Tổ chức hệ thống kế toán trách nhiệm có hiệu quả tại công ty kim khí miền trung

-1PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM
TRONG DOANH NGHIỆP
I. KHÁI QUÁT VỀ KẾ TOÁN QUẢN TRỊ VÀ HỆ THỐNG KẾ TOÁN TRÁCH
NHIỆM
1. Khái quát về kế toán quản trị
1.1. Khái niệm kế toán quản trị
Kế toán quản trị là một bộ phận của kế toán nhằm cung cấp thông tin cho nhà
quản lý các cấp tại doanh nghiệp, được thực hiện thông qua các báo cáo kế toán quản
trị.
1.2. Kế toán quản trị với các chức năng quản lý
Kế toán quản trị là công cụ đánh giá việc thực hiện những mục tiêu thông qua
việc phân tích các chi phí, là công cụ kiểm tra quá trình thực hiện hoạt động sản xuất
kinh doanh theo kế hoạch đề ra, từ đó có những quyết định hợp lý để hoạt động ngày
càng đạt hiệu quả cao hơn. Vì vậy mà kế toán quản trị có mối quan hệ chặt chẽ với các
chức năng của quản lý, hay nói cách khác kế toán quản trị phục vụ cho từng chức năng
của quản lý. Cụ thể:
- Đối với chức năng hoạch định: mọi hoạt động của doanh nghiệp đều được tiến
hành theo các chương trình định trước với các phạm vi thời gian khác nhau như kế
hoạch dài hạn, kế hoạch trung hạn, kế hoạch ngắn hạn. Chức năng hoạch định tiến
hành lập kế hoạch cho các chương trình hoạt động đó. Để phục vụ cho chức năng này,
kế toán quản trị sử dụng công cụ là dự toán ngân sách. Dự toán này cung cấp cho nhà
quản lý những mục tiêu cụ thể làm căn cứ để đánh giá sau này, phối hợp hoạt động
giữa các bộ phận với nhau bằng một mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp, và lường
trước được những khó khăn khi chúng chưa xảy ra để có biện pháp đối phó.
- Đối với chức năng tổ chức thực hiện: dựa trên những dự toán do kế toán quản
trị lập, nhà quản lý sẽ triển khai thực hiện công việc. Nhờ dự toán, mọi công việc cụ
thể sẽ được tiến hành theo thứ tự, mỗi bộ phận sẽ thực hiện một công việc được giao
và thực hiện theo đúng chương trình đã vạch ra.
- Đối với chức năng kiểm tra: Kế toán quản trị đóng vai trò kiểm soát hoạt động
kinh doanh trước, trong và sau khi quá trình hoạt động kinh doanh xảy ra. Việc kiểm
tra của kế toán quản trị được thực hiện chủ yếu thông qua hệ thống kiểm soát nội bộ

nằm trong lòng cơ cấu tổ chức và các quy chế quản lý nội bộ của doanh nghiệp.
Đối với chức năng đánh giá: dựa trên các báo cáo kế toán quản trị và dựa trên
dự toán đã lập, nhà quản lý sẽ đánh giá được mức độ hoàn thành kế hoạch trong kỳ.
Trên cơ sở đó, nhà quản lý cũng tìm ra các nguyên nhân gây nên sự chênh lệch giữa
thực tế và kế hoạch để có biện pháp khắc phục hoặc phát huy.
- Đối với chức năng ra quyết định: Chức năng ra quyết định đòi hỏi nhà quản trị
phải có sự lựa chọn hợp lý trong nhiều phương án được đưa ra. Để đưa ra quyết định,
thông tin là yếu tố quan trọng cần thiết của nhà quản trị. Các thông tin này phần lớn do
kế toán quản trị cung cấp nhằm phục vụ chức năng ra quyết định của nhà quản trị.
1.3. Vai trò của kế toán quản trị
Trước sự phát triển vượt bậc của tiến bộ khoa học kỹ thuật, ngày càng có nhiều
phương pháp sản xuất mới ra đời, sử dụng có hiệu quả hơn nữa nguồn lực xã hội, làm
gia tăng nhiều lần của cải xã hội. Song song với quá trình đó là sự thay đổi tất yếu của
các cách thức, các quan điểm quản lý truyền thống, trong đó có sự thay đổi quan điểm
quản lý tài chính và sự ra đời của kế toán quản trị doanh nghiệp. Là một bộ phận của


-2kế toán, kế toán quản trị hướng đến việc cung cấp một hệ thống thông tin hoàn chỉnh,
có độ tin cậy cao cho các nhà quản lý. Để cung cấp được hệ thống thông tin đó, kế
toán quản trị gắn bó chặt chẽ với các chức năng của quản lý và phục vụ cho việc thực
hiện có hiệu quả các chức năng này. Kế toán quản trị tham gia vào việc lập kế hoạch,
triển khai thực hiện kế hoạch, kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện. Nhờ hệ thông
thông tin do kế toán quản trị cung cấp, nhà quản lý sẽ có quyết định đúng, hợp lý để
mang lại hiệu quả cao hơn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Tóm lại, kế toán quản trị là một yêu cầu tất yếu và cấp bách đối với quá trình
phát triển của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý
vẫn còn lúng túng khi xây dựng mô hình kế toán quản trị phù hợp với tình hình, đặc
điểm của đơn vị mình. Thực tế cho thấy, nhiều doanh nghiệp có quy mô hoạt động lớn,
địa bàn phân bố rộng nhưng bộ máy quản lý tài chính cồng kềnh, không hợp lý dẫn
đến gây khó khăn, làm giảm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp nói chung, và công

tác kế toán tài chính - kế toán quản trị nói riêng. Xuất phát từ thực tế đó, vào những
năm đầu thế kỷ XX, các nhà kinh tế đã đưa ra quan điểm về kế toán trách nhiệm.
Trong đó chỉ ra một mô hình quản lý tài chính mà nhà quản trị bộ phận có sự độc lập
tương đối trong việc điều hành công việc của mình và phải đảm bảo hoàn thành mọi
công việc thuộc trách nhiệm của bộ phận mà mình quản lý. Hệ thống kế toán trách
nhiệm cho phép phối hợp hoạt động của tất cả các bộ phận và hoàn thành tốt nhất mục
tiêu của tổ chức.
2. Khái niệm và mục đích thiết lập hệ thống kế toán trách nhiệm trong doanh
nghiệp
2.1. Khái niệm hệ thống kế toán trách nhiệm
Kế toán trách nhiệm là một hệ thống thừa nhận mỗi bộ phận (người) trong một
tổ chức có quyền chỉ đạo và chịu trách nhiệm về những nghiệp vụ riêng biệt thuộc
phạm vi quản lý của mình, họ phải xác định, đánh giá và báo cáo lên trong tổ chức,
thông qua đó các cấp quản lý cao hơn sử dụng các thông tin này để đánh giá thành quả
của các bộ phận trong tổ chức.
Như vậy, thực chất của kế toán trách nhiệm trong một tổ chức chính là thiết lập
những quyền hạn, trách nhiệm của mỗi bộ phận, thành viên và thiết lập hệ thống các
chỉ tiêu để có thể ghi nhận, đo lường kết quả hoạt động của từng bộ phận trong tổ
chức. Trên cơ sở đó lập các báo cáo thực hiện nhằm phục vụ cho các nhà quản lý kiểm
soát được hoạt động và chi phí của họ, xác định trách nhiệm đối với từng loại chi phí.
Nói cách khác, kế toán trách nhiệm là một phương pháp thu thập và báo cáo các thông
tin dự toán và thực tế về các đầu vào và đầu ra của các trung tâm trách nhiệm.
2.2. Mục đích thiết lập hệ thống kế toán trách nhiệm trong doanh nghiệp
Mục đích của kế toán trách nhiệm là đo lường, qua đó đánh giá trách nhiệm
quản lý và kết quả hoạt động của từng bộ phận trong việc thực hiện mục tiêu chung
của toàn doanh nghiệp. Do đó hệ thống kế toán trách nhiệm được thiết lập nhằm
khuyến khích các nhà quản lý trong doanh nghiệp hướng đến mục tiêu chung. Để đạt
được các mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp, mỗi bộ phận trong doanh nghiệp phải
nỗ lực thực hiện các mục tiêu riêng rẽ do ban quản lý cấp cao đã vạch ra cho bộ phận
mình. Việc đánh giá sự thực hiện của các bộ phận dựa trên hai tiêu chí là hiệu quả và

hiệu năng. Hiệu quả là mức độ mà trung tâm trách nhiệm hoàn thành mục tiêu của
mình, còn hiệu năng là tỷ lệ giữa kết quả thực tế đạt được so với nguồn tài nguyên
thực tế mà trung tâm trách nhiệm đã sử dụng để tạo ra kết quả. Như vậy, có thể xác
định được hiệu quả và hiệu năng của các trung tâm trách nhiệm, trên cơ sở đó xác định


-3các chỉ tiêu cụ thể để đánh giá kết quả hoạt động của từng trung tâm, việc đo lường
thành quả của các trung tâm trách nhiệm sẽ tạo điều kiện cho việc đánh giá chất lượng
hoạt động của giám đốc các trung tâm, đồng thời khích lệ họ điền khiển hoạt động
trung tâm của mình phù hợp với mục tiêu cơ bản của toàn doanh nghiệp. Tóm lại,
nhiệm vụ của nhà quản trị cấp cao trong việc thiết lập hệ thống kế toán trách nhiệm là
cung cấp các động cơ tích cực nhằm khuyến khích các nhà quản lý bộ phận quan tâm
đến thành quả chung của toàn doanh nghiệp trên cơ sở thực hiện tốt mục tiêu của bộ
phận mình.
3. Những ảnh hưởng của kế toán trách nhiệm đến thái độ của nhà quản lý
Hệ thống kế toán trách nhiệm được thiết lập nhằm khuyến khích các nhà quản
lý bộ phận trong tổ chức hướng đến mục tiêu chung. Hệ thống cung cấp các công cụ,
các chỉ tiêu, các báo cáo để đánh giá kết quả thực hiện của từng bộ phận, đánh giá
trách nhiệm của nhà quản lý bộ phận. Vì vậy thái độ của nhà quản lý bộ phận sẽ có ảnh
hưởng đến thành quả của bộ phận mà họ phụ trách.
Hệ thống kế toán trách nhiệm mang tính hai mặt đó là thông tin và trách nhiệm.
Trong đó mặt thông tin có nghĩa là sự tập hợp, báo cáo đánh giá các thông tin mang
tính nội bộ về hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp từ cấp quản lý cấp
dưới lên cấp quản lý cao hơn. Còn mặt trách nhiệm là việc quy trách nhiệm về những
sự kiện tài chính xảy ra, chẳng hạn như nhà quản lý bộ phận phải có nhiệm vụ báo cáo
lên cấp quản lý cao hơn về những chi phí, lợi nhuận mà mình đảm nhận và giải trình
về từng sự kiện trong kết quả tài chính mà mình có quyền kiểm soát. Tùy thuộc vào
việc sử dụng hai mặt này mà ảnh hưởng khác nhau tới thái độ của nhà quản lý và hiệu
quả của hệ thống.
Nếu hệ thống kế toán trách nhiệm quá chú trọng đến việc quy trách nhiệm cho

các nhà quản lý thì sẽ tác động đến thái độ của nhà quản lý theo chiều hướng tiêu cực.
Đó là thay vì tìm ra nguyên nhân của những sai phạm và khắc phục nó, thì nhà quản lý
lại có xu hướng che đậy các sai phạm, đối phó và hoài nghi hệ thống kiểm soát, đánh
giá của tổ chức, từ đó đi đến tìm cách phá vỡ hệ thống. Lúc này hệ thống kế toán trách
nhiệm không hoàn thành mục tiêu đề ra.
Nhưng khi hệ thống kế toán trách nhiệm chú trọng đến mặt thông tin thì sẽ ảnh
hưởng đến thái độ của nhà quản lý theo hướng tích cực. Họ sẽ thu thập thông tin, tìm
hiểu nguyên nhân dẫn đến thành quả của bộ phận, đưa ra các biện pháp nhằm khắc
phục các sai phạm nếu có, từ đó sẽ nâng cao hơn nữa hiệu quả của bộ phận mình.
Như vậy cần phải thấy được rằng thông tin là yếu tố quan trọng, quyết định đến
tính hiệu quả của hệ thống kế toán trách nhiệm. Hệ thống này chỉ ra người có trách
nhiệm giải thích từng sự kiện hoặc kết quả tài chính đặc biệt. Hệ thống kế toán trách
nhiệm phải cung cấp các thông tin giúp nhà quản lý cấp cao hơn biết được nguyên
nhân dẫn đến thành quả của các bộ phận, giúp nhà quản lý các bộ phận hiểu được
thành quả và mục tiêu chung của cả tổ chức, thúc đẩy họ nỗ lực hơn nữa trong việc
nâng cao kết quả của mình. Khi được vận dụng đúng đắn, hệ thống kế toán trách
nhiệm sẽ không quá chú trọng đến việc quy trách nhiệm mà chỉ xem yếu tố này là một
yếu tố góp phần vào hiệu quả thông tin của hệ thống.
II. NỘI DUNG TỔ CHỨC THỰC HIỆN KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TRONG
DOANH NGHIỆP
1. Tổ chức phân cấp quản lý trong doanh nghiệp


-4Hệ thống kế toán trách nhiệm gắn liền với sự phân cấp về quản lý. Có thể nói
phân cấp quản lý là cơ sở của kế toán trách nhiệm. Nếu không có phân cấp quản lý sẽ
không tồn tại hệ thống kế toán trách nhiệm.
1.1. Nội dung phân cấp quản lý
Phân cấp quản lý hay còn gọi là phân quyền được hiểu là sự phân chia quyền
lực xuống cấp dưới, quyền ra quyết định không còn của một người hay một nhóm
người mà trải rộng trên toàn tổ chức. Do vậy các cấp quản lý khác nhau được quyền ra

quyết định liên quan đến phạm vi trách nhiệm của họ.
Khi quy mô doanh nghiệp càng lớn, hoạt động sản xuất kinh doanh càng phức
tạp thì càng đòi hỏi doanh nghiệp phải phân chia thành nhiều bộ phận, nhiều cấp quản
lý khác nhau. Sự phân chia này đi kèm với sự phân chia quyền hành, quyền ra quyết
định cho các nhà quản lý cấp dưới. Lúc này, nhà quản trị cấp cao phải xác định được
mức độ phức tạp của doanh nghiệp để có sự phân quyền cho phù hợp. Nếu sự phân
quyền quá lớn sẽ dẫn đến tình trạng nhà quản trị cấp cao mất quyền kiểm soát đối với
các bộ phận, không đảm bảo tính thống nhất của tổ chức. Nếu sự phận quyền quá nhỏ
hay tập trung tất cả quyền lực vào nhà quản trị cấp cao thì sẽ dẫn đến tình trạng quá tải
đối với nhà quản trị cấp cao, từ đó làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức.
Do vậy, nhà quản trị phải xây dựng một hệ thống các mục tiêu sao cho mỗi bộ phận
đều đảm bảo thực hiện được, phải có sự tương quan giữa quyền hạn và trách nhiệm.
Hay nói cách khác nhà quản trị phải lựa chọn cho tổ chức mình một mô hình phân cấp
quản lý tối ưu để hệ thống kế toán trách nhiệm phát huy được hiệu quả vốn có của nó.
1.2. Ý nghĩa của sự phân cấp quản lý
Sự phân cấp quản lý trải rộng việc quyết định cho nhiều cấp quản lý. Do vậy,
ban quản lý cấp cao hơn không phải giải quyết các vấn đề xảy ra hàng ngày nên họ có
thể tập trung vào việc lập các kế hoạch dài hạn và điều phối hoạt động của các bộ phận
trong tổ chức, đảm bảo thực hiện các mục tiêu chung. Sự phân cấp quản lý còn giúp
nhà quản lý các cấp có sự độc lập trong điều hành công việc của mình, phát huy kỹ
năng, nâng cao kiến thức chuyên môn và năng lực quản lý; thúc đẩy họ phát huy tính
năng động, sáng tạo của mình trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh ở bộ phận.
Sự phân cấp quản lý giúp cho nhà quản lý các cấp có sự hài lòng trong công
việc. Do đó động viên họ nỗ lực trong việc hoàn thành nhiệm vụ của mình.
Việc ra quyết định ở nơi trực tiếp phát sinh ra vấn đề được coi là thuận lợi nhất,
vì những nàh quản lý cấp dưới tiếp xúc thường xuyên với các vấn đề nên họ nhanh
chóng tìm ra nguyên nhân và đề ra biện pháp khắc phục tốt hơn so với nhà quản lý cấp
cao hơn.
Phân cấp quản lý gắn liền với xác định nhiệm vụ ở các cấp quản lý, nên có cơ
sở để đánh giá thành quản ở các cấp quản lý.

1.3. Hạn chế của sự phân cấp quản lý
Thách thức lớn nhất của sự phân cấp quản lý là tính thống nhất và hướng đến mục tiêu
chung. Bởi vì khi có sự phân cấp quản lý, các bộ phận có sự độc lập tương đối và do
đó có sự không đồng nhất trong quyết định giữa các nhà quản lý bộ phận. Họ không
quan tâm liệu quyết định của họ có ảnh hưởng như thế nào đến các bộ phận khác trong
tổ chức. Mặt khác, do sự độc lập tương đối nên dẫn đến cạnh tranh thành tích giữa các
bộ phận, ảnh hưởng đến tính hiệu quả của tổ chức.
Những thuận lợi và thách thức của sự phân cấp quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải
có các biện pháp phát huy những thuận lợi và khắc phục những khó khăn. Để đạt được
sự hướng đến mục tiêu chung, các nhà quản lý khác nhau trong tổ chức phải hướng


-5đến mục tiêu của nhà quản lý cấp cao hơn. Các nhà quản lý không những phải có tầm
nhìn đối với các mục tiêu của tổ chức mình, mà còn phải có động cơ tích cực để đạt
được chúng. Nhiệm vụ của nhà kế toán quản trị trong việc thiết kế hệ thống kế toán
trách nhiệm là cung cấp các động cơ tích cực cho các nhà quản lý bộ phận trong tổ
chức, để hướng họ đến việc thực hiện mục tiêu của tổ chức. Hệ thống kế toán trách
nhiệm được coi là tốt hơn khi nó hướng sự cố gắng của các nhà quản lý đến các mục
tiêu chung của tổ chức nhiều hơn.
2. Xác định các trung tâm trách nhiệm
Kế toán trách nhiệm được xác định dựa trên cơ sở xác định trách nhiệm của mỗi
đơn vị cơ sở trong tổ chức. Mỗi một đơn vị cơ sở có một cá nhân chịu trách nhiệm về
mặt tài chính đối với toàn bộ hoạt động trong đơn vị. Mỗi đơn vị như vậy gọi là một
trung tâm trách nhiệm. Tổ chức các trung tâm trách nhiệm là khâu quan trọng sau khi
đã có một cơ cấu tổ chức được phân cấp quản lý phù hợp và đúng đắn.
2.1. Khái niệm về trung tâm trách nhiệm
Trung tâm trách nhiệm là một bộ phận phụ thuộc trong tổ chức mà người quản
lý ở đó có quyền và trách nhiệm đối với kết quả tài chính của các hoạt động thuộc
phạm vị mình quản lý.
Hệ thống kế toán trách nhiệm trong mối quan hệ với cơ cấu tổ chức quản lý thể

hiện thông qua sơ đồ sau:
Sơ đồ quan hệ giữa cơ cấu tổ chức quản lý và hệ thống kế toán trách nhiệm
Cơ cấu tổ chức
quản lý

Hệ thống kế toán
trách nhiệm

Chỉ tiêu đánh giá

Tổng công ty

Trung tâm đầu tư

RI, ROI

Công ty

Trung tâm lợi nhuận

- Chênh lệch lợi nhuận
- Tỷ lệ lợi nhuận trên
vốn

Bộ phận bán hàng

Trung tâm doanh thu

Bộ phận sản xuất

Trung tâm chi phí

- Chênh lệch doanh thu
- Tỷ lệ lợi nhuận trên
doanh thu
- Chênh lệch chi phí
- Tỷ lệ chi phí trên
doanh thu

2.2. Phân loại các trung tâm trách nhiệm
Một trung tâm trách nhiệm có bản chất giống như một hệ thống, mỗi hệ thống
được phân định để xử lý một công việc cụ thể. Hệ thống này sử dụng các đầu vào là
các giá trị vật chất như nguyên vật liệu, số giờ công của các loại lao động và các dịch
vụ khác. Hệ thống sẽ làm việc với những nguồn này kèm theo các thiết bị sản xuất,
vốn và các tài sản khác. Kết quả là các trung tâm trách nhiệm sẽ cho ra các đầu ra là
các loại hàng hóa dịch vụ.


-6Căn cứ vào sự khác biệt trong việc lượng hóa đầu vào và đầu ra của các trung
tâm trách nhiệm cũng như mức độ trách nhiệm của người quản lý trung tâm, người ta
chia thành 4 loại trung tâm trách nhiệm: trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung
tâm lợi nhuận và trung tâm đầu tư.
a, Trung tâm chi phí
Trung tâm chi phí là một bộ phận phụ thuộc trong tổ chức mà các nhà quản lý ở
đây có quyền điều hành và có trách nhiệm đối với các chi phí phát sinh thuộc phạm vi
quản lý của mình.
Trong trung tâm chi phí, đầu vào được đo lường bằng thước đo của tiền tệ, tại
đây phát sinh các chi phí sản xuất và không trực tiếp tạo ra doanh thu. Trong một
doanh nghiệp, trung tâm chi phí thường được tổ chức gắn liền với các bộ phận, đơn vị
thực hiện chức năng như phân xưởng sản xuất, phân xưởng phục vụ, bộ phận mua

hàng, các phòng ban quản lý.
Trách nhiệm của nhà quản lý trung tâm chi phí là phải kiểm soát tốt các chi phí
phát sinh ở đơn vị mình và đề ra các giải pháp để tiết kiệm chi phí.
b, Trung tâm doanh thu
Trung tâm doanh thu là một bộ phận phụ thuộc trong tổ chức mà nhà quản lý ở
đây có quyền điều hành và có trách nhiệm đối với doanh thu đạt được trong phạm vi
quản lý của mình.
Trong một doanh nghiệp, trung tâm doanh thu thường được tổ chức gắn liền với
các bộ phận, đơn vị thực hiện chức năng bán sản phẩm, hàng hóa của doanh nghiệp
như các cửa hàng, quầy hàng.
c, Trung tâm lợi nhuận
Trung tâm lợi nhuận là một bộ phận phụ thuộc trong tổ chức mà người quản lý
ở đây có quyền và trách nhiệm đối với lợi nhuận đạt được trong phạm vi mình quản lý.
Do lợi nhuận được xác định bằng chênh lệch giữa doanh thu và chi phí nên các nhà
quản lý trung tâm lợi nhuận có trách nhiệm đối với sự phát sinh của cả doanh thu và
chi phí.
Trong một doanh nghiệp, trung tâm lợi nhuận thường tổ chức gắn liền với các
chi nhánh, các đơn vị hạch toán kinh tế độc lập.
d, Trung tâm đầu tư
Trung tâm đầu tư là một bộ phận phụ thuộc trong tổ chức mà các nhà quản lý ở
đây có quyền và trách nhiệm đối với lợi nhuận và vốn đầu tư mà trung tâm sử dụng để
tạo ra lợi nhuận. Trung tâm đầu tư là bộ phận trách nhiệm có quyền lực cao nhất trong
tổ chức.
3. Các chỉ tiêu đánh giá thành quả của các trung tâm trách nhiệm
3.1. Đánh giá thành quả của trung tâm chi phí
a, Chỉ tiêu đánh giá
Để đánh giá thành quả của trung tâm chi phí có thể sử dụng các chỉ tiêu sau:
Chênh lệch số lượng
Số lượng sản phẩm
Số lượng sản phẩm

* sản phẩm sản xuất
=
sản xuất thực tế
sản xuất dự toán
* Chênh lệch chi phí
*

Tỷ lệ chi phí trên
doanh thu

=

Chi phí thực tế

-

Chi phí bộ phận
=

Doanh thu ước tính
b, Trách nhiệm của trung tâm chi phí đối với mục tiêu chung

Chi phí dự toán


-7- Hoàn thành kế hoạch sản xuất, đáp ứng sản phẩm đầy đủ cho nhu cầu tiêu thụ,
đảm bảo thực hiện kế hoạch sản xuất trong mối quan hệ với kế hoạch tiêu thụ.
- Hoàn thành định mức và dự toán chi phí.
- Kiểm soát chi phí trong mối quan hệ với doanh thu ước tính, góp phần gia
tăng lợi nhuận.

- Xác định các nguyên nhân chủ quan, khách quan tác động đến tình hình thực
hiện các định mức và dự toán chi phí.
3.2. Đánh giá thành quả của trung tâm doanh thu
a, Chỉ tiêu đánh giá
* Chênh lệch doanh thu
= Doanh thu thực tế - Doanh thu dự toán
Lợi nhuận của bộ phận

*

Tỷ lệ lợi nhuận trên
doanh thu

=

*

Tỷ lệ chi phí của
bộ phận trên doanh thu

=

Doanh thu của bộ phận
Chi phí của bộ phận
Doanh thu của bộ phận

b, Trách nhiệm của trung tâm doanh thu đối với mục tiêu chung
- Hoàn thành dự toán về tiêu thụ sản phẩm.
- Kiểm soát sự gia tăng chi phí trong mối quan hệ với doanh thu, đảm bảo tốc
độ tăng của doanh thu nhanh hơn tốc độ tăng của chi phí.

- Xác định các nguyên nhân chủ quan, khách quan ảnh hưởng đến việc thực
hiện dự toán tiêu thụ và sự phát sinh chi phí của các bộ phận trong kỳ kế hoạch.
3.3. Đánh giá thành quả của trung tâm lợi nhuận
a, Chỉ tiêu đánh giá
Trung tâm lợi nhuận là tổng hợp của hai trung tâm doanh thu và trung tâm chi
phí, nên ngoài các chỉ tiêu được sử dụng để đánh giá ở hai trung tâm trên, ta còn sử
dụng các chỉ tiêu như sau
Lợi nhuận
Tỷ lệ lợi nhuận trên
*
=
doanh thu
Doanh thu
*

Tỷ lệ doanh thu trên
vốn đầu tư

*

Tỷ lệ lợi nhuận trên chi
=
phí kinh doanh

=

Doanh thu
Vốn đầu tư bình quân
Lợi nhuận
Chi phí kinh doanh

b, Trách nhiệm của trung tâm lợi nhuận đối với mục tiêu chung
Ngoài việc hoàn thành các trách nhiệm ở trung tâm doanh thu và trung tâm chi
phí, trung tâm lợi nhuận còn phải huàn thành các trách nhiệm sau:
- Đảm bảo tỷ lệ gia tăng lợi nhuận trên doanh thu.


-8- Muốn tăng doanh thu phải đầu tư vốn, đảm bảo tốc độ tăng của doanh thu cao
hơn tốc độ tăng của vốn, hoặc ngược lại tốc độ giảm của doanh thu phải chậm hơn tốc
độ giảm của vốn, nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.
- Đảm bảo hiệu quả sử dụng chi phí sản xuất kinh doanh, tăng lợi nhuận tạo ra
từ 1 đồng chi phí kinh doanh.
3.4. Đánh giá thành quả của trung tâm đầu tư
a, Chỉ tiêu đánh giá
Để đánh giá trách nhiệm về thành quả, hiệu quả vốn đầu tư, có thể sử dụng kết
hợp 2 chỉ tiêu sau:
- Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI): cho biết 1 đồng vốn đầu tư bỏ ra thì tạo ra bao
nhiêu đồng lợi nhuận.
ROI

=

Lợi nhuận
Vốn đầu tư bình quân

- Lợi nhuận để lại (RI): cho biết lợi nhuận thực tế còn lại của doanh nghiệp sau
khi trừ đi chi phí lãi vay.
RI
= Lợi nhuận trung tâm đầu tư - Chi phí sử dụng vốn
trong đó Chi phí sử dụng vốn = Vốn đầu tư của trung tâm đầu tư * Tỷ lệ lãi suất

b, Trách nhiệm của trung tâm đầu tư đối với mục tiêu chung
- Trung tâm phải thực hiện được các biện pháp để cải thiện tỷ lệ hoàn vốn đầu
tư.
- Xem xét cân đối mở rộng đầu tư dài hạn, mở rộng quy mô sản xuất kinh
doanh, khắc phục việc quá chú trọng vào khuynh hướng đầu tư ngắn hạn, không phát
triển đầu tư mà thu hẹp, giảm vốn hoạt động khi muốn tăng ROI.
- Phân cấp về quản lý, xác định trách nhiệm và quyền ra quyết định về lượng
vốn đầu tư ở các cấp quản lý. Tránh khuynh hướng quản lý cấp cao can thiệp quá sâu
vào hoạt động của các cấp thấp hơn.
- Sử dụng một cách linh hoạt chỉ tiêu ROI, RI để đánh giá thành quả của các
trung tâm, nhằm hướng hoạt động của các trung tâm đến việc thực hiện các mục tiêu
chung của tổ chức.
4. Phân bổ chi phí của các bộ phận phục vụ
4.1. Sự cần thiết phải phân bổ chi phí của các bộ phận phục vụ
Bộ phận phục vụ là những đơn vị thực hiện các hoạt động sản xuất phụ, phụ trợ,
hoạt động phục vụ nhằm cung cấp sản phẩm, lao vụ, dịch vụ cho các bộ phận phục vụ
khác hoặc các bộ phận chức năng.
Mặc dù các bộ phận phục vụ không trực tiếp tham gia vào các hoạt động chức
năng của doanh nghiệp nhưng hoạt động của chúng phục vụ cho hoạt động chức năng
nên chi phí của chúng phải được tính vào chi phí sản xuất sản phẩm hay cung cấp dịch
vụ. Vấn đề đặt ra là làm sao phân bổ hợp lý, chính xác chi phí của các bộ phận phục vụ
cho từng bộ phận có nhận dịch vụ cung cấp? Trên cơ sở phân bổ hợp lý chi phí của các
bộ phận phục vụ thì nhà quản lý mới đánh giá được một cách chính xác thành quả của
các bộ phận.
4.2. Tiêu thức phân bổ chi phí
Về mặt nguyên tắc, mỗi loại chi phí phục vụ sẽ có một số tiêu thức phân bổ
riêng. Để xác định tiêu thức phân bổ hợp lý cho mỗi loại chi phí phục vụ, người ta
thường căn cứ vào các tính chất lý hóa, đặc tính kinh tế nào đó liên quan đến trung tâm

-9trách nhiệm. Người ta cũng có thể dựa vào các tác nhân chi phí để xác định tiêu thức
phân bổ.
Tiêu thức phân bổ là một chỉ tiêu đo lường mức độ hoạt động hoặc mức sử
dụng các chi phí phục vụ của trung tâm trách nhiệm. Tiêu thức phân bổ khi đã được
lựa chọn để phân bổ một loại chi phí nào đó thường được sử dụng trong thời gian dài.
Nó chỉ thay đổi khi có sự thay đổi lớn phát sinh trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Một tiêu thức phân bổ hợp lý phải đạt được các tiêu chuẩn:
- Gắn liền với chi phí phân bổ, dễ tính toán, dễ hiểu, nhất quán.
- Phản ánh được mức lợi ích mà mỗi trung tâm trách nhiệm đã thụ hưởng
- Phản ánh mức sử dụng chi phí chung của mỗi bộ phận và đo lường được.
4.3. Các mô hình phân bổ chi phí bộ phận phục vụ
a, Phân bổ chi phí bộ phận phục vụ theo chi phí thực tế
Theo mô hình này, chi phí ở các bộ phận phục vụ phân bổ cho các bộ phân khác
theo chi phí thực tế phát sinh ở các bộ phận phục vụ.
Ưu điểm của mô hình này là việc phân bổ chi phí được thực hiện một lần vào
cuối kỳ dựa trên chi phí thực tế phát sinh nên không có chênh lệch giữa chi phí thực tế
và chi phí phân bổ.
Hạn chế của mô hình này là không cung cấp thông tin kịp thời cho nhà quản lý;
do toàn bộ chi phí phát sinh đều được phân bổ nên không thúc đẩy các bộ phận phục
vụ nỗ lực tiết kiệm chi phí.
b, Phân bổ chi phí bộ phận phục vụ theo chi phí kế hoạch
Chi phí của các bộ phận phục vụ phân bổ cho các bộ phận khác căn cứ vào chi
phí ước tính ở bộ phận phục vụ. Do có sự chênh lệch giữa số thực tế và kế hoạch nên
kết quả phân bổ chi phí sẽ khác nhau. Để điều chỉnh chênh lệch, người ta dựa vào số
lượng của tiêu thức phân bổ theo thực tế và đơn giá kế hoạch để phân bổ.
4.4. Các phương pháp phân bổ chi phí
a, Phương pháp trực tiếp
Phương pháp trực tiếp là phương pháp phân bổ mà tất cả các chi phí của bộ
phận phục vụ được phân bổ trực tiếp cho các bộ phận chức năng. Phương pháp này
không tính đến phần giá trị sản phẩm dịch vụ cung cấp giữa các bộ phận phục vụ với

nhau.
Ưu điểm: đơn giản, dễ làm.
Nhược điểm: thiếu chính xác, không tính đến phần sản phẩm, lao vụ, dịch vụ
cung cấp lẫn nhau giữa các bộ phận phục vụ.
b, Phương pháp bậc thang
Việc phân bổ chi phí được thực hiện theo các bước:
- Bước 1: Phân bổ các chi phí chung cho tất cả trung tâm trách nhiệm có sử
dụng dịch vụ, bao gồm các bộ phận phục vụ và các bộ phận chức năng.
- Bước 2: Lần lượt phân bổ chi phí ở các bộ phận phục vụ cho các bộ phận chức
năng và các bộ phận phục vụ khác theo một trình tự nhất định.
Trình tự phân bổ chi phí có thể được xác định dựa trên các căn cứ:
- Lượng dịch vụ cung cấp: Chi phí của bộ phận phục vụ nào có lượng dịch vụ
cung cấp cao nhất sẽ được phân bổ trước.
- Phạm vi phục vụ của các bộ phận: Chi phí của bộ phận phục vụ nào có phạm
vi phục vụ rộng nhất sẽ được phân bổ trước.
5. Định giá sản phẩm chuyển giao


- 10 5.1. Khái niệm giá sản phẩm chuyển giao
Giá sản phẩm chuyển giao thực chất là giá bán sản phẩm nội bộ, đây chính là
giá bán sản phẩm:
- Giữa các đơn vị thành viên trong một doanh nghiệp
- Giữa đơn vị cấp dưới với đơn vị cấp trên trong một doanh nghiệp.
Xuất phát từ mục đích chính là chuyển giao sản phẩm trong nội bộ doanh
nghiệp, vì vậy tính linh hoạt của đinh giá sản phẩm chuyển giao cũng khác với việc
định giá sản phẩm bán ra bên ngoài. Tuy nhiên khi định giá sản phẩm chuyển giao
người định giá phải đảm bảo:
- Bù đắp chi phí thực hiện sản phẩm
- Đảm bảo lợi ích chung của toàn doanh nghiệp
- Kích thích các bộ phận phấn đấu tiết kiệm chi phí và tăng cường trách nhiệm

với mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp.
Tùy thuộc vào điều kiện cụ thể khi lập giá, nhà quản trị có thể hy sinh một
trong những vấn đề trên. Tuy nhiên, điều lý tưởng nhất là khi định giá sản phẩm
chuyển giao phải hội đủ 3 điều kiện trên.
5.2. Định giá sản phẩm chuyển giao theo chi phí thực hiện
Xuất phát từ sự chuyển nhượng sản phẩm dịch vụ giữa các đơn vị thành viên
thường chưa trải qua khâu lưu thông, vì vậy giá chuyển giao chỉ bao gồm giá phí sản
xuất. Mô hình tổng quát giá chuyển giao theo chi phí thực hiện như sau:
Giá sản phẩm chuyển giao = Chi phí thực hiện sản phẩm
Đối với những bộ phận độc lập thì giá sản phẩm chuyển giao còn bao gồm phí
lưu thông, quản lý.
Ưu điểm của mô hình này là đơn giản, dễ tính toán, dễ hiểu.
Tuy nhiên mô hình này cũng có một số nhược điểm sau:
- Không khuyến khích các bộ phận kiểm soát chi phí tốt hơn vì tất cả các chi
phí phát sinh liên quan đến việc sản xuất sản phẩm chuyển giao dù tiết kiệm hay lãng
phí đều được chuyển cho bộ phận tiếp nhận sản phẩm gánh chịu.
- Khó khăn trong việc đánh giá thành quả của các bộ phận một cách chính xác.
5.3. Định giá sản phẩm chuyển giao theo giá thị trường
Mô hình chung của định giá sản phẩm chuyển giao theo giá thị trường là
Đơn giá
Phân bổ số dư đảm phí của sản
Biến phí tính cho một
=
+
chuyển giao
phẩm bán ra ngoài bị thiệt hại
đơn vị sản phẩm
Áp dụng phương pháp định giá sản phẩm chuyển giao theo giá thị trường chỉ rõ
cho nhà quản trị một mức giá thị trường thấp nhất được chấp nhận và đảm bảo mục
tiêu lợi nhuận của bộ phận chuyển giao. Đồng thời giá chuyển giao cũng đảm bảo

được lợi nhuận của bộ phận nhận sản phẩm chuyển giao.
Để vận hành được các quyết định giá sản phẩm chuyển giao theo giá thị trường,
các nhà quản trị cần phải tuân thủ một số điều kiện chung mang tính chất nguyên tắc:
- Bộ phận mua phải mua sản phẩm của bộ phận bán nếu bộ phận bán đáp ứng
được tất cả các điều kiện giá cả, chất lượng và muốn bán nội bộ.
- Bộ phận mua có quyền từ chối nếu bộ phận bán không đáp ứng được các điều
kiện giá mua, chất lượng.


- 11 - Cần thiết lập một ủy ban, bộ phận trung gian giải quyết các bất đồng, tính cục
bộ giữa các bộ phận mua với các bộ phận bán để đảm bảo mục tiêu chung cho doanh
nghiệp.
Ưu điểm của mô hình này là các bộ phận hoặc phân xưởng đều có khả năng thu
được lợi nhuận trên vốn đầu tư nếu sử dụng giá thị trường. Phương pháp định giá sản
phẩm chuyển giao theo giá thị trường cũng giúp cho nhà quản trị quyết định tốt nhất
khi nào chuyển giao. Quan điểm này tạo điều kiện cạnh tranh với thị trường của tất cả
các bộ phận, giúp cho các bộ phận nhận thức được mức phí hợp lý của mình so với
nhu cầu tiêu thụ sản phẩm. Đồng thời đây cũng là căn cứ để đánh giá kết quả của nhà
quản trị.
5.4. Định giá sản phẩm chuyển giao thông qua thương lượng
Việc định giá sản phẩm chuyển giao theo giá thị trường được áp dụng khá phổ
biến vì nó phát huy được những ưu điểm trong kiểm soát chi phí của các bộ phận, đảm
bảo mục tiêu lợi nhuận của từng bộ phận và kích thích các bộ phận thực hiện tốt hơn
trách nhiệm của mình trong một tổ chức phân quyền. Tuy nhiên điều này đôi khi
không thực hiện được bởi lẽ:
- Bộ phận mua không thể tìm thấy sản phẩm tương tự của bộ phận bán ở ngoài
thị trường
- Bộ phận bán không thể bán được ra ngoài thị trường những sản phẩm dịch vụ
sản xuất theo yêu cầu của bộ phận mua
- Không tồn tại giá thị trường của sản phẩm chuyển giao

Để giải quyết vấn đề này, các nhà quản trị thường định giá sản phẩm chuyển
giao thông qua thương lượng. Nghĩa là qua quá trình đàm phán và thỏa thuận, hai bên
sẽ chọn ra một mức giá thích hợp thỏa mãn lợi ích của cả hai bên.
6. Lập báo cáo thành quả cho từng trung tâm trách nhiệm
Báo cáo thành quả là công cụ dùng để phản ánh kết quả về các chỉ tiêu tài chính
chủ yếu đạt được ở từng trung tâm trách nhiệm. Thành quả của mỗi trung tâm trách
nhiệm được tổng hợp định kỳ trên một báo cáo thành quả. Báo cáo thành quả là báo
cáo so sánh các chỉ tiêu thực tế với dự toán phù hợp với quyền hạn và phạm vi trách
nhiệm tài chính các trung tâm trách nhiệm có liên quan. Báo cáo thành quả là nhân tố
căn bản gắn kết việc lập kế hoạch, việc kiểm soát và ra quyết định của các nhà quản trị
cấp dưới.
Các trung tâm trách nhiệm, từ cấp quản lý thấp nhất phải lập báo cáo thành quả
trình lên cấp quản lý cao hơn trong tổ chức để nhà quản lý cấp trên nắm được hoạt
động các bộ phận thuộc phạm vi trách nhiệm quản lý của mình, trên cơ sở đó kiểm
soát được hoạt động của các đơn vị trực thuộc.
Trong một doanh nghiệp, báo cáo thành quả của các trung tâm trách nhiệm về
phương diện tài chính thường được thể hiện gắn liền với từng trung tâm. Các báo cáo
này về cơ bản thể hiện những vấn đề tài chính chính sau:
- Kết quả tài chính thực hiện được so với kế hoạch về mặt quy mô
- Kết quả tài chính thực hiện được so với kế hoạch về mặt hiệu suất (hiệu quả)
Ngoài ra, trong mỗi báo cáo thành quả còn phải giải thích các nguyên nhân gây
nên thành quả nhằm làm sáng tỏ hơn những vấn đề cần quan tâm quản lý, khắc phục
để có thể hướng các trung tâm về mục tiêu chung của tổ chức.
Số lượng báo cáo thành quả lập hàng kỳ của một bộ phận cấp dưới phụ thuộc
vào mức độ ảnh hưởng của giám đốc bộ phận đó đến chi phí và hoạt động của bộ
phận. Nếu một giám đốc ảnh hưởng mạnh đến tất cả hoạt động và chi phí của bộ phận


- 12 thì một báo cáo thành quả sẽ đáp ứng đủ nhu cầu thông tin. Tuy nhiên, thông thường
thì có một số chi phí không thể kiểm soát được, hoặc chỉ kiểm soát được một cách cục

bộ hoặc gián tiếp bởi nhà quản lý bộ phận. Trong trường hợp đó báo cáo thành quả có
một trong hai hình thức. Thứ nhất là chỉ cần lập một bản báo cáo trong đó chỉ ra tất cả
các chi phí phát sinh ở bộ phận, phân loại riêng chi phí kiểm soát được và chi phí
không thể kiểm soát được bởi nhà quản lý bộ phận. Một cách khác là lập báo cáo riêng
cho bộ phận và nhà quản trị bộ phận: trong đó báo cáo của nhà quản trị bao gồm các
chi phí dưới quyền kiểm soát của họ, và báo cáo của bộ phận bao gồm tất cả các chi
phí.
Trong báo cáo trách nhiệm phải đưa ra được một kết quả đầy đủ phản ánh các
chỉ tiêu cụ thể của một bộ phận. Báo cáo thu nhập bộ phận xác định mức đóng góp của
bộ phận hay nói cách khác báo cáo thu nhập bộ phận thường được lập theo mẫu số dư
đảm phí: chi phí trong báo cáo thường được phân thành chi phí kiểm soát được và chi
phí không kiểm soát được. Báo cáo bộ phận được xác định bằng số dư đảm phí để đưa
ra một mức lợi nhuận bộ phận
- Số dư bộ phận - chi phí cố định kiểm soát được bởi giám đốc bộ phận = lợi
nhuận kiểm soát được bởi giám đốc bộ phận
- Lợi nhuận kiểm soát được bởi giám đốc bộ phận - chi phí cố định vạch ra
trước của bộ phận (nhưng được kiểm soát bởi những người khác) = lợi nhuận bộ phận
Sự biểu diễn trên cho thấy mối quan hệ giữa số dư bộ phận, chi phí cố định
kiểm soát được và lợi nhuận kiểm soát bởi giám đốc bộ phận. Muốn cho lợi nhuận bộ
phận tăng lên phải có số dư bộ phận gia tăng nhất định hoặc là chi phí cố định kiểm
soát được bởi giám đốc bộ phận giảm ở một mức nhất định. Mục đích của việc lập báo
cáo thu nhập bộ phận nhằm sử dụng để đo lường sự thực hiện của các vị giám đốc.
Báo cáo bộ phận là một công cụ đánh giá sự thực hiện của các bộ phận và có liên đới
đến trách nhiệm của các nhà quản trị trong tổ chức. Phân tích các báo cáo bộ phận sẽ
giúp cho nhà quản trị cấp cao đánh giá hoạt động theo nhiều phương diện khác nhau,
qua đó đề ra các quyết định quản lý đúng đắn.
III. Ý NGHĨA CỦA VIỆC TỔ CHỨC HỆ THỐNG KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM
TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
Kế toán trách nhiệm không chỉ đảm bảo cung cấp thông tin đầy đủ, rõ ràng về
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà còn xác định ở đâu, ai là người

chịu trách nhiệm, bộ phận nào có quyền kiểm soát đối với hoạt động xảy ra. Nói cách
khác, kế toán trách nhiệm chính là sự nhân cách hóa hệ thống kế toán quản trị. Kế toán
trách nhiệm là một bộ phận của kế toán quản trị nên về cơ bản cũng có đầy đủ nội
dung của kế toán quản trị, nó thể hiện trách nhiệm của nhà quản lý ở các bộ phận đối
với mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp. Để thấy rõ ý nghĩa của hệ thống kế toán
trách nhiệm trong quản trị doanh nghiệp ta xem xét sơ đồ thể hiện mối quan hệ giữa
chức năng quản trị và quá trình kế toán:

Sơ đồ: Mối quan hệ giữa chức năng quản trị và quá trình kế toán
Chức năng quản trị

Quá trình kế toán


- 13 -

Xác định mục tiêu

Hình thành các chỉ tiêu kinh tế

Xây dựng kế hoạch

Lập các bảng dự toán

Tổ chức thực hiện

Thu thập kết quả thực hiện

Kiểm tra, đánh giá

Lập các báo cáo thực hiện

Qua sơ đồ trên ta thấy quá trình kế toán có mối quan hệ chặt chẽ với các chức
năng quản trị, hỗ trợ cho việc ra quyết định của nhà quản trị. Khi quá trình kế toán đó
được tổ chức lại một cách có hệ thống, hoàn chỉnh thì sẽ đảm bảo cung cấp cho nhà
quản trị một lượng thông tin đầy đủ, có chất lượng, phục vụ tốt nhất cho nhà quản trị
trong việc ra quyết định. Đó là việc thiết lập hệ thống kế toán trách nhiệm trong doanh
nghiệp.
Do là một bộ phận của kế toán quản trị nên kế toán trách nhiệm cũng sử dụng
các kỹ thuật nghiệp vụ cơ bản của kế toán quản trị để hỗ trợ cho quá trình thu thập và
xử lý thông tin. Thông tin kế toán trách nhiệm cung cấp phục vụ cho nhà quản trị
doanh nghiệp trong quá trình ra quyết định nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh
của doanh nghiệp. Vì vậy thông tin kế toán được thiết kế thành các chỉ tiêu phục vụ
quá trình ra quyết định theo các tiêu chuẩn tương ứng của các cấp ra quyết định. Rõ
ràng số liệu sẽ vô dụng nếu thiếu các tiêu chuẩn để so sánh với nó. Vì lẽ đó, các thông
tin kế toán trách nhiệm cung cấp ở các bộ phận được thiết kế thành các chỉ tiêu có thể
so sánh được số liệu thực tế với các dự án, định mức hay mục tiêu đã đặt ra. Nhờ
thông tin được thiết kế dưới dạng so sánh được mà nhà quản trị cấp cao có thể đánh
giá các bộ phận có hay không hoàn thành kế hoạch, từ đó đánh giá chính xác thành
quả của các bộ phận.
Một đặc điểm nữa của thông tin do kế toán trách nhiệm cung cấp là nó được
phản ánh một cách chính xác trong mối quan hệ giữa các nhân tố. Việc sử dụng các
dạng đồ thị, phương trình toán học có thể biểu thị mối tương quan rõ nét giữa các
thông tin với nhau cũng như xu hướng biến thiên của thông tin, hỗ trợ công tác phân
tích và lập dự toán hoạt động sản xuất kinh doanh.
Trong một doanh nghiệp, chi phí sản xuất kinh doanh là một trong những yếu tố
quan trọng quyết định hiệu quả của doanh nghiệp, do đó hầu hết các quyết định quản
trị của doanh nghiệp đều có liên quan đến chi phí. Vì vậy chi phí sẽ được phân loại
theo các tiêu thức khác nhau phù hợp với yêu cầu của mỗi loại quyết định, đáp ứng
mục tiêu quản lý cụ thể. Để phục vụ cho yêu cầu quản trị, các báo cáo trách nhiệm

phải thể hiện khả năng kiểm soát chi phí, đồng thời chi phí được phân loại thành chi
phí bất biến và chi phí khả biến, chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp, chi phí xác định
và chi phí cơ hội… Việc phân loại chi phí như vậy sẽ giúp nhà quản trị cấp cao thấy
được khả năng kiểm soát chi phí của các nhà quản lý bộ phận, từ đó có các biện pháp
và quyết định phù hợp để giảm thiểu chi phí.
Tóm lại, việc thiết lập một hệ thống kế toán trách nhiệm trong doanh nghiệp là
cần thiết và có ý nghĩa quan trọng đối với quản trị doanh nghiệp. Thông qua quá trình
định lượng các thông tin kinh tế, đánh giá tình hình thực hiện ở từng bộ phận và trách


- 14 nhiệm của nhà quản lý bộ phận, hệ thống kế toán trách nhiệm cung cấp các thông tin
hữu ích theo nhu cầu cho từng nhà quản trị để ra quyết định một cách có hiệu quả.

PHẦN II: THỰC TRẠNG VỀ TỔ CHỨC HẠCH TOÁN KINH DOANH
NỘI BỘ TẠI CÔNG TY KIM KHÍ MIỀN TRUNG


- 15 A. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY KIM KHÍ MIỀN TRUNG

I. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN, CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ CỦA
CÔNG TY KIM KHÍ MIỀN TRUNG
1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Công ty Kim Khí và Vật Tư Tổng Hợp Miền Trung là đơn vị thành viên của
Tổng Công ty Thép Việt Nam - Tập đoàn thép lớn nhất Việt Nam.
Công ty Kim Khí và Vật Tư Tổng Hợp Miền Trung được thành lập theo quyết
định số 1065 QĐ/TCCB-ĐT ngày 20/12/1994 của Bộ trưởng Bộ Công Nghiệp trên cơ
sở hợp nhất giữa hai công ty là Công ty Kim Khí Đà Nẵng và Công ty Vật tư thứ liệu
Đà Nẵng. Công ty chính thức đi vào hoạt động kể từ ngày 01/01/1995 theo giấy phép
kinh doanh số 109669 cuả Uỷ ban Kế hoạch tỉnh QNĐN (cũ) cấp ngày29/12/1994
- Trụ sở làm việc chính

: 16 Thái Phiên - Quận Hải Châu
TP Đà Nẵng
- Cấp chủ quản
: Tổng Công ty Thép Việt Nam
- Thành phần kinh tế
: Doanh Nghiệp Nhà Nước
- Tên giao dịch đối ngoại : Central Vietnam Metal and General
Material Company (CEVIMETAL)
Công ty Kim Khí và Vật Tư Tổng Hợp Miền Trung là một doanh nghiệp nhà
nước, có tư cách pháp nhân đầy đủ, thực hiện chế độ hạch toán kinh tế độc lập và được
phép mở tài khoản tại các Ngân hàng trong nước. Hoạt động kinh doanh của Công ty
thực hiện trong khuôn khổ luật pháp của nước CHXHCNVN và chịu sự quản lý trực
tiếp của Tổng Công ty Thép Việt Nam
Các ngành nghề chính:
- Kinh doanh các loại sắt thép, phôi thép trong và ngoài nước
- Kinh doanh vật tư thứ phế liệu và vật liệu xây dựng
- Sản xuất thép tròn đốt theo TCVN 1651-85; JIS G3112 ( Nhật Bản)
Công ty đã xây dựng thành công và được Công ty SGS (Anh Quốc) cấp chứng
chỉ chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng phù hợp ISO 9001-2000. Với sự hợp nhất
của hai công ty đã tạo nên sự thuận lợi về vốn, cơ sở vật chất song cũng gặp không ít
khó khăn về số lao động dư thừa, chất lượng lao động không đồng đều, tư tưởng cán
bộ công nhân viên chưa ổn định và những tồn tại cũ của hai công ty cần được tập trung
giải quyết. Đồng thời Công ty ra đời trong hoàn cảnh đất nước chuyển mình sang cơ
chế thị trường nên gặp không ít khó khăn. Đứng trước tình hình đó, Ban lãnh đạo cùng
các thành viên trong Công ty đã đoàn kết cùng nhau giải quyết những vướng mắc, tồn
tại, định hướng kinh doanh cùng sự hỗ trợ nhiều mặt của Tổng Công ty Thép Việt
Nam. Do đó Công ty đã sớm dần đi vào ổn định sản xuất.
Ngày 17/3/2004 Công ty chính thức đổi tên thành Công ty Kim Khí Miền Trung
- Tổng công ty Thép Việt Nam. Ngoài khối văn phòng Công ty, nhà máy, xí nghiệp của
Công ty đóng trên địa bàn thành phố Đà Nẵng, mạng lưới kinh doanh của Công ty còn

trải rộng trên khắp cả nước thông qua các chi nhánh và các cửa hàng tại các tỉnh, thành
phố. Mạng lưới kinh doanh luôn đáp ứng kịp thời mọi nhu cầu về thép cho các công
trình xây dựng thuộc mọi thành phần kinh tế. Công ty còn có đội ngũ cán bộ quản lý,
đội ngũ kỹ sư và công nhân lành nghề thực hiện công việc với hiệu quả cao.
Từ ngày thành lập đến nay, dưới sự chỉ đạo của Đảng Uỷ và Ban Giám Đốc,
Công ty Kim Khí Miền Trung đã xác định đúng đắn vai trò và nhiệm vụ của mình,
luôn năng động sáng tạo trong kinh doanh, hoàn thành tốt các kế hoạch của Tổng
Công ty giao, đạt được các chỉ tiêu mà Công ty đã đề ra, hoàn thành tốt nghĩa vụ đối


- 16 với nhà nước. Công ty đã góp phần làm tăng giá trị kinh tế cho địa phương, cho ngành,
tăng thu nhập và giải quyết việc làm cho nhiều lao động của Thành phố. Quy mô,
doanh số tăng dần qua các năm, thị phần được duy trì và mở rộng, hoạt động sản xuất
kinh doanh có hiệu quả hơn. Bên cạnh đó Công ty đã từng bước nâng cấp, xây dựng
lại cơ sở vật chất, trang thiết bị máy móc phục vụ công tác quản lý và sản xuất kinh
doanh. Tuy nhiên khó khăn lớn nhất của Công ty hiện nay là tình trạng nợ kéo dài của
khách hàng làm chiếm dụng vốn lớn của công ty dẫn đến chi phí lãi vay phải trả cho
Ngân hàng cao. Nhưng với sự nỗ lực cố gắng , tinh thần đoàn kết của cán bộ công
nhân viên và bộ máy quản lý năng động, chắc chắn kết quả đạt được của Công ty còn
cao hơn nữa trong thời gian đến và từng bước khẳng định vị thế trên thị trường.
Không kể đến khách sạn Phương Nam đã được cổ phần, hiện nay Công ty có
các đơn vị trực thuộc:
- Xí nghiệp kinh doanh Kim Khí số 2 - 234 Trường Chinh Đà Nẵng
- Xí nghiệp kinh doanh Kim Khí số 3 - 400 Hùng Vưng Đà Nẵng
- Xí nghiệp khai thác phế liệu và kinh doanh VTTH - 69 Quang Trung Đà Nẵng
- Chi nhánh Nha Trang - 94 Nguyễn Thị Minh Khai, TP Nha Trang
- Chi nhánh Hà Nội - 355 Kim Mã, Ba Đình, Hà Nội
- Chi nhánh Quảng Ngãi - 104 Quang Trung, Thị Xã Quảng Ngãi
- Chi nhánh TP Hồ Chí Minh - 4/5 Út Tịch, Q10, TPHCM
- Nhà máy cán thép Miền Trung - Khu Chế xuất An Đồn - Đà Nẵng

Ngoài ra còn có các cửa hàng trong và ngoài thành phố Đà Nẵng
2. Chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ của Công ty
2.1. Chức năng, quyền hạn của Công ty
Chức năng , quyền hạn của Công ty bao gồm:
- Tổ chức kinh doanh các mặt hàng: kim khí các loại, vật liệu, vật tư tổng hợp,
khai thác phế liệu, nhập khẩu phôi thép về kinh doanh.
- Tổ chức gia công chế biến các loại sản phẩm thép từ nguyên liệu ban đầu.
- Tổ chức kinh doanh các loại dịch vụ như dịch vụ vận chuyển, cho thuê kho
bãi...
- Được chủ động trong giao dịch đàm phán và kí kết hợp đồng.
- Được kí kết các hợp đồng xuất nhập khẩu và tổ chức thực hiện theo kế hoạch,
nội dung phân cấp của Tổng Công ty.
- Chủ động sử dụng nguồn vốn cấp trên giao, được vay vốn các ngân hàng
trong nước.
- Được tổ chức thành lập các văn phòng đại diện ở các thành phố, địa phương
trong cả nước.
- Được bổ nhiệm, bãi miễn, tuyển dụng, đào tạo, nâng bậc, hạ bậc cán bộ công
chức theo phân cấp quản lý tại Công ty.
2.2. Nhiệm vụ của Công ty
Với chức năng như trên, Công ty có các nhiệm vụ chủ yếu sau:
- Xây dựng kế hoạch dài hạn trình cấp trên phê duyệt, triển khai tổ chức tốt kế
hoạch đã được duyệt.
- Dự báo, nắm bắt nhu cầu sử dụng kim loại trên thị trường để xây dựng kế
hoạch kinh doanh.
- Tổ chức kinh doanh các mặt hàng theo chức năng của Công ty, tiếp nhận hàng
nhập khẩu của Tổng Công ty tại Đà Nẵng.
- Nhận và sử dụng có hiệu quả vốn được giao.


- 17 - Thực hiện tốt các chính sách, các quyết định về tổ chức quản lý cán bộ, công

tác an toàn lao động, bảo vệ môi trường, an ninh chính trị, chấp hành nghiêm chỉnh
các quy định của pháp luật có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh.
II. ĐẶC ĐIỂM TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA
CÔNG TY KIM KHÍ MIỀN TRUNG
1. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty
Bên cạnh hoạt động kinh doanh thương mại chiếm tỷ trọng lớn, với mạng lưới
các cửa hàng, các văn phòng đại diện, các kênh phân phối trên khắp cả nước, Công ty
còn tiến hành hoạt động sản xuất nhằm thay thế nguồn hàng mua và nhập ngoài, đảm
bảo tính kịp thời và thuận tiện trong việc điều động nguồn hàng cung ứng tại các thị
trường khác nhau.
Công ty có một lượng khách hàng khá đông, trải rộng trên cả 3 miền và được
phân thành các nhóm khách hàng như sau:
- Khách hàng Nhà nước: là đơn đặt hàng của các công ty xây lắp, các công trình
trọng điểm của nhà nước như công trình thủy điện Yaly, sông Hinh, các công ty xây
dựng cầu đường... Đây là những đơn vị nhà nước nên khi giao dịch mua bán thường có
sự bảo lãnh của cơ quan chủ quản, do đó Công ty tránh được tình trạng nợ khó đòi và
thường bán với khối lượng hàng lớn. Song do đặc điểm xây dựng, những công trình
này sau khi hoàn thành mới được nghiệm thu và quyết toán, nên việc thanh toán nợ
chậm dẫn đến tình trạng Công ty bị chiếm dụng vốn.
- Khách hàng bán buôn: là những khách hàng mua để bán lại như các công ty tư
nhân, công ty TNHH. Đây là những khách hàng thường xuyên, có mối quan hệ làm ăn
lâu dài với Công ty nhưng việc bán hàng cho đối tượng này thường xảy ra tình trạng
nợ khó đòi, gây phát sinh các chi phí khác có liên quan.
- Khách hàng mua sử dụng: gồm các cá nhân, hộ gia đình, trường học, cơ quan
nhà nước mua để xây dựng, sửa chữa các công trình cơ sở vật chất phục vụ cho các
hoạt động. Công ty đang chú trọng đến việc mở rộng thị trường, phân bổ hợp lý hệ
thống các cửa hàng nhằm thu hút nhiều hơn những khách hàng thuộc nhóm này.
2. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý của Công ty
Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty là cơ cấu trực tuyến chức năng. Ban lãnh
đạo Công ty chỉ đạo trực tiếp xuống các phòng ban chức năng, các chi nhánh, các xí

nghiệp. Các bộ phận này phối hợp với nhau và tham mưu cho Giám đốc những thông
tin có liên quan về hoạt động sản xuất kinh doanh. Các phòng ban có chức năng và
nhiệm vụ như sau:
- Ban giám đốc gồm: Giám đốc là người điều hành các hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty và chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả kinh doanh trước Ban
giám đốc của Tổng Công ty Thép Việt Nam. Giám đốc là người chủ trương đề ra
phương hướng hoạt động chung cho toàn Công ty trên cơ sở thảo luận bàn bạc với các
trưởng, phó các phòng ban cấp dưới. Ngoài ra còn có các phó giám đốc phụ trách các
công tác khác nhau như : Phó giám đốc phụ trách công tác đầu tư xây dựng cơ bản,
phó giám đốc phụ trách công tác Đoàn kiêm giám đốc nhà máy và phó giám đốc phụ
trách công tác tài chính.
- Phòng Kế toán tài vụ: tham mưu và lập kế hoạch tài chính cho Công ty, thực
hiện tốt công tác hạch toán kế toán theo quy định của Nhà nước, hướng dẫn các đơn vị
trực thuộc trong công tác kiểm tra quyết toán, giao dịch với Ngân hàng và thực hiện tốt
các nghĩa vụ đối với Nhà nước.


- 18 - Phòng tổ chức hành chính: tham mưu cho Giám đốc về công tác tổ chức cán
bộ, xem xét chế độ tiền lương và các chế độ khác theo quy định nhằm tổ chức hợp lý
bộ máy hoạt động của Công ty.
- Phòng kế hoạch đầu tư phát triển: Tổng hợp và phân tích các số liệu thống kê
dể tham mưu cho Giám đốc về tình hình phát triển của đơn vị, lập kế hoạch và đưa ra
phương án kinh doanh, xây dựng các quy chế, quy định, dự thảo các hợp đồng kinh tế,
tổ chức công tác pháp chế theo đúng pháp luật.
- Phòng kinh doanh thị trường: Tham mưu cho giám đốc Công ty về sự biến
động thay đổi của thị trường. Trên cơ sở đó lập báo cáo vể khả năng nguồn hàng, khả
năng tiêu thụ, vạch ra chiến lược kinh doanh, tổ chức công tác tiếp thị đẩy mạnh việc
mua vào, bán ra làm tăng doanh số, lợi nhuận của Công ty.
Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty

Giám đốc

Phó giám đốc phụ
trách công tác đầu tư
xây dựng cơ bản

Phòng kế
toán tài vụ

Các xí
nghiệp

Phòng tổ chức
hành chính

Các chi
nhánh

Phó giám đốc phụ trách
công tác Đoàn kiêm
giám đốc nhà máy

Phó giám đốc
phụ trách công tác
tài chính

Phòng kế hoạch
đầu tư phát triển

Phòng kinh doanh

thị trường

Nhà máy Cán Thép
Miền Trung

Kho nước
mặn

Phòng
thanh tra

Các
cửa hàng

Ghi chú:
Quan hệ trực tuyến:
Quan hệ chức năng:
III. ĐẶC ĐIỂM TỔ CHỨC KẾ TOÁN TẠI CÔNG TY KIM KHÍ MIỀN TRUNG
1. Mô hình tổ chức công tác kế toán tại Công ty
Công ty Kim Khí Miền Trung là đơn vị quy mô lớn, có nhiều đơn vị trực thuộc.
Để đảm bảo công tác hạch toán nhanh chóng, gọn nhẹ và hiệu quả, Công ty áp dụng
mô hình tổ chức kế toán vừa tập trung vừa phân tán: Tổ chức kế toán được thực hiện ở
bộ phận kế toán của Công ty và các đơn vị trực thuộc có tổ chức kế toán riêng. Các
đơn vị có tổ chức kế toán riêng chịu trách nhiệm hạch toán tất cả các nghiệp vụ kinh tế
phát sinh ở đơn vị mình, cuối tháng nộp các báo cáo về cho bộ phận kế toán ở Công ty.
Bộ phận kế toán ở Công ty chịu trách nhiệm hạch toán các nghiệp vụ phát sinh ở Văn
phòng Công ty, các đơn vị cơ sở không tổ chức kế toán riêng, đồng thời tập hợp báo
cáo do các đơn vị trực thuộc gửi về và lập Báo cáo kế toán cho toàn Công ty.

- 19 Sơ đồ tổ chức bộ máy kế toán Công ty
Kế toán trưởng

Phó phòng phụ trách
KHTC - XDCB

Kế
toán
bán
hàng
và
công
nợ
phải
thu

Kế
toán
mua
hàng
và
công
nợ
phải
trả

Kế
toán
tiền
mặt

và
thanh
toán
với
CB
CNV

Phó phòng phụ trách khối XN,
các cửa hàng trực thuộc

Kế
toán
TS
CĐ

Kế
toán
chi
phí

Kế
toán
ngân
hàng

Kế
toán
theo
dõi
về

thuế

Phó phòng phụ trách
kế toán tổng hợp

Kế
toán
công
nợ
nội
bộ

Kế
toán
tổng
hợp
văn
phòng
và
toàn
công
ty

Thủ
quỹ

Kế toán các đơn vị trực thuộc
Ghi chú:
- Quan hệ trực tuyến:
- Quan hệ chức năng:

2. Chức năng và nhiệm vụ của bộ máy kế toán:
- Kế toán trưởng: Là cán bộ chủ chốt của phòng kế toán, có quyền hạn và nghĩa
vụ điều hành toàn bộ công tác chuyên môn đối với các nhân viên kế toán trong Công
ty, là người trợ lý đắc lực cho Ban giám đốc về công tác tài chính, tham gia vào việc
lập phương án kinh doanh cho toàn Công ty.
- Phó phòng phụ trách tổng hợp: thay thế khi kế toán trưởng vắng mặt, đồng
thời phụ trách công tác tổng hợp quyết toán, lập báo cáo tổng hợp cuối kỳ.
- Phó phòng phụ trách KHTC - XDCB: trực tiếp làm công tác tài chính, xây
dựng các kế hoạch tài chính, dự toán vốn cho các dự án đầu tư xây dựng cơ bản.
-Phó phòng phụ trách khối xí nghiệp - các cửa hàng trực thuộc: theo dõi các
hoạt động kinh doanh của các xí nghiệp và các cửa hàng trực thuộc.
- Kế toán Ngân hàng: Theo dõi vốn bằng tiền tại Ngân hàng, thực hiện việc vay
vốn và thanh toán qua ngân hàng các hợp đồng kinh tế khi có sự uỷ quyền của kế toán
trưởng.
- Kế toán bán hàng và công nợ phải thu khách hàng: theo dõi phản ánh các
nghiệp vụ bán hàng, các khoản phí liên quan đến hoạt động bán hàng, theo dõi doanh
thu tại văn phòng Công ty và các đơn vị cơ sở, theo dõi các khoản nợ của khách hàng.
- Kế toán mua hàng và công nợ phải trả người bán: Theo dõi tình hình nhập,
xuất, tồn hàng hóa. Tính giá vốn hàng xuất kho trong tháng và phân bổ chi phí mua


- 20 hàng. Cuối kỳ kiểm kê hàng hóa tồn kho. Mở các sổ chi tiết theo dõi quản lý hàng hoá,
theo dõi tình hình thanh toán với nhà cung cấp.
- Kế toán TSCĐ và CCDC: Theo dõi chi tiết tình hình tăng, giảm, sửa chữa
TSCĐ, đồng thời theo dõi nhập, xuất CCDC.
- Kế toán chi phí: Theo dõi các khoản chi phí trả trước, trích trước, đồng thời
tập hợp và phân bổ chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp.
- Kế toán thuế: Kê khai và tổng hợp tất cả các khoản thuế phải nộp cho Nhà
nước và thuế giá trị gia tăng được khấu trừ. Hàng tháng, quý, năm lên bảng kê, Báo
cáo quyết toán thuế, theo dõi nợ phải trả Ngân sách.

- Kế toán công nợ nội bộ: Theo dõi mọi nghiệp vụ liên quan đến mua, bán,
thanh toán của Công ty với các đơn vị trực thuộc.
- Thủ quỹ: Thu, chi tiền mặt theo chứng từ do kế toán tiền mặt lập. Quản lý tiền
về mặt hiện vật.
- Kế toán tiền mặt và thanh toán với cán bộ công nhân viên: Lập phiếu thu,
phiếu chi, theo dõi bình toán nợ tạm ứng của nhân viên.
- Kế toán các đơn vị trực thuộc: theo dõi và phản ánh các nghiệp vụ kinh tế
phát sinh trên sổ sách kế toán có liên quan, cuối kỳ lập báo cáo tài chính về văn phòng
Công ty để tập hợp cho toàn Công ty
3. Hình thức kế toán áp dụng tại Công ty
Công ty Kim khí Miền Trung vừa thực hiện chức năng kinh doanh thương mại,
vừa tổ chức sản xuất kinh doanh. Do đó khối lượng các nghiệp vụ kinh tế phát sinh rất
nhiều, để thuận tiện cho công tác quản lý, Công ty sử dụng kế toán máy và chọn hình
thức "Nhật ký chứng từ" để hạch toán. Do đặc điểm sản xuất kinh doanh ở Công ty và
các mối quan hệ qua lại giữa các đơn vị trực thuộc nên trình tự ghi chép vào sổ sách kế
toán không rập khuôn theo lý thuyết mà có sự chỉnh lý.
Hằng ngày, từ chứng từ gốc, bảng tổng hợp chứng từ gốc, kế toán phản ánh vào
các bảng kê, nhật ký chứng từ, sổ chi tiết có liên quan. Nếu nghiệp vụ phát sinh có liên
quan đến thu, chi tiền mặt thì thủ quỹ sẽ theo dõi trên sổ quỹ, định kì lập báo cáo thu
chi quỹ tiền mặt.
Cuối kỳ, từ nhật ký chứng từ, bảng kê số liệu được tập hợp và phản ánh vào Sổ
Cái, từ sổ chi tiết phản ánh vào bảng tổng hợp chi tiết, từ đó số liệu được lấy để vào
báo cáo kế toán.
Các sổ chi tiết sử dụng ở phòng kế toán để ghi chép hàng ngày gồm sổ chi tiết
TK 1111,112,131,1388,1368,331,336... Để theo dõi hàng hóa xuất, nhập, kế toán theo
dõi vào thẻ kho. Với nghiệp vụ mua hàng, kế toán sử dụng Bảng kê hàng mua để phản
ánh giá trị và số lượng hàng hóa mua vào. Đối với nghiệp vụ bán hàng, kế toán sử
dụng Bảng kê chứng từ hàng hoá bán ra để phản ánh doanh thu bán hàng và thường
xuyên đối chiếu với báo cáo quỹ doanh thu, thực thu.
Cuối tháng, các phần hành kế toán liên quan đối chiếu với nhau, đồng thời căn

cứ vào các báo cáo của các chi nhánh và các tổ chức kinh doanh gởi về để bổ sung và
tập hợp lại, phản ánh vào nhật ký chứng từ.
Sơ đồ hạch toán theo hình thức Nhật kí chứng từ:
Sổ quỹ

Chứng từ gốc - Bảng tổng
hợp chứng từ gốc


- 21 Bảng kê

Nhật ký chứng từ
Sổ Cái

Sổ chi tiết
Bảng tổng hợp
chi tiết

Báo cáo kế toán
Ghi chú:
Ghi hàng ngày hoặc định kì :
Ghi cuối kì
:
Đối chiếu kiểm tra
:
Trình tự hạch toán luân chuyển chứng từ của Công ty được thực hiên trên phần
mềm kế toán theo sơ đồ sau:
Trình tự hạch toán máy xử lý theo sơ đồ:
Dữ liệu đầu vào:
- Các chứng từ ban đầu liên quan đến hoạt động

bán, chi phí bán hàng, hoạt động bán hàng, chi
phí mua hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp và
các chi phí khác.
- Các bút toán chuyển khoản.
Khai báo số liệu và nhập thông tin
Máy xử lý thông tin
Thông tin đầu ra
- Các sổ kế toán liên quan
- Bảng tổng hợp phát sinh của tài khoản
- Bảng kê
- Báo cáo kế toán
B. THỰC TRẠNG VỀ TỔ CHỨC HẠCH TOÁN KINH DOANH NỘI BỘ TẠI CÔNG TY KIM
KHÍ MIỀN TRUNG

I. TÌNH HÌNH THỰC TẾ VỀ PHÂN CẤP QUẢN LÝ TRONG HOẠT ĐỘNG KINH
DOANH TẠI CÔNG TY KIM KHÍ MIỀN TRUNG
1. Phân cấp về quản lý
Bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng.
Ban giám đốc Công ty chỉ đạo trực tiếp xuống các phòng ban chức năng, nhà máy, các
chi nhánh, xí nghiệp và các cửa hàng trực thuộc. Giám đốc là người có quyền lực cao
nhất trong Công ty, có quyền ra quyết định các vấn đề về sản xuất kinh doanh của toàn


- 22 Công ty, và cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả kinh doanh của Công
ty trước cơ quan chủ quản là Tổng Công ty Thép Việt Nam. Dưới giám đốc là các phó
giám đốc phụ trách các mảng công tác khác nhau như: phó giám đốc phụ trách đầu tư
xây dựng cơ bản, phó giám đốc phụ trách công tác Đoàn kiêm giám đốc nhà máy, phó
giám đốc phụ trách công tác tài chính.
Các phòng ban chức năng chịu trách nhiệm thực hiện các nhiệm vụ chuyên môn
của mình và phối hợp với nhau trong việc tham mưu cho Ban giám đốc Công ty ra

quyết định về hoạt động sản xuất kinh doanh. Các phòng ban chức năng không có
quyền ra quyết định đối với các đơn vị trực thuộc.
Các đơn vị trực thuộc Công ty được chia thành 2 nhóm: nhóm các đơn vị hạch
toán độc lập và nhóm các đơn vị hạch toán phụ thuộc. Nhóm các đơn vị hạch toán độc
lập bao gồm Nhà máy cán thép miền Trung, các chi nhánh, các xí nghiệp kinh doanh
kim khí. Nhóm các đơn vị hạch toán phụ thuộc bao gồm các cửa hàng kinh doanh kim
khí trực thuộc Công ty.
Sơ đồ phân cấp quản lý tại Công ty Kim Khí Miền Trung
BAN GIÁM ĐỐC

Bộ phận quản lý
chung

Các đơn vị hạch toán
độc lập

Các đơn vị hạch toán
phụ thuộc

- Phòng kế toán tài vụ
- Phòng tổ chức hành
chính
- Phòng kế hoạch đầu
tư
- Phòng kinh doanh thị
trường
- Phòng thanh tra

- Nhà máy cán thép
miền Trung

- Các chi nhánh
- Các xí nghiệp

- Các cửa hàng kinh
doanh kim khí trực
thuộc Công ty

Sơ đồ trên cho thấy mức độ phân quyền ở Công ty là tương đối rộng. Điều này
có thể giải thích bởi các nguyên nhân sau:
- Quy mô Công ty tương đối lớn với nhiều đơn vị trực thuộc
- Các đơn vị trực thuộc nằm phân tán trên địa bàn trải rộng khắp cả nước
- Ngành nghề kinh doanh đa dạng
Với sự phân cấp quản lý trên thì giám đốc các đơn vị có toàn quyền ra các
quyết định về hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra ở đơn vị mình. Giám đốc các đơn
vị có thể ra quyết định kinh doanh trên thị trường của mình và mở rộng hoạt động ra
các thị trường khác nếu có thể. Tuy nhiên để tránh cạnh tranh giữa các đơn vị trong
cùng Công ty, Công ty cho phép các đơn vị được kinh doanh ngoài thị trường của
mình khi đã đạt 70% doanh thu kế hoạch trên thị trường của mình và không được bán
phá giá.
2. Phân cấp về tài chính
Ngoài việc phân cấp về quản lý như trên, Công ty còn có các quy định về phân
cấp quản lý tài chính nhằm giúp giám đốc các đơn vị có thể chủ động trong phạm vi số
vốn được giao.


- 23 2.1. Quy định về quản lý vốn
Đầu năm, Công ty sẽ xây dựng kế hoạch giao vốn cho từng đơn vị và các đơn vị
được sử dụng số vốn đó để tổ chức kinh doanh. Số vốn đó được gọi là vốn định mức.
Vốn định mức được xác định dựa trên các yếu tố sau:
- Doanh thu kỳ kế hoạch

- Cơ cấu doanh thu dự kiến (tỷ lệ bán qua kho, tỷ lệ bán công trình, tỷ lệ bán
qua khâu thương mại, tỷ lệ bán lẻ)
- Ngày luân chuyển bình quân cho từng loại doanh thu
- Vòng quay vốn bình quân
Thủ trưởng các đơn vị có nhiệm vụ tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh
trong phạm vi số vốn định mức đã xác định (bằng quyết định giao kế hoạch hàng năm
của giám đốc Công ty) và chịu trách nhiệm trước giám đốc Công ty và trước pháp luật
nếu bị thất thoát do bất kỳ nguyên nhân nào.
2.2. Phân cấp quản lý giá bán sản phẩm hàng hóa
Đối với khu vực Đà Nẵng: Trưởng phòng kinh doanh thị trường thu thập thông
tin, đề xuất giám đốc ra quyết định giá bán tại thời điểm. Các đơn vị trên địa bàn Đà
Nẵng không được bán thấp hơn giá bán nội bộ (giá giao)
Đối với sản phẩm thép miền Trung: Giám đốc Công ty ủy quyền cho giám đốc
nhà máy ra quyết định giá bán tại thời điểm trên cơ sở phù hợp với giá thị trường và có
khả năng cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại, không được thấp hơn giá bán tối
thiểu.
Đối với các đơn vị ngoài Đà Nẵng: trưởng các đơn vị ra quyết định giá bán tại
thời điểm phù hợp với mặt bằng giá tại từng thị trường nhưng không thấp hơn giá bán
trừ (-) chiết khấu do các nhà sản xuất công bố tại thời điểm
2.3. Phân cấp về việc ký kết hợp đồng bán trả chậm
a, Phân cấp về việc ký kết hợp đồng bán trả chậm đối với các khách hàng là
Doanh nghiệp nhà nước (DNNN) có đủ tư cách pháp nhân
Giám đốc Công ty ủy quyền thường xuyên cho giám đốc nhà máy, giám đốc chi
nhánh tổ chức thẩm định uy tín đối tác, ký kết hợp đồng bán trả chậm với mức dư nợ
tối đa không quá 400 triệu đồng cho một DNNN (có đủ tư cách pháp nhân) và thời
gian trả chậm không quá 30 ngày. Đối với các khách hàng truyền thống có uy tín hoạt
động trong ngành xây dựng có thể cho phép chậm trả đến không quá 60 ngày.
Giám đốc Công ty ủy quyền thường xuyên cho giám đốc xí nghiệp tổ chức
thẩm định uy tín đối tác, ký kết hợp đồng bán trả chậm với mức dư nợ tối đa không
quá 300 triệu đồng cho một DNNN (có đủ tư cách pháp nhân) và thời gian trả chậm

không quá 30 ngày. Đối với các khách hàng truyền thống có uy tín hoạt động trong
ngành xây dựng có thể cho phép chậm trả đến không quá 60 ngày.
Giám đốc Công ty ủy quyền thường xuyên cho Cửa hàng trưởng các cửa hàng
trực thuôc Công ty tổ chức thẩm định uy tín đối tác, ký kết hợp đồng bán trả chậm với
mức dư nợ tối da không quá 200 triệu đồng cho một DNNN (có đủ tư cách pháp nhân)
và thời gian trả chậm không quá 30 ngày. Đối với các khách hàng truyền thống có uy
tín hoạt động trong ngành xây dựng có thể cho phép chậm trả đến không quá 60 ngày.
Các hợp đồng được ký kết theo ủy quyền trên chỉ có hiệu lực thực hiện khi làm
xong thủ tục xác nhận đăng ký tại phòng kinh doanh thị trường Công ty
Đối với các cửa hàng thuộc chi nhánh, nhà máy, cửa hàng trưởng đề xuất
trưởng đơn vị ký kết các hợp đồng bán trả chậm trong phạm vi phân cấp, việc bán trả
chậm do trưởng đơn vị thẩm đinh và quyết định theo thẩm quyền


- 24 b, Quy định về việc ký kết các hợp đồng bán trả chậm cho các khách hàng
ngoài DNNN có đăng ký kinh doanh theo luật định
Điều kiện để trưởng các đơn vị trực thuộc được ủy quyền thường xuyên ký kết
các hợp đồng bán trả chậm cho các khách hàng này là phải có tài sản đảm bảo như thế
chấp bất động sản, ký quỹ với mức tối thiểu là 20% so với tổng giá trị bán nợ cho các
khách hàng này. Nhưng mức bán nợ cho một khách hàng không vượt quá giá trị tài sản
thế chấp, ký quỹ.
Ngoài các quy định phân cấp trên, trưởng các đơn vị trực thuộc chủ động thẩm định
khách hàng có uy tín đề xuất giám đốc Công ty ký kết hoặc ủy quyền ký kết từng hợp
đồng mua bán cụ thể
2.3. Phân cấp quản lý chi phí
- Chi phí sản xuất: giao giám đốc nhà máy tổ chức sản xuất các loại sản phẩm
trong phạm vi giá thành kế hoạch đã được giám đốc Công ty phê duyệt; phát huy các
sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, tiết kiệm chi phí, giảm tối đa giá thành sản xuất. Mọi
khoản chi phí phát sinh làm tăng giá thành thực tế so với kế hoạch đều phải được giải
trình bằng văn bản và được xử lý theo chế độ hiện hành.

- Chi phí kinh doanh:
 Chi phí quản lý doanh nghiệp
+ Chi phí quản lý điều hành tại văn phòng Công ty: Giám đốc Công ty giao
trưởng phòng kế toán tài chính công bố nội dung và mức phí thực hiện hàng năm cũng
như dự kiến mức phí cho năm kế hoạch để làm cơ sở phân bổ cho các đơn vị số nộp
chi phí cấp trên.
+ Căn cứ số quyết toán chi phí hàng quý tại văn phòng Công ty, nếu vượt quá
chi phí quản lý kế hoạch thì phòng kế toán tài chính phải báo cáo ngay giám đốc Công
ty và kiến nghị các giải pháp chấn chỉnh
+ Chi phí quản lý tại đơn vị: giao trưởng đơn vị xây dựng có sự tham gia của
các phụ trách bộ phận nghiệp vụ và hàng năm công bố số thực hiện theo từng khoản
mục quản lý để làm cơ sở cho việc quản trị điều hành đơn vị. Trưởng đơn vị chỉ được
thực hiện các khoản chi phí quản lý khi đảm bảo kế hoạch lợi nhuận, trường hợp
không đạt Công ty sẽ xuất toán các khoản chi phí làm giảm lợi nhuận.
 Chi phí bán hàng và chi phí mua hàng
+ Tại văn phòng Công ty mọi khoản chi phí mua - bán hàng đều phải được thể
hiện trong phương án được duyệt
+ Tại các đơn vị trực thuộc giao trưởng đơn vị nếu bảo đảm được chỉ tiêu lợi
nhuận trong kỳ và trong năm thì được thực hiện các khoản chi phí hợp lý theo chế độ
quy định. Trường hợp không đạt chỉ tiêu lợi nhuận, Công ty sẽ kiểm tra xuất toán các
khoản chi phí không hợp lý làm giảm lợi nhuận.
II. TÌNH HÌNH THỰC TẾ VỀ TỔ CHỨC HẠCH TOÁN KINH DOANH NỘI BỘ
TẠI CÔNG TY KIM KHÍ MIỀN TRUNG
1. Đặc điểm chung về tổ chức hạch toán kinh doanh nội bộ tại Công ty
Với mô hình phân cấp quản lý như trình bày ở trên, để đảm bảo hạch toán kinh
doanh hiệu quả, Công ty áp dụng mô hình tổ chức công tác kế toán hỗn hợp. Theo đó,
các đơn vị như nhà máy, các chi nhánh, các xí nghiệp có tổ chức kế toán riêng, chịu
trách nhiệm hạch toán tất cả các nghiệp vụ kinh tế phát sinh ở đơn vị mình, được phép
lập báo cáo quyết toán theo quy định của nhà nước và gửi về văn phòng Công ty định
kỳ hàng quý. Các đơn vị như các cửa hàng kinh doanh kim khí thì không có tổ chức kế

toán riêng mà chỉ có người phụ trách kế toán; người này chịu trách nhiệm lập các


- 25 chứng từ khi có nghiệp vụ phát sinh, cuối tháng lập bảng kê chứng từ và gửi về văn
phòng Công ty cùng với chứng từ gốc để hạch toán. Bộ phận kế toán ở văn phòng
Công ty chịu trách nhiệm hạch toán các nghiệp vụ phát sinh ở văn phòng Công ty và ở
các cửa hàng trực thuộc Công ty, đồng thời tập hợp báo cáo ở các đơn vị có tổ chức kế
toán riêng để lập báo cáo tài chính cho toàn Công ty.
Theo quy định của Công ty thì giám đốc các đơn vị hạch toán độc lập có toàn
quyền quyết định hoạt động kinh doanh của đơn vị mình trong phạm vi số vốn định
mức đã xác định. Các đơn vị cũng được quyền trích lập các quỹ như quỹ dự phòng tài
chính, quỹ đầu tư phát triển, quỹ khen thưởng phúc lợi theo quy định của nhà nước sau
khi đã thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với pháp luật và Công ty.
Trong hạch toán kinh doanh nội bộ ở Công ty có các nghiệp vụ kinh tế xảy ra
như: các nghiệp vụ mua bán nội bộ, các nghiệp vụ thu hộ, chi hộ, các nghiệp vụ cấp
phát vốn hoặc thu các khoản chi phí quản lý quản lý Công ty… Các nghiệp vụ đó sẽ
được phản ánh vào tài khoản 136 - phải thu nội bộ và 336 - phải trả nội bộ. Các tài
khoản này được chi tiết cho từng đối tượng công nợ nội bộ. Cuối năm tài chính, kế
toán phụ trách công nợ nội bộ văn phòng Công ty sẽ tiến hành đối chiếu số liệu với kế
toán các đơn vị trực thuộc, sau đó lập biên bản đối chiếu công nợ.
2. Tổ chức công tác kế toán tại nhà máy cán thép Miền Trung - một đơn vị trực
thuộc Công ty Kim Khí Miền Trung
Nhà máy cán thép Miền Trung là đon vị trực thuộc Công ty, thực hiện chức
năng sản xuất sản phẩm thép Miền Trung các loại. Giám đốc nhà máy có quyền ra
quyết định về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy, đồng thời chịu trách
nhiệm trước Ban giám đốc Công ty trong việc giảm giá thành sản phẩm, nâng cao chất
lượng sản phẩm và đảm bảo thực hiện tốt kế hoạch lợi nhuận.
Nhà máy có các phòng ban chức năng như phòng kế toán, phòng sản xuất,
phòng kinh doanh, phòng tổ chức và hai phân xưỏng sản xuất sản phẩm thép Miền
Trung.

Phòng kế toán Công ty gồm có kế toán trưởng, kế toán tổng hợp và các nhân
viên kế toán. Mỗi nhân viên kế toán phụ trách một phần hành nhất định: kế toán mua
hàng, kế toán bán hàng, kế toán công nợ nội bộ, kế toán chi phí và tính giá thành…
Phòng kế toán nhà máy cũng áp dụng hình thức Nhật ký chứng từ và sử dụng phần
mềm kế toán trong hạch toán hàng ngày. Các nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong ngày
được kế toán hạch toán và cập nhập vào máy. Đối với các nghiệp vụ liên quan đến hoạt
động sản xuất, kế toán chi phí theo dõi chặt chẽ lượng vật liệu xuất cho sản xuất, tình
hình cung cấp các yếu tố sản xuất khác… Đến cuối tháng căn cứ vào các phiếu báo sản
phẩm hoàn thành nhập kho, biên bản kiểm kê nguyên vật liệu thừa để tại phân xưởng,
biên bản đánh giá sản phẩm dở dang, bảng chấm công công nhân sản xuất…, kế toán
tính giá thành sản phẩm nhập kho. Cuối quý, các nhân viên kế toán tiến hành làm
quyết toán quý. Kế toán tổng hợp sẽ phụ trách định khoản các nghiệp vụ vào cuối kỳ
và xác định kết quả hoạt động kinh doanh quý của nhà máy. Các báo cáo sẽ được lập
và gửi về văn phòng Công ty, báo cáo bao gồm:
- Báo cáo lưu chuyển tiền tệ
- Báo cáo kết quả kinh doanh
- Bảng quyết toán giá thành sản phẩm quý của 2 phân xưởng
- Các thuyết minh về doanh thu, giá vốn, chi phí lưu thông, tổng hợp nhập xuất
tồn, tổng hợp tình hình công nợ…