành tích: một số người có động cơ thúc đẩy để thành công nhưng
họ lại đang phấn đấu để có được thành tích cá nhân chứ không phải là phần thưởng
của sự thành công. Họ mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn so
với khi nó được làm từ trước đó [14].
Nhu cầu về quyền lực: là sự mong muốn có một tác động, có ảnh hưởng và có
khả năng kiểm soát đối với những người khác. Những người này thường thích nắm
giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng tới người khác, thích những tình huống

cạnh tranh, hướng vào địa vị và thường quan tâm tới việc có được uy tín và ảnh
hưởng đối với những người khác hơn là với kết quả hoạt động hữu hiệu.
Nhu cầu về sự hoà nhập: Đó là mong muốn được những người khác yêu quý
và chấp nhận. Họ thường phấn đấu để có được tình bạn, ưa thích những tình huống
hợp tác hơn là các tình huống cạnh tranh và họ mong muốn các mối quan hệ dẫn tới
sự hiểu biết lẫn nhau.
1.2.4. Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner
Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại,
còn những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không được lặp
lại. Học thuyết cũng cho rằng hành vi phạt có tác dụng loại trừ những hành vi tiêu
cực, không mong muốn của nhà quản lý nhưng có thể gặp phải sự chống đối của
nhân viên, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng.
Skinner cho rằng cái khoảng thời gian giữa thời điểm xẩy ra hành vi và thời
điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy
nhiêu [14].
1.2.5. Học thuyết công bằng của Stacy Adams
Học thuyết này đưa ra quan điểm con người muốn được đối xử công bằng.
Mọi người đều mong muốn nhận được những quyền lợi như tiền lương, thưởng,
phúc lợi, sự ổn định an toàn trong công việc tương xứng với những đóng góp, sức
lực mà họ bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy tổ chức trả cho họ chưa xứng đáng với
công sức họ bỏ ra thì ngay lập tức sẽ giảm nỗ lực để tạo sự công bằng mới và ngược
lại. Để nhìn nhận về sự đối xử, người lao động thường có xu hướng so sánh sự đóng
góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và quyền lợi của người
khác [14].
Nếu tỷ lệ đó lớn hay nhỏ hơn tỷ lệ của người khác thì đều có thể tác động tới
hành vi lao động của cá nhân để xác định lại sự cân bằng: thay đổi đầu vào cho
công việc như giảm nỗ lực làm việc; thay đổi phần thưởng nhận được như đòi tăng
16

lương, thưởng; rời bỏ tình trạng hiện tại như bỏ việc; thay đổi mức so sánh với
đồng nghiệp khác; tác động thay đổi đầu vào hoặc đầu ra của người so sánh như đòi
tăng thêm công việc cho đồng nghiệp. Sự công bằng được thiết lập khi cá nhân cảm
thấy tỷ lệ ở trên ngang bằng với tỷ lệ của người khác. Sự so sánh liên quan trực tiếp
với tình trạng phân chia quyền lợi của người quản lý trong nhóm lao động có tác
động tới sự thỏa mãn và hành vi làm việc cá nhân.
Người quản lý phân chia

Các nhân so sánh tính

Thỏa mãn, tác động đến

quyền lợi

công bằng

hành vi làm việc

Sơ đồ 1.2. So sánh tính công bằng là biến tác động tới quan hệ giữa quyền
lợi, sự thỏa mãn và thực hiện công việc.
Quyền lợi cá nhân được cảm nhận là công bằng có tác dụng thúc đẩy sự thỏa
mãn và làm tăng kết quả thực hiện công việc và ngược lại. Tuy nhiên, cũng rất khó
xác lập được sự nhìn nhận công bằng giữa mọi người trong tập thể do cách nhìn
nhận vấn đề của mỗi người là khác nhau. Đây là vấn đề thường xuyên gặp trong các
doanh nghiệp, khi mà người lao động và các chuyên gia làm cùng 1 công việc.
1.3.
Các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động
1.3.1. Nhóm nhân tố thuộc về công việc
Công việc chính là tập hợp các nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao
động, hay những nhiệm vụ tương tự nhau được thực hiện bởi một số người lao động

để hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Mục tiêu của tổ chức chỉ đạt được khi mỗi cá
nhân hoàn thành công việc của mình vì đó chính là một tế bào công việc của tổ
chức. Các yếu tố thuộc về công việc cũng ảnh hưởng không nhỏ đến động lực của
người lao động. Có rất nhiều yếu tố thuộc về khía cạnh công ty ảnh hưởng trực tiếp
đến tinh thần cũng như động lực làm việc của người lao động trong doanh nghiệp.
 Mức độ chuyên môn hóa của công việc
Sự chuyên môn hóa trong công việc là việc người lao động chỉ đảm nhận một
công việc cụ thể trong quá trình sản xuất, nhằm để tăng sự thành thạo của người
lao động trong việc sản xuất giúp nâng cao năng suất lao động. Nhưng nếu một
người lao động có sự chuyên môn hóa quá cao sẽ dễ khiến cho họ cảm thấy nhàm
chán trong công việc, có cảm giác căng thẳng, mệt mỏi, thiếu hứng thú với công
việc. Do đó, muốn người lao động có động lực làm việc cao nhất thì khi thiết kế
công việc, doanh nghiệp cần nghiên cứu quá trình thực hiện công việc vừa có tính
chuyên môn hóa vừa có sự luôn chuyển hài hòa.
 Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc
17


Nhu cầu được an toàn là nhu cầu của bất kì ai từ khi sinh ra và lớn lên.
Khi làm việc trong môi trường hay công việc mang tính rủi ro, nguy hiểm cao,
người lao động sẽ cảm thấy bất an, lo lắng, làm giảm đi động lực làm việc của họ.
Vì vậy, trong phạm vi cho phép, tổ chức nên hạn chế tới mức tối đa mức độ rủi ro,
nguy hiểm trong công việc đối với người lao động.
 Mức độ hao phí thể lực và trí lực
Mức độ phức tạp của người lao động thực hiện phản ảnh thông qua mức độ
tiêu hao về thể lực và trí lực của họ. Người lao động đảm nhiệm công việc có mức
độ tiêu hao trí lực, thể lực càng cao thì càng tiêu tốn nhiều năng lượng dễ dẫn đến
tình trạng mệt mỏi hay căng thẳng về thần kinh, ảnh hưởng đến sức khỏe. Nếu hao
phí ở mức độ hợp lý giúp cơ thể vận động tốt, mang lại cho người lao động trạng
thái sức khỏe tốt. Do đó, khi thiết kế công việc phải cân bằng, phối hợp giữa hao phí

về thể lực và trí lực của người lao động.
 Mức độ hao phí và tâm lực
Khi người lao động được làm công việc phù hợp với khả năng, sở thích của
mình thì ý chí làm việc của họ sẽ rất mãnh liệt, có tinh thần mạo hiểm để tận dụng
thời cơ, họ luôn tự tin ở tài năng để vượt mọi thách thức, không dễ dàng đầu hàng
trước mọi nguy cơ. Người lao động sẽ luôn tận tâm, tận lực với công việc của
mình.Từ đó, họ sẽ dồn hết tâm sức của mình để hoàn thành tốt công việc được giao.
Như vậy, các yếu tố thuộc về công việc người lao động đảm nhận có một
tác động rất lớn đến động lực làm việc của người lao động. Nó quyết định tinh thần,
thái độ của người lao động đối với công việc.
1.3.2. Nhóm nhân tố thuộc về người lao động
Nguồn động lực lao động của người lao động bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố.
Tuy nhiên yếu tố xuất phát từ chính bản thân người lao động được coi là một yếu tố
quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến động lực lao động của người lao động. Trong
đó bao gồm:
 Mục tiêu cá nhân trong công việc với tổ chức
Mục tiêu chính là cái đích muốn đạt tới, nó định hướng cho mỗi người cần làm
gì và như thế nào để đạt được các mong đợi đặt ra. Tuy nhiên, không phải lúc nào
mục tiêu của người lao độngcũng cùng hướng với mục tiêu của tổ chức, nhiều khi
những cái người lao động cho rằng có giá trị với họ thì có thể làm hại đến lợi ích
của tổ chức. Hai bên lại luôn mong muốn đạt được mục tiêu của chính mình. Nếu
không có sự dung hòa thì có thể cả hai bên đều không đạt được mong đợi. Bởi tổ
chức cần các hành động hợp sức của cá nhân, còn chính bản thân cá nhân cần sự
thành công của tổ chức để đảm bảo lợi ích của bản thân. Bởi vậy, người lãnh đạo
18


của tổ chức, cơ quan phải biết hướng cấp dưới đặt các mục tiêu theo kỳ vọng của tổ
chức nhưng cần lưu ý đến tính hợp lý của mục tiêu bởi nếu mục tiêu quá dễ sẽ làm
người lao động tự thỏa mãn, còn quá khó dẫn tới sự thất vọng. Mục tiêu được xem

là hợp lý khi cụ thể, rõ ràng, lượng hóa được, có tính thách thức để tạo điều kiện
hoàn thành tốt mục tiêu.
 Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân
Con người ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác
nhau, hết sức phong phú và đa dạng, trong đó những nhu cầu nào chín muồi sẽ là
động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó được thỏa mãn thì
nó sẽ không còn là động lực thúc đẩy con người làm việc nữa mà lúc này nhu cầu
mới xuất hiện sẽ đóng vai trò này.
Hệ thống nhu cầu của con người cơ bản gồm nhu cầu về vật chất và tinh thần.
Nhu cầu về vật chất là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sống của mỗi con
người như ăn, mặc, đi lại, chỗ ở… Đây cũng là nhu cầu chính và cũng là động lực
chính khiến người lao động phải làm việc. Cuộc sống ngày càng được nâng cao
chính vì vậy nhu cầu của người lao động cũng dần chuyển từ nhu cầu vật chất sang
nhu cầu tinh thần. Nhu cầu tinh thần chính là những nhu cầu đòi hỏi con người đáp
ứng được những điều kiện tồn tại và phát triển về mặt trí lực. Xã hội ngày càng phát
triển thì nhu cầu về tinh thần cũng nâng cao, bao gồm: nhu cầu học tập nâng cao
trình độ, nhu cầu thẩm mĩ và giao tiếp với xã hội, nhu cầu công bằng xã hội. Hai
nhu cầu chính này là cơ sở để tạo động lực cho người lao động.
Mỗi người khi tham gia vào một tổ chức đều có những mong muốn thỏa mãn
những nhu cầu riêng của mình để có thể tồn tại và phát triển. Do vậy, các nhà quản
trị luôn phải tìm ra các biện pháp quản trị thích hợp để gợi mở nhu cầu của người
lao động, khuyến khích họ nỗ lực làm việc.
 Đặc điểm tính cách của người lao động
Đặc điểm tính cách của người lao độngcũng là nhân tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của người lao động.Tính cách con người là sự kết hợp các tính tâm lý
cơ bản và bền vững của con người. Nó được biểu hiện bằng thái độ, hành vi của con
người với bản thân, gia đình, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung.
Tính cách bao gồm hai đặc điểm cơ bản là khía cạnh đạo đức như là tính
đồng loại, lòng vị tha hay tính ích kỉ, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lười biếng
và khía cạnh ý chí như là tính cương quyết hay nhu nhược, có tính độc lập hay phụ

thuộc. Tính cách con người là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi hay ứng xử của
người nào đó. Ví dụ khi gặp khó khăn hay trở ngại trong công việc thì người độc
lập, dám chịu trách nhiệm sẽ xem đó là động lực quyết tâm làm việc tốt hơn, khắc
19


phục khó khăn trước mắt. Tuy nhiên, nếu là nguời không có trách nhiệm, sống phụ
thuộc thì sẽ run sợ trước khó khăn, không dám đối diện, đương đầu thách thức.
Chính vì vậy, đặc điểm tính cách của con người ảnh hưởng lớn đến động lực
làm việc, cách thức và hiệu quả làm việc của họ. Các nhà quản trị biết được tính
cách của mỗi người lao động trong doanh nghiệp thì sẽ là một cách tiếp cận để có
phương pháp đối xử và tạo được động lực cho người lao động.
 Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động
Khả năng làm việc của mỗi người là khác nhau. Mỗi người lao động có khả năng
làm việc đối với loại hoạt động trong một lĩnh vực nào đó đạt hiệu quả cao. Việc sắp
xếp, khai thác và phát huy đúng năng lực và sở trường của người lao động sẽ đảm bảo
phù hợp với trình độ, năng lực của người lao động, thu được kết quả cao.
Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện. Năng lực là
cơ sở để tạo ra khả năng của con người. Năng lực được thực hiện và trưởng thành
trong thực tế. Người lao động có khả năng, trình độ tốt nhưng được sắp xếp đề làm
công việc ngang bằng hoặc thấp hơn trình độ của họ thì sẽ không phát huy được
năng lực của họ.
Đánh giá đúng năng lực người lao động là cơ sở để nhà quản trị sử dụng tốt
nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Một người lao động được giao những công việc phù
hợp với khả năng của bản thân thì chắc chắn họ sẽ hoàn thành công việc ở mức độ tốt
nhất. Ngược lại, khi đảm nhận những công việc vượt ngoài khả năng hoặc thấp hơn
khả năng chắc rằng dễ gây tâm lý bất mãn của người lao động đối với tổ chức.
1.3.3.

Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức

 Điều kiện môi trường lao động
Điều kiện môi trương làm việc tại nơi lao động là tập hợp các yếu tố của
môi trường làm việc bao gồm các yếu tố vệ sinh, tâm sinh lý, tâm lý xã hội và thẩm
mỹ có tác động tới trạng thái chức năng cơ thể con người, khả năng làm việc, thái
độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động của
họ trong hiện tại và tương lai. Các nhà khoa học đã chia nội dung điều kiện lao
động thành bốn nhóm yếu tố: vệ sinh môi trường (các yếu tố vật lý, hóa học và sinh
học, được tạo ra dưới tác động chủ yếu của công cụ lao động, đối tượng lao động và
quy trình công nghệ); tâm sinh lý (yếu tố về tải trọng thể lực, thần kinh, tâm lý,
được hình thành trong quá trình lao động); thẩm mĩ (kiến trúc không gian nơi làm
việc, màu sắc và không gian nơi sản xuất, âm thanh và sự bố trí quy trình sản xuất
phù hợp, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động); kinh tế - xã hội (tạo ra do tác
động của các mối quan hệ kinh tế - xã hội như định mức và tổ chức lao động, khả
năng làm việc trong ca, tình trạng sức khỏe, tai nạn lao động, tiền lương, mức sống).
20


Điều kiện lao động đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo công việc diễn
ra suôn sẻ, đảm bảo duy trì khả năng làm việc và sức khỏe của người lao động.
Thực tiễn ở Việt Nam thời gian qua cho thấy, điều kiện lao động trong lĩnh vực sản
xuất chưa được quan tâm thích đáng. Các điều kiện như thiếu ánh sáng, tiếng ồn, độ
rung chuyển, nồng độ bụi, hơi khí độc và phóng xạ trong sản xuất rất phổ biến gây ảnh
hưởng lớn đến sức khỏe người lao động. Theo đánh giá của các chuyên gia, Việt Nam
là nước có tỷ lệ bệnh nghề nghiệp và tai nạn lao động vào loại cao trên thế giới.
 Văn hóa của tổ chức
Văn hóa tổ chức là một hệ thống các niềm tin, các giá trị được chia sẻ và
phát triển trong phạm vi nội bộ một tổ chức và hướng dẫn hành vi của những thành
viên trong tổ chức. Văn hóa tổ chức được tạo thành từ tổng thể các mục tiêu, các
chính sách quản lý, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động, lề lối làm việc và các

mối quan hệ nhân sự. Văn hóa tổ chức thể hiện bản sắc riêng, lối sống và cách thực
hành động của các thành viên trong tổ chức.
Văn hóa tổ chức có tác động rất lớn đến các thành viên trong tổ chức. Nó chỉ
cho thành viên thấy bằng cách nào để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Thông qua việc
chia sẻ kinh nghiệm, các thành viên có thể phát triển các quan điểm chung nhằm chỉ
dẫn cho các hoạt động hằng ngày của họ. Người cũ có thể giúp người mới hội nhập
vào tập thể, cùng hiểu mục tiêu của tổ chức, xác lập trách nhiệm và phương pháp
hành động thích hợp nhằm thể hiện mình với những người xung quanh. Văn hóa tổ
chức còn định hướng cách giải quyết các vấn đề phát sinh trong cuộc sống và công
việc với các thành viên khác để tạo ra sự hợp tác trong tập thể. Tuy nhiên để hợp tác
hiệu quả cần phân chia quyền lực và địa vị phù hợp, để các thành viên chia sẻ giá trị
ai sẽ nhận được thưởng và ai sẽ bị phạt cho những hành vi cụ thể của bản thân. Văn
hóa mạnh còn giúp người lãnh đạo và nhân viên xích lại gần nhau hơn. Người lãnh
đạo sẽ hiểu nhân viên nghĩ gì, những định hướng chính sách của tổ chức đã hợp lý
chưa để điều chỉnh kịp thời, làm cho cấp dưới tự giác tuân thủ và giảm sự giám sát
trong công việc. Từ đó sẽ tạo được sự nhất trí cao giữa các thành viên, tăng sự hợp
tác, sự trung thành và cam kết của các thành viên với tổ chức.
 Phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo được
hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố
tâm lý chủ quan của người lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống
quản lý. Trên thực tế, theo các nhà nghiên cứu chỉ có ba phong cách lãnh đạo cơ
bản là: lãnh đạo chỉ huy, lãnh đạo dựa trên nền tảng của sự trao đổi, thảo luận và
lãnh đạo ủy thác. Mỗi phong cách lãnh đạo trên đều có những điểm tích cực và hạn
21