ĐÀO tạo và PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN lực THỰC TRẠNG và GIẢI PHÁP tại tập đoàn SÔNG đà

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC THỰC
TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP TẠI TẬP ĐOÀN SÔNG ĐÀ

Trong xu thế hội nhập quốc tế, xây dựng và phát triển đất nước, sự cạnh
tranh của các doanh nghiệp xây dựng tại Việt Nam ngày càng quyết liệt hơn. Các
doanh nghiệp không chỉ phải cạnh tranh với các công ty trong nước, mà khó khăn
hơn là phải cạnh tranh với nhiều công ty nước ngoài có kinh nghiệm hơn trong kinh
tế thị trường. Để có thể cạnh tranh thành công, việc đầu tư vào công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực là điều tất yếu.
Nhận thức rõ được điều này, Tập đoàn Sông Đà đã chú trọng vào công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên phương pháp thực hiện công tác
này còn có nhiều bất cập do nhiều nguyên nhân. Một trong những nguyên nhân cơ
bản nhất là Tập đoàn chưa có phương pháp làm công việc này một cách bài bản, hệ
thống như thiếu một tầm nhìn dài hạn xuyên suốt các hoạt động khác nhau, thiếu
hoạch định kế hoạch, thiếu sự đồng bộ giữa các hoạt động khác nhau. Trong chuyên
đề này, tôi sẽ trình bày về thực trạng và một số giải pháp cho đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực cho Tập đoàn Sông Đà.
I.

NGUỒN NHÂN LỰC VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO CỦA
TẬP ĐOÀN SÔNG ĐÀ.

1.1.

Cơ cấu và quan điểm phát triển nguồn nhân lực Tập đoàn đến 2015

1


1.1.1. Cơ cấu nguồn nhân lực của Tập đoàn
Đến ngày 31/12/2010 nguồn nhân lực chính thức của Tập đoàn Sông Đà là

45.968 người. Trong đó cơ cấu được phân bổ như sau:
Phân chia theo trình độ:
Trình độ

Sau ĐH

ĐH

CĐ

TC,THCN

SC,Nghề

PTTH

Quân số

350

12.375

2.500

5.600

24.267

876

0,76%

26,92%

5,44%

12,18%

52,79%

1,91%

Tỷ lệ

Phân chia theo cơ cấu ngành nghề:
Ngành nghề

Kỹ thuật

Kinh tế

Khác

Quân số

31.520

10.542

3.906

Tỷ lệ

68,57%

22,93%

8,50%

Phân chia theo giới tính: Nam chiếm 81,50%; Nữ chiếm 18,50%;
Độ tuổi trung bình: 32.
1.1.2. Quan điểm về phát triển nguồn nhân lực Tập đoàn đến 2015
-

Phát triển nguồn nhân lực trên tinh thần phát huy nội lực là chính, là nhiệm
vụ hàng đầu, lâu dài và cấp bách;

-

Phải coi phát triển nguồn nhân lực là nền tảng, là động lực tạo nên sự phát
triển bền vững của Tập đoàn;

-

Đánh giá, sử dụng nguồn nhân lực phải khách quan, toàn diện, lịch sử và
phát triển, sắp xếp, bố trí sử dụng đúng khả năng sở trường để mọi người
được cống hiến, phát huy khả năng sáng tạo của mỗi cá nhân.

1.2.

Thực trạng công tác đào tạo hiện nay tại Tập đoàn Sông Đà

2


-

Hoạt động đào tạo tại các Đơn vị còn mang tính tự phát, chỉ đáp ứng được
yêu cầu trước mắt, chạy theo các yêu cầu của hoạt động SXKD, chưa xây
dựng được các chương trình đào tạo có hệ thống, mang tính xuyên suốt;

-

Cán bộ công nhân viên tham gia đào tạo còn mang tính bị động, chưa xác
định được con đường học tập xuyên suốt của mình để có định hướng học tập
cho bản thân;

-

Cơ quan quản lý chưa phát huy được vai trò định hướng, chỉ đạo cho hoạt
động đào tạo. Chưa có hệ thống quản lý, theo dõi và đánh giá chất lượng đào
tạo. Do vậy, khi cần số liệu để thống kê, báo cáo và đánh giá hiệu quả của
hoạt động đào tạo sẽ gặp khó khăn, không thể thực hiện chính xác được;

-

Số liệu tổng hợp hoạt động đào tạo năm 2010 theo như sau:

Tổng hợp khối lượng đào tạo năm 2010
Khối lượng đào tạo (người*ngày)

Trực tiếp
TT
1
2
3
4

Tiêu chí
Tập trung
Kèm cặp
Tự học
Từ xa
Tổng

Cơ quan
11010
5320
1200
2500
20.030

đào tạo
15000
6550
3270
1120
25.940

Tỷ lệ
Tổng

(%)

26010 56,58%
11870 25,82%
4470
9,72%
3620
7,88%
45.970 100,00%

Ghi chú:
- Hình thức tập trung: tập hợp học viên về một địa điểm để học, giáo viên dạy
trực tiếp
- Kèm cặp: học viên vừa làm việc, vừa được người hướng dẫn trong quá trình
làm việc (đào tạo tại chỗ, bắt tay chỉ việc)
- Tự học: gửi văn bản, tài liệu cho học viên tự học
- Từ xa: học qua CTH, qua mạng Internet (Skype), gọi điện thoại cho học viên
3


II.

GIẢI PHÁP CHO GIAI ĐOẠN 2010 – 2015

2.1.

Mục tiêu đào tạo giai đoạn 2010 – 2015

2.1.1. Mục tiêu về đào tạo

1. Xây dựng Tập đoàn Sông Đà thành một môi trường “ham thích học hỏi”,
lấy tinh thần tự học làm chìa khóa để giảm chi phí nhưng vẫn đảm bảo
chất lượng đào tạo
-

Thời gian học tập của mỗi CBCNV ít nhất bằng 5% thời gian làm việc;

-

Đào tạo tập trung chiếm 30% (dành cho việc đào tạo Văn hóa, con người và
tầm nhìn và những sản phẩm, dịch vụ mới cần triển khai nhanh);

-

Tự học chiếm 70% (CBCNV tự học chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng theo
yêu cầu của nhiệm vụ).

2. Tập trung đào tạo “con người Tập đoàn”
-

Có phẩm chất chính trị vững vàng, thấm nhuần văn hóa, tinh nhần của những
người xây dựng thủy điện;

-

Là cơ sở để tạo ra sự phát triển nhảy vọt về chất lượng nguồn nhân lực, là
yếu tố khác biệt và mang lại lợi thế, năng lực cạnh tranh, để đáp ứng năng
lực phát triển nhanh và bền vững của Tập đoàn.

2.2.

Một số giải pháp triển khai thực hiện cho giai đoạn 2010 – 2012

2.2.1. Quản lý hoạt động đào tạo đến từng Cơ quan, Đơn vị trong Tập đoàn
1. Xây dựng hệ thống quản lý đào tạo từ TTĐT đến từng Phòng/Ban của Đơn
vị

4


-

Trưởng phòng/ban thuộc các Đơn vị là cấp quản lý đào tạo cho bộ phận của
mình (Cấp quản lý đào tạo thấp nhất). Trưởng phòng/ban có trách nhiệm lập
kế hoạch đào tạo trực tiếp cho cấp dưới hoặc kế hoạch cho cấp dưới tự học
để báo cáo lên Giám đốc Đơn vị thông qua bộ phận quản lý đào tạo tại Đơn
vị;

-

Xây dựng hệ thống quản lý hồ sơ học tập của CBCNV theo chức danh dựa
trên khung chương trình đào tạo. Đây là công cụ để xây dựng kế hoạch học
tập và quản lý tiến trình học tập của CBCNV.

2. Đảm bảo chất lượng đào tạo là trách nhiệm của người đứng đầu
-

Đánh giá chất lượng đào tạo của mỗi Phòng/Ban dựa trên kiểm tra, đánh giá
mỗi nhân viên (cả kiến thức và thực hành). Nếu kết quả không đạt yêu cầu
thì cá nhân người bị đánh giá và trưởng phòng/ban quản lý trực tiếp phải

chịu trách nhiệm. Như vậy, cấp quản lý trực tiếp có ý thức việc đào tạo cho
nhân viên mình, đồng thời giám sát, đôn đốc nhân viên tự học tập;

-

Tổ chức đánh giá chất lượng hoạt động đào tạo của các Đơn vị thường xuyên
theo tháng và đánh giá đột xuất theo các kế hoạch đào tạo báo cáo lên để các
Đơn vị ý thức việc học và học tập thường xuyên.

2.2.2. Tổ chức đào tạo tập trung đối với các sản phẩm, dịch vụ mới và kế
hoạch phải có mục tiêu rõ ràng, có thể đánh giá được
-

Kế hoạch đào tạo tập trung do các cơ quan nghiệp vụ xây dựng; Kế hoạch
phải đề ra được mục tiêu để đánh giá hiệu quả của khóa đào tạo;

-

Tổ chức kiểm tra đánh giá trước và sau khóa đào tạo để đánh giá mức độ tiếp
thu kiến thức của người học theo mục tiêu đặt ra;
5


-

Tổ chức đánh giá thực hành 20% số học viên tham gia sau khóa học kết thúc
để đánh giá khả năng áp dụng kiến thức vào thực tế.

2.2.3. Lập kế hoạch tự học cho CBCNV với các nội dung chuyên sâu, ít thay
đổi

1. Xây dựng khung kiến thức, khung kỹ năng tiêu chuẩn cho mỗi chức danh
để mỗi CBCNV biết mình cần học cái gì
-

Phòng Tổ chức đào tạo Tập đoàn chủ trì cùng với các Cơ quan nghiệp vụ cao
nhất Tập đoàn tổ chức xây dựng hệ thống khung kiến thức, khung kỹ năng
tiêu chuẩn theo ngành dọc (đề ra 20% nội dung cốt lõi và có phân loại theo
thang bậc);

-

Cập nhật khung chương trình đào tạo cho mỗi chức danh lên hệ thống Quản
lý đào tạo và mỗi CBCNV có thể tra cứu và nắm được yêu cầu, cũng như
tiến trình học tập của mình;

-

Bên cạnh đó, Phòng tổ chức Đào tạo Tập đoàn sẽ xây dựng tiêu chuẩn về con
người và khung chương trình đào tạo cho các đối tượng nhân viên sau tuyển
dụng và cán bộ công nhân viện đi làm việc tại nước ngoài tương ứng với
từng chức danh để lựa chọn đội ngũ phù hợp.

2. Biên soạn tài liệu, giáo trình, bài giảng và sách để cán bộ công nhân viên
có thể tự học tập
-

Tài liệu học tập phải được viết dựa trên việc trả lời câu hỏi tại sao? Có phân
tích, giải thích các tình huống thực tế liên quan đến nội dung học liệu;

6

-

Lựa chọn những nội dung tài liệu, giáo trình ít biến đổi theo thời gian và tình
hình sản xuất kinh doanh để biên soạn thành sách, cẩm nang (lưu hành nội
bộ).

-

Chuyển đổi tài liệu, giáo trình, sách, cẩm nang thành dạng điện tử để đưa lên
hệ thống thư viện điện tử cho CBCNV sử dụng tự học tập và nghiên cứu.

3. Xây dựng đội ngũ “thầy giáo” hỗ trợ cán bộ công nhân viên tự học đến
từng cơ sở
-

Trưởng Phòng/Ban của các Đơn vị chính là người “thầy giáo” đào tạo trực
tiếp, hỗ trợ cho cán bộ công nhân viên thuộc Phòng/Ban do mình quản lý
trong quá trình tự học;

-

Phòng Tổ chức đào tạo tổ chức đào tạo nghiệp vụ sư phạm cho đội ngũ các
Trưởng Phòng/Ban của các Đơn vị để họ có thể truyền đạt kiến thức, kỹ năng
đến CBCNV;

-

Phòng Tổ chức đào tạo sẽ tổ chức thành lập đội ngũ chuyên gia (những

người giỏi nhất trong Tập đoàn từng lĩnh vực) để hỗ trợ cho đội ngũ “thầy
giáo” tại các cơ sở khi họ cần hỗ trợ về các lĩnh vực chuyên sâu.

4. Lập kế hoạch cho cán bộ công nhân viên tự học dựa trên chương trình
khung
-

Phòng Tổ chức đào tạo căn cứ trên chương trình khung để lập kế hoạch cho
cán bộ công nhân viên tự học thường xuyên;

-

Phòng Tổ chức đào tạo tổ chức thi, kiểm tra căn cứ trên thời gian và mục tiêu
cần đạt trong mỗi kế hoạch tự học đã được phê duyệt;
7


-

Kết quả thi, kiểm tra được sử dụng để đánh giá hoạt động đào tạo của đơn vị
và đánh giá kết quả học tập, làm việc của mỗi cán bộ công nhân viên.

5. Xây dựng ngân hàng câu hỏi, tổ chức thi, kiểm tra, đánh giá lực lượng lao
động để xác định lỗ hổng cần đào tạo và thanh lọc đội ngũ yếu kém
-

Phòng Tổ chức đào tạo chủ trì xây dựng ngân hàng câu hỏi theo tỷ lệ 6/3/1
(60% câu hỏi dạng “biết”, 30% câu hỏi dạng “hiểu/tình huống” và 10% câu
hỏi dạng “sáng tạo”) sát với khung chương trình đào tạo từng chức danh;

-

Kiểm tra chuyên môn nghiệp vụ: Các Đơn vị tự tổ chức kiểm tra và báo cáo kết
quả về Phòng Tổ chức đào tạo 1 tháng 1 lần đối với 20% CBCNV có kết quả
làm việc thấp nhất;

-

Kiểm tra chức trách, nhiệm vụ: Các Đơn vị tự tổ chức kiểm tra đánh giá và
báo cáo kết quả về TTĐT 6 tháng 1 lần đối với 100% cán bộ công nhân viên;

-

Kiểm tra phân loại lao động: Tập đoàn (TTĐT) tổ chức thi phân loại cho cán
bộ công nhân viên trong Tập đoàn 12 tháng 1 lần.

2.2.4. Đẩy mạnh ứng dụng Công nghệ thông tin vào Quản lý và Đào tạo
1. Xây dựng bộ công cụ phần mềm thống nhất cho công tác quản lý đào tạo
và thi kiểm tra trực tuyến gồm
-

Module Quản lý đào tạo để các Đơn vị trong toàn Tập đoàn có công cụ báo
cáo kế hoạch và kết quả đào tạo lên Phòng Tổ chức đào tạo một cách đơn
giản, chính xác; Đồng thời, Phòng Tổ chức đào tạo có thể tổng hợp, thống
kê, báo cáo số liệu khi cần thiết;

8


-

Module Quản lý hồ sơ học tập của cán bộ công nhân viên để theo dõi quá
trình học tập, những chứng chỉ đã đạt được. Từ đó, đề ra kế hoạch học tập
cho mỗi cán bộ công nhân viên;

-

Module Quản lý Ngân hàng câu hỏi để xây dựng và cập nhật ngân hàng câu
hỏi cho việc tổ chức thi, kiểm tra đánh giá trình độ của cán bộ công nhân
viên;

-

Module Thi-Kiểm tra trực tuyến để Phòng Tổ chức đào tạo tổ chức thi, kiểm
tra đánh giá và báo cáo, cập nhật kết quả thi vào hồ sơ học tập của mỗi cán
bộ công nhân viên được sát hạch.

2. Xây dựng công cụ học tập trực tuyến và thực hành cho cán bộ công nhân
viên
-

Thư viện điện tử và hệ thống đào tạo trực tuyến để cán bộ công nhân viên có
thể học và tra cứu thông tin mọi lúc, mọi nơi;

-

Từng bước xây dựng phòng Lab đủ tiêu chuẩn cho đào tạo, là nơi cán bộ
công nhân viên có thể đến thực hành, nghiên cứu và thử nghiệm những kiến
thức đã tự học được. Qua đó hiểu sâu hơn về những gì mình đã tự học tập,
nghiên cứu được.

2.2.5. Nhận thức “dạy người” là nhiệm vụ trọng tâm trong phát triển nhân lực
Việc “dạy người” mục đích để dạy cán bộ công nhân viên:
-

Thấm nhuần Văn hóa Sông Đà, yêu Sông Đà;

-

Có tác phong làm việc

-

Quyết liệt, say mê, vượt khó;
9


-

Có lối sống lành mạnh, phẩm chất đạo đức nghề nghiệp và tình cảm chân
thành.

1. Tổ chức các khóa học Lãnh đạo Tập đoàn giảng dạy về tầm nhìn, văn hóa
và cách làm của người Sông Đà
-

Hàng quý trong năm, tuyển chọn những cán bộ công nhân viên có thành tích
làm việc xuất sắc nhất về tham gia các khóa học tập trung do Lãnh đạo Tập
đoàn trực tiếp giảng dạy, trao đổi. Qua đó, thúc đẩy cán bộ công nhân viên
nỗ lực làm việc để phát huy hết khả năng đóng góp cho Tập đoàn;

-

Từng bước hình thành suy nghĩ “được đi đào tạo” cho mỗi cán bộ công nhân
viên trong Tập đoàn.

2. Dạy văn hóa và cách làm của người Sông Đà cho nhân viên ngay khi được
tuyển dụng
-

Tổ chức các lớp học sau tuyển dụng tập trung cho 100% nhân viên mới để
dạy văn hóa và cách làm của người Sông Đà;

-

Kiến thức chuyên môn sẽ do Đơn vị tuyển dụng tự đào tạo tại chỗ theo
chương trình khung do Cơ quan và Phòng Tổ chức đào tạo Tập đoàn xây
dựng;

-

Tổ chức thi, đánh giá lại trình độ sau thời gian học nghề để quyết định nhân
viên có phù hợp với Tập đoàn hay không? Có đủ trình độ để làm việc tại Tập
đoàn hay không (thi viết và thi thực hành)?

3. Tuyển chọn và đào tạo cho những sinh viên xuất sắc sắp tốt nghiệp để làm
nguồn cho quá trình tuyển dụng
10

-

Tổ chức tuyển dụng và đào tạo cho các Sinh viên sắp ra trường (đào tạo văn
hóa và đào tạo nghề trong 3 ÷ 6 tháng).

-

Sau quá trình đào tạo sẽ tuyển chọn những người có năng lực và phù hợp văn
hóa để làm nguồn cho tuyển dụng cho các đơn vị trong Tập đoàn.

4. Tổ chức các lớp học do chuyên gia trong và ngoài nước đến trao đổi, nói
chuyện để nâng cao tầm nhìn cho người Sông Đà (tổ chức 1 lần mỗi quý).
2.2.6. Tổ chức đào tạo nguồn nhân lực theo yêu cầu cụ thể
-

Tổ chức cho những Cán bộ xuất sắc được Lãnh đạo Tập đoàn lựa chọn đi
học tập nâng cao tại nước ngoài:
+ Tổ chức đào tạo ngoại ngữ để đáp ứng yêu cầu học tập tại nước ngoài;
+ Tổ chức đưa cán bộ đi học tại nước ngoài theo yêu cầu của Lãnh đạo Tập
đoàn.

-

Đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên đi công tác tại nước ngoài;

-

Đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên tại các công ty nước ngoài do Tập
đoàn đầu tư về cách làm, văn hóa, chuyên môn nghiệp vụ tại Việt Nam.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Bài giảng, slide và các bài tập thực hành của Griggs.
11


2. Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực”.
3. Báo cáo định hướng Đào tạo 2010 và tầm nhìn 2015 của Tập đoàn Sông Đà.

12