“ Hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Dịch Vụ Phú Sĩ

Trường: Đại học Thương Mại 1 Lớp: K7HQ11
PHẦN MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Trong sự phát triển của nền kinh tế thị trường ngày nay, môi trường kinh
doanh rộng lớn, môi trường cạnh tranh cũng khốc liệt hơn, với nhiều cơ hội để phát
triển doanh nghiệp.
Những khó khăn mà nền kinh tế Việt Nam sẽ phả đối mặt trong năm 2013 là
không nhỏ. Mức độ ấy có thể gây thiệt hại lớn hơn so với chúng ta nghĩ nếu các nhà
quản lý, hoạch định không đi sâu phân tích những tác động, hậu quả để tìm ra giải
pháp. Đối với doanh nghiệp thì càng khó khăn vì họ khó dự báo được tình hình ở
tầm vĩ mô” và trong giai đoạn hiện nay là giai đoạn nền kinh tế đang có dấu hiệu
phục hồi, trong 6 tháng cuối năm 2012 vừa qua việc thoát đáy đã được khẳng định
và nền kinh tế đang có những dấu hiệu phục hồi tích cực được thể hiện trên nhiều
mặt. Một số chỉ tiêu chủ yếu của nền kinh tế đã đạt được tốc độ tăng trưởng khá
nhanh, duy trì tháng sau cao hơn tháng trươc, quý sau cao hơn quý trước. Cụ thể
nếu quý I, GDP chỉ tăng 3,14% thì quý II tăng 4,46%, quý III tăng 5,76%. Điều này
vừa tạo cơ hội phát triển kinh doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm
tàng đe dọa đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Với điều kiện thị trường có nhiều biến động như hiện nay không kể đến
những yếu tố ngẫu nhiên thì vấn đề quyết định ảnh hưởng đến thành công của
doanh nghiệp là lụa chọn hướng đi đúng, xác định, xây dựng một chiến lược phát
triển doanh nghiệp một cách hợp lý và kịp thời.
Từ khi thành lập đến nay, dưới sự quản lý, điều hành của ban giám đốc công
ty, công ty TNHH Dịch vụ Phú Sĩ được biết đến qua dịch vụ vệ sinh công nghiệp,
vói sự thay đổi và phát triển nền kinh tế đến nay cũng có nhiều doanh nghiệp tham
gia vào lĩnh vực này, do đó đòi hỏi công ty phải lỗ lực hơn nữa để đứng vững trên
thị trường.
Với môi trường kinh doanh ngày càng khó khăn và cạnh tranh gay gắt, đòi
hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh phù hợp, với nhận thức về tầm
Nguyễn Thị Tâm
Trường: Đại học Thương Mại 2 Lớp: K7HQ11

quan trọng của việc phân tích môi trường chiên lược kinh doanh và mong muốn
góp phần vào sự phát triển của công ty em mạnh dạn lựa chọn nghiên cứu đề tài “
Hoàn thiện phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty TNHH
Dịch Vụ Phú Sĩ” làm đề tài khóa luận.
2. Xác lập các vấn đề nghiên cứu
Từ tính cấp thiết trình bày phía trên, để giải quyết được những yêu cầu
nghiên cứu của đề tài, luận văn triển khai nhằm làm rõ các nội dung sau:
- Chiến lược là gì và các cấp chiến lược như thế nào
- Khái niệm và cấu trúc môi trường chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp
- Thực trạng việc phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty
TNHH Dịch vụ Phú Sĩ hiện nay, những thành công và những mặt hạn chế
của công tác này và những nguyên nhân của kết quả đó
- Những định hướng phát triển của công ty TNHH Dịch vụ Phú Sĩ trong
thời gian tới, những giải pháp giúp cho công ty hoàn thiện việc phân tích
môi trường chiến lược kinh doanh nhằm đưa ra chiến lược kinh doanh
hoàn thiện nhất trong thời gian tới.
- Quy trình phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
3. Mục tiêu nghiên cứu
Khóa luận tiến hành nghiên cứu 3 mục tiêu cơ bản sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của
công ty
- Đánh giá thực trạng phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty
TNHH Dịch vụ Phú Sĩ, từ đó rút ra những thành công, những hạn chế và nguyên
nhân của hạn chế đó
- Đề xuất hệ thống các giải pháp nhằm hoàn thiện việc phân tích môi trường chiến
lược kinh doanh cho công ty TNHH Dịch vụ Phú Sĩ
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Nguyễn Thị Tâm

Trường: Đại học Thương Mại 3 Lớp: K7HQ11
Là những nhân tố, những điều kiện ràng buộc thuộc môi trường bên trong và
bên ngoài có ảnh hưởng tới công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty
TNHH Dịch vụ Phú Sĩ
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- phạm vi không gian:
Các nghành nghề kinh doanh chính: Vệ sinh công nghiệp, Vệ sinh sạch công
nghiệp, Cung cấp và chăm sóc cây cảnh, Thương mại về trang thiết bị vật tư làm
sạch, Dịch vụ nấu ăn…
Giới hạn thị trường mục tiêu nghiên cứu trong đề tài là thành phố Hà Nội và các
tỉnh lân cận như Hưng Yên, Bắc Ninh….
- Phạm vi thời gian:
Nghiên cứu dữ liệu trong khoảng thời gian 3 năm ( 2010-2012), đề xuất hệ thống
các giải pháp trong thời gian 3 năm tới( 2013-2015)
5. Phương pháp nghiên cứu
Nhằm phục vụ cho việc phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của
công ty TNHH Dịch vụ Phú Sĩ, cụ thể là các yếu tố liên quan đến môi trường vĩ mô,
môi trường kinh doanh đặc thù và môi trường bên trong. Phương pháp nghiên cứu
các vấn đề khóa luận bao gồm:
- Phương pháp thu thập dữ liệu
+ Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Khóa luận tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua việc phỏng vấn trực
tiếp cán bộ trong công ty và qua phiếu điều tra với các cán bộ nhân viên trong công
ty. Dữ liệu sơ cấp được thu thập trực tiếp nên độ chính xác khá cao, đảm bảo tính
chân thật nhưng mất thời gian và tốn kém chi phí để thu thập. Để tìm kiếm và thu
thập các dữ liệu sơ cấp, phương pháp để thu thập là:
* Phương pháp sử dụng phiếu điều tra: Lập bảng câu hỏi có 14 câu trắc
nghiệm và phát bảng câu hỏi trắc nghiệm này cho 10 cán bộ nhân viên trong
công ty, bao gồm cả quả lý và nhân viên thừa hành. Các câu hỏi chủ yếu
nhấn mạnh về phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty, làm

sảng tỏ hơn vấn đề cần nghiên cứu.
Nguyễn Thị Tâm
Trường: Đại học Thương Mại 4 Lớp: K7HQ11
* Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Tiến hành phỏng vẫn trực tiếp đối với
đội ngũ quản trị trong công ty như Giám đốc Nguyễn Ngọc Linh, Trưởng
phòng kinh doanh Hoàng Thị Thu…
+ Phương pháp dữ liệu thứ cấp
Khóa luận tiến hành thu thập dữ liệu thứ cấp thông qua việc xin các
số liệu được lưu giữ tại phòng ban của công ty gồm:Báo cáo kết quả hoạt
động kinh doanh của công ty TNHH Dịch vụ Phú Sĩ trong 3 năm 2010,
2011, 2012
- Phương pháp phân tích và tổng hợp số liệu
Để tiến hành tổng hợp, phân tích và xử lý các dữ liệu thu thập được,
đề tài sử dụng phần mềm Excel 2010 để thống kê và mô hình hóa các số liệu đã có
được.Cùng với các phần mềm chạy thông tin, khóa luận còn sử dụng phương pháp
quy nạp, diễn giải, xây dựng các bảng biểu và hình vẽ để trình bày các kết quả có
được từ việc nghiên cứu đề tài
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu đề tài gồm 3 chương chính đó là:
Chương I: Một số vấn đề lý luận cơ bản về phân tích môi trường chiến luợc
kinh doanh của doanh nghiệp
Chương II: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng
phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Dịch vụ Phú Sĩ
Chương III: Các kết luận và đề xuất hoàn thiện phân tích môi trường chiến
lược kinh doanh của công ty TNHH Dịch vụ Phú Sĩ
CHƯƠNG I
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÂN TÍCH MÔI
TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. CÁC KHÁI NIỆM, LÝ THUYẾT LIÊN QUAN
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản

Nguyễn Thị Tâm
Trường: Đại học Thương Mại 5 Lớp: K7HQ11
1.1.1.1. Chiến lược
Alfred Chandler (1962) là một trong những người đầu tiên khởi xướng lý
thuyết quản trị chiến lược, ông định nghĩa:” Chiến lược là việc xác lập các mục
tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các
hành động cũng như sự phân bố các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu
này”.
Cho đến những năm 1980, khi mà môn quản trị chiến lược đã trở nên chín muồi,
Quinn đã đưa ra nhận định có tính khái quát hơn:” Chiến lược là mô hình hay kế
hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một
tổng thể được có kết một cách chặt chẽ”.
Sau đó, Jonhson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi
trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng:” Chiến lược là định hướng và phạm vi
cuả một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua
việc định dạng các nguồn lực cạnh tranh của nó trong môi trường thay đổi, để đáp
ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan”.
Có nhiều khái niệm với cách tiếp cận khác nhau, nhưng đề tài chủ yếu bám
sát và tiếp cận khái niệm của Johnson & Scholes.
1.1.1.2. Môi trường chiến lược
Là một tập phức hợp các yếu tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh
hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành hiệu quả hoạt động của DN trên thị
trường
1.1.1.3 Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược: Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành
động được thể hiện thông qua các kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá
các chiến lược, được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
1.1.2. Một số lý thuyết liên quan
1.1.2.1 Quản trị chiến lược và các giai đoạn của quản trị chiến lược
* Mô hình quản trị chiến lược tổng quát

Mô hình quản trị chiến lược tổng quát là mô hình động, quá trình diễn biến
liên tục từ hoạch định chiến lược đến thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
Nguyễn Thị Tâm
Trường: Đại học Thương Mại 6 Lớp: K7HQ11
Khi phát hiện có sự sai sót trong quá trình thì tiến hành điều chỉnh và hình thành
một chiến lược mới, nó luôn diễn ra không ngừng.
* Các giai đoạn quản trị chiến lược:
Hoạch định chiến lược bao gồm: Sáng tạo tầm nhìn chiến lược, hoạch định
sứ mạng kinh doanh, thiết lập các mục tiêu chiến lược, phân tích môi trường bên
ngoài, phân tích môi trường bên trong, lựa chọn chiến lược.
Thực thi chiến lược bao gồm: Xây dựng các mục tiêu hằng năm, xây dựng và
hoạch định các chính sách, phân bổ các nguồn lực, tái cấu trúc tổ chức, phát huy
văn hóa và lãnh đạo doanh nghiệp
Kiểm tra và đánh giá chiến lược bao gồm: Xem xét lại môi trường bên trong,
xem xét lại môi trường bên ngoài, thiết lập ma trận đánh giá thành công, đề xuất các
hành động điều chỉnh.
Thông tin phản hồi
Hoạch định CL Thực thi CL Đánh giá CL
Hình 1.1. Mô hình quản trị chiến lược tổng quát
(Nguồn: Silde bài giảng quản trị chiến lược- Đại học Thương Mại)
1.1.2.2. Các kiểu hình chiến lược kinh doanh
Chiến lược cường độ
Nguyễn Thị Tâm
Phân tích bên ngoài
để xác định cơ hội và
nguy cơ
Xây dựng
các mục tiêu
dài hạn
Xây dựng

các mục tiêu
hằng năm
Xác định
NVKD và
chiến lược
hiện tại
Điều chỉnh
NVKD
của doanh
nghiệp
Phân
bổ
nguồn
l cự
Đo
lường
và
đánh
giá kết
quả
Phân tích bên
trong để xác định
các thế mạnh và
điểm yếu
Lựa chọn
các chiến
lược để
theo đuổi
Xây
dựng các

chính
sách
Trường: Đại học Thương Mại 7 Lớp: K7HQ11
Là các chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị thế cạnh tranh
của DN với các sản phẩm/dịch vụ hiện thời.
Chiến lược thâm nhập thị trường: Chiến lược được sử dụng nhằm gia tăng thị
phần của các sản phẩm và dịch vụ hiện tại thông qua các nỗ lực Marketing như việc
gia tăng số người bán, tăng chi phí quảng cáo, chào hàng rộng rãi, tăng cường PR,
…Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường trong trường hợp thị
trường sản phẩm –dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp chưa bão hòa, tỷ lệ tiêu thụ của
khách hàng có khả năng gia tăng, thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm do doanh số
toàn ngành đang gia tăng. Hoặc doanh nghiệp có mối tương quan giữa doanh thu và
chi phí Marketing, việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế cạnh tranh chủ
yếu.
Chiến lược phát triển thị trường: Chiến lược được sử dụng nhằm giới thiệu
các sản phẩm và dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp vào các khu vực thị trường mới
(địa lý). Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này trong trường hợp doanh nghiệp
có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng, chi phí hợp lý, doanh nghiệp
đạt được thành công trên thị trường hiện có, các thị trường khác chưa được khai
thác hoặc chưa bão hòa có đủ nguồn lực quản lý doanh nghiệp mở rộng, khi doanh
nghiệp có công suất nhàn rỗi hoặc khi ngành hàng của DN phát triển nhanh thành
quy mô toàn cầu.
Các dạng chiến lược cường độ:
Chiến lược phát triển sản phẩm: Chiến lược nhằm tìm kiếm tăng doanh số
bán thông qua cải tiến hoặc biến đổi các sản phẩm và dịch vụ hiện tại. Những công
ty theo đuổi chiến lược này đòi hỏi chi phí nghiên cứu và phát triển lớn. Doanh
Nguyễn Thị Tâm
Chiến
lược
cường

độ
Thâm nhập thị
trường
Phát triển thị
trường
Phát triển sản
phẩm
Trường: Đại học Thương Mại 8 Lớp: K7HQ11
nghiệp áp dụng chiến lược trong trường hợp sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp
đã ở vào giai đoạn “chín” của chu kì sống, ngành kinh doanh có đặc trưng công
nghệ kỹ thuật thay đổi nhanh chóng, đối thủ đưa ra các sản phẩm nổi trội hơn với
mức giá tương đương, hoặc doanh nghiệp phải cạnh tranh trong ngành có tốc độ
phát triển cao.
Chiến lược tích hợp
Nền tảng của chiến lược là giành được những nguồn lực mới, tăng cường
tiềm lực cạnh tranh. Giành kiểm soát đối với các nhà phân phối, các nhà cung cấp
và các đối thủ cạnh tranh
Chiến lược đa dạng hóa
Là những chiến lược xuất phát từ nền tảng trước và sau chiến lược đa dạng
hóa hoạt động đã thay đổi một cách đa dạng hóa hơn, các sản phẩm cùng tồn tại với
nhau, sự phát triển công nghệ…
Đa dạng hóa đồng tâm là chiến lược bổ sung các sản phẩm dịch vụ mới
nhưng có liên quan. Công ty theo đuổi chiến lược này khi cạnh tranh trong ngành
không phát triển hoặc phát triển chậm, với chiến lược này công ty có thể tạo ra các
sản phẩm mới có liên quan đến sản phẩm đang kinh doanh nâng cao được doanh số
bán, với giá cả cạnh tranh cao. Tuy nhiên chiến lược này có thể bị các công ty khác
tiếp cận và cạnh tranh.
Đa dạng hóa hàng ngang là chiến lược bổ sung thêm các sản phẩm và dịch
vụ mới cho khách hàng hiện tại của doanh nghiệp. Đa dạng hóa hàng ngang được sử
dụng trong các trường hợp nguồn thu từ các sản phẩm hiện tại sẽ ảnh hưởng nếu bổ

Nguyễn Thị Tâm
Chiến
lược tích
hợp
Tích hợp phía
trước
Tích hợp phía
sau
Tích hợp hàng
ngang
Trường: Đại học Thương Mại 9 Lớp: K7HQ11
sung các sản phẩm mới cho khách hàng hiện tại, hoặc khi các sản phẩm mới có mô
hình doanh số bán không theo chu kỳ so với sản phẩm hiên tại
Các dạng chiến lược đa dạng hóa

Đa dạng hóa hàng dọc là chiến lược bổ sung thêm hoạt động kinh doanh mới
không có liên quan đến hoạt động hiện tại của doanh nghiệp. Công ty thực hiện
chiến lược đa dạng hóa hàng dọc nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh (Phía trước: thị
trường / Phía sau: nhà cung ứng), khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh kiểm
soát các công nghệ bổ sung (trong cùng 1 lĩnh vực sản xuất nhưng liên quan đến các
giai đoạn khác nhau của quy trình sản xuất) và cắt giảm chi phí sản xuất.
1.1.2.3. Các công cụ phân tích tình thế chiến lược
Ma trận BCG
Mục tiêu: Xác định những yêu cầu về vốn đầu tư và những nơi có thể tạo ra
nguồn lực đầu tư ở lĩnh vực kinh doanh khác nhau trong cấu trúc kinh doanh cả
công ty.
Các bước tiến hành
Bước 1: Chia công ty thành các SBU khác nhau và đánh giá triển vọng của chúng
Bước 2: Phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận.
Bước 3: Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng loại SBU

Nguyễn Thị Tâm
Chiến
lược đa
dạng
hóa
Đa dạng hóa
đồng tâm
Đa dạng hóa
hàng ngang
Đa dạng hóa
hàng dọc
Trường: Đại học Thương Mại 10 Lớp: K7HQ11
Tỷ Cao
Lệ
Tăng
Trưởng Trung bình
Trong
Ngành
(%) Thấp
Lợi nhuận
Các nguồn lực tài chính
Xây dựng định hướng chiến lược cho từng loại SBU
+Dùng vốn từ Cash Cows đầu tư vào Question marks và nuôi dưỡng stars
đang hình thành.
Mục tiêu: Củng cố vị thế Stars và chuyển Question marks triển vọng thành stars
+Bỏ qua Question marks ít triển vọng để giảm áp lực về vốn đầu tư.
+Để Dog thoát khỏi ngành kinh doanh
+Công ty cần chú ý xác định một cấu trúc kinh doanh cân bằng
Mô thức bên trong – bên ngoài (IE)
Là phương pháp tương tự BCG, đánh giá theo 2 căn cứ: tính hấp dẫn của

ngành và vị thế cạnh tranh của SBU. Điểm khác biệt là 2 tiêu chuẩn này được xây
dựng dựa trên nhiều yếu tố hơn. Các yếu tổ thể hiện tính hấp dẫn của ngành: Qui
mô, tốc độ tăng trưởng, khả năng sinh lợi, ycầu vốn, tính cạnh tranh…Các yếu tố
thể hiện vị thế cạnh tranh: thị phần, công nghệ, chi phí, giá cả, chất lượng sản
phẩm….
Các ô I, II, IV: "tăng trưởng và xây dựng". Thích hợp nhất cho các bộ phận
này là các chiến lược tăng cường và chiến lược liên kết.
Nguyễn Thị Tâm
Star
 Lợi nhuận cao
 Nhu cầu tài chính lớn
Question marks
 Lợi nhuận thấp
 Nhu cầu tài chính lớn
Cash Cows
 Lợi nhuận cao
 Ít nhu cầu tài chính
Dog
 Lợi nhuận cao
 Ít nhu cầu tài chính
Trường: Đại học Thương Mại 11 Lớp: K7HQ11
Các ô III, V, VII: "chiếm giữ và duy trì“. Nên sử dụng CL thâm nhập thị
trường và phát triển SP.
Các ô VI, VIII, IX: "thu hoạch và loại trừ". Các công ty thành đạt có thể đạt
được tổ hợp kinh doanh định vị trong hoặc xung quanh ô I trong mô thức IE
Các khu vực trong mô thức IE:
Mạnh Trung bình Yếu
TÍNH Cao
HẤP
DẪN Trung

CỦA Bình
NGÀNH Thấp
. Mô thức SPACE
(Sức mạnh tài chính)
FS
Duy trì Tấn công

CA (Lợi thế cạnh tranh) (Sức mạnh ngành) IS
Phòng thủ Cạnh tranh
ES
(Sự ổn định của môi trường)
Nguyễn Thị Tâm
I II III
IV V VI
VII VIII IX
Trường: Đại học Thương Mại 12 Lớp: K7HQ11
Các bước thiết lập mô thức SPACE
Bước 1: Lựa chọn 1 nhóm các biến số thể hiện FS, CA, ES và IS.
Bước 2: Gán giá trị từ 1 đến 6 cho FS và IS; từ -6 đến -1 cho ES và CA.
Bước 3: Tính giá trị bình quân cho FS, CA, ES và IS.
Bước 4: Đánh dấu các điểm bình quân cho FS, CA, ES và IS trên các trục.
Bước 5: Cộng 2 điểm trên trục hoành, trục tung và đánh dấu kết quả điểm trên trục
hoành, trục tung, vẽ giao điểm trục tung và hoành.
Bước 6: Vẽ vectơ từ gốc tọa độ qua giao điểm mới. Vecto cho thấy dạng CL của tổ
chức là tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hoặc duy trì.
1.2. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU Ở VIỆT NAM VÀ TRÊN
THẾ GIỚI
Phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của hoạt động quản trị trong
doanh nghiệp là một hoạt động cần tiến hành thường xuyên, liên tục. Mỗi thời kỳ
mức độ biến động cũng như ảnh hưởng của môi trường chiến lược kinh doanh đến

mỗi doanh nghiệp là khác nhau. Vì thế các công trình nghiên cứu về vấn đề này
cũng khá được chú trọng ,quan tâm.
1.2.1 Ở trong nước
Tập bài giảng quản tri chiến lược (2011), khoa quản trị doanh nghiệp, trường đại
học Thương Mại.
Giáo trình quản trị chiến lược (tái bản lần 3-2011), khoa quản trị doanh
nghiệp, trường đại học Thương Mại.
Bùi Thu nguyệt (2009), báo cáo tốt nghiệp “Một số ý kiến nhằm xây dựng và
hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty vật tư thiết bị Alpha”. Luận văn tốt
nghiệp tham khảo đã hệ thống được những nhóm nhân tố cơ bản trong môi trường
chiến lược kinh doanh có tác động tới doanh nghiệp. Bên cạnh đó, hai đề tài cũng
tìm kiếm cơ hội và phát hiện ra những thách thức đặt ra cho doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp phát huy được lợi thế, tạo năng lực cạnh tranh trên thị trường.Tuy
nhiên Báo cáo tốt nghiệp của Bùi Thị Nguyệt chỉ nêu ra được điểm mạnh và điểm
yếu của doanh nghiệp nhưng chưa có những giải pháp giúp doanh nghiệp phát huy
được nội lực bên trong, cải thiện điểm yếu để thành khả năng đặc biệt
Nguyễn Thị Tâm
Trường: Đại học Thương Mại 13 Lớp: K7HQ11
Đặng Thùy Liên (2010), luận văn tốt nghiệp “Phân tích môi trường và chiến
lược kinh doanh ở thị trường nội địa của công ty TNHH liên doanh công nghiệp An
Thái”. Cũng giống luận văn của tác giả Bùi Thị Nguyệt đã tìm kiếm các cơ hội và
phát hiện ra những thách thức đặt ra cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát
huy,tạo lợ thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mình. Tuy nhiên luận văn cũng có
những hạn chế nhất định.Luận văn tốt nghiệp của Đặng Thùy Liên chỉ nêu được
những cải thiện công tác phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, mà
không đề xuất biện pháp mới hoàn thiện được công tác phân tích môi trường chiến
lược, giúp doanh nghiệp có những hướng phát triển mới hơn.
1.2.2. Trên thế giới
Qua tìm hiểu em có biết một số công trình nghiên cứu của các tác giả lớn
trên thế giới có liên quan đến các nội dung trong quản trị chiến lược như:

(1) Michael E. Porter (2006), Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản Trẻ, TP Hồ Chí
Minh. Nội dung tài liệu cơ bản nói về những vấn đề lên quan đến chiên lược cạnh
tranh như: các chiến lược cạnh tranh chung, phân tích đối thủ, tín hiệu thị trường,
chiến lược đối với khách hàng, môi trường ngành tổng quát, quyết định chiến lược
(2) F.R.David (2007), Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê, Hà
Nội. Tác giả chủ yếu hệ thống các khía niệm chung và chiên lược cụ thể về kinh
doanh trong kinh tế như: Thiết lập chiến lược, thực thi chiến lược, đánh giá chiến
lược, các vấn đề đặc biệt trong chiến lược kinh tế.
(3) Garry D.Smith, D.R.Arnod,B.G.Bizzell (2003), Chiến lược và sách lược kinh
doanh, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội. Cuốn sách cung cấp cho người đọc những
kiến thức cần thiết từ khái niệm chiến lược, sách lược kinh doanh đến phân tích môi
trường kinh doanh cụ thể, hoạch định chiến lược, sách lược kinh doanh ở các tập
đoàn kinh tế lớn và ở cấp doanh nghiệp thành viên
(4) Simon Ramo(2010), Dự báo chiến lược kinh doanh, Nhà xuất bản Thành phố
Hồ Chí Minh. Cuốn sách đã đưa ra những nguyên tắc dự báo chiên lược trong kinh
doanh có khả năng mang lại sự tăng trưởng và lợi nhuận cho doanh nghiệp như: dự
báo ngắn hạn, phép ngoại suy, khả năng và các yếu tố ngoại cảnh ngoài ra còn dựa
vào những khả năng trong tương lai.
Nguyễn Thị Tâm
Trường: Đại học Thương Mại 14 Lớp: K7HQ11
Như vậy những công trình nghiên cứu ngoài nước cũng vô cùng phong phú,
nhưng ngững tác phẩm này chỉ dừng lại ở mặt lý luận, chưa tác phẩm nào nghiên
cứu thực trạng phân tích môi trường chiên lược kinh doanh tại một doanh nghiệp cụ
thể
1.3. PHÂN ĐỊNH NỘI DUNG PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY
1.3.1. Mô hình nghiên cứu
- Tầm nhìn chiến lược
- Sứ mạng kinh doan
- Mục tiêu chiến lượ

- Môi trường vĩ mô - Nguồn lực hữu hìn
- Môi trường ngành - Nguồn lực vô hìn
- Mô thức TOWS
Hình 1.2. Mô hình nghiên cứu phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp
(Nguồn: Tác giả)
1.3.2. Nội dung nghiên cứu
1.3.2.1. Xác lập đơn vị kinh doanh chiến lược và mục tiêu dài hạn của doanh
nghiệp
a. Tầm nhìn chiến lược: là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và
lý tưởng trong tương lai, là những điều doanh nghiệp nên đạt tới hoặc trở thành.
Nguyễn Thị Tâm
Xác lập định hướng
chiến lược
Phân tích môi
trường bên ngoài
Phân tích môi
trường bên
trong
Phân tích tình thế
chiến lược
Trường: Đại học Thương Mại 15 Lớp: K7HQ11
b. Sứ mạng kinh doanh
Sứ mạng kinh doanh dùng để chỉ mục đích kinh doanh, lý do và ý nghĩa của
sự ra đời và tồn tại, thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.
Sứ mạng kinh doanh trả lời cho câu hỏi doanh nghiệp tồn tại nhằm mục đích
gì, nó giúp cho doanh nghiệp lựa chọn đúng đắn các mực tiêu và chiến lược của
doanh nghiêp, tạo lập và củng cố hình ảnh của doanh nghiệp trước công chúng xã
hội, đồng thời tạo ra sự hấp dẫ đối với các đối tượng liên quan. Khi có sự bất động
giữa các nhân viên, các nhà quản trị thì thông qua sứ mạng để giải quyết các bất

đồng.
c. Mục tiêu dài hạn: Là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ
thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định. Chuyển hóa
cụ thể tầm nhìn và sứ mạng.
1.3.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài là tập phức hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng, điều kiện
buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và hiệu quả hoạt động doanh
nghiệp trên thị trường. môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi
trường ngành.
a. Môi trường vĩ mô
Bao gồm các lực lượng rộng lớn có ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược
trong dài hạn của doanh nghiệp. Các yếu tố này cũng chính là nguyên nhân chính
tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ cho các hoạt động của nó. Mỗi yếu tố thuộc môi
trường vĩ mô có thể ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm
các yếu tố: Chính trị - pháp luật, kinh tế, khoa học công nghệ, văn hóa – xã hội…
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
Kinh tế Văn hóa – xãhội
Nguyễn Thị Tâm
Trường: Đại học Thương Mại 16 Lớp: K7HQ11

Chính trị - Pháp luật Công nghệ
Hình 1.3. Mô hình cấu trúc môi trường chiến lược
(Nguồn: Slide bài giảng Quản Trị Chiến Lược)
* Nhóm lực lượng kinh tế
Cán cân thương mại: Là sự chênh lệch giữa xuất khẩu và nhập khẩu. cán cân
thương mại ghi lại những thay đổi trong xuất khẩu và nhập khẩu của một quốc gia
nhất định cũng như mức chênh lệch của chúng.
Lạm phát : Là sự tăng lên theo thời gian của nền kinh tế. Trong một nền kinh
tế, lạm phát là sự mất giá thị trường hay giảm sức mua của đồng tiền. khi so sánh
với các nền kinh tệ khác thì lạm là sự phá giá tiền tệ của một loại tiền tệ so với loại

tiền tệ khác.
Đầu tư nước ngoài : Là hình thức đầu tư dài hạn của các cá nhân hay công ty
nước này vào nước khác bằng cách thiết lập cơ sở sản xuất, kinh doanh. Cá nhân
Nguyễn Thị Tâm
Các tổ chức Nhà phân phối

Nhà cung ứng MÔI TRƯỜNG NHIỆM VỤ
Khách hàng
Công đoàn
Cổ đông Công chúng
Đối thủ Nhóm quan tâm
cạnh tranh đặc biệt
Công ty
Trường: Đại học Thương Mại 17 Lớp: K7HQ11
hay công ty nước ngoài đó sẽ nắm quyền quản lý cơ sở sản xuất kinh doanh nay.
Lợi ích của việc thu hút đầu tư nước ngoài: Bổ sung cho nguồn vốn trong nước, tiếp
thu công nghệ và bí quyết quản lý, tham gia mạng lưới sản xuất toàn cầu, tăng số
lượng việc làm và đào tạo công nhân, nguồn thu ngân sách lớn
Định hướng thị trường: là quá trình tạo ra các thông tin thi trường có liên
quan đến nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, sự tổng hợp và phổ biến các
thông tin đó đến các đơn vị chức năng, hoạch định và triển khai có sự phối hợp
đồng bộ giữa các đơn vị chức năng trong doanh nghiệp để ứng phó với các cơ hội
thị trường
Trình độ phát triển kinh tế : Là quá trình lớn lên, tăng tiến mọi mặt của nền
kinh tế. nó bao gồm sự tăng trưởng kinh tế và đồng thời có sự hoàn chỉnh về mặt
cơ cấu, thể chế kinh tế, chất lượng cuôc sống. Điều này cho ta thấy trình độ phát
triển kinh tế có ý nghĩa rất lớn đối với doanh nghiệp. Quốc gia nào có trình độ phát
triển kinh tế nào thì các doanh nghiệp ở đó càng có cơ hội phát triển.
* Nhóm lực lượng chính trị - pháp luật
Sự ổn định chính trị được thể hiện rõ trong quan điểm đường lối chủ trương

nhất quán của Đảng và nhà nước. Sự ổn định chính trị luôn được coi là cơ hội thuận
lợi và hấp dẫn đối với hoạt động chiến lược của các nhà đầu tư, các nhà sản xuất
kinh doanh trong và ngoài nước.
Đường lối quản lý kinh tế đổi mới là việc nhà nước chủ trương thực hiện nền
kinh tế mở, nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa. Nhân tố này đã và
đang tạo ra nhiều cơ hội cho các ngành kinh tế kĩ thuật và các doanh nghiệp trong
và ngoài nước có thể gặp gỡ trao đổi, tham quan, tìm kiếm cơ hội dầu tư hoặc tìm
cách thiết lập các mối quan hệ hợp tác, liên kết liên doanh nhằm phát triển và mởi
rộng thị trường tiêu thụ, phát triển sản xuất knh doanh với hiệu quả cao.
Hệ thống pháp luật và các chế độ chính sách như hành lang pháp luật quy
định và các chi phối hoạt động của doanh nghiệp trong suốt cả quá trình hình thành,
hoạt động, thậm chí ngay cả khi phá sản.
*Nhóm lực lượng văn hóa – xã hội
Nguyễn Thị Tâm
Trường: Đại học Thương Mại 18 Lớp: K7HQ11
Các tổ chức xã hội được xem như một thành tố của cơ cấu xã hội, với ý
nghĩa này, tổ chức xã hội chính là một hệ thốn, tập hợp liên kết cá nhân nào đó để
đạt được những mục đích nhất định.
Ngôn ngữ và tôn giáo : Sự phát triển của nhân tố này cũng có liên quan và
ảnh hưởng đến sự ảnh hưởng của ngành và doanh nghiệp.
Dân số và tỷ lệ phát triển dân số hợp lý hay không hợp lý đều có ảnh hưởng
đến nhu cầu tiêu dung hàng hóa trên thị trường và đều ảnh hưởng đến hoạt động,
chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Cơ cấu theo độ tuổi theo thời gian. Do đó mà các nhà kinh doanh luôn luôn
phải nghiên cứu để đưa ra những loại mặt hàng, sản phẩm phù hợp với từng lứa
tuổi.
Tốc độ thành thi hóa nông thôn và thành thị ngay càng cao thì mức sống và
nhu cầu người tiêu dùng cũng tăng. Do đó doanh nghiệp nên chú trọng đến vấn đề
nghiên cứu sản phâm, luôn đưa ra những sản phẩm mới đáp ứng đầy đủ nhu cầu của
thị trường. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cũng cần xây dựng mạng lưới phân phối

khắp mọi nơi.
* Nhóm lực lượng công nghệ
Chỉ tiêu cho khoa học,công nghệ của từng doanh nghiệp là yếu tố quan trọng
để đánh giá chất lượng sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất ra. Nhân tố này còn có
tầm quan trọng đặc biệt, đối với việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm của
doanh nghiệp trên thị trường
Nỗ lực công nghệ và ứng dụng khoa học kĩ thuật tiên tiến, các doanh nghiệp
càng có thể thực hiện chiến lược của doanh nghiệp mình một cách hiệu quả hơn,
khẳng định được vị thế của mình trên thương trường.
Bảo vệ bằng phát minh sáng chế của doanh nghiệp sẽ tạo được lợi thế chạnh
tranh và tính độc quyền của sản phẩm. Doanh nghiệp dữ được chữ tín với khách
hàng, thu hút nguồn nhân lực tài giỏi.
Chuyển giao công nghệ : vừa tạo ra thời cơ cho doanh nghiệp có dư nguồn
lực, trình độ quản lý tay nghề, vừa gây ra nguy cơ đối với doanh nghiệp mà không
có đủ điều kiện thiết yếu.
Nguyễn Thị Tâm
Trường: Đại học Thương Mại 19 Lớp: K7HQ11
Công nghệ mới, hiện đại xuất hiện trên thị trường sẽ tạo thời cơ cho doanh
nghiệp này nhưng lại gây nguy cơ cho doanh nghiệp khác.
b. Môi trường ngành
Là môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động, bao gồm một
tập hợp các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp và đồng thời cũng chịu
ảnh hưởng từ phía doanh nghiệp. Các yếu tố thuộc môi trường tác nghiệp quyết
định môi trường đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận ngành. Môi trường
ngành bao gồm: nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, công chúng…được
thể hiện rõ trong mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh của M.Porter
Các đối thủ tiềm năng: Là các công ty chưa tham gia cạnh tranh trong ngành
nhưng có khả năng sẽ thâm nhập vào ngành. Sự xuất hiện của các đối thủ này sẽ
làm tăng khả năng cạnh tranh trong ngành, giảm lợi nhuận trong ngành.
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại: Là những doanh nghiệp đang hoạt động sản

xuất kinh doanh trong cùng ngành nghề kinh doanh và có các sản phẩm dịch vụ
giống các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp theo một hoặc một số khía cạnh nào
đó. Các doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo
nên sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các
yếu tố sẽ làm tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ là tình trạng ngành, cấu trúc
của ngành và rào cản rút lui. Tình trạng ngành liên quan đến nhu cầu, tốc độ tăng
trưởng của ngành, số lượng đối thủ cạnh tranh trong ngành…Sự cạnh tranh của các
công ty hiện có trong nghành càng tăng thì càng đe dọa đến khả năng thu lợi, sự tồn
tại phát triển của công ty
Nguy cơ đe dọa từ những
người mới vào cuộc
Quyền lực Quyền lực
thương lượng thương lượng
của nhà của người mua
cung ứng
Nguyễn Thị Tâm
Các đối thủ cạnh tranh
trong nghành
Cuộc cạnh tranh của các đối
thủ hiện tại
Nhà
cung
ứng
Khách
hàng
Các đối thủ
tiềm năng
Trường: Đại học Thương Mại 20 Lớp: K7HQ11
Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm
và dịch vụ thay thế

Hình1.4. Mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh của M.Porter
(Nguồn: Slide quản trị chiến lược – Đại học Thương Mại)
Khách hàng: Là những cá nhân hay tổ chức có nhu cầu và khả năng thanh
toán sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Khách hàng là đối tượng mà doanh
nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh
nghiệp. Bởi vì khách hàng tạo nên thị trường, quy mô khách hàng tạo nên quy mô
thị trường. Khi khách hàng và doanh nghiệp tiến hành các hoạt động giao dịch thì
khách hàng là người trả tiền cho sản phẩm, dịch vụ đó, đem lại cho doanh nghiệp
doanh thu, lợi ích của cả hai phía trong quan hệ trao đổi gắn liền với kết quả trao
đổi đó. Và tùy từng loại khách hàng khách nhau mà có cách thức và phương thức
mua bán thích hợp.
Nhà cung ứng: Bao gồm những cá nhân hay tổ chức cung ứng cung cấp các
yếu tố đầu vào để doanh nghiệp có thể tiến hành sản xuất kinh doanh như: Nguyên
vật liệu, vốn, lao động, các dịch vụ cần thiết khác phục vụ cho quá trình sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp…Vấn đề quan trọng trong mối quan hệ này là chất
lượng, giá cả, phương thức và các dịch vụ trong tổ chức giao nhận. Các nhà cung
cấp có thể gây áp lực cho công ty thông qua yêu cầu tăng giá hoặc giảm chất lượng
các yếu tố đầu vào của công ty. Vì vậy, doanh nghiệp cần lựa chọn kĩ nhà cung cấp
cho mình, đồng thời có chiến lược cụ thể để tận dụng lợi thế từ nhà cung cấp, nâng
cao chất lượng sản phẩm dịch vụ từ phía nhà cung cấp.
Sản phẩm thay thế: Là những sản phẩm khác nhau nhưng đáp ứng cùng một
nhu cầu tiêu dùng.
Các nguy cơ thay thế: Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm, xu
hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng, tương quan giữa giá cả và chất lượng
của mặt hàng thay thế.
Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế sẽ tạo ra nguy cơ về giá và lợi nhuận đối
với công ty.
Nguyễn Thị Tâm
Sản phẩm
thay thế

Trường: Đại học Thương Mại 21 Lớp: K7HQ11
1.3.2.3. Phân tích môi trường bên trong
- Tính giá trị
- Hiếm
- Khó bắt chước
- Các nguồn lực bên ngoài
- Không thể thay thế
Hình 1.5. Quy phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp
(Nguồn: Silde quản trị chiến lược- Đại học Thương Mại)
* Môi trường bên trong doanh nghiệp được nhận dạng trên cơ sở nguồn lực
của doanh nghiệp. Các nguồn lực trong doanh nghiệp được chia làm 2 loại chính là
nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình.
Nguồn lực hữu hình gồm các nguồn lực về vật chất, tài chính, vốn, con
người và tổ chức. Nguồn lực về vật chất là nền tảng cho doanh nghiệp hoạt động.
nguồn lực tài chính được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của
công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Nguồn lực về vốn là tiền
đề vật chất cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kì doanh nghiệp nào.
Nguồn lực vô hình gồm có các nguồn lực về công nghệ, nguồn lực cho đổi
mới, nguồn lực về danh tiếng, thương hiệu, về văn hóa của doanh nghiệp. Các
nguồn lực này mang tính đặc thù riêng của từng tổ chức. Vì thế ngày nay đã có rất
nhiều tổ chức sử dụng các nguồn lực này để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho riêng
mình.
Mô hình cấu trúc chuỗi giá trị: Chuỗi giá trị là tập hợp một chuỗi các hoạt
động có liên kết theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho khách
hàng.Trong mô hình cấu trúc chuỗi giá trị chia ra làm 2 nhóm hoạt động: hoạt động
cơ bản và hoạt động bổ trợ
Nguyễn Thị Tâm
Lợi thế
cạnh
tranh

Năng
lực cốt
lõi
Năng
lực
Nguồn lực
- Hữu hình
- Vô hình
4 tiêu chuẩn
xác định
Phân tích chuỗi
giá trị
Kha
i
thac
năn
g
lực
c t ố
lõi
Lợi thế
cạnh tranh
bền vững
Trường: Đại học Thương Mại 22 Lớp: K7HQ11
- Hoạt động cơ bản: hậu cần đầu vào, vận hành, hậu cần đầu ra, marketing ,
hàng hóa và dịch vụ
- Hoạt động bổ trợ có:
+ Phát triển cấu trúc hạ tầng: cơ sở vật chất kỹ thuật, hệ thống chính sách kinh
doanh, hệ thống thông tin, công tác quản lý
+ Quản trị nguồn nhân lực:tuyển dụng nhân viên, đào tạo và bồi dưỡng, bố trí

sắp xếp
+ Phát triển sản phẩm: nghiên cứu thị trường, nghiên cứu phát triển sản phẩm
mới
+ Hoạt động thu mua: tạo môi trường thanh toán thuận lợi nhất cho doanh
nghiệp và khách hàng
Nhóm hoạt động cơ bản bao gồm những hoạt động trực tiếp nhất tham gia
vào việc tạo lập gía trị cơ bản cho doanh nghiệp. Nhóm hoạt động bổ trợ tạo
điều kiện thuận lợi cho hoạt động cơ bản, góp phần gia tăng giá trị cho doanh
nghiệp. Hai nhóm tương tác thì tạo lên giá trị lớn cho doanh nghiệp. Doanh
nghiệp có thể dựa trên cấu trúc chi phí để xác định được khâu nào chịu chi phí
nhiều nhất tạo ra giá trị lớn nhất cho doanh nghiệp, để dựa vào đó doanh nghiệp
có thể đầu tư vào khâu giúp doanh nghiệp gia tăng giá trị lớn nhất
Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp (Tài chính- kế toán, G
Hoạt pháp luật- chính quyền).Hệ thống thông tin quản lý chung. I
động Quản trị nguồn nhân lực Á
bổ (Tuyển mộ, huấn luyện, phát triển, trả lương)
trợ Phát triển công nghệ T
(Phát triển và thử nghiệm sản phẩm, nghiên cứu marketing) R
Thu mua (nguyên liệu, hàng hóa dịch vụ) Ị

Hậu cần Vận hành Hậu cần Marketing Dịch vụ G
đầu vào (sản xuất, đầu ra & bán hàng sau bán N
(Chọn dữ đóng gói (Tồn trữ, bảo ( 4Ps) ( Lắp ráp,hỗ Ă
liệu, tồn trữ lắp ráp, quả hàng trợ khách T
nguyên vật kiểm tra hóa, phân hàng, sửa
liệu, trả hàng bảo dưỡng phối và chữa A
cho nhà cung thiết bị) xử lý sản I
ứng ) đơn hàng ) phẩm) G
Nguyễn Thị Tâm
Trường: Đại học Thương Mại 23 Lớp: K7HQ11

Hình 1.6.Cấu trúc chuỗi giá trị
(Nguồn: Sidle bài giảng quản trị chiến lược- Đại học Thương Mại)
1.3.2.4. Phân tích tình thế chiến lược của doanh nghiệp
Xây dựng mô thức TOWS
+ Mục tiêu chính: Thực hiện đánh giá các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh
hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, để từ đó xây dựng các
chiến lược thế vị phù hợp.
- Quy tŕnh phân tích TOWS bao gồm 8 bước:
Bước 1- liệt kê các cơ hội
Bước 2- Liệt kê các thách thức
Bước 3- Liệt kê các thế mạnh bên trong
Bước 4- Liệt kê các điểm yếu bên trong
Bước 5- Hoạch định chiến lược SO( Chiến lược điểm mạnh và cơ hội)
Bước 6- Hoạch định chiến lược WO( Chiến lược điểm yếu và cơ hội)
Bước 7- Hoạch định chiến lược ST( Chiến lược điểm mạnh và thách thức)
Bước 8- Hoạch định chiến lược WT( Chiến lược điểm yếu và thách thức).
+ Cấu trúc mô thức TOWS
Bảng 1.1 Bảng cấu trúc mô thức TOWS
STRENGTHS
Các điểm mạnh
WESKNESS
Các điểm yếu
OPPORTUNITIES
Các cơ hội
SO Strategies
Chiến lược phát huy điểm mạnh
để tận dụng cơ hội
WO Strategies
Chiến lược hạn chế điểm

yếu để tận dụng cơ hội
THREATS
Các thách thức
ST Strategies
Chiến lược phát huy điểm mạnh
để hạn chế thách thức
WT Strategies
Chiến lược vượt điểm yếu
và né tránh thách thức
Nguyễn Thị Tâm
Hoạt động cơ bản
Trường: Đại học Thương Mại 24 Lớp: K7HQ11
CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ PHÚ SĨ
2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ PHÚ SĨ
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp
Công ty Phú Sĩ là một công ty trẻ, mới được thành lập. Ban đầu đi từ thiết kế
phê duyệt, luận chứng kinh tế, lo nguồn vốn. Với sự quyết tâm của Ban giám đốc và
cán bộ công nhân viên trong công ty cùng với sự ủng hộ của các cơ quan chức năng
cho nên nhiệm vụ xây dựng công ty TNHH Dịch vụ Phú Sĩ đã hoàn thành.Tên công
ty: Công ty TNHH Dịch vụ Phú Sĩ.Công ty được thành lập vào Ngày 17 tháng 4
năm 2007.Công ty được chính thức đưa vào hoạt động, theo giấy phép kinh doanh
số 01040001170 do sở kế hoạch và đầu tư Thành phố Hà Nội cấp và được cấp lần 5
vào ngày 16 tháng 5 năm 2011.Trụ sở của công ty được đặt ở: Lô CN 10 Khu Công
Nguyễn Thị Tâm
Phó giám đốc
Giám đốc
Trường: Đại học Thương Mại 25 Lớp: K7HQ11
Ngiệp Khai Quang- Thành Phố Vĩnh Yên- Tỉnh Vĩnh Phúc và cơ sở 2 tại:Số 240-

Nguyễn Xiển- P.Hạ Đình- Thanh Xuân- HN
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp
Công ty TNHH Dịch vụ Phú Sĩ được thành lập nhằm mục đích: Cung cấp thiết bị
ngành bếp, văn phòng, công nghiệp;Cung cấp nhân viên tạp vụ, bảo trì, bảo dưỡng
văn phòng, tòa nhà, bưu điện, trung tâm thượng mại, khu công nghiệp;Dịch vụ giặt
ghế, giặt thảm;Dịch vụ lau kính mặt trong , mặt ngoài
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh
Công ty TNHH Dịch vụ Phú Sĩ đăng ký kinh doanh với ngành nghề sau: Vệ
sinh sạch công nghiệp; Cung cấp và chăm sóc cây cảnh; Thương mại về trang thiết
bị vật tư làm sạch; Dịch vụ nấu ăn….
2.1.4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Mối quan hệ chức năng
Mối quan hệ trực tuyến
Hình 2.1.: Bộ máy quản lý công ty TNHH Dịch Vụ Phú Sĩ
Nguyễn Thị Tâm
Phòng kế toán-
Tài chính
Thủ kho, bảo vệ
Phòng kinh doanh
Hệ thống
bán buôn
Hệ thống
bán lẻ
Phòng
Kỹ thuật