Phân tích thực trạng về đánh giá thực hiện công việc tại công ty VTM, trực thuộc tập đoàn bưu chính viễn thông việt nam

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI
CÔNG TY VTM, TRỰC THUỘC TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT
NAM.

ĐẶT VẤN ĐỀ
Quản trị Nhân sự (QTNS) thực chất là quản trị con người, lĩnh vực phức tạp, khó
khăn bởi nó bao gồm nhiều vấn đề rất “nhạy cảm, tế nhị” như tâm lý, sinh lý, xã hội, triết
học, đạo đức và thậm chí cả dân tộc học. QTNS có yếu tố khoa học, cũng như có yếu tố
nghệ thuật.
Công tác QTNS bao gồm rất nhiều các hoạt động nối tiếp, đan xen nhau và có mối
quan hệ hữu cơ với nhau. Khi làm tốt công tác QTNS sẽ hỗ trợ cho công tác khác có hiệu
quả hơn, và ngược lại, nếu một khâu nào không được tổ chức thực hiện tốt thì sẽ làm ảnh
hưởng đến khâu khác và tổng thể sẽ ảnh hưởng đến mong muốn, định hướng lâu dài của
tổ chức, doanh nghiệp. Có thể nói rằng, trong công tác QTNS, các hoạt động (1)Tuyển
dụng; (2) Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; (3) Đánh giá thực hiện công việc; (4)
Thù lao lao động, đều có các vai trò và tầm quan trọng rất lớn, nó gắn kết, bổ trợ cho
nhau, các khâu sẽ bổ trợ lẫn nhau.
Tuy nhiên, chúng ta đã biết, bên cạnh yếu tố khoa học, QTNS còn mang yếu tố
nghệ thuật rất lớn, bởi nó liên quan đến con người, và trong đó lại lại rất nhạy cảm khi
phân tích, đánh giá Con Người để có các quyết định về họ. QTNS thành công hay không
lại phụ thuộc rất nhiều vào việc tổ chức đó có đánh giá đúng hiệu quả làm việc của nhân
viên hay không? Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở cho các hoạt động khác của quản
trị nhân sự như phân công công việc, thù lao lao động, đào tạo phát triển và thậm trí tác
động đến cả định hướng phát triển của mỗi con người và cả tổ chức; bởi vậy tổ chức tốt
hoạt động này sẽ tăng cường hiệu quả của công tác QTNS.
Đề tài này được viết với nội dung: Phân tích thực trạng về Đánh giá thực hiện
công việc tại Công ty VTM, trực thuộc Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam (VNPT)
PHÂN TÍCH VÀ CÁC GIẢI PHÁP:


1. Một số cơ sở lý luận về công tác đánh giá thực hiện công việc.

1.1- Khái niệm: đánh giá thực hiện công việc là công tác đo lường, so sánh kết quả
công việc thực hiện với chỉ tiêu đề ra theo các hệ thống tiêu chuẩn phù hợp đã được
thống nhất.
1.2- Mục tiêu: Đánh giá thực hiện công việc nhằm các mục đích chính sau:
- Đánh giá việc thực hiện công việc trong quá khứ nhằm tìm ra các giải pháp để
nâng cao hiệu quả công việc trong tương lai;
- Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của các nhân viên, qua đó giúp Doanh
nghiệp, tổ chức hoạch định tài nguyên nhân sự, từ đó có kế hoạch tuyển mộ, tuyển chọn
nhân viên mới cũng như lập kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực;
- Đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến trong tương lai của nhân viên
để từ đó có định hướng phát triển, đồng thời cũng định hướng phấn đấu cho nhân viên;
- Làm cơ sở để xác định mức thù lao lao động, tạo động lực cho người lao động
thông qua việc công nhận đúng mức thành tích của họ, giúp họ gắn bó với doanh nghiệp.
Do vậy, tùy theo các yêu cầu cụ thể mỗi giai đoạn mà Doanh nghiệp, tổ chức có
thể thực hiện các mục đích khác nhau khi đánh giá thực hiện công việc, nhưng đều
hướng tới một mục đích chung là nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên, nâng cao
hiệu quả của doanh nghiệp, tổ chức.
1.3- Đối tượng: Đánh giá thực hiện công việc là đánh giá sự hoàn thành công tác
của mỗi cá nhân với một hệ thống tiêu chí chính thức theo định kỳ; do đó có thể hiểu
rằng đối tượng của đánh giá thực hiện công việc ở một góc độ nào đó có liên quan đến
đánh giá con người; do đó nhà QTNS không thể hành động tùy tiện, ngẫu hứng theo cảm
tính. Xác định đối tượng đánh giá đúng đắn sẽ dễ dàng cho việc xây dựng tiêu chuẩn
đánh giá, so sánh với tiêu chuẩn đặt ra, và quá trình thảo luận kết quả đánh giá.
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống chính thức tình hình thực
hiện công việc của nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng
và thảo luận sự đánh giá đó. Bởi vậy, đối tượng cụ thể cần đánh giá là “kết quả thực hiện
công việc của người lao động” chứ không phải là cái nhìn cảm tính về năng lực, phẩm
chất đạo đức, trình độ giáo dục đào tạo, kỹ năng của người lao động.
Trong thực tế, có tổ chức, cá nhân coi đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là
đánh giá nhân cách. Điều đó vô tình đã gây ra ngộ nhận về bản chất của đánh giá thực

hiện công việc là đánh giá con người chứ không phải là đánh giá quá trình thực hiện
công việc.
1.4- Chính sách: Để đạt được các mục tiêu cơ bản đã nêu, đồng thời thể hiện hết
được vai trò của công tác đánh giá thực hiện công việc, nhà quản trị phải nắm được và
tuân thủ các chính sách, quy định chung của tổ chức, doanh nghiệp. Nhìn chung cần tuân
thủ các nguyên tắc cơ bản và nhất là không vi phạm các quy định của Pháp luật cũng như
các quy định của tổ chức, không kỳ thị giới tính, phân biệt chủng tộc, không phân biệt
đối xử với những người mà pháp luật đã có quy định cấm phân biệt đối xử.
- Duy trì và khuyến khích cho các thành tích vượt trội, nuôi dưỡng và nhân rộng
các nhân tố điển hình;
- Duy trì và cải tiến chất lượng lãnh đạo, điều hành đồng thời có thể ra quyết định
về vấn đề thăng tiến và tiền lương của nhân viên;
- Tạo cơ hội và điều kiện để cho các nhân viên có khả năng tham gia vào các công
việc, các quyết định mà họ am hiểu;
- Làm cho nhân viên hội nhập, gắn bó với tổ chức, DN cũng như các mục tiêu của
tổ chức đang theo đuổi;
- Tạo điều kiện để nhân viên phát triển và khẳng định được tài năng cao nhất của
mình và phát triển các tiềm năng;
- Giúp cho cán bộ nhân sự và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất
liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên;
- Giúp cho bộ phận nhân sự và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại
những sai sót trong việc thực hiện công việc của mình.
1.5. Các yêu cầu trong đánh giá thực hiện công việc.
-Trước khi đánh giá : Trước khi tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc cần
có sự thống nhất giữa cán bộ nhân sự và nhân viên trên cơ sở các lĩnh vực sau:
+ Doanh nghiệp mong đợi nhân viên thực hiện cái gì, và yêu cầu kết quả ở mức
nào?
+ Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ mà dựa vào đó sẽ tiến hành đánh giá việc thực

hiện công việc của nhân viên.


- Đánh giá : So sánh việc thực hiện công việc của nhân viên với hệ thống tiêu
chuẩn, yêu cầu đã thống nhất.
- Sau đánh giá (phản hồi):
+ Có thể thực hiện một lần khi việc đánh giá thực hiện công việc kết thúc hoặc thực
hiện nhiều lần trong suốt quá trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, điều này
phụ thuộc vào tính chất, đặc điểm của công việc.
+ Với mỗi loại công việc có độ phức tạp, đa dạng khác nhau, do đó yêu cầu thông
tin phải hồi cũng ở các mức độ khác nhau.
(+) Khi đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động làm việc theo
định mức lao động thì đơn giản, có thể căn cứ trực tiếp vào mức độ hoàn thành của họ và
từ đó đưa ra thông tin phản hồi ngay.
(+) Trường hợp khác khi đánh giá tình hình thực hiện công việc của các lao động
khác lại thường rất phức tạp, khó chính xác, do đó (nếu cần) phải sử dụng những
phương pháp cần thiết để đánh giá khách quan và tìm hiểu nguyên nhân khác trước khi
đưa ra thông tin phản hồi, nhận xét.
1.6. Các yêu cầu của hệ thống đánh giá thực hiện công việc.
Quá trình đánh giá thực hiện công việc cần phải xây dựng một hệ thống đánh giá.
Hệ thống này thường được thiết lập bởi 3 yếu tố cơ bản: (i) Các tiêu chuẩn thực hiện
công việc; (ii) Đo lường sự thực hiện công việc; (iii)Thông tin phản hồi kết quả đánh giá.
- Tiêu chuẩn thực hiện công việc là hệ thống các chỉ tiêu về mặt số lượng, chất
lượng, là các mức chuẩn cho việc đo lường, nhằm xác định các yêu cầu cần thiết để hoàn
thành công việc. Tiêu chuẩn cần xây dựng hợp lý sao cho có thể đo lường và đánh giá
được mức độ thực hiện công việc của người lao động.
- Đo lường sự thực hiện công việc là việc xác định cái gì cần được đo lường, sử
dụng tiêu thức nào để đo lường. Từ đó xây dựng được một công cụ đo lường sao cho phù
hợp với bản chất công việc và mục đích đánh giá. Kết quả đo lường thực hiện công việc
được thể hiện thông qua một con số hoặc một thứ hạng phản ánh mức độ thực hiện công

việc của người lao động.
- Thông tin phản hồi kết quả đánh giá được thực hiện vào cuối chu kỳ đánh giá.
Thông tin phản hồi nhằm thông báo cho người được đánh giá về tình hình thực hiện


công việc của họ trong chu kỳ đánh giá, tiềm năng phát triển trong tương lai và các biện
pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc.
1.7. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc.
1.7.1. Đánh giá bằng bảng điểm và đồ thị: Đây là phương pháp đơn giản và phổ
biến nhất để đánh giá thực hiện công việc. Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo
yêu cầu của công việc như chất lượng, số lượng công việc... và sắp xếp thứ tự theo đánh
giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm 10,
thang điểm 100.
1.7.2. Xếp hạng luân phiên: Một phương pháp đơn giản để đánh giá nhân viên là
sắp xếp họ từ người giỏi nhất đến người kém nhất, theo một số điểm chính như: thái độ
làm việc, kết quả công việc.
1.7.3. So sánh cặp: Phương pháp so sánh cặp giúp cho việc sắp xếp nhân viên theo
phương pháp sắp xếp, có hiệu quả cao hơn. Đối với mỗi yêu cầu (hay điểm) chính yếu
như số lượng và chất lượng công việc. Mỗi nhân viên sẽ được so sánh với một nhân viên
khác trong từng cặp.
1.7.4. Phê bình lưu giữ: Theo phương pháp này cán bộ nhân sự lưu giữ lại một số
vấn đề rắc rối, trục trặc liên quan đến tư cách thực hiện công việc của mỗi nhân viên, sau
khoảng thời gian 6 tháng, cán bộ nhân sự gặp nhân viên để bàn về việc thực hiện công
việc của nhân viên, nhắc lại các rắc rối hay trục trặc đó, và kiểm tra xem nhân viên có tự
giải quyết được các rắc rối trục trặc đó chưa.
1.7.5. Phương pháp mẫu tường thuật: Cán bộ nhân sự yêu cầu nhân viên dưới
quyền mô tả, tường thuật lại việc thực hiện công việc của nhân viên dưới quyền nhằm sơ
bộ đề ra mục tiêu, kế hoạch hành động và khuyến khích sao cho nhân viên làm việc có
thể vượt các tiêu chuẩn mẫu.
1.7.6. Phương pháp phối hợp: Phương pháp này phối hợp những ưu điểm của

phương pháp mẫu tường thuật phê bình và cho điểm.
1.8. Một số lưu ý trong đánh giá thực hiện công việc:
1.8.1. Những lỗi thường mắc khi thực hiện đánh giá công việc.
- Tiêu chuẩn không rõ ràng: Cần phân biệt rõ yêu cầu ở mỗi mức: xuất sắc, khá,
trung bình, kém là gì. Làm được những việc gì, kỹ năng cụ thể ra sao thì xếp vào loại


xuất sắc. Những người khác nhau sẽ có cách hiểu và áp dụng khác nhau về các tiêu
chuẩn xuất sắc, khá, trung bình và kém.
Nếu như không có cách hướng dẫn phân loại cụ thể với tiêu chuẩn không rõ ràng,
cùng một nhân viên có thể được đánh giá ở mức khác nhau. Điều này sẽ làm giảm tính
chính xác và hiệu quả của việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
- Thiên kiến: Thể hiện khi đánh giá chung, việc thực hiện công việc của nhân viên,
cán bộ nhân sự chỉ căn cứ trên một tiêu chuẩn nào đó hoặc một nét chính nào đó.
- Xu hướng trung bình: Xu hướng đánh giá nhân viên về mức trung bình, không có
người xuất sắc, cũng không có người quá kém.
- Xu hướng cực đoan: Cán bộ nhân sự có xu hướng đánh giá nhân viên theo cách
quá cao hoặc quá thấp. Tất cả nhân viên đều được đánh giá tốt cả hoặc kém cả.
- Định kiến: Xu hướng để cho các yếu tố khác biệt về cá nhân như tuổi tác, màu da,
giới tính ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc.
1. 8.2. Những lưu ý quan trọng:
- Tiến hành đánh giá việc thực hiện công việc phải thường xuyên. Đồng thời nêu ra
được nhân viên làm tốt, các nhận xét về đánh giá việc thực hiện công việc sẽ làm cho họ
phấn khởi, hăng say làm việc. Nếu họ làm chưa tốt, họ sẽ có cơ hội tìm hiểu về các thiếu
sót của họ và họ sửa chữa để hoàn thành nhiệm vụ của mình.
- Cán bộ nhân sự cần thể hiện họ là người hiểu biết, quan tâm đến công việc của
nhân viên được đánh giá. Giữa người quản lý và nhân viên cần có sự nhất trí về những
trách nhiệm chính cần thực hiện trong công việc.
- Cán bộ nhân sự cần phối hợp với nhân viên, đề nghị họ cũng tham gia vào việc
hoạch định công việc, làm cơ sở cho việc đánh giá tốt hơn, nhằm loại trừ những sửa đổi

trong việc đánh giá.
- Đào tạo, huấn luyện cán bộ nhân sự trong công tác đánh giá thực hiện công việc
của nhân viên. Nhằm loại bỏ những lỗi lầm thường mắc phải trong đánh giá thực hiện
công việc của nhân viên, cần đào tạo huấn luyện cán bộ nhân sự làm công tác đánh giá
thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào việc xếp loại, đánh giá theo các tiêu thức
khác nhau, người hướng dẫn sẽ giải thích các lỗi mà người đánh giá vừa mắc phải. Sau
đó người hướng dẫn sẽ chỉ ra cách đánh giá chung và có minh hoạ thêm về những sai
lầm của người đánh giá vừa thực hiện.


Trong quá trình đánh giá cần chú ý nhiều yếu tố ngoại cảnh tác động đến mức độ
chính xác của việc đánh giá thực hiện công việc như: Tỷ lệ thuyên chuyển, tiền lương
trung bình trong đơn vị, các áp lực khác từ bên ngoài. Do đó việc đào tạo người đánh giá
có hiệu quả, cần chú ý đến những vấn đề thực tế cuộc sống sẽ ảnh hưởng đến kết quả
đánh giá thực hiện công việc
2. Thực trạng công tác “Đánh giá thực hiện công việc” ở công ty VTM.
Công ty dịch vụ viễn thông , viết tắt VTM được thành lập năm 1992, có trụ sở tại
123, đường Phạm Hùng, Hà Nội. Qua nhiều năm xây dựng và phát triển, VTM đã trở
thành công ty đi đầu trong lĩnh vực viễn thông tại Việt Nam. Công ty kinh doanh các
dịch vụ về mạng điện thoại tại Việt nam. Quy mô doanh nghiệp tương đối lớn với 3600
CBCNV, trong đó có 356 cán bộ quản lý, số lao động còn lại là những nhân viên gián
tiếp và lao động trực tiếp, doanh thu hàng năm hơn 10.000 tỷ VND; Tốc độ tăng trưởng
bình quân trong 5 năm gần đây đạt mức 25%./năm.
2.1. Nhận thức về tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc.
- Ban giám đốc VTM đã nhận thức được vai trò và tầm quan trọng của công tác
đánh giá thực hiện công việc của các lao động từ nhiều năm nay, việc đánh giá thực hiện
công việc được duy trì thường xuyên và có sự phân cấp về quyền, trách nhiệm cho các
cấp quản lý. Tuy nhiên ở các cấp quản lý thấp hơn như tổ sản xuất, thì chưa ý thực được
tầm quan trọng cũng như tác dụng của đánh giá thực hiện công việc.
- Việc sử dụng kết quả của công tác đánh giá thực hiện công việc còn hạn chế, chủ

yếu dùng để xét trả thù lao lao động đối với cấp nhân viên, chưa có phân tích nhằm đưa
ra các giải pháp để thúc đẩy các nhân viên cải thiện hiệu quả thực hiện công việc.
2.2. Phương pháp đánh giá.
Áp dụng phương pháp phân loại A,B,C theo các tiêu chí cụ thể:
-

Phân loại người được đánh giá thành 4 loại: A;B;C;D. Trong đó

+ Loại A là những lao động được đánh giá hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, sản
phẩm đáp ứng tốt cả yêu cầu chất lượng, số lượng, tiến độ, sức khoẻ tốt. Tỷ lệ các lao
động được xếp loại A thường từ 60% đến 70%
+ Loại B là những lao động được đánh giá là không hoàn thành từng mảng công
việc nhiệm vụ được giao, hoặc sản phẩm không đáp ứng tốt yêu cầu chất lượng, hoặc số


lượng, tiến độ không đáp ứng được yêu cầu, sức khoẻ tốt. Tỷ lệ các lao động được xếp
loại B thường vào khoảng 15%.
+ Loại C là những nhân viên được đánh giá là không hoàn thành nhiều nhiệm vụ
được giao, sản phẩm không đáp ứng yêu cầu chất lượng, số lượng, tiến độ không đáp
ứng được yêu cầu, sức khoẻ đủ điều kiện làm việc theo quy định. Tỷ lệ các lao động
được xếp loại B thường vào khoảng 5%.
+ Loại D là những nhân viên được đánh giá thường xuyên không hoàn thành được
yêu cầu công việc, không có sự tiến bộ trong quá trình sửa chữa các khuyết điểm, có sức
khoẻ yếu (loại 4, loại 5). Tỷ lệ các lao động bị xếp loại D thường không xác định, tuy
nhiên thực tế năm nào cũng có từ 2 đến 3 lao động trên tổng số 3244 người. Những lao
động này sẽ được sắp xếp lại và bố trí vào các công việc giản đơn khác hoặc nghỉ việc
theo chế độ quy định.
2.3. Chu kỳ đánh giá.
Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc hiện nay tại VMC được thực hiện theo tháng 3
giai đoạn: tháng, quý, năm, tùy thuộc vào từng nhóm đối tượng.

- Với nhân viên cấp phòng, công nhân trực tiếp sản xuất được đánh giá theo tháng,
bởi kết quả đánh giá sẽ tác động trực tiếp đến tiền lương, thưởng.
- Với cán bộ quản lý từ cấp trưởng phó phòng, chánh phó quản đốc được đánh giá
theo quý, cùng với tập hợp đánh giá các tháng của nhân viên thành đánh giá quý sẽ ảnh
hưởng đến thù lao của quý (Thưởng quý, phân phối lại tiền lương).
- Với cán bộ quản lý cấp cao: Ban Giám đốc công ty, Ban điều hành được đánh giá
theo năm, các cán bộ quản lý từ cấp trưởng phó phòng, chánh phó quản đốc được tập
hợp các quý thành đánh giá năm. Đánh giá này được sử dụng nhiều vào các yếu tố phi tài
chính.
2.4. Tổ chức đánh giá.
- Lựa chọn người đánh giá là một trong những yêu cầu quan trọng của hệ thống
đánh giá thực hiện công việc. Hiện nay, tại VTM người đánh giá là người quản lý trực
tiếp (Trưởng phòng, Giám đốc các Ban, giám đốc các chi nhánh) của người được đánh
giá.
- Những người tham gia vào quá trình đánh giá:


+ Người được đánh giá;
+ Quản lý trực tiếp;
+ Lãnh đạo đơn vị xem xét và phê duyệt kết quả đánh giá.
- Người được đánh giá tự đánh giá kết quả làm việc và tự xếp loại những nội dung
công việc mình đã thực hiện theo chu kỳ đánh giá. Bảng đánh giá được chuyển lên người
quản lý trực tiếp để thực hiện đánh giá. Với cách đánh giá này sẽ giúp cho người được
đánh giá nhìn nhận lại quá trình thực hiện công việc của mình thông qua các tiêu chí
đánh giá. Từ đó sẽ nhận rõ những mặt đã thực hiện được và những mặt chưa thực hiện
được trong quá trình thực hiện công việc của mình.
- Người quản lý trực tiếp sẽ đánh giá tiếp theo vào bảng đánh giá thực hiện công
việc của nhân viên. Các kết quả đánh giá này độc lập với kết quả đánh giá của nhân viên.
Việc để người quản lý trực tiếp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ
đảm bảo tính chính xác. Người quản lý trực tiếp là người trực tiếp theo dõi và là người

hiểu rõ quá trình thực hiện công việc của nhân viên. Những người đánh giá trực tiếp phải
được đào tạo để hiểu rõ phương pháp đánh giá, mục đích, ý nghĩa của công tác đánh giá
và thực sự công tâm thì kết quả đánh giá mới góp phần thực hiện các nội dung của công
tác quản trị nhân lực một cách có hiệu quả.
- Trên cơ sở đánh giá của người được đánh giá và người đánh giá, lãnh đạo đơn vị
sẽ xem xét phê duyệt kết quả đánh giá chính thức.
Trong trường hợp có sự sai lệch lớn về loại được xếp giữa người đánh giá và người
được đánh giá thì người đánh giá sẽ có sự trao đổi trực tiếp với người được đánh giá để
thống nhất kết quả đánh giá.
2.5. Đào tạo kỹ năng đánh giá.
- Hàng năm, VTM có tổ chức các lớp hướng dẫn, xây dựng các Barem chuẩn để
làm cơ sở cho người đánh giá có một khung cơ bản khi đánh giá, đảm bảo sự trung thực,
khách quan.
- Lãnh đạo công ty coi việc kết quả đánh giá công việc với nhân viên của cán bộ
quản lý trực tiếp cũng là một nội dung quan trọng khi đánh giá cán bộ cấp trực tiếp.
2.6. Kết quả và việc sử dụng kết quả công tác đánh giá.


- Quản lý kết quả đánh giá thực hiện công việc: Các kết quả đánh giá thực hiện
công việc được chuyển cho cơ quan Tổ chức lao động quản lý theo dõi và sử dụng để
thực hiện các mục tiêu trong công tác quản lý nhân sự.
- Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc:
+ Trong công tác thù lao lao động:
Trả lương: Lương của nhân viên lao động trực tiếp được trả theo định mức lao
động nhân với khối lượng công việc hoàn thành. Hệ số đánh giá theo phân loại không
ảnh hưởng đến lương sản phẩm của người lao động.
Với nhân viên gián tiếp, tiền lương của các nhân viên gián tiếp được tính theo kết
quả kinh doanh chung toàn công ty và được điều chỉnh bằng hệ số điều chỉnh do phân
loại (A = 1,0; B = 0,95; C = 0,85)
Tiền thưởng: Các khoản phân phối tiền lương năng suất, phân chia các loại tiền

thưởng quý, 6 tháng, năm; thưởng nhân dịp lễ tết... thì được theo phân chia theo kết quả
phân loại A;B;C. Điều này là một nhân tố quan trọng tác động đến sự phấn đấu của các
nhân viên.
+ Chế độ nâng bậc, nâng ngạch lương: Theo quy chế đào tạo của VTM, nếu nhân
viên có 3 năm liên tục được đánh giá loại A trở lên thì được xét nâng lương (với gián
tiếp) và được thi nâng bậc (với lao động trực tiếp), nếu có từ 1/3 thời gian trong đó bị
xếp loại B;C thì sẽ bị kéo dài thêm thời gian xét nâng lương hoặc cho thi nâng bậc thêm
06 tháng.
3. Nhận xét, đánh giá và một số đề xuất để nâng cao hiệu quả công tác đánh
giá thực hiện công việc tại VTM.
3.1. Nhận xét ưu điểm, hạn chế:
- ưu điểm:
+ Phương pháp đánh giá phân loại tương đối dễ hiểu, cho phép đánh giá rất nhanh
đối với kết quả công tác hàng tháng, phù hợp với điều kiện thực tế tại các đơn vị sản
xuất.
+ Kết quả đánh giá được áp dụng tương đối có hiệu quả và thiết thực vào các lĩnh
vực có liên quan đến chế độ, thù lao của người lao động, có tác dụng thiết thực thúc đẩy
người lao động tích cực phấn đấu trong các kỳ.


- Nhược điểm:
+ Phương pháp đánh giá theo phân loại trên mặc dù có các Barem định hướng,
nhưng chắc chắn vẫn bị ảnh hưởng tương đối nhiều bởi chủ quan của người đánh giá,
thiếu tính khách quan và cấp độ chính xác không cao như phương pháp cho điểm.
+ Kỹ năng đánh giá của các chuyên gia không cao, bởi lẽ, lực lượng làm công tác
đánh giá là các cán bộ kiêm nhiệm, do đó thiếu tính môn. Mặt khác, việc hàng ngày cọ
sát cùng ngưòi được đánh giá, thậm chí có các mối quan hệ, lợi ích đan xen nhau do đó
bên cạnh khía cạnh tích cực là sự hiểu biết, nắm bắt công việc tốt thì lại có khía cạnh
không tốt là dễ bị thiên kiến, chủ quan cá nhân.
+ Kết quả đánh giá chưa được chú ý áp dụng nhiều vào công tác đào tạo, phát triển

để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cũng như lựa chọn và xây dựng các nhân tố điển
hình.
3.2. Một số đề xuất để nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc:
- Xây dựng 2 hệ thống đánh giá cho 2 loại đối tượng sau:
+ Giữ nguyên phương pháp đánh giá xếp loại ABC như hiện nay đối với lao động
trực tiếp. Bởi lẽ, với lao động trực tiếp thì kết quả công việc thể hiện rõ nhất ở khối
lượng và chất luợng sản phẩm hoàn thành. Việc đánh giá theo phân loại ABC tuy không
chính xác cao nhưng đáp ứng được yêu cầu nhanh gọn, giản đơn, phù hợp với đối tượng
được đánh giá và kết quả cũng đủ phục vụ mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của Doanh
nghiệp.
+ Với khối gián tiếp, cán bộ quản lý các cấp nên áp dụng phương pháp đánh giá
thông qua thang điểm 100 với nhiều nội dung hơn, từ kết quả khối lượng công việc hoàn
thành, ý thức làm việc theo nhóm, tập thể, tinh thần học tập rèn luyện để nâng cao
nghiệp vụ, …vv.
- Xây dựng một tổ chức đánh giá chuyên nghiệp, có thể sử dụng nguồn từ phòng Tổ
chức lao động. Các chuyên gia này sẽ giúp lãnh đạo công ty xây dựng, ban hành các quy
trình đánh giá chuẩn mực (kiểu ISO) và đồng thời sẽ là người thường xuyên hỗ trợ, tư
vấn cho các người quản lý trực tiếp trong khi đánh giá, giúp người quản lý trực tiếp
không bị thiên kiến, thiếu khách quan, qua đó nâng cao chất lượng đánh giá. Ngoài ra,
các chuyên gia này sẽ là người tập hợp, lưu giữ, xử lý các số liệu đánh giá để phục vụ
các mục tiêu lâu dài cho công tác xây dựng, phát triển nguồn nhân lực của công ty.


- Về việc sử dụng kết quả từ công tác đánh giá thực hiện công việc, hiện nay VTM
mới chủ yếu sử dụng để tác động đến thù lao, quyền lợi (vật chất) của người được đánh
giá. Nhưng một phần rất quan trọng là công tác phân tích kết quả đó để tìm ra nguyên
nhân và có các giải pháp để thúc đẩy kết quả hoàn thành công việc ngày càng cao thông
qua việc quản lý, sắp xếp lại nguồn nhân lực cho phù hợp hơn, lập kế hoạch đào tạo, phát
triển để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
KẾT LUẬN

Trong hoạt động của các doanh nghiệp, các tổ chức hiện nay, việc thành công hay
thất bại, việc phát triển hay trì trệ không phải căn bản phụ thuộc vào Công nghệ, Tài
chính,… mà phụ thuộc cơ bản nhất đó là Doanh nghiệp, Tổ chức đó có tạo được một đội
ngũ lao động đáp ứng tốt các mục tiêu cả ngắn hạn và dài hạn, qua đó tạo ra một văn hoá
riêng biệt, một bản sắc riêng có của Doanh nghiệp, Tổ chức; mà việc đó chỉ có được từ
công tác Quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, tổ chức.
Công tác quản trị nhân sự thành công hay không phần lớn do doanh nghiệp biết
đánh giá đúng hiệu quả làm việc của người lao động. Đánh giá thực hiện công việc là cơ
sở cho các hoạt động khác của quản trị nhân sự như tuyển mộ, tuyển chọn. đào tạo và
phát triển. thù lao… bởi vậy hoạt động này sẽ tăng cường hiệu quả quản lý nhân sự.
Khi nền kinh tế phát triển theo xu hướng Hội nhập quốc tế ngày càng cao với sự hỗ
trợ của Khoa học, Công nghệ phát triển nhanh chóng, vai trò, vị trí và tầm quan trọng
của công tác Quản trị nguồn nhân lực sẽ ngày càng lớn và các Doanh nghiệp, các Tổ
chức sẽ càng ngày càng chú trọng vào lĩnh vực này./.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1- Giáo trình Quản trị nguồn Nhân lực; Global Advanced Master Bussiness Aministration;
2- Giáo trình Quản trị Nhân sự; Ph.D/DBA Nguyễn Hữu Thân, Nhà xuất bản lao động - 2008;
3- www.doanhnhan360.com/
4- www.law.edu.vn/thongtin/
5- www.caohockinhte.info/forum/