Phân tích thực trạng về đánh giá công việc tại sở giao dịch ngân hàng ngoại thương việt nam vietcombank

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC TẠI SỞ
GIAO

DỊCH

NGÂN

HÀNG

NGOẠI

THƯƠNG

VIỆT

NAM

VIETCOMBANK

Trong nền kinh tế toàn cầu thì tài sản về nguồn vốn con người được coi là
tổng các phẩm chất, kinh nghiệm sống, kiến thức, óc sáng tạo, sinh lực, và sự
nhiệt tình mà con người đó đầu tư vào công việc của họ. Trong quy trình sản
xuất, tác nghiệp thì nguồn tài sản này là một móc xích vô cùng quan trọng.
Bởi vì ngoài việc đầu tư thật lớn về các nguồn lực tài chính, vật chất thì cũng
chưa tạo ra cho nhà quản trị và cho xã hội các sản phẩm vật chất hoặc dịch vụ
mới với hiệu quả cao nhất và đúng mục đích sử dụng. Có thể nói rằng quản trị
Nguồn nhân lực có tầm quan trọng đặc biệt trong hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Nếu quản trị tốt, ứng dụng các phương pháp quản trị
khoa học thì sẽ tạo khả năng sinh lợi lớn cho doanh nghiệp. Ngược lại nếu
quản trị kém sẽ làm cho doanh nghiệp thua lỗ, thậm chí có thể bị phá sản.
Đối với một doanh nghiệp chuyên về cung ứng dịch vụ thì con người là yếu tố

hàng đầu quyết định sự thành bại của doanh nghiệp đó vì trong kinh doanh
dịch vụ thì con người là thành phần chính và tham gia nhiều nhất về chất
lượng dịch vụ.
Hiện nay tôi đang công tác tại Sở giao dịch Ngân hàng TMCP Ngoại thương
Việt nam. Ngân hàng là một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ. Yếu tố quản


trị nhân lực trong ngân hàng của tôi được đặt lên hàng đầu và luôn là vấn đề
khiến cho những người ở cương vị lãnh đạo như tôi phải thường xuyên kiểm
soát, bố trí hợp lý.
Sơ lược về Sở giao dịch Ngân hàng Ngoại thương Việt nam (SGD)
SGD là một chi nhánh lớn nhất của hệ thống Ngân hàng Ngoại thương. Trụ sở
chính đóng tại 31-33 Ngô Quyền Hà nội. Ngoài trụ sở chính tại Ngô Quyền,
SGD còn có 17 Phòng Giao dịch đóng tại các quận khác nhau trên địa bàn Hà
nội. Lĩnh vực hoạt động: Chuyên cung ứng các dịch vụ của một ngân hàng
hiện đại như gửi /rút tiền, cho vay, bảo lãnh, thẻ, thanh toán quốc tế, kinh
doanh ngoại tệ…. Hiện SGD có 627 cán bộ, trong đó 98 lãnh đạo cấp cao và
cấp trung, còn lại là 529 cán bộ. Việc đánh giá công việc đối với các Phòng
giao dịch hiện nay được thực hiện định kỳ hàng tháng / 6 tháng / 1 năm.
Vì trong một chi nhánh ngân hàng có nhiều mảng nghiệp vụ khác nhau, tính
chất công việc và khối lượng công việc cũng khác nhau nên việc đánh giá một
cách hoàn toàn chính xác và công bằng là tương đối khó khăn. Chúng tôi chỉ
đặt ra mục tiêu đánh giá công việc chính xác và công bằng một cách tương
đối chính xác, tỷ lệ này đạt đến mức 85% là có thể chấp nhận được.
Trước đây, khi Ngân hàng ngoại thương chưa cổ phần hóa thì việc đánh giá
công việc chỉ mang tính chất tương đối, qua loa và không có mục tiêu cụ thể.
Năm 2007, NHNT tiến hành cổ phần hóa thì việc đánh giá công việc được
tiến hành sát sao và chặt chẽ nhằm đảm bảo sự công bằng và phù hợp.

Tại Sở giao dịch, chúng tôi chia công việc ra thành 4 nhóm:
- Nhóm 1 dành cho các Phòng giao dịch chuyên làm công tác huy động
vốn của cá nhân, số lượng 17 PGD, Phòng Khách hàng đặc biệt có tính
chất công việc hoàn toàn giống nhau.
- Nhóm 2 dành cho các Phòng thuộc khối tín dụng: gồm các Phòng
Khách hàng, SME, Đầu tư dự án, Bảo lãnh, tín dụng thể nhân.
- Nhóm 3 dành cho các phòng thuộc khối thanh toán : gồm Kế toán tài
chính, Kế toán giao dich, Thanh toán quốc tế, Vốn và Kinh doanh ngoại
tệ, thanh toán thẻ
- Và nhóm 4 thuộc khối các phòng hỗ trợ: Ngân Quỹ, Hành chính quản
trị, Quản lý nhân sự, Quản lỹ quỹ ATM, Kiểm tra giám sát tuân thủ, tổ
xử lý nợ, quản lý nợ.
Để đánh giá công việc của mỗi nhóm, Sở giao dịch chúng tôi sử dụng 2
phương pháp đánh giá công việc, đó là:
- Phương pháp cho điểm
- Và Phương pháo phân bổ chỉ tiêu.
Đối với phương pháp cho điểm, chúng tôi ban hành 4 bộ tiêu chuẩn chất
lượng phục vụ khách hàng đối với từng khối, mỗi bộ có 8 tiêu chuẩn đánh
giá và thang điểm từng tiêu chuẩn, đồng thời có hướng dẫn chấm điểm cụ
thể từng tiêu chuẩn cho từng khối.


- Tiêu chuẩn trang phục: 9 điểm gồm 3 tiểu tiêu chuẩn
- Tiêu chuẩn khu vực làm việc: 7 điểm gồm 3 tiểu tiêu chuẩn
- Tiêu chuẩn thực hiện nhiệm vụ: 7 điểm gồm 2 tiểu tiêu chuẩn
- Tiêu chuẩn tuân thủ thời gian làm việc: 7 điểm gồm 3 tiểu tiêu chuẩn
- Tiêu chuẩn thái độ phục vụ khách hàng: 15 điểm gồm 4 tiểu tiêu chuẩn
- Tiêu chuẩn tác phòng phục vụ khách hàng: 13 điểm gồm 3 tiểu tiêu
chuẩn
- Tiêu chuẩn ứng xử với thắc mắc than phiền của khách hàng: 12 điểm

gồm 4 tiểu tiêu chuẩn
- Tiêu chuẩn chất lượng chuyên môn: 30 điểm gồm 4 tiểu tiêu chuẩn
Số lượng các tiêu chuẩn và tiểu tiêu chuẩn của các khối là như nhau
nhưng phần hướng dẫn đánh giá là khác nhau đối với mỗi khối.
Đối với phương pháp phân bổ chỉ tiêu, chúng tôi đang thực hiện như
sau:
Đầu mỗi năm, Hội sở chính NHNT đều phân bổ chỉ tiêu kinh doanh
cho từng chi nhánh trên tất cả các mặt hoạt động, bao gồm 9 chỉ tiêu:
Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận - huy động vốn - tín dụng - bảo lãnh –
phát hành thẻ - thanh toán thẻ - thanh toán quốc tế - dịch vụ ngân hàng
điện tử - nợ xấu. Từ đó, Ban giám đốc phân bổ chỉ tiêu cho từng Phòng
dựa trên quy mô, địa bàn và khả năng thực hiện nhiệm vụ. Đồng thời


Ban giám đốc cũng giao chỉ tiêu huy động vốn cho từng cá nhân. Như
vậy, tại SGD có các chỉ tiêu được giao như sau:
- Ban giám đốc giao chỉ tiêu cho từng phòng , một phòng có thể có 2-3
chỉ tiêu. Từ đó Phòng giao chỉ tiêu cho từng cá nhân để hoàn thành chỉ
tiêu của Phòng đó.
- Ban giám đốc cũng giao chỉ tiêu huy động vốn trực tiếp cho từng cán
bộ, mỗi cán bộ phải huy động 400 triệu đồng/tháng, riêng lái xe, bảo vệ
và lao công 200 triệu đồng/tháng.
Ban giám đốc giao quyền đánh giá nhân viên cho các trưởng phòng. Hàng
tháng trưởng phòng sẽ cho điểm công khai các nhân viên theo các tiêu chí
trên. Các trưởng phòng phải sử dụng phương pháp ghi chép các sự kiện quan
trọng trong tháng để cuối tháng căn cứ vào đó cho điểm nhân viên. Tuy nhiên,
do yêu cầu công việc nên việc cho điểm ở đây chỉ là trừ điểm nếu nhân viên
và lãnh đạo phòng có sai sót. Còn nếu có sáng kiến hoặc có thành tích xuất
sắc thì không được đánh giá tại kỳ mà sẽ ghi chép lại và thưởng ở một đợt
khác trong năm.

Trong bảng tiêu chuẩn, Ban giám đốc phân loại bậc điểm :
- Loại 1: từ 90-100 điểm
- Loại 2: từ 80-90 điểm
- Loại 3: dưới 80 điểm


Loại 3 là loại yếu kém , luôn luôn sai sót không khắc phục, không chấp hành
nội quy quá 3 lần / 1 tháng, sai sót gây hậu quả nghiêm trọng. Cán bộ nào
trong 1 năm có 2 lần bị xếp loại 3 trở lên thì cũng bị xếp vào loại yếu kém của
cả năm đó.
Sau khi xếp loại nhân viên hàng tháng thì định kỳ 6 tháng và cuối năm , Sở
giao dịch tiến hành đánh giá theo bộ tiêu chuẩn do Hội sở chính VCB ban
hành . Bộ tiêu chuẩn này do Hội đồng quản trị ban hành và dựa trên phương
pháp tỷ lệ. Tức là mỗi bộ phận, mỗi chi nhánh được phân loại đánh giá công
việc theo 3 tỷ lệ:
+ Hoàn thành xuất sắc 86-100 điểm: 10%
+ Hoàn thành tốt 70-85 điểm: 40%
+ Hoàn thành công việc 69 điểm trở xuống: 50%
Tỷ lệ này áp dụng riêng cho nhân viên và lãnh đạo cấp Phòng. Dựa trên chấm
điểm hàng tháng, cộng với tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu kinh doanh của Phòng, cá
nhân, mỗi Phòng sẽ lựa chọn số người hoàn thành công việc theo đúng tỷ lệ
trên. Trong kỳ, nếu cá nhân nào vi phạm lỗi nghiêm trọng thì ngoài việc đánh
giá mức thấp nhất trong tháng vi phạm thì kỳ đánh giá 6 tháng cũng không
được xếp vào mức hoàn thành công việc.
Mặt tích cực của Phương pháp đánh giá này:


Bởi trước kia, khi chưa có cổ phần hóa, VCB chưa từng áp dụng bất kỳ
phương pháp đánh giá công việc nào ngoài việc xếp loại chiến sỹ thi đua hàng
năm theo quy định thi đua do Ngân hàng Nhà nước ban hành. VIệc xếp loại

chiên sỹ thi đua cũng không có bộ tiêu chuẩn, tiêu chí đánh giá nào nên tình
trạng luân phiên nhau để xét danh hiệu là thường xuyên xảy ra. Ý thức làm
việc của từng cán bộ VCB là kém, và không có động lực. Từ năm 2009, khi
áp dụng bộ tiêu chuẩn này, cán bộ SGD đã ý thức được việc thực hiện công
việc một cách nghiêm túc cả về chất lượng và nội quy lao động. Việc đánh giá
chấm điểm hàng tháng ngoài yêu cầu về thưởng phạt, còn là thời điểm để mọi
người nhìn nhận lại mình và rút kinh nghiệm từ những sai sót trong tháng.
Hạn chế của việc đánh giá này:
+ Việc cho điểm này chỉ mang tính chất chế tài, phạt các lỗi vi phạm trong
tháng. Song song với nó cũng chưa có cơ chế thưởng hàng tháng đối với các
cán bộ có sáng kiến hoặc hoàn thành vượt mức chỉ tiêu được giao. Chưa có
chế tài về thưởng.
+ Vì tính chất công việc ở từng bộ phận là khác nhau nên việc cho điểm cũng
không thể thống nhất mặc dù trong hướng dẫn có quy định cụ thể các cấp độ
trừ điểm. Ví dụ: sai sót ở các phòng có thể gây hậu quả nghiêm trọng, hậu quả
vừa phải hoặc đã khắc phục được hậu quả ngay trong ngày thì tùy vào các
Trưởng Phòng mà trừ điểm nhân viên. Trưởng phòng nào nghiêm khắc thì
đánh lỗi rất nặng, còn trưởng phòng nào dễ dãi thì nhân viên bị trừ ít điểm.


Với số lượng trên 600 nhân viên thì Ban giám đốc không thể bao quát hết
được cụ thể chi tiết từng lỗi của nhân viên để thông qua bảng điểm. Tất cả đều
dựa vào đánh giá của từng trưởng Phòng. Như vậy, việc thiên vị, xuê xoa hay
nghiêm khắc đều dựa vào cá tính và cách quản lý của từng trưởng phòng. Nếu
trưởng phòng nào có năng lực và biết cách lãnh đạo thì việc đánh giá thường
đúng, chính xác và giúp nhân viên nhận ra được bài học và rút kinh nghiệm
lần sau. Ngược lại Trưởng phòng nào yếu kém, dễ dãi thì nội bộ phòng đó
thường phức tạp, việc đánh giá nhân viên hàng tháng tốn nhiều thời gian, cán
bộ cấp dưới không phục đối với đánh giá của trưởng phòng.
+ Định kỳ 6 tháng, 1 năm đánh giá toàn Sở giao dịch dựa theo bộ tiêu chí và

tỷ lệ xếp loại do NHNT ban hành cũng là một hạn chế. Bộ tiêu chí chung của
NHNT không cụ thể theo từng mảng công việc, tiêu chí bằng cấp và thâm
niên công tác cũng được tính điểm nên đã triệt tiêu động lực phấn đấu. Việc
quy định tỷ lệ hoàn thành công việc áp dụng chung cho toàn hệ thống NHNT
là một yếu điểm lớn nhất. Mục tiêu của Ban lãnh đạo NHNT quy định tỷ lệ
đó nhằm hạn chế bớt thời gian tiêu hao cho việc đánh giá. Nếu Chi nhánh nào
kiến nghị tăng thêm tỷ lệ thì phải làm tờ trình và giải trình để TW xét duyệt.
Việc xét duyệt này lại vướng vào cảm tính và cơ chế xin cho nên khó có khả
năng đảm bảo công bằng và minh bạch.
Tại Chi nhánh, khi buộc phải áp dụng tỷ lệ hoàn thành công việc như thế tại
từng phòng bàn khiến cho việc đảm bảo công bằng là kém. Khi đó, tất cả


những nhân viên nghỉ thai sản, nghỉ phép nghỉ không lương nhiều trong kỳ
mà không đảm bảo đủ số ngày công đều bị đưa về mức thấp nhất dù cho trong
thời gian họ làm việc thì hoàn thành tốt công việc. Việc họ nghỉ thai sản hay
nghỉ phép đều nằm trong chế độ quy định của Bộ luật lao động, đây là quyền
của người lao động, họ cũng chỉ được hưởng lương bảo hiểm cho số ngày
nghỉ chế độ.
Thứ hai, việc áp tỷ lệ cứng nhắc như vậy khiến các phòng phải tìm ra được
đúng số người không hoàn thành công việc. Bộ phận nào làm nhiều thì sẽ mắc
nhiều lỗi và đã bị trừ điểm trong tháng. Đến cuối kỳ đánh giá chắc chắn họ
không đạt điểm cao và bị xếp vào 50% cán bộ ở tỷ lệ mức thấp nhất. Bởi do
việc phân chia, sắp xếp khối lượng công việc không đều nên việc áp tỷ lệ làm
cho việc đánh giá sẽ không đạt tiêu chuẩn công bằng cao nhất. Khi đó, họp
hội đồng lương và đánh giá công việc, hội đồng sẽ mất nhiều thời gian để rà
soát lại từng trường hợp, chuyển tỷ lệ từ bộ phận này sang bộ phận khác.
+ NHNT nói chung, Sở giao dịch nói riêng chưa có bộ tiêu chuẩn đánh giá
thưởng cho nhân viên. Các tiêu chí đánh giá nêu trên chủ yếu dùng làm chế
tài phạt.

Từ các phân tích trên, tôi đề xuất một số giải pháp khắc phục sau:
+ Tại Sở giao dịch, Hội đồng đánh giá công việc nên nghiên cứu và ban hành
thêm bộ tiêu chuẩn đánh giá thưởng đối với các sáng kiến, hoàn thành chỉ tiêu
được giao hay có những đóng góp đặc sắc tới hoạt động kinh doanh.


+ Phòng Quản lý nhân sự phối hợp với các trưởng phòng sắp xếp lại khối
lượng công việc của từng nhân viên để việc đánh giá theo bộ tiêu chuẩn là có
hiệu quả.
+ Kiến nghị với Lãnh đạo cấp cao của NHNT sửa đổi việc áp tỷ lệ cán bộ
hoàn thành công việc như trên. Sau khi đánh giá hàng loạt các chỉ tiêu kế
hoạch và mức độ hoàn thành, TW sẽ cho điểm từng chi nhánh tương ứng với
một quỹ lương thưởng nhất định. Từ đó tại Chi nhánh sẽ tự đánh giá mức độ
hoàn thành công việc không cần dựa trên tỷ lệ cố định. Có bộ phận toàn bộ
cán bộ có thể được đánh giá là hoàn thành tốt , nhưng cũng có bộ phận thì
lãnh đạo phòng và nhân viên đều chỉ được mức hoàn thành hoặc chưa hoàn
thành công việc dựa trên đánh giá điểm hàng tháng.
Tóm lại, từ thực tế áp dụng 2 năm vừa qua, tôi thấy hoạt động kinh doanh của
Sở giao dịch đã tiến triển trông thấy, ý thức cán bộ về việc chấp hành nội quy
đã được cải thiện đặc biệt là ý thức tự giác ngày càng cao, tính ỷ lại và sức ỳ
đã được cải tạo triệt để. Chỉ còn một số vấn đề nhỏ hạn chế thì Sở giao dịch
có thể tự khắc phục và đề xuất lên Lãnh đạo cấp cao của NHNT là có lý và
hoàn toàn có thể áp dụng cho toàn hệ thống NHNT.
Tài liệu tham khảo:
-

Giáo trình tham khảo“ Quản trị nguồn nhân lực tài chính doanh nghiệp”
của Trung tâm ETC - GRIGGS

-

Giáo trình “ Quản trị nguồn nhân lực” của PGS.TS Trần Kim Dung


-

Bộ tiêu chuẩn đánh giá cán bộ tín dụng, thanh toán, giao dịch viên.