Quản Lý Công Nghệ cho kỹ sư

Chương 6

Quản Lý Công Nghệ


C6. Quản lý Công nghệ
1.

Giới thiệu lĩnh vực QLCN

2.

Thay đổi công nghệ và mục tiêu kinh tế của DN

3.

Công nghệ và văn hóa tổ chức

4.

Con người và các công nghệ hiện đại

5.

Bốn cấu tố của công nghệ

2


1. Giới thiệu lĩnh vực QLCN
1.1. Vì sao cần có QLCN?

1.2. Các vấn đề trong QLCN
1.3. Phân biệt các lĩnh vực Quản lý, QLCN, QL hệ thống
công nghiệp

3


1. Giới thiệu lĩnh vực QLCN (tt)
1.1. Vì sao cần có QLCN?

•

QLCN mang phồn thịnh đến cho DN, xét về lâu dài.
VD:

 Phát minh: Mỹ phát minh ra Video camera, Video recorder

và DRAM. Hà Lan phát minh ra CD Player. Nhưng Nhật
thì làm ra tiền từ những thứ này.

 Áp dụng CN mới: 90% công ty Mỹ mất 50
ty Nhật mất 18 năm.

năm. 90% công

 Vấn đề sản xuất, năng suất sản xuất: Từ năm 1950-1985,
Mỹ tăng 2,5%. Nhật tăng 8,4%. Đức và Ý tăng 5,5%. Pháp
tăng 5,3%. Canada tăng 3,5%. Anh tăng 3,1%.

•

QLCN quan trọng, nhưng các công ty chưa coi trọng.
4


1. Giới thiệu lĩnh vực QLCN (tt)
1.2. Các vấn đề trong QLCN

•

Các nhu cầu QLCN của ngành công nghiệp
Làm thế nào để:

•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•

Kết hợp CN vào chiến lược kinh doanh
Thâm nhập và thoát ra một CN nhanh hơn, hiệu quả hơn
Đánh giá CN hiệu quả
Hoàn thành việc chuyển giao CN
Rút ngắn thời gian phát triển SP mới

Quản lý hệ thống, dự án lớn, phức tạp, liên ngành
Quản lý việc sử dụng CN trong tổ chức
Nâng cao tính hiệu quả của chuyên viên kỹ thuật
Thúc đẩy “tinh thần doanh nhân” nội bộ
Hiểu được vai trò của nghiên cứu cơ bản trong ngành công nghiệp
Các chính sách quốc gia về CN
5


1. Giới thiệu lĩnh vực QLCN (tt)
1.2. Các vấn đề trong QLCN (tt)

•

Phạm vi lĩnh vực QLCN

•
•
•
•
•

•

Năng lượng nguyên tử
Tầm toàn cầu
CN không thể quản lý được.
Ô nhiễm môi trường
Tầm quốc tế
Tầm quốc gia Vấn đề xã hội+Chính sách+Ngân sách -> Đạt Mục tiêu CS.

Tầm ngành công nghiệp
Tầm doanh nghiệp
Nhóm lĩnh vực QLCN
Các mức QLCN
1. Quản lý R&D
2. Quản lý các CN SP
3. Quản lý các CN quy
trình
4. Quản lý hệ thống thông
Mỗi mức có nhu cầu khác nhau
tin
cận, nguồn tài nguyên.

1.
2.
3.
4.

Chiến lược
Vận hành (SP, dự án)
Liên chức năng
Tích hợp hệ thống

về: kỹ năng, kiến thức, cách tiếp
6


1.3. Phân biệt các lĩnh vực Quản lý (BA, Business &
Administration), QLCN (MOT, Management of
Technology), QL hệ thống công nghiệp (IEM, Industrial

Engineering Management)
Đặc điểm

BA

MOT

IEM

Đối tượng

Nhà công nghệ
học về quản lý

Nhà công nghệ &
quản lý học về QLCN

Nhà công nghệ học
về quản lý kỹ thuật

Trọng tâm

Quản lý

Quản lý công nghệ

Công nghệ

Định hướng

Chức năng

Kết hợp định hướng
chiến lược

Chức năng

Kiểu tư duy

Theo sản phẩm

Công nghệ là nguồn
tài nguyên

Theo quy trình

Nghiên cứu, đào
tạo

Nguyên lý quản
lý

Giải quyết vấn đề liên
ngành

Nguyên lý kỹ thuật

Địa điểm đào tạo

Trường kinh

doanh

Liên kết

Trường kỹ thuật

Trách nhiệm
trong DN

Phía kinh doanh

Xuyên qua các bộ
phận chức năng

Phía kỹ thuật
7


2. Thay đổi công nghệ và
mục tiêu kinh tế của DN
2.1. Đổi mới công nghệ và Chiến lược cạnh tranh

2.2. Công nghệ chiến lược, Công nghệ cần thiết và Công nghệ chủ đạo

2.3. Đổi mới công nghệ có kế hoạch, Chiến lược công nghệ

2.4. Các loại đổi mới

8

2. Thay đổi công nghệ và
mục tiêu kinh tế của DN (tt)
2.1. Đổi mới công nghệ và Chiến lược cạnh tranh


Mục tiêu của quản lý công nghệ

• Tạo nên thị trường mới.
• Thống trị và nắm giữ thị trường hiện hành.

-> Dự báo công nghệ

•

Tiên liệu xu thế thay đổi của công nghệ.

-> Lập kế hoạch công nghệ: Tài nguyên + Rủi ro trong tương lai
-> Áp dụng công nghệ (Đổi mới CN)

•

Là quá trình phát minh + triển khai + giới thiệu. Đổi

mới CN có thể do: Thị trường kéo/Công nghệ đẩy
Khác biêt hóa SP/Dẫn đầu về giá
=> Để tạo Lợi thế cạnh tranh
9

2. Thay đổi công nghệ và
mục tiêu kinh tế của DN (tt)
2.2. CN chiến lược, CN cần thiết và CN chủ đạo

•

•
•

Công nghệ chiến lược
• Tạo nên tính cạnh tranh khác nhau giữa các thành viên trong
khu vực.
• Sở hữu riêng của DN.
Công nghệ cần thiết
• Quan trọng cho quy trình chuyển đổi tạo giá trị gia tăng.
• Không phải sở hữu riêng của DN.
Công nghệ chủ đạo
• Một nhóm các CN chiến lược được chọn để tạo nên SP/khả
năng sản xuất cho 1 DN.
-> Tạo nên lợi thế cạnh tranh cho DN.
10


2. Thay đổi công nghệ và
mục tiêu kinh tế của DN (tt)
2.3. Đổi mới CN có kế hoạch, Chiến lược CN

•

Sự thay đổi CN là phát triển 1 chức năng mới hoặc cải tiến chức

năng hiện hữu của SP, một cách có định hướng.

•

Lập kế hoạch cho sự tiến bộ công nghệ

•

•
•
•
•

Hệ thống cấu trúc vật chất được xác định theo chức năng.
Chú tâm cải tiến 1 chức năng của HT.
Mở rộng logic chức năng của HT.
Phát triển 1 PA cấu trúc khác về cơ sở vật chất của HT.

Sau Dự báo CN là Hình thành chiến lược CN, là cam kết của tổ
chức chú tâm theo đuổi phương hướng thay đổi CN.
11


2. Thay đổi công nghệ và
mục tiêu kinh tế của DN (tt)
2.4. Các loại đổi mới

• VD về tầm quan trọng của chiến lược đổi mới.
• Đổi mới tận gốc (căn bản)
• Đổi mới gia tăng (theo chu kỳ)

• Quan hệ giữa Đổi mới tận gốc và Đổi mới gia
tăng
12


2. Thay đổi công nghệ và
mục tiêu kinh tế của DN (tt)
2.4. Các loại đổi mới (tt)

•

VD về tầm quan trọng của chiến lược đổi mới.

13


2. Thay đổi công nghệ và
mục tiêu kinh tế của DN (tt)
2.4. Các loại đổi mới (tt)

•

VD về tầm quan trọng của chiến lược đổi mới. (tt)

• Lý do giúp Nhật chiếm lĩnh thị trường bán dẫn:
• Thiết kế SP cạnh tranh hơn.
• Chất lượng SP tốt hơn.
• Cam kết chiến lược về đẩy mạnh thị phần.
• Quản lý chuỗi giá trị công nghiệp tốt hơn.
14

2. Thay đổi công nghệ và
mục tiêu kinh tế của DN (tt)
2.4. Các loại đổi mới (tt)


Đổi mới tận gốc (căn bản)

• Tạo

nên một khả năng hay chức năng hoàn toàn
mới, bất liên tục với khả năng CN hiện thời.

• Tạo cơ hội cho công ty mạo hiểm/ngành công nghiệp
mới.

15


2. Thay đổi công nghệ và
mục tiêu kinh tế của DN (tt)
2.4. Các loại đổi mới (tt)


Đổi mới tận gốc (căn bản) (tt)
• Quá trình đổi mới tận gốc

•
•

•
•
•
•
•
•
•

Khám phá và thấu hiểu
Khả thi về khoa học
Phát minh
Tạo mẫu khả thi kỹ thuật
Tạo mẫu áp dụng chức năng
Tạo mẫu kỹ thuật
Tạo mẫu sản xuất
Quá trình sản xuất thử
Sản xuất khối lớn
16


2. Thay đổi công nghệ và
mục tiêu kinh tế của DN (tt)
2.4. Các loại đổi mới (tt)


Đổi mới tận gốc (căn bản) (tt)

•

Lưu ý về chuỗi các hoạt động nghiên cứu biến đổi

•

Tồn tại một khoảng trùng lắp giữa các hoạt động
nghiên cứu khoa học, kỹ thuật và công nghệ.

•

Tồn tại một khoảng trùng lắp về động cơ nghiên cứu
giữa nghiên cứu cơ bản, nghiên cứu ứng dụng &
nghiên cứu triển khai.

•

Tồn tại một khoảng trùng lắp về các quyền sở hữu trí
tuệ giữa nghiên cứu độc quyền sở hữu & nghiên cứu
không có quyền sở hữu.
17


2. Thay đổi công nghệ và
mục tiêu kinh tế của DN (tt)
2.4. Các loại đổi mới (tt)


Đổi mới gia tăng (theo chu kỳ)

•

Cải tiến khả năng hay chức năng của công nghệ hiện thời

thông qua sự hiệu quả, an toàn, chất lượng, chi phí thấp.

•

Ví dụ:

•
•

Tăng thêm cực trong đèn chân không điện tử.
Cải tiến bộ nhớ máy tính.

18


2. Thay đổi công nghệ và
mục tiêu kinh tế của DN (tt)
2.4. Các loại đổi mới (tt)


Đổi mới gia tăng (theo chu kỳ) (tt)

•

Tính logic của quá trình đổi mới gia tăng

•
•
•
•

•

Tiên liệu công nghệ
Tiếp thu công nghệ
Áp dụng công nghệ
Khai thác công nghệ
Kích tác công nghệ
 Mô thức luân chuyển giữa hoạt động kỹ thuật và kinh
doanh.
 Quá trình đổi mới tăng thêm theo chu kỳ.
19


2. Thay đổi công nghệ và
mục tiêu kinh tế của DN (tt)
2.4. Các loại đổi mới (tt)

•

Quan hệ giữa Đổi mới tận gốc và Đổi mới gia tăng
Đổi mới tận gốc
Đổi mới gia tăng

•Tạo

ảnh hưởng bất liên tục •Tạo ảnh hưởng liên tục, đều
đối với nền kinh tế. => Tạo ra đặn vào nền kinh tế. => Bắt và
thị trường mới hoặc tiến vào 1 làm chủ thị trường, xét về lâu
thị trường sẵn có.
dài.

•Xảy ra ở mức công ty.

•Xảy ra ở mức bộ phận.

Cách QL của ĐMTG và ĐMGT khác nhau. -> DN khó QL cùng lúc 2 loại này.
=> Công ty đa dạng hóa -> Khó QL CN.
20


3. Công nghệ và văn hóa tổ chức
3.1. Tầm quan trọng của việc xây dựng năng
lực chủ đạo cho DN
3.2. Xây dựng năng lực chủ đạo cho DN
Tư thế chiến lược: Chuẩn bị cho mọi trận
đánh.
Nhận thức, cam kết và năng lực là 3 khái
niệm trung tâm của tư thế chiến lược.
21


3. Công nghệ và văn hóa tổ chức (tt)
3.1. Tầm quan trọng của việc xây dựng năng lực chủ đạo cho DN


VD về chiến lược của công ty NEC và GTE vào 1980s.
• Vì sao 2 công ty bắt đầu bằng các đối tượng kinh doanh giống
nhau, nhưng kết quả rất khác nhau?

NEC thành lập Ủy ban C&C (Core Competencies, Năng lực chủ đạo), để

Lập kế hoạch về năng lực CN chủ đạo.
Giám sát việc phát triển SP chủ đạo (Máy tính, Linh kiện, Viễn thông).

22


3. Công nghệ và văn hóa tổ chức (tt)
3.1. Tầm quan trọng của việc xây dựng năng lực chủ đạo cho DN
 Năm 2000, Microsoft có giá trị vốn hóa lớn gấp 3 lần IBM. Vào tháng
7/2000, Microsoft đạt giá trị vốn hóa trên 430 tỷ USD. Đến tháng 3/2009,
giá trị vốn hóa của hãng này lao dốc còn 135 tỷ USD cùng với suy thoái
kinh tế trước khi hồi phục trở lại. Hiện Microsoft vẫn là hãng phần mềm
lớn nhất thế giới.
 Trong năm tài khóa kết thúc vào tháng 6/2011, Microsoft đạt doanh thu
69,9 tỷ USD, trong đó khoảng 60% đến từ Windows và Office. Theo nhà
phân tích Schadler, Microsoft đang rơi vào thế bí vì họ đã quá thành công
trong mảng máy tính cá nhân đến mức khó gặt hái thành công ở những
lĩnh vực mới như tìm kiếm trực tuyến, quảng cáo, phần mềm điều hành di
động...
Theo Vneconomy
23


3. Công nghệ và văn hóa tổ chức (tt)
3.1. Tầm quan trọng của việc xây dựng năng lực chủ đạo cho DN
 Cách đây 6 năm, Giám đốc điều hành (CEO) Sam Palmisano của
IBM đã bán lại bộ phận máy tính cá nhân cho Lenovo để tập trung vào
mảng phần mềm và dịch vụ doanh nghiệp và chính phủ. Trong khi đó,
mặc dù đã lấn sang các lĩnh vực quảng cáo và trò chơi trực tuyến,
Microsoft vẫn tìm kiếm phần lớn lợi nhuận và doanh thu từ phần mềm

hệ điều hành Windows và bộ văn phòng Office vốn được sử dụng chủ
yếu trên máy tính cá nhân.
 “IMB đã đi trước cả công nghệ. Họ sớm nhận thức được rằng, công
nghệ điện toán sẽ vượt khỏi những chiếc máy tính cá nhân để bàn”,
nhà phân tích Ted Schadler thuộc hãng nghiên cứu Forrester
Research nhận xét.

24


3. Công nghệ và văn hóa tổ chức (tt)
3.1. Tầm quan trọng của việc xây dựng năng lực chủ đạo cho DN

Từ năm 2009, vốn hóa thị trường của
Apple (màu vàng) tăng với tốc độ đáng
nể.

Thị trường --> "công cụ" tốt nhất
để đánh giá "sức khỏe" của doanh
nghiệp

25