Hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty TNHH đầu tư và phát triển phú lâm

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tình cấp thiết của đề tài
Đấu tranh là điều kiện để sinh tồn và phát triển. Chủ nghĩa Mác – Lenin đã nhận
định rằng xã hội luôn tồn tại những mâu thuẫn và đấu tranh là điều kiện để giải quyết
những mâu thuẫn đó, có mâu thuẫn sẽ có đấu tranh, đấu tranh tạo tiền đề cho sự phát
triển. Như vậy, từ lý luận và thực tiễn lịch sử phát triển của loài người đã chứng minh
một điều, chính sự cạnh tranh mới giúp loài người tiến tới một xã hội văn minh như
ngày nay.
Trong công cuộc xây dựng và đổi mới hiện nay, nền kinh tế Việt Nam đang đứng
trước rất nhiều cơ hội và thử thách, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải tự đối mới phương
thức kinh doanh, tìm cho mình chỗ đứng vững chắc trên thị trường đầy biến động.
Như chúng ta đã biết, các doanh nghiệp Việt Nam đang tham gia vào một sân chơi
mới, một môi trường kinh doanh mới rộng lớn hơn và phức tạp hơn. Điều này ảnh
hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp
phải hoàn thiện công tác quản trị thì mới cho thể thích nghi được với sự thay đổi này,
đặc biệt là quản trị chiến lược – một trong ba công tác quản trị chủ đạo trong một
doanh nghiệp.
Công việc quan trọng của các nhà quản trị chiến lược trong doanh nghiệp là phải
đưa ra được chiến lược kinh doanh hợp lý, phù hợp với điều kiện thực tế của doanh
nghiệp mình và tình hình môi trường chung. Đây là một thách thức không nhỏ đối với
người đảm nhận vai trò hoạch định chiến lược. Một chiến lược kinh doanh chỉ mang
lại hiệu quả khi nó thực hiện theo đúng quy trình và đảm bảo phù hợp yêu cầu doanh
nghiệp trong hiện tại và tương lai. Để làm được điều này thì quá trình phân tích môi
trường chiến lược trước khi thực hiện hoạch định chiến lược kinh doanh là rất quan
trọng. Phân tích môi trường chiến lược giúp cho doanh nghiệp nhận ra được đâu là
điểm mạnh, điểm yếu của chính doanh nghiệp mình, đồng thời nhận dạng được những
cơ hội, thách thức từ phía môi trường bên ngoài. Từ đó làm cơ sở cho việc đề ra và
thực hiện các chiến lược kinh doanh hiệu quả.

Không nằm ngoài quy luật cạnh tranh của thị trường. Thời gian qua, công ty
TNHH Đầu tư và Phát triển Phú Lâm đã nỗ lực hết mình trong công tác quản trị chiến
lược, nhằm đưa công ty vượt qua khó khăn trong thời kỳ đầu thành lập. Trong quá
trình hoạt động kinh doanh của mình, công ty đã đạt được một số thành tựu đáng khích
lệ, được thị trường và người tiêu dùng đón nhận. Điều này có được là nhờ công ty có
đội ngũ nhà quản trị nhiệt tình, có năng lực; và đội ngũ lao động hết mình, luôn có tinh


2

thần tự giác, sáng tạo. Tuy nhiên, tại công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Phú Lâm,
trong quá trình hoạt động kinh doanh vẫn còn gặp phải vấn đề một số vấn đề trong
quản trị chiến lược, có thể nhận định khâu phân tích môi trường chiến lược kinh doanh
của công ty chưa được cụ thể, đúng đắn và phù hợp. Biểu hiện ở:
Công ty chưa thực sự tìm hiểu kỹ, phân tích cụ thể môi trường kinh doanh ảnh
hưởng trực tiếp tới quá trình ra quyết định quản trị chiến lược, dẫn đến một số chiến
lược kinh doanh khi đi vào triển khai thực tế, hiệu quả không cao như dự định, ảnh
hưởng đến doanh thu chung toàn công ty.
Chiến lược đưa ra còn chưa có tính sáng tạo, không tạo sự khác biệt với đối thủ
cạnh tranh. Điều này là do ảnh hưởng của chính bản thân người hoạch định ra chiến
lược, chưa tìm hiểu kỹ thông tin và chưa thực sự hiểu hết về môi trường, nơi doanh
nghiệp hoạt động.
Có thể thấy, trong hoạt động kinh doanh, công ty đã có quan tâm tới phân tích
môi trường chiến lược kinh doanh nhưng nội lực công ty chưa đủ năng lực thực hiện
tốt nội dung này. Nội lực để thực hiện các chiến lược kinh doanh chủ yếu là nhân lực
và tài chính. Chính vì vậy mà hiệu quả triển khai chiến lược không cao. Khi hội tụ
được những nguồn nhân lực và vật lực, thì thành công mà công ty đạt được chỉ là một
sớm một chiều.
Từ cơ sở lý luận và thực tiễn tại công ty, tác giả đã lựa chọn vấn đề: “Hoàn thiện
phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Đầu tư và Phát

triển Phú Lâm” làm đề tài nghiên cứu trong khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Xác lập các vấn đề nghiên cứu
Để giải quyết được tính cấp thiết của đề tài, kết quả nghiên cứu của đề tài có khả
năng giải quyết những vấn đề liên quan đến:
Tổng hợp, hoàn thành lý thuyết về nội dung phân tích môi trường chiến lược
kinh doanh, gồm những lý luận cơ bản liên quan đến quản trị chiến lược, hoạch định
chiến lược, phân tích môi trường chiến lược, ảnh hưởng của môi trường bên trong và
môi trường bên ngoài tới quá trình ra quyết định chiến lược, các mô hình sử dụng
trong việc phân tích môi trường chiến lược và mô hình sử dụng trong quản trị chiến
lược…
Sử dụng các công cụ như điều tra trắc nghiệm, thu thập, thống kê và phân tích
môi trường chiến lược cạnh tranh. Từ đó làm rõ được thực trạng quá trình phân tích
môi trường chiến lược tại công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Phú Lâm, thấy được
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức liên quan đến công ty. Từ đó đưa ra một số
giải pháp nhằm định hướng phát triển cho công ty trong thời gian tới.


3

3. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở những lý luận cơ bản cũng như thực trạng về các yếu tố thuộc môi
trường chiến lược kinh doanh và công tác quản trị của Công ty TNHH Đầu tư và Phát
triển Phú Lâm, em xin đưa ra một số mục tiêu nghiên cứu về:
Thứ nhất, hệ thống hóa một số cơ sở lý luận liên quan đến phân tích môi trường
chiến lược công ty.
Thứ hai, phân tích thực trạng công tác phân tích môi trường chiến lược tại công
ty TNHH Đầu tư và Phát triển Phú Lâm.
Thứ ba, đề xuất giải pháp hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh doanh
tại công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Phú Lâm.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các nhân tố, điều kiện ràng buộc môi trường
bên trong và điều kiện môi trường bên ngoài có ảnh hưởng tới chiến lược của công ty.
Đồng thời là những nội dung, lý thuyết và phương pháp phân tích môi trường chiến
lược kinh doanh tại công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Phú Lâm.
b. Phạm vi, giới hạn không gian
Đề tài được triển khai thực hiện tại công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Phú Lâm
thị trên trường Hà Nội với dòng sản phẩm chủ đạo về đồ gia dụng, điện lạnh – điện
máy.
c. Giới hạn về thời gian
Các thông tin, dữ liệu trong đề tài về công ty cũng như thị trường hoạt động được
thực hiện trong 3 năm gần nhất, từ 2009 -2010- 2011; các giải pháp đề xuất cho 3 năm
tiếp theo (2012 – 2015) và tầm nhìn 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
a. Phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩa duy vật lịch
sử
Lấy cơ sở lý thuyết từ phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng và
chủ nghĩa duy vật lịch sử làm tiền đề để thực hiện tiến hành nghiên cứu và phân tích
các nội dung liên quan. Đặc trưng của phương pháp duy vật biện chứng là coi một sự
vật hay một hiện tượng trong trạng thái luôn phát triển và xem xét nó trong mối quan
hệ với các sự vật và hiện tượng khác. Cùng với chủ nghĩa duy vật biện chứng, vận
dụng chủ nghĩa duy vật lịch sử vào việc nghiên cứu. Theo V.L. Lenin, chúng ta không


4

được quên mối quan hệ lịch sử căn bản, nghĩa là phải xem xét một hiện tượng nhất
định đã xuất hiện trong lịch sử như thế nào, hiện tượng đó đã trải qua những giai đoạn
phát triển chủ yếu nào và đứng trên quan điểm của sự phát triển đó để xem xét hiện
nay nó đã trở thành như thế nào?

b. Phương pháp thu thập, phân tích tài liệu
+ Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Thông qua phiếu điều tra trắc nghiệm và
câu hỏi phỏng vấn chuyên gia. Điều tra là phương pháp khảo sát một nhóm đối tượng
trong công ty nhằm phát hiện ra các quy luật phân bố, trình độ phát triển, những đặc
điểm về mặt định tính và định lượng của các đối tượng cần nghiên cứu. Thiết lập phiếu
điều tra với hệ thống câu hỏi bằng văn bản, câu hỏi có các phương án trả lời, người hỏi
được chọn câu trả lời theo quan điểm nhận thức của mình. Phỏng vấn là phương pháp
nói chuyện trực tiếp giữa người phỏng vấn với đối tượng cần biết ý kiến, nhằm có
những thông tin về vấn đề cần điều tra.
+ Phương pháp thu thập số liệu bên trong doanh nghiệp: Có thể được thu thập
qua các báo cáo tài chính, internet, các báo cáo thống kê về tình hình sử dụng lao
động, công tác sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật…Sau đó tiến hành thống kê, đánh giá
và mô hình hóa các dữ liệu này để phục vụ cho việc phân tích
+ Phương pháp phân tích dữ liệu: Xuất phát từ thống kê dữ liệu sơ cấp và thứ
cấp, lấy căn cứ để đi đến những phân tích, đánh giá về thực trạng hoạt động quản trị
chiến lược của công ty trong giai đoạn 2008 – 2011. Sau đó dùng phương pháp tổng
hợp lại những phân tích ở trên để đưa ra các kết luận của vấn đề. Sau khi có kết quả từ
phiếu điều tra và câu hỏi phỏng vấn sẽ lập một bảng phân tích các câu hỏi, đưa ra số
lượng người trả lời đối với từng câu hỏi đó, tính tỷ lệ phần trăm đối với mỗi ý của từng
câu hỏi. Có được bảng phân tích đó sẽ dựa vào đó để phân tích kỹ hơn nội dung các
câu trả lời và đưa ra nhận xét với thực trạng của công ty thông qua các phân tích.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, nội dung của khóa luận được chia thành 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về phân tích môi trường chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng về phân
tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Phú
Lâm.
Chương 3: Các kết luận và đề xuất về phân tích môi trường chiến lược kinh
doanh của công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Phú Lâm.

5

CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÂN TÍCH MÔI
TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. CÁC KHÁI NIỆM, LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN ĐẾN PHÂN TÍCH MÔI
TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Chiến lược
Alfred Chandler là một trong những người đầu tiên khởi xướng lý thuyết quản trị
chiến lược, ông định nghĩa: “Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ
bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự
phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”. Ông đã tiếp cận khái
niệm về chiến lược hướng về cách thức để tạo ra chiến lược, từ xác định mục tiêu, mục
đích dài hạn tới việc thực hiện mục tiêu đó. Nó chỉ ra các bước cụ thể để có được một
chiến lược tốt trong kinh doanh.
Cho đến những năm 1980, khi mà môn học quản trị chiến lược đã trở nên chín
muồi, Quinn đã đưa ra nhận định có tính khái quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay
kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một
tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”. Khác với quan điểm của Aflred Chandler,
Quinn tiếp cận khái niệm chiến lược về mặt tổng thể, bao quát hơn, nêu lên các vấn đề
và nội dung có trong chiến lược, bao gồm: các mục tiêu, chính sách, hành động. Đặc
biệt là các nội dung đó phải được gắn kết với nhau chặt chẽ, có như vậy mới có một
chiến lược thành công.
Sau đó, Jonhson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường
có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ
chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng
các nguồn lực cạnh tranh của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị

trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”. Với cách thức tiếp cận khái
niệm chiến lược riêng, Jonhson và Scholes tiếp cận khái niệm chiến lược gắn chặt với
một ngành kinh doanh cụ thể, khác với hai cách tiếp cận của Alfrned và Quinn. Đây là
cách thức tiếp cận mới trong môi trường kinh doanh đầy biến động ngày nay.
Có nhiều khái niệm về chiến lược với các cách tiếp cận khác nhau, nhưng tóm lại
chiến lược có thể được hiểu là chương trình hành động, kế hoạch hành động được thiết
kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp,
các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó (Nguồn: )


6

1.1.1.2. Các cấp chiến lược
* Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng
của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thiện nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng
trưởng. Chiến lược cấp công ty liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh
nghiệp để đáp ứng kỳ vọng của các cổ đông.
Ví dụ: Chiến lược liên doanh; chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa…
* Chiến lược cấp kinh doanh (SBU): Nhằm định hướng phát triển từng ngành
hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác
định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp
với chiến lược cấp công ty. Nó liên quan đến việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể
cạnh tranh thành công trên một thi trường (đoạn thị trường) cụ thể. Chiến lược kinh
doanh phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành kinh doanh
khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ nguồn
lực hiệu quả.
Ví dụ: Chiến lược tạo ra sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp…
* Chiến lược cấp chức năng: Các công ty đều có các bộ phận chức năng như:
marketing, nhân sự, tài chính…Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện
chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty. Chiến lược chức năng liên quan tới

việc từng bộ phận chức năng trong tổ chức được tổ chức như thế nào để thực hiện
được phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng SBU trong doanh
nghiệp. Nó là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn
hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của
các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức. Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề
có kiên quan đến lĩnh vực chức năng. Thứ nhất là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối
với môi trường tác nghiệp. Thứ hai là việc phối hợp các chính sách chức năng khác
nhau.
Như vậy, các cấp chiến lược không độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau,
chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới
phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện chiến lược mới có khả
năng thành công và đạt hiệu quả.
1.1.1.3. Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược được định nghĩa là một tập các quyết định và hành động
được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến
lược, được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của tổ chức.


7

Theo Alfred Chandler: “Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu
cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và
phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo Fred R.David: “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một
nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực thi và đánh giá các quyết định liên quan nhiều
chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”.
1.1.1.4. Hoạch định chiến lược
Là một trong bốn chức năng thiết yếu của một nhà quản trị chiến lược, là nền
tảng của quản trị. Hoạch định chiến lược là hoạch định tương lai cho một tổ chức,
thường là 5 hay 10 năm. Quá trình hoạch định có thể chia thành 5 bước chính: Lựa

chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty; Phân tích môi trường bên ngoài để
nhận dạng các cơ hội và đe dọa; Phân tích môi trường bên trong để nhận dạng các
điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức; Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các
nguồn lưc, khả năng, năng lực cốt lõi; Thực thi chiến lược.
1.1.1.5. Môi trường chiến lược của doanh nghiệp
Là những yếu tố tác động đến tất cả các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp,
là các yếu tố ảnh hưởng sâu rộng đến toàn bộ các bước và quá trình của quản trị chiến
lược. Chiến lược cuối cùng được hoạch định cần phải được dựa trên cơ sở dự báo các
điều kiện môi trường. Chất lượng của quản trị chiến lược phụ thuộc rất lớn vào sự hiểu
biết các điều kiện môi trường, mà trong đó doanh nghiệp đang phải chịu sự tác động.
1.1.2. Các lý thuyết liên quan đến môi trường chiến lược kinh doanh
1.1.2.1. Cấu trúc môi trường chiến lược
Hình 1.1: Mô hình môi trường cấu trúc chiến lược kinh doanh

Môi
Môi
trường
trường
chiến
chiến
lược
lược
kinh
kinh
doanh
doanh

Môi
Môi trường
trường

bên
bên ngoài
ngoài

Môi
Môi trường
trường
bên
bên trong
trong

Môi
Môi trường
trường
ngành
ngành
Môi
Môi trường
trường
vĩ
vĩ mô
mô
Doanh
Doanh
nghiệ
nghiệ
pp
(Nguồn: Tác giả)

8

a. Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
Là một tập phức hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có
ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp trên thị trường. Cấu trúc môi trường bên ngoài gồm môi trường ngành (môi
trường nhiệm vụ) và môi trường xã hội (môi trường vĩ mô).
Môi trường vĩ mô: bao gồm các lực lượng rộng lớn có ảnh hưởng đến các quyết
định chiến lược dài hạn của doanh nghiệp như: kinh tế; chính trị; pháp luật; công nghệ,
văn hóa…
Môi trường ngành: là môi trường của ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang
hoạt động, bao gồm các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp và đồng thời
cũng chịu ảnh hưởng từ phía doanh nghiệp như: nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ
cạnh tranh…
b. Môi trường bên trong doanh nghiệp
Được nhận dạng trên cơ sở là nguồn lực của doanh nghiệp. Đó là nguồn lực về
tài chính, vật chất, con người hay những kinh nghiệm sản xuất, danh tiếng, giá trị
thương hiệu…mà doanh nghiệp đạt được. Doanh nghiệp nào kết hợp hay sử dụng hợp
lý các nguồn lực này sẽ dễ dàng cạnh tranh và đứng vững trong nền kinh tế.
1.1.2.2. Lý thuyết về ngành kinh doanh, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của
Michael. Porter
a. Khái niệm ngành kinh doanh
Là một nhóm những doanh nghiệp cùng chào bán một loại sản phẩm hay một lớp
sản phẩm có thể thay thế cho nhau. Sự thay thế một cách chặt chẽ có nghĩa là các sản
phẩm hay dịch vụ thỏa mãn các nhu cầu khách hàng về cơ bản tương tự nhau. Trong
cạnh tranh, các công ty trong cùng ngành có ảnh hưởng lẫn nhau. Nói chung, mỗi
ngành bao gồm một hỗn hợp và đa dạng các chiến lược cạnh tranh mà các công ty theo
đuổi để có đạt được mức thu nhập cao hơn trung bình.
b. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael. Porter
Theo Michael E.Porter có 5 lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi

ngành, đó là: Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tang; Mức độ cạnh
tranh giữa các công ty hiện có trong ngành; Sức mạnh thương lượng của người mua;
Sức mạnh thương lượng của người bán; Đe dọa của các sản phẩm thay thế. Ông chỉ ra
rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các công ty hiện tại
trong việc gia tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. Sức mạnh của 5 lực lượng có thể
thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi. Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà


9

quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và nguy cơ mà sự thay đổi của 5 lực lượng
cạnh tranh sẽ mang lại, qua đó xây dựng các chiến lược thích ứng.
1.1.2.3. Công cụ phân tích cấu trúc môi trường chiến lược: SWOT, PEST, EFAS,
IFAS
* PEST nghiên cứu các tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô. Các yếu
tố đó là: Political (Thể chế- Luật pháp); Economics (Kinh tế); Sociocultrural (Văn
hóa- Xã hội); Technological (Công nghệ). Đây là 4 yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến
các ngành kinh tế, các yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp và ngành,
sự tác động này là một tất yếu khách quan, các doanh nghiệp dựa trên các tác động sẽ
đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp.
* EFAS: Xây dựng ma trận EFAS để xác định các cơ hội và nguy cơ nhằm xác
định các mục tiêu dài hạn để lựa chọn chiến lược thay đổi.
* IFAS: Xây dựng ma trận IFAS để xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp. Từ những nhân tố này đem lại sức mạnh cho doanh nghiệp như thế nào? Từ đó
cho phép doanh nghiệp xác định các mục tiêu và định hướng cho tương lai của doanh
nghiệp.
Cách thức xây dựng IFAS, EFAS trải qua 5 bước:
Bước 1: Liệt kê điểm mạnh/ điểm yếu; cơ hội/ thách thức cơ bản của doanh nghiệp.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến
1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố

cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của các yếu tố đó đối với sự thành công
của doanh nghiệp. Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, thì các
yếu tố được xem là có ảnh hưởng càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp thì có độ
quan trọng càng cao.
Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 ( cao nhất) căn cứ vào đặc
điểm hiện tại của doanh nghiệp với nhân tố đó. Việc xếp loại ở bước này căn cứ vào
đặc thù của doanh nghiệp trong khi tầm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào ngành
hàng.
Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm xác định
điểm quan trọng cho từng biến số.
Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp bằng cách cộng điểm
quan trọng của từng biến số.
Trên cơ sở những phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong,
doanh nghiệp sẽ thấy được các cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu. Kết hợp 4 yếu tố


10

trên vào một bảng ma trận có thể tìm được một phương án hợp lý nhằm tận dụng điểm
mạnh, hạn chế nguy cơ, khắc phục điểm yếu và khai thác tốt nhất các cơ hội để thực
hiện các mục tiêu chiến lược đã đề ra.
* TOWS: Mục tiêu của ma trận TOWS (Threats – Opportunities – Weaknesses –
Strengths) là trên cơ sở nhận dạng các nhân tố chiến lược môi trường bên trong và bên
ngoài của doanh nghiệp, từ đó hoạch định các chiến lược thế vị phù hợp. TOWS cung
cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một
công ty hay một đề án kinh doanh. Phân tích TOWS là việc đánh giá một cách chủ
quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng TOWS dưới một trật tự logic dễ hiểu, dễ
trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng cho mọi quá trình ra
quyết định.
1.2. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU Ở VIỆT NAM VÀ TRÊN THẾ

GIỚI
Phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của hoạt động quản trị trong doanh
nghiệp là một hoạt động cần tiến hành thường xuyên, liên tục. Mỗi thời kỳ, mức độ
biến động cũng như ảnh hưởng của môi trường chiến lược kinh doanh đến mỗi doanh
nghiệp là khác nhau. Vì thế các công trình nghiên cứu về vấn đề này cũng khá được
chú trọng, quan tâm.
1.2.1. Trong nước
Có rất nhiều những công trình trong nước nghiên cứu về phân tích môi trường
chiến lược kinh doanh mang tính thực tiễn trong một doanh nghiệp. Các công trình này
cũng đã hệ thống lại những lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh, nêu
bật được thực trạng phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cụ
thể và đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh
doanh cho doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, theo như tìm hiểu của bản thân thì chưa có
công trình nào nghiên cứu về hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh doanh
tại công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Phú Lâm. Qua tìm hiểu em được biết một số đề
tài luận văn trong nước nghiên cứu liên quan đến môi trường chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp như:
[1] Nguyễn Thị Hồng Nhung (2011) “ Nghiên cứu ảnh hưởng của môi trường
bên trong nhằm hoàn thiện quản trị công ty Cổ phần X20 – Chi nhánh Hà Nội” –
Luận văn tốt nghiệp, Đại học Thương Mại.
Luận văn nêu ra một số vấn đề lý luận cơ bản về môi trường bên trong và ảnh
hưởng của môi trường bên trong tới hoạt động quản trị của công ty. Sau đó, luận văn
tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng sự ảnh hưởng của các yếu tố đó tới hoạt động


11

quản trị công ty thông qua phân tích kết quả phiếu điều tra và câu hỏi phỏng vấn. Cuối
chương luận văn đưa ra những thành công và tồn tại của công ty Cổ phần X20, đưa ra
một số giải pháp cho công ty đối với các yếu tố môi trường bên trong nhằm hoàn thiện

công tác quản trị công ty, bên cạnh đó luận văn cũng đưa ra một số kiến nghị với Nhà
nước.
[2] Vũ Thị Nhanh (2009)“Nghiên cứu ảnh hưởng của môi trường kinh doanh
đặc thù nhằm hoàn thiện quản trị công ty TNHH Đầu tư Khải Đệ Việt Nam” – Luận
văn tốt nghiệp, Đại học Thương Mại.
Luận văn hệ thống hóa một số lý luận cơ bản về môi trường kinh doanh đặc thù
và ảnh hưởng của yếu tố môi trường kinh doanh đặc thù đến công tác quản trị doanh
nghiệp. Từ đó phân tích, đánh giá thực trạng ảnh hưởng của các yếu tố này đến công
tác quản trị của Công ty TNHH Đầu tư Khải Đệ Việt Nam. Ngoài ra, luận văn còn đề
xuất một số giải phát nhằm hoàn thiện công tác quản trị của công ty dưới ảnh hưởng
của các yếu tố môi trường kinh doanh đặc thù để nâng cao hiệu quả kinh doanh, phù
hợp với yêu cầu mở cửa của nền kinh tế.
[3] Vũ Ngọc Hải (2007)“Ảnh hưởng của môi trường kinh doanh chung đến hoạt
động của công ty TNHH Ngọc Lan trong điều kiện Việt Nam ra nhập WTO” – Luận
văn tốt nghiệp, Đại học Thương Mại.
Luận văn nêu ra hệ thống cơ sở lý luận về môi trường kinh doanh chung, phân
tích thực trạng ảnh hưởng của các yếu tố đó đối với Công ty TNHH Ngọc Lan trong
điều kiện Việt Nam gia nhập WTO. Luận văn cũng nêu ra những thành công mà công
ty đạt được và những tồn tại của công ty trong thời gian qua. Trên cơ sở đó đưa ra một
số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị của công ty TNHH Ngọc Lan.
Ngoài ra luận văn cũng nêu ra một số đề xuất với công ty và kiến nghị với Nhà nước
nhằm nâng cao hiệu quả ngành kinh doanh.
1.2.2. Trên thế giới
Qua tìm hiểu em có biết một số công trình nghiên cứu của các tác giả lớn trên thế
giới có liên quan đến các nội dung trong quản trị chiến lược như:
[1] Michael E. Porter (2006), Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản Trẻ, TP Hồ
Chí Minh. Nội dung tài liệu cơ bản nói về những vấn đề liên quan đến chiến lược cạnh
tranh như: các chiến lược cạnh tranh chung, phân tích đối thủ, tín hiệu thị trường,
chiến lược đối với khách hàng, môi trường ngành tổng quát, quyết định chiến lược.
[2] F.R.David (2007), Khái luận về Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê,

Hà Nội. Tác giả chủ yếu hệ thống các khái niệm chung và chiến lược cụ thể về kinh


12

doanh trong kinh tế như: thiết lập chiến lược, thực thi chiến lược, đánh giá chiến lược,
các vấn đề đặc biệt trong chiến lược quốc tế.
[3] Garry D.Smith, D.R.Arnold, B.G.Bizzell (2003), Chiến lược và sách lược
kinh doanh, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội. Cuốn sách cung cấp cho người đọc
những kiến thức cần thiết từ khái niệm chiến lược, sách lược kinh doanh đến phân tích
môi trường kinh doanh cụ thể, hoạch định chiến lược, sách lược kinh doanh ở các tập
đoàn kinh tế lớn và ở cấp doanh nghiệp thành viên. Tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh
giá việc thực hiện chiến lược, chính sách kinh doanh.
[4] Simon Ramo (2010), Dự báo chiến lược trong kinh doanh, Nhà xuất bản TP
Hồ Chí Minh. Cuốn sách đã đưa ra những nguyên tắc dự báo chiến lược trong kinh
doanh có khả năng mang lại sự tăng trưởng và lợi nhuận cho doanh nghiệp như: dự
báo ngắn hạn, phép ngoại suy, khả năng và các yếu tố ngoại cảnh…ngoài ra còn dựa
vào những khả năng trong tương lai.
Như vậy, những công trình nghiên cứu ngoài nước cũng vô cùng phong phú,
nhưng những tác phẩm này chỉ dừng lại ở mặt lý luận, chưa tác phẩm nào nghiên cứu
thực trạng phân tích môi trường chiến lược kinh doanh tại một doanh nghiệp cụ thể.
1.3. PHÂN ĐỊNH NỘI DUNG CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.3.1. Mô hình nghiên cứu: Gồm 3 bước
- Bước 1: Phân tích môi trường bên ngoài
- Bước 2: Phân tích môi trường bên trong
- Bước 3: Xây dựng định hướng các chiến lược kinh doanh
Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu về phân tích môi trường chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp
Phân tích môi trường bên
ngoài

Phân tích môi trường bên
trong
Xây dựng định hướng chiến
lược kinh doanh

(Nguồn: Tác giả)


13

1.3.2. Phân tích các bước trong mô hình nội dung nghiên cứu
1.3.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài
a. Phân tích môi trường vĩ mô
* Kinh tế
Cấu trúc, đặc điểm của mỗi ngành khác nhau thì tầm quan trọng của từng yếu tốt
trong môi trường vĩ mô cũng sẽ thay đổi theo. Tuy nhiên, trong hầu hết các ngành, môi
trường kinh tế bao gồm các nhân tốt như sự tăng trưởng kinh tế, lạm phát, thất nghiệp,
tỷ giá hối đoái…luôn mang tính chất quan trọng hàng đầu vì nó sẽ ảnh hưởng trực tiếp
đến mức cầu của một ngành kinh doanh, đồng thời quyết định chiến lược mà một
doanh nghiệp sẽ theo đuổi.
* Chính trị
Tầm quan trọng của nhân tố chính trị gia tăng cùng với xu hướng kiểm soát của
chính phủ với nền kinh tế. Mặc dù hầu như các nền kinh tế hiện nay đều đang chuyển
sang xu hướng nền kinh tế thị trường tự do cạnh tranh. Tuy nhiên, sự tác động của
chính phủ vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là không thể phủ nhận. Điều đó
được thể hiện quá các chính sách, các điều luật mà chính phủ đưa ra trong từng thời
kỳ. Đối với các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường toàn cầu hiện nay, sự ổn
định của một nền chính trị là điều quan tâm hàng đầu khi đưa ra quyết định đầu tư.
* Công nghệ
Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của

các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Sự phát triển của khoa học công
nghệ trong những năm gần đây đang ngày càng tác động mạnh đến cấu trúc ngành
kinh doanh. Một ví dụ điển hình là sự thay thế của máy đánh chữ bằng máy vi tính với
phần mềm văn phòng Microsoft Office. Phát triển hệ thống thông tin để tăng cường
hiệu quả hoạt động phối hợp giữa các phòng ban và ứng dụng khoa học công nghệ vào
hoạt động kinh doanh nhằm tiết kiệm thời gian, chi phí…là một yêu cầu bức thiết
trong giai đoạn hiện nay.
* Văn hóa xã hội
Sự thay đổi các yếu tố văn hóa – xã hội và sự tác động của nó thường có tính dài
hạn, phạm vi tác động rộng. Nó xác định cách thức con người sống, làm việc, sản xuất
và tiêu dùng các sản phẩm và dịch vụ. Gồm: Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ,
lối sống, nghề nghiệp và tiêu dùng của người dân; phong tục tập quán; sự quan tâm và
ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung…


14

* Môi trường tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên có tác động không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của các doanh nghiệp. Các nhà chiến lược khôn ngoan thường có những quan tâm đến
môi trường khí hậu và sinh thái. Đe dọa của những thay đổi không dự báo được về khí
hậu đôi khi đã được cách doanh nghiệp mà sản xuất, dịch vụ của họ có tính mùa vụ,
xem xét một cách cẩn thận để có những phương án phòng tránh và giảm thiểu tối đa
hậu quả do các yếu tố tự nhiên đem lại.
b. Phân tích môi trường ngành (môi trường kinh doanh đặc thù)
* Khách hàng
Là những cá nhân hay tổ chức có nhu cầu và khả năng thanh toán sản phẩm hay
dịch vụ của doanh nghiệp. Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là
yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Bởi vì khách hàng tạo
nên thị trường, quy mô khách hàng tạo nên quy mô thị trường. Khi khách hàng và

doanh nghiệp tiến hành các hoạt động giao dịch thì khách hàng là người trả tiền cho
sản phẩm, dịch vụ đó, đem lại cho doanh nghiệp doanh thu, lợi ích của cả hai phía
trong quan hệ trao đổi gắn liền với kết quả trao đổi đó. Và tùy từng loại khách hàng
khác nhau mà có cách thức và phương thức mua bán thích hợp.
* Nhà cung ứng
Là các cá nhân hay tổ chức, cung cấp các yếu tố đầu vào để doanh nghiệp có thể
tiến hành sản xuất kinh doanh như: nguyên vật liệu, vốn, lao động, các dịch vụ cần
thiết khác phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp…Vấn đề quan
trọng trong mối quan hệ này là chất lượng, giá cả, phương thức và các dịch vụ trong tổ
chức giao nhận. Vì vậy, doanh nghiệp cần lựa chọn kỹ nhà cung cấp cho mình, đồng
thời có chiến lược cụ thể nhằm tận dụng lợi thế từ nhà cung cấp, nâng cao chất lượng
sản phẩm dịch vụ từ phía nhà cung cấp.
* Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành
Là những doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh trong cùng ngành nghề
kinh doanh và có các sản phẩm dịch vụ giống các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp
theo một hoặc một số khía cạnh nào đó. Các doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành sẽ
cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh
tranh. Trong một ngành các yếu tố sẽ làm tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ là
tình trạng ngành, cấu trúc của ngành và các rào cản rút lui.
- Tình trạng ngành liên quan đến nhu cầu, tốc độ tăng trưởng của ngành, số lượng
đối thủ cạnh tranh trong ngành…


15

- Cấu trúc của ngành là ngành tập trung hay ngành phân tán. Ngành tập trung tức
là ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối. Còn ngành
phân tán là ngành có rất nhiều các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không có
doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại.
- Các rào cản rút lui : Cũng giống như các rào cản ra nhập ngành, rào cản rút lui

là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn,
như: rào cản về công nghệ, vốn đầu tư; ràng buộc với người lao động; ràng buộc với
chính phủ, các tổ chức liên quan; các ràng buộc chiến lược, kế hoạch…
* Cơ quan nhà nước
Mỗi doanh nghiệp đều có cơ quan Nhà nước theo dõi, kiểm tra, giám sát các hoạt
động có liên quan đến nhiều lĩnh vực khác nhau. Nhà nước là người tạo lập, thúc đẩy
tốc độ tăng trưởng và phát triển nhanh, bền vững. Sự can thiệp ở mức hợp lý vào hoạt
động kinh doanh là cần thiết, bởi Nhà nước phải giữ vai trò tạo lập môi trường kinh
doanh thuận lợi, tạo cơ hội bình đẳng cho mọi thành phần kinh tế khi tham gia vào các
hoạt động kinh doanh.
Hình 1.3. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành
Gia nhập tiềm năng
Quyền lực của các
bên liên quan khác

Các bên liên
quan khác
Người cung
ứng
Quyền lực thương
lượng của người
cung ứng

Đe dọa gia nhập mới

Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành

Quyền lực thương
lượng của người mua

Cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp hiện tại

Người
mua

Đe dọa của các sản
phẩm / dịch vụ thay thế

Sự thay thế

(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược)


16

Bảng 1.1: Mô hình EFAS
Các nhân tố
chiến lược

Độ quan trọng

Xếp loại

Tổng điểm
quan trọng

Chú giải

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

Các cơ hội:
Các đe dọa:
Tổng
(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược)
1.3.2.3. Phân tích môi trường bên trong
* Nhân sự
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh
nghiệp, từ khâu thu thập thông tin để lên kế hoạch cho thực thi, đánh giá chiến lược,
con người luôn đóng vai trò trọng tâm. Việc chọn đúng người để cống hiến cho mục
tiêu của doanh nghiệp là rất cần thiết. Bao gồm các yếu tố liên quan đến con người
như trình độ, số lượng, năng lực làm việc..của cán bộ công nhân viên trong công ty.
Nghiên cứu trình độ lao động của công nhân viên trong ty để đưa ra những chính sách
nhân sự hợp lý đối với mỗi bậc trình độ, đặc biệt là vấn đề đãi ngộ tài chính và phi tài
chính nhằm kích thích tinh thần làm việc sáng tạo của người lao động. Trình độ lao
động cũng phần nào nói lên năng lực làm việc của mỗi người. Số lượng công nhân
viên càng đông hoạt động quản trị càng khó khăn. Nhà lãnh đạo cần phải bố trí sử
dụng nhân sự cho hợp lý để nhân viên phát huy năng lực làm việc một cách tích cực,
đánh giá năng lực làm việc và tạo điều kiện để phát huy tối đa khả năng làm việc của
người lao động.
* Tài chính

Điều kiện tài chính được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất
của một doanh nghiệp và là điều kiện thu hút các nhà đầu tư. Để có thể xây dựng một
chiến lược kinh doanh hiệu quả cần xem xét những mặt mạnh, mặt yếu về tài chính
của doanh nghiệp. Việc xem xét các mặt mạnh, mặt yếu này thường được thực hiện
thông qua việc phân tích tài chính của doanh nghiệp qua các năm. Nghiên cứu vấn đề
về tài chính cần tiến hành nghiên cứu cách sử dụng vốn của công ty như vốn vay, vốn
chiếm dụng của nhà cung cấp, lợi nhuận để lại…Sử dụng vốn vay phải hết sức chú ý
đến cơ cấu vốn của doanh nghiệp, kế hoạch sử dụng vốn phải đảm bảo hợp lý, đúng


17

mục đích; quản lý tốt quỹ tiền mặt, kế hoạch kinh doanh phải được lập bám sát thực
thế…nếu không vốn vay sẽ trở thành một gánh nặng đối với doanh nghiệp. Sử dụng
nguồn vốn chiếm dụng của nhà cung cấp cần lưu ý không nên chiếm dụng quá nhiều
hoặc quá lâu một khoản nợ nào đó vì nó sẽ ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp với
đối tác, với thị trường. Đối với mỗi doanh nghiệp có quy mô khác nhau thì nhu cầu và
khả năng tài chính khác nhau. Nhà lãnh đạo phải dựa vào năng lực tài chính của doanh
nghiệp mình mà đưa ra những chính sách, quyết định phù hợp, hạn chế tổn thất cho
công ty.
* Cơ sở vật chất kỹ thuật
Bao gồm số lượng và chất lượng máy móc trang thiết bị của công ty. Ngoài việc
đáp ứng nhu cầu của tất cả các cá nhân và bộ phận trong công ty về vật chất cần thiết,
quan trọng hơn cơ sở hạ tầng của công ty, những trang thiết bị phục vụ cho sản xuất
kinh doanh vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Nghiên cứu
cơ sở vật chất kỹ thuật nhằm đưa ra các quyết định về tài chính và quy trình sản xuất
phù hợp, đồng thời đưa ra các quyết định về thay thế hay đổi mới những cái cũ, nâng
cao chất lượng sản xuất kinh doanh.
* Văn hóa công ty
Văn hóa doanh nghiệp là một trong những yếu tố có tác động mạnh mẽ đến tinh

thần làm việc, tinh thần doanh nghiệp - nhân tố cơ bản chi phối sự phát triển của
doanh nghiệp. Văn hóa công ty có khả năng tạo ra sự liên kết, hợp tác giữa các thành
viên, giảm thiểu xung đột, cùng nhau hướng tới những mục tiêu đã cam kết bằng niềm
tin và sự tự nguyện, phối hợp hành động nhịp nhàng. Văn hóa của doanh nghiệp được
hình thành và phát triển cùng với quá trình vận hành doanh nghiệp. Tất cả các yếu tố
văn hóa của doanh nghiệp tạo ra một bầu không khí, một tinh thần đặc trưng riêng cho
doanh nghiệp. Những doanh nghiệp có nền văn hóa phát triển cao sẽ có không khí làm
việc say mê, đề cao sự sáng tạo chủ động và trung thành trong doanh nghiệp đó với
không khí thoải mái, gắn bó, thân thiết.
* Marketing
Những hoạt động marketing trong doanh nghiệp bao gồm nghiên cứu môi trường
kinh doanh để nhận diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị
trường mục tiêu và định vị thị trường, đồng thời phân tích khách hàng và các yếu tố
liên quan để hình thành các chiến lược marketing, thiết kế, tổ chức thực hiện và kiểm
tra các chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến bán hàng.


18

Bảng 1.2: Mô hình IFAS
Các nhân tố
bên trong
(1)

Độ quan trọng

Xếp loại

Tổng điểm
quan trọng

Chú giải

(2)

(3)

(4)

(5)

Các cơ hội:
Các đe dọa:
Tổng
(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược)
1.3.2.4. Xây dựng các định hướng chiến lược kinh doanh
Dựa trên kết quả tổng hợp của các bước trên, nhà quản trị tiến hành phân tích để
đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp.
Xây dựng ma trận ESAS, IFAS, trên cơ sở những phân tích môi trường bên ngoài
và môi trường bên trong, doanh nghiệp sẽ nhận thức được các cơ hội, thách thức, điểm
mạnh và điểm yếu. Kết hợp các yếu tố trên vào mô hình TOWS nhằm tìm được một số
phương án chiến lược hợp lý, tận dụng điểm mạnh, hạn chế nguy cơ, khắc phục điểm
yếu và khai thác tốt nhất các cơ hội để thực hiện được các mục tiêu chiến lược đã đề
ra. Mục đích của ma trận TOWS là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa, chứ
không quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược phát triển
trong ma trận TOWS, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để thực hiện.


19

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH
THỰC TRẠNG VỀ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG
TY TNHH ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN PHÚ LÂM
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN PHÚ LÂM
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp
Tên Doanh nghiệp: Công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Phú Lâm
Trụ sở: P902, Nhà N1A, Hoàng Minh Giám, Nhân Chính, Thanh Xuân, Hà Nội
Điện thoại: 04.22115577. Fax: 04.35567693
Email:
Website:
Hình thức tổ chức doanh nghiệp: Công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Phú Lâm
là doanh nghiệp thành lập theo hình thức Công ty Trách nhiệm hữu hạn, hoạt động
tuân thủ theo Luật Doanh nghiệp do Quốc hội Nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt
Nam khóa XI, kỳ họp thứ 8 năm 2005 thông qua.
Công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Phú Lâm được thành lập và hoạt động kinh
doanh theo Giấy chứng nhận ĐKKD số: 01020373295, do Sở kế hoạch đầu tư TP Hà
Nội cấp ngày 25/01/2006.
Công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Phú Lâm có con dấu riêng, độc lập về tài
sản, được mở tài khoản tại Kho bạc Nhà nước và các Ngân hàng theo quy định của
pháp luật. Có tổ chức lực lượng và điều hành trên cở sở Điều lệ đã được Giám đốc
thông qua.
Đại diện doanh nghiệp trước pháp luật: Ông Vũ Hoàng Long – Giám Đốc
Vốn điều lệ: 2.500.000.000 đ(Hai tỷ năm trăm triệu đồng)
Tên Ngân hàng giao dịch: Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn – Chi
nhánh Trung Yên – Hà Nội. Số Tài khoản: 1302201038114.
Mã số thuế: 0103253901
Với thời gian hoạt động từ 2006 tới nay, công ty đã có trên 850 khách hàng trung
thành tại địa bàn TP Hà Nội bao gồm cả các tổ chức và cá nhân, thường xuyên mua
các sản phẩm của công ty. Đây là một thành tích đáng kể công ty đã đạt được trong
quá trình phát triển của mình, khi mà nền kinh tế đang trong thời kỳ nhiều khó khăn,

sức cạnh tranh lớn.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp
Công ty TNHH Đầu tư và phát triển Phú Lâm thành lập năm 2006, với các chức
năng, nhiệm vụ được xác định như:
* Công ty cam kết mang sản phẩm với giá cả tốt nhất đến cho khách hàng và
công ty luôn tự hào về giá cả tại Nguoibanhang.vn (website của công ty TNHH Đầu tư
và Phát triển Phú Lâm).
* Mang chất lượng dịch vụ tốt nhất đến cho khách hàng, với đội ngũ nhân viên
phục vụ nhiệt tình và chu đáo, luôn hết mình để phục vụ khách hàng với chất lượng tốt


20

nhất. Bất cứ sự phàn nàn nào của khách hàng về thái độ phục vụ đều được khắc phục
ngay lập tức.
* Mua hàng tại Công ty Đầu tư và Phát triển Phú Lâm, khách hàng có thể yên
tâm về chất lượng, giá cả và chỉ cần nhấc máy gọi điện sẽ được phục vụ tận nơi. Bởi
trong từng cá nhân trong công ty đều chung một khẩu hiệu “giữ uy tín còn hơn giữ
vàng”, “khách hàng là thượng đế”.
Hầu hết các sản phẩm được công ty bán ra đều cam kết hỗ trợ khách hàng các
dịch vụ như: vận chuyển, giao nhận, lắp đặt, cài đặt, chạy thử, mua hàng trả góp,
hướng dẫn sử dụng, bảo hành, bảo trì theo đúng tiêu chuẩn nhà sản xuất.
Với mục tiêu mang lại lợi ích thiết thực nhất cho khách hàng, mọi cá nhân trong
công ty đều nỗ lực hết mình hoàn thành mục tiêu, chăm sóc khách một cách tốt nhất.
Vì vậy mà hình ảnh công ty ngày càng được khẳng định, khách hàng đánh giá cao.
2.1.3. Sơ đồ tổ chức doanh nghiệp
Công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Phú Lâm là một doanh nghiệp nhỏ và vừa,
vì thế sơ đồ tổ chức của công ty được tổ chức khá đơn giản, phân cấp theo chức năng.

Giám đốc

Phòng
kinh
doanh

Phòng
tổng hợp

Phòng
kỹ thuật

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Phú Lâm
(Nguồn: Phòng Tổng hợp Công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Phú Lâm)
2.1.4. Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp
Công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Phú Lâm kinh doanh trong lĩnh vực thương
mại, đăng ký ngành nghề kinh doanh tại Sở kế hoạch đầu tư Hà Nội với ngành nghề
kinh doanh:
* Chuyên cung cấp, phân phối các sản phẩm: Đồ gia dụng; điện lạnh - điện máy;
Đồ nội thất – vật liệu xây dựng; Thiết bị văn phòng; thiết bị khách sạn; Thiết bị công
cộng; phụ kiện điện tử; Thiết bị chuyên dụng khác.
* Cung cấp các dịch vụ: Lắp đặt, sửa chữa, bảo dưỡng máy điều hòa; Sửa chữa,
thay thế linh kiện, phụ kiện máy lọc nước các loại; Cung cấp mặt hàng nước uống cho
các khối văn phòng, cơ quan, trường học; Chuyển phát nhanh.
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm từ 2009 đến 2011
Công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Phú Lâm với đặc thù là một doanh nghiệp
nhỏ và vừa, hoạt động trong môi trường cạnh tranh cao. Trải qua một thời gian tồn tại
và phát triển, kết quả kinh doanh mà công ty đạt được trong 3 năm gần đây như sau:


21

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh từ 2009 – 2011 Công ty TNHH Đầu tư
và Phát triển Phú Lâm
(Đơn vị: VNĐ)
STT

Chỉ tiêu

2009

2010

2011

1

Tổng doanh thu

2.765.250.687

3.085.703.839

3.204.695.078

2

Tổng chi phí

1.989.478.007

2.146.085.951

2.500.258.843

3

Lợi nhuận trước thuế

775.772.680

939.644.888

704.436.235

4

Lợi nhuận sau thuế

581.829.510

704.733.666

528.327.176,3

5

% LNST/Tổng DT

21,04%

22,83%

16,48%

(Nguồn: Phòng Tổng hợp Công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Phú Lâm)
Doanh thu trong 3 năm, năm nay cao hơn năm trước: 2010 so với 2009, doanh
thu tăng 302.453.152vnđ, tỷ lệ tăng là 11,58%; chi phí cũng tăng 15.607.944vnđ, tỷ lệ
tăng là 7,87%; dẫn tới lợi nhuận cũng tăng 163.872.208vnđ, tỷ lệ tăng là 21,12%.
Năm 2011 so với 2010 doanh thu và chi phí đều tăng, nhưng mức tăng của chi
phí lớn hơn mức tăng của doanh thu nên lợi nhuận cuối kỳ vì thế mà giảm so với 2010.
Cụ thể: doanh thu tăng 118.991.239vnđ, tỷ lệ tăng là 3,8%, chi phí tăng 354.172.892đ,
tỷ lệ tăng là 16,5%, lợi nhuận giảm 235.208.653đ, giảm 25,03% so với 2010.
Nguyên nhân của sự biến động tình hình kinh doanh của Công ty TNHH Đầu tư
và phát triển Phú Lâm theo ông Vũ Hoàng Long – Giám đốc công ty đưa ra là do:
Trong năm 2011, tình hình cạnh tranh cao trên thị trường, ngày càng xuất hiện thêm
nhiều đối thủ cạnh tranh là các công ty kinh doanh trên mạng, các siêu thị quy mô nhỏ,
các cửa hàng kinh doanh cùng sản phẩm. Vì vậy, công ty đã đưa ra quyết định đầu tư
cho hoạt động quảng bá của mình trên các website, tăng cường đội ngũ nhân viên
chăm sóc khách hàng, đội ngũ kỹ thuật viên, nhập thêm những sản phẩm có tính năng
ưu việt, mới xuất hiện trên thị trường,...Vì vậy mà chi phí tăng lên nhiều so với năm
trước, nhưng doanh thu cũng không tăng là bao. Trong thời gian này là thời gian kinh
tế Việt Nam nói riêng và thế giới nói chung có nhiều biến động như: thị trường vàng
tăng giảm không đều, bất động sản, chứng khoán...Do đó, người dân chủ yếu quan tâm
tới những mặt hàng thiết yếu, hạn chế chi tiêu ngoài, dẫn tới lợi nhuận của công ty
giảm đáng kể trong năm 2011.
2.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CÁC VẤN ĐỀ
Nhằm phục vụ cho việc phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty
TNHH Đầu tư và Phát triển Phú Lâm, cụ thế là các yếu tố liên quan đến môi trường vĩ
mô, môi trường kinh doanh đặc thù và môi trường bên trong. Phương pháp nghiên cứu
các vấn đề trong khóa luận bao gồm:

2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
2.2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua việc phỏng vấn trực tiếp cán bộ trong công ty
và qua phiếu điều tra với các cán bộ nhân viên trong công ty. Dữ liệu sơ cấp được thu
thập trực tiếp nên độ chính xác khá cao, đảm bảo tính cập thật nhưng lại mất thời gian
và tốn kém chi phí để thu thập. Để tìm kiếm và thu thập các dữ liệu sơ cấp của công ty


22

TNHH Đầu tư và Phát triển Phú Lâm, tác giả đã tiến hành 2 phương pháp nghiên cứu,
đó là:
* Phương pháp sử dụng phiếu điều tra: Lập bảng câu hỏi có 14 câu hỏi trắc
nghiệm và phát bảng câu hỏi trắc nghiệm này cho 10 cán bộ nhân viên trong công ty,
bao gồm cả quản lý và nhân viên thừa hành (có danh sách kèm theo trong phụ lục 1).
Các câu hỏi chủ yếu nhấn mạnh về phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của
công ty, làm sáng tỏ hơn vấn đề cần nghiên cứu.
* Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Tiến hành phỏng vấn trực tiếp với đội ngũ
quản trị trong công ty như Giám đốc - Vũ Hoàng Long, Trưởng phòng Tổng hợp – Vũ
Hoàng Lân…Các câu hỏi phỏng vấn là những câu hỏi mở, chủ yếu tập trung đến các
vấn đề liên quan tới việc phân tích các yếu tố thuộc môi trường chiến lược kinh doanh.
2.2.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Các dữ liệu thứ cấp được thu thập qua việc xin các số liệu được lưu giữ tại các
phòng ban của công ty, gồm:
- Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Phú Lâm
trong 3 năm: 2009 – 2010 – 2011.
- Các số liệu đầu vào của công ty như số lượng các nhà cung cấp sản phẩm, khối
lượng hàng nhập vào lấy từ phòng Kinh doanh. Phân tích tình hình cung ứng hàng hóa
của các nhà cung cấp theo phương pháp thống kế để thấy được chi phí mà công ty bỏ
ra.

- Kế hoạch bán hàng của công ty lấy từ phòng Kinh doanh.
- Đặc điểm về lao động của công ty lấy từ phòng Tổng hợp, qua đó thấy được
tình hình sử dụng lao động của công ty trong thời gian qua, có phù hợp với chi phí bỏ
ra.
2.2.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
Chủ yếu là dùng phương pháp excel để xử lý dữ liệu thô, mô hình hóa thành dạng
đồ thị, sau đó tiến hành so sánh và đưa ra kết luận. Cụ thể:
Với phương pháp điều tra: Tiến hành xem tổng số phiếu thu về đối chiếu với tổng
số phiếu phát ra, tiến hành tổng hợp và phân tích các kết quả mà phiếu điều tra nhận
được. Mỗi phương án xem có bao nhiêu người lựa chọn, từ đó đưa ra các nhận xét về
kết quả điều tra.
Với phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Phân tích những nhận xét, nhận định và
đánh giá của các chuyên gia về vấn đề phỏng vấn, từ đó rút ra các kết luận chung về
ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường chiến lược kinh doanh đến quá trình kinh
doanh của công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Phú Lâm.
Với những dữ liệu thứ cấp: Tiến hành so sánh, đối chiếu, phân tích giữa các dữ
liệu, chỉ số nhằm đánh giá được sự thay đổi, tăng trưởng qua các năm, thường là so
sánh số liệu giữa các năm với nhau về một số chỉ tiêu như: doanh thu, lợi nhuận, chi
phí kinh doanh…
Tiến hành đánh giá một cách tổng quát nhất các dữ liệu thu được, sau đó tiến
hành tổng hợp lại để rút ra các kết luận cần thiết, hướng giải quyết cho đề tài khóa
luận.


23

2.3. ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH VÀ ẢNH HƯỞNG NHÂN TỐ MÔI
TRƯỜNG ĐẾN VẤN ĐỀ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN PHÚ LÂM
2.3.1. Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đến vấn đề phân tích môi

trường chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Phú Lâm
2.3.1.1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
a. Kinh tế
Việt Nam gia nhập WTO đã đánh dấu một bước ngoặt lớn, nền kinh tế nước ta
phát triển với tốc độ tăng trưởng GDP tương đối cao và ổn định. Năm 2009: Tăng
trưởng GDP đạt 5,32% với lạm phát được kiềm chế dưới 7%. Năm 2010: Tăng trưởng
GDP đạt 6,78%, cao hơn mục tiêu đề ra là 6,5%, tổng kim ngạch xuất khẩu đạt hơn
71,6 tỷ USD cả năm, tăng 25,5% so với 2009. Năm 2011: Tốc độ tăng trưởng GDP
5,8% so với Việt Nam là thấp nhưng so với toàn cầu đó là con số khá cao, thu nhập
bình quân đầu người đạt 1.300 USD/ người/ năm, kim ngạch xuất khẩu đạt 96 tỷ USD.
Tỷ giá và lãi suất là các yếu tố ảnh hưởng rất mạnh đến đầu tư kinh doanh. Trong
thời gian gần đây hai yếu tố này liên tục thay đổi, diễn biến khó lường đã gây ra rất
nhiều khó khăn cho các thành phần kinh tế. Chính những điều kiện kinh tế này đã tác
động không nhỏ tới hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Phú
Lâm. Tình hình kinh tế bất ổn, lạm phát xảy ra làm cho nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của
công ty giảm. Cộng thêm là sự cạnh tranh khốc liệt trong thị trường nội địa, tỷ giá giữa
đồng Việt Nam và Đô la Mỹ tăng cao ảnh hưởng tới việc nhập khẩu hàng hóa từ nước
ngoài phục vụ cho quá trình kinh doanh của mình. Ngoài ra, lãi suất ngân hàng trong
thời gian qua cũng khiến cho nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp nhỏ và vừa
gặp khó khăn. Theo quy định của Ngân hàng Nhà nước thì lãi suất cho vay năm 2012
nằm ở ngưỡng 17%, nhưng thực tế các doanh nghiệp phải vay với mức lãi suất thường
cao hơn như thế, cơ thời điểm 2011 lên tới 25%. Với công ty TNHH Đầu tư và Phát
triển Phú Lâm cũng không nằm ngoại lệ. Do số vốn lưu động phục vụ cho việc kinh
doanh là nhiều và liên tục nên đa phần là phải vay ở Ngân hàng, tuy nhiên việc tiếp
cận được với nguồn vốn này là ít do lãi suất cao, doanh nghiệp không đủ để bù đắp
khoản chi phí này. Trong khi đó, lượng sản phẩm bán ra chưa chắc đã tăng cao do tình
hình kinh tế bất ổn, lạm phát.
b. Chính trị, pháp luật
Việt Nam được đánh giá là một trong những nước có điều kiện chính trị ổn định
nhất thế giới. Điều này là điều kiện tốt cho các doanh nghiệp Việt Nam và các doanh

nghiệp nước ngoài muốn đầu tư vào Việt Nam.
Nhưng về mặt pháp luật, có thể nói pháp luật Việt Nam còn trong quá trình hoàn
thiện nên còn nhiều kẽ hở, còn nhiều điểm chưa thống nhất gây khó khăn cho các
doanh nghiệp trong quá trình thực thi. Như Nghị định 51 của chính phủ về việc doanh
nghiệp tự in hóa đơn. Quy định này cũng đã gây lúng túng cho nhiều doanh nghiệp khi
thực hiện, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Công ty TNHH Đầu tư và Phát
triển Phú Lâm cũng là một trong những đối tượng của Nghị định này, trong quá trình
thực hiện nó cũng còn gặp không ít khó khăn. Như chúng ta đã biết, thuế doanh nghiệp
đang áp dụng hiện nay là 25%, nhưng nhiều ý kiến cho rằng mức thuế này là cao so
với tình hình thị trường hiện tại nên có thể điều chỉnh xuống còn 20%. Nhưng đây vẫn
là vấn đề cần bàn luận, còn thực tế doanh nghiệp vẫn phải nộp 25%. Điều này làm ảnh


24

hưởng không nhỏ tới lợi nhuận sau thuế của công ty, đặc biệt là trong thời kỳ khó khăn
như hiện nay, khi mà hoạt động kinh doanh không có gì là khởi sắc nhưng công ty vẫn
phải trích một khoản không nhỏ nộp cho ngân sách nhà nước.
c. Văn hóa, xã hội
Thị trường tiêu thụ mạnh không thể không kể đến là thị trường trong nước. Năm
2010 chúng ta có khoảng 87 triệu người, sự bùng nổ dân số đã góp phần không nhỏ tới
sự gia tăng nhu cầu của ngành, mở ra cơ hội cho ngành hàng tiêu dùng. Đây cũng là
một cơ hội cho công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Phú Lâm phát triển, mở rộng ra thị
trường, tăng lượng khách hàng trung thành với công ty.
Theo con số của Bộ Công thương, năm 2011 nhiều chỉ số vĩ mô của Việt Nam
đang tốt lên đáng kể, với tổng GDP đạt 119 tỷ USD, GDP đầu người đạt 1.300USD/
người/ năm. Tỷ lệ tăng trưởng GDP năm 2012 của Việt Nam được IMF dự báo là 5,6%
và đạt 6,3% trong năm kế tiếp. Điều kiện kinh tế nước ta hiện nay đang dần được cải
thiện, vì thế mà xu hướng tiêu dùng cũng thay đổi. Người dân muốn sở hữu những mặt
hàng chất lượng, tiện dụng, thời trang và giá cả phù hợp. Thực tế hiện nay, đa số người

dân đều thích tiêu dùng bằng tiền mặt, ít dùng các loại thẻ thanh toán. Vì thế, hình thức
thanh toán chủ yếu của công ty là bằng tiền mặt. Nắm bắt được xu hướng này nên
công ty đã đầu tư không nhỏ việc tìm và nhập khẩu những sản phẩm mới, đáp ứng nhu
cầu khách hàng.
Như vậy, hiểu được phong cách sống, thị hiếu tiêu dùng của khách hàng chính là
con đường giúp doanh nghiệp đi đến thành công một cách bền vững nhất.
d. Tự nhiên và công nghệ
Điều kiện tự nhiên ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động kinh doanh của các doanh
nghiệp, nó có thể thúc đẩy hoặc kìm hãm sự phát triển của công ty. Các yếu tố của điều
kiện tự nhiên có thể ảnh hưởng tới doanh nghiệp như: ô nhiễm môi trường, khí hậu,
thời tiết...Đặc biệt trong ngành hàng dân dụng, ảnh hưởng của yếu tố tự nhiên là không
nhỏ. Công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Phú Lâm kinh doanh các mặt hàng liên quan
chủ yếu tới điện lạnh, hàng dân dụng. Vì thế cần yêu cầu cao trong khâu bảo quản. Khi
mà kho bãi không đảm bảo thì những mặt hàng này rất dễ bị ảnh hưởng bởi yếu tố thời
tiết, ẩm ướt làm giảm chất lượng sản phẩm. Đây là điều mà công ty luôn chú ý trong
khâu bảo quản, lưu kho sản phẩm của mình, sao cho chất lượng đến tay người tiêu
dùng luôn được bảo đảm.
Sự phát triển của khoa học công nghệ cũng có những tác động không nhỏ tới
hoạt động kinh doanh của công ty. Công nghệ mới với những sản phẩm, dịch vụ hiện
đại là nhu cầu của tất cả mọi người. Một khi công ty tiếp cận được với những sản
phẩm đó thì khả năng dẫn đầu thị trường, thu hút một lượng lớn khách hàng đến với
mình là điều trong tầm tay. Điều này giúp công ty tăng thêm uy tín và đặc biệt là tăng
doanh thu, lợi nhuận, mục tiêu lớn mà mọi công ty đều mong đạt được.
2.3.1.2. Các yếu tố thuộc môi trường ngành
a. Khách hàng
Trong quá trình hoạt động kinh doanh, công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Phú
Lâm đã có nhiều đối tác làm ăn, đặc biệt là trên thị trường Hà Nội. Công ty đã không
ngừng phát triển lớn mạnh, mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh. Qua 6 năm hoạt
động kinh doanh, công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Phú Lâm đã mở rộng thêm được

25

mạng lưới khách hàng của mình trên toàn TP Hà Nội, với hơn 800 khách hàng trung
thành. Khách hàng của công ty bao gồm cả các tổ chức và cá nhân có nhu cầu sử dụng
sản phẩm của công ty. Khách hàng là tổ chức như một số doanh nghiệp, trường học,…
trên địa bàn Hà Nội, có thể kể đến như: Công ty Cổ phần Thương mại Vĩnh Khang,
Công ty Cổ Phần Ngôi sao An Bình, trường Phổ thông Quốc tế Việt Nam,…họ thường
đặt hàng với đơn hàng lớn, quy mô, yêu cầu cao về chất lượng và giá cả phù hợp,
phương thức giao hàng. Ngoài ra, khách hàng của công ty TNHH Đầu tư và Phát triển
Phú Lâm còn là người tiêu dùng cuối cùng, cá nhân là hộ gia đình, đặc điểm của khách
hàng này là mua hàng với số lượng ít, nhưng nếu công ty phục vụ tốt thì họ sẽ trở
thành một kênh tuyên truyền, quảng bá hiệu quả cho doanh nghiệp.
Đặc điểm ngành hàng kinh doanh của công ty chủ yếu về lĩnh vực điện lạnh, điện
máy, đồ gia dụng. Đây không phải là một ngành kinh doanh mới để có thể khai thác
nhiều, đối thủ cạnh tranh lại khá nhiều, ngành đang dần trở nên bão hòa. Với quan
niệm kinh doanh “khách hàng là thượng đế”, quyền lực thương lượng của khách hàng
vì thế mà cao hơn. Do đó để giữ chân được khách hàng trung thành và lôi kéo thêm
được những khách hàng mới quả thật là khó khăn với công ty. Công ty luôn áp dụng
các chính sách khuyến mãi, dịch vụ sau bán hợp lý, có đội ngũ nhân viên chăm sóc
khách hàng chuyên nghiệp nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng.
b. Nhà cung ứng
Công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Phú Lâm chuyên cung cấp các sản phẩm
chính liên quan đến điện lạnh – điện máy; điện gia dụng, công ty không trực tiếp sản
xuất ra các sản phẩm đó để kinh doanh mà là nhập lại từ các nhà phân phối lớn, cũng
có thể đặt hàng trực tiếp từ nhà sản xuất. Vì vậy, nhà cung ứng của công ty không cố
định ở một nhà cung cấp mà từ nhiều nhà cung cấp khác nhau nhằm tận dụng lợi thế
của mình, giảm quyền thương lượng từ phía nhà cung ứng, tránh được tình trạng phụ
thuộc, ép giá.
Một số sản phẩm công ty phải tiến hành nhập nguyên chiếc từ nhà sản xuất ở

Hàn Quốc, Nga, Thái Lan…, số khác họ nhập lại từ một số nhà phân phối lớn trong
nước. Đặc điểm của mỗi nhà cung ứng sản phẩm cho công ty là khác nhau. Với những
sản phẩm công ty nhập nguyên chiếc từ phía nhà sản xuất nước ngoài thì số lượng
nhập không nhiều, đa số sản phẩm ở đây có giá cao, công ty chỉ tiến hành nhập khi có
đơn đặt hàng từ phía khách hàng. Do số lượng đặt hàng với đối tác nước ngoài là
không lớn nên quyền thương lượng của công ty thường thấp hơn. Còn đối với những
đơn hàng lớn, sản phẩm không quá đặc biệt, công ty nhập lại từ các nhà phân phối lớn
trong nước. Sản phẩm của công ty cũng khá đa dạng, việc lựa chọn nhà cung ứng
trong nước phải đạt yêu cầu về chất lượng và giá cả phù hợp với yêu cầu công ty. Do
đặc điểm thị trường cạnh tranh lớn, so với các nhà cung ứng trong nước, quyền thương
lượng thuộc về công ty nhiều hơn.
c. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Số lượng các đối thủ cạnh tranh càng nhiều, mức độ cạnh tranh ngày càng gay
gắt. Đối thủ cạnh tranh có thể là đối tượng tác động vào doanh nghiệp, kích thích
doanh nghiệp phát triển nhanh hơn nhưng cũng là đối tượng kìm hãm sự phát triển của
doanh nghiệp, đưa doanh nghiệp tới bờ vực phá sản.
Công ty TNHH Đầu tư và Phát triển Phú lâm hoạt động trong ngành hàng điện
lạnh, gia dụng, có lượng đối thủ cạnh tranh là không nhỏ, bao gồm cả đối thủ cạnh