BAI BAO CAO TOT NGHIEP Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên công ty TNHH MTV DV Xuyên Thái Bình

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây, nhu
cầu về nguồn nhân lực cũng ngày càng gia tăng. Công ty ngày càng chú trọng hơn vấn
đề xây dựng nguồn nhân lực, nhất là tuyển chọn đúng người cho công ty mình. Tuy
nhiên, đã chọn được đúng người mình cần là chưa đủ, công ty còn phải biết cách giữ
chân nhân viên của mình nhất là những nhân viên nòng cốt, giữ vai trò chủ chốt trong
công ty. Với sự thiếu hụt nguồn nhân lực “có năng lực” như hiện nay, việc giữ chân
nhân viên giỏi trở thành vấn đề được các chủ công ty hết sức quan tâm.
Sự ổn định trong đội ngũ nhân viên sẽ giúp công ty tiết kiệm được thời gian và chi
phí (tuyển dụng, đào tạo, v.v.), giảm các sai sót (do nhân viên mới gây ra khi chưa
quen với công việc mới), tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ công ty. Từ đó
nhân viên sẽ xem công ty là nơi lý tưởng cho họ phát huy năng lực của mình cũng như
gắn bó lâu dài với công ty. Cuối cùng quan trọng hơn hết, sự ổn định này sẽ giúp công
ty hoạt động hiệu quả hơn, tạo được sự tin cậy của khách hàng về chất lượng sản phẩm
và dịch vụ của công ty.
Xuất phát từ tình hình thực tế trên tôi tiến hành thực hiện nghiên cứu: “Nghiên cứu
các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên công ty TNHH MTV DV
Xuyên Thái Bình” để tìm hiểu rõ lý do xuất hiện những hiện tượng một số nhân viên
không hoàn thành tốt công việc, hay nghỉ làm thậm chí bỏ việc làm ảnh hưởng tới quá
trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và từ đó đề xuất những giải pháp hiệu
quả nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với công ty.
1.2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
Tìm ra cơ sở khoa học và đề nghị một số giải pháp, kiến nghị để nâng cao mức độ
thỏa mãn của người lao động nhằm tăng sự hài lòng của họ với công ty.
1.3. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
Toàn thể cán bộ công nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH MTV DV
Xuyên Thái Bình.
Một số cán bộ công nhân viên đã nghỉ việc tại công ty TNHH MTV DV Xuyên
Thái Bình và đang làm việc tại các công ty.

1.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đề tài được thực hiện trong phạm vi công ty TNHH MTV DV Xuyên Thái Bình.
Các số liệu về tình hình nhân sự của báo cáo được thu thập tại công ty TNHH
MTV DV Xuyên Thái Bình.
Việc xác định nhu cầu của người lao động sẽ được giới hạn trong phạm vi các nhu
cầu được thực hiện tại nơi làm việc.
Việc khảo sát sự thỏa mãn của nhân viên sẽ chỉ giới hạn trong phạm vi các vấn đề
liên quan tới công việc.
1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
- Thu thập thông tin về tình hình biến động nhân sự tại công ty TNHH MTV DV
Xuyên Thái Bình.
- Đánh giá sơ lược các vấn đề sử dụng nhân sự của công ty TNHH MTV DV
Xuyên Thái Bình trong thời gian qua bằng phương pháp định tính.
- Thực hiện phương pháp nghiên cứu định lượng với kỹ thuật phỏng vấn trực
tiếp. Mẫu khảo sát sử dụng trong đề tài được thực hiện bằng phương pháp phát mẫu
thuận tiện với khoảng 100 lao động hiện đang làm việc tại công ty TNHH MTV DV
Xuyên Thái Bình và khoảng 20 người đã nghỉ việc.
- Bảng câu hỏi khảo sát được xây dựng theo cách :
 Tìm hiểu các mô hình lý thuyết về sự thoả mãn của người lao động .
 Xây dựng mô hình lý thuyết cho đề tài nghiên cứu.
 Mô tả chi tiết nhu cầu thông tin
 Xây dựng bảng câu hỏi theo những nhu cầu thông tin đề ra
 Phỏng vấn thử và hiệu chỉnh bảng câu hỏi
 Hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát
- Ứng dụng mô hình hồi quy và phần mềm SPSS để xác định mô hình hồi quy và
thực hiện các kiểm định mô hình nghiên cứu.
- 1.6. KẾT CẤU ĐỀ TÀI
- Nội dung chính của bài báo cáo bao gồm 5 chương:
- Chương 1: Tổng quan đề tài

- Chương 2: Cơ sở lý luận về nhu cầu, sự thỏa mãn trong công việc và sự hài lòng
của nhân viên với tổ chức
- Chương 3: Phương pháp nghiên cứu


-

Chương 4: Thực trạng nhân sự tại công ty TNHH MTV DV Xuyên Thái Bình.
Chương 5: Các giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn và sự hài lòng của nhân viên
tại công ty TNHH MTV DV Xuyên Thái Bình.


CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN
2.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
2.1.1. Sự hài lòng
Có nhiều khái niệm khác nhau về sự hài lòng:
Sự hài lòng là mức độ trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so
sánh kết quả thu được từ thực tế với những kỳ vọng của người đó (Philip Kotler 2001)
Sự hài lòng là phản ứng của con người đối với việc ước lượng sự khác nhau giữa
những mong muốn trước đó và sự thể hiện qua thực tế cảm nhận (Tse và Wilton 1988)
Theo Miller (1977), sự hài lòng của người tiêu dùng là kết quả của những tác
động giữa mức độ kỳ vọng dự báo trước và những đánh giá về thực tế thu nhận được.
Trên quan điểm phân tích điều này được điễn đạt bằng công thức:
Hài lòng = Thực tế - Kỳ vọng
Khi thực tế cái nhận được cao hơn kỳ vọng thì con người cảm thấy hài lòng,
ngược lại khi thực tế nhận được thấp hơn kỳ vọng thì con người cảm thấy không hài
lòng.
2.1.2. Sự hài lòng của nhân viên đối với công ty
Hài lòng là sự thỏa mãn nhu cầu, mong muốn, kỳ vọng. Những nhu cầu, mong
muốn, kỳ vọng là động lực thúc đẩy con người thực hiện tốt công việc của mình.

Kusku (2003) cho rằng: Sự hài lòng của người lao động phản ánh mức độ mà
những nhu cầu và mong muốn cá nhân được đáp ứng và cảm nhận được sự đánh giá
của những cá nhân khác.
Sự hài lòng của nhân viên đối với công ty được thể hiện trong công việc là thái
độ thích hoặc không thích của nhân viên đối với công việc, nó thể hiện mức độ chấp
nhận, thỏa mãn của nhân viên về kết quả mà họ nhận được khi thực hiện công việc. Và
thể hiện rõ nhất thông qua sự gắn kết và sự hài lòng của họ đối với công ty. Khi đánh
giá sự hài lòng người ta không chỉ xem xét phản ứng của người lao động trên các khía
cạnh ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động mà không chú ý tới kết quả do sự hài
lòng của người lao động mang lại.


Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đối với một
công ty và mỗi nhân viên các yếu tố ảnh hưởng có thể khác nhau tùy vào động cơ,
mong muốn, kỳ vọng của từng người. Hiện nay có rất nhiều có rất nhiều lý thuyết đưa
ra về động cơ nào là quan trọng hay ảnh hưởng nhiều hơn đối với nhân viên trong một
công ty, nổi bật như thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai nhân tố của F.Herzberg.
Tóm lại: Sự hài lòng là sự đáp ứng những nhu cầu và mong muốn của con người
trong môi trường công việc. Khi nhu cầu mong muốn được đáp ứng thích đáng thì sự
hài lòng của người lao động được tăng lên.
2.1.3. Nhân lực
Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người
được thể hiện ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động
của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các công
ty. Nhân lực của công ty bao gồm tất cả những người lao động đang làm việc trong công
ty.
Nhân lực vừa là nguồn lực mang tính chiến lược vừa là nguồn lực vô tận Trong
điều kiện xã hội đang phát triển theo hướng kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ,
vốn, nguyên vật liệu đang giảm bớt vai trò quyết định. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức con
người ngày càng chiếm vị trí quan trọng. Do đó, nếu biết khai thác nguồn lực này đúng

cách sẽ giúp cho công ty phát triển bền vững; ngày càng tạo ra nhiều của cải vật chất
cho xã hội và đáp ứng được nhu cầu ngày càng tăng của con người. (Nguồn: Trần Kim
Dung, Quản trị nguồn nhân lực, trang số 4, NXB Thống Kê, 2006)
2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công ty
Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng tới mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty
như: tính chất công việc, thù lao và phúc lợi, đào tạo thăng tiến, môi trương trong công
ty, an toàn, sức khỏe… Tuy nhiên, do phạm vi nghiên cứu của đề tài, để thuận tiện cho
việc phân tích tôi chỉ phân tích dựa trên bốn yếu tố: công việc, chính sách đào tạo,
huấn luyện và cơ hội thăng tiến, lương bổng và chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc, ý
thức gắn kết với công ty.
Dựa vào cơ sở lý luận đã được tiến hành kiểm định bằng thực tế tại trường đại
học Bowling Green State của Mỹ, chúng ta có thể phân nhóm yếu tố ảnh hưởng đến
sự hài lòng của nhân viên đối với công ty thành các nhóm chính sau:
2.2.1. Công việc


Nếu được thực hiện công việc mà mình yêu thích thì nhân viên sẽ làm việc tốt
hơn và mức độ hài lòng về công việc của họ cũng cao hơn. Nhân viên luôn hy vọng
được trang bị đầy đủ các trang thiết bị để tiến hành công việc cũng như có điều kiện
làm việc có độ an toàn, thoải mái.
Công việc thú vị và vừa ý sẽ thu hút sự quan tâm sâu sắc của nhân viên và khiến
họ làm việc nhiệt tình và năng suất hơn. Tất cả các công ty đang cố gắng phân chia
công việc theo tiêu chí “đúng người đúng việc” tuy nhiên lại không đáp ứng được nhu
cầu chính yếu của nhân viên, đó là phải phù hợp với khả năng, trình độ, hoàn cảnh và
dự đinh trong tương lai.
Và khi có sự thay đổi về công việc như giao công việc mới, thuyên chuyển, đề
bạt hay xuống chức cần bố trí công việc phù hợp với trình độ và khả năng của nhân
viên đã hợp lý hay chưa để tiến hành điều chỉnh cho phù hợp. Bố trí lao động đúng đắn
có ý nghĩa quan trọng tới sự hài lòng của người lao động cũng như tạo điều kiện để họ
phát huy năng lực và khuyến khích sự cống hiến của mình cho công ty.

Nhân tố Công việc được giải thích bởi các biến:
- Công việc phù hợp với chuyên môn đã được đào tạo
- Công việc hiện tại làm phát huy năng lực sẵn có
- Lượng công việc phải làm trong một ngày là hợp lý
- Điều kiện cơ sở vật chất để tiến hành công việc được công ty trang bị đầy đủ
- Thiết bị máy móc hoạt động tốt
2.2.2. Chính sách đào tạo
Các khóa đào tạo sẽ giúp nhân viên nâng cao được kiến thức của mình góp phần
thực hiện tốt và hiệu quả hơn công việc của mình. Khi nhân viên được đào tạo họ sẽ
cảm thấy được coi trọng, tự tin hơn và cảm thấy có sự phát triển cải tiến trong công
việc. Đào tạo nhân viên cũng giúp cho công ty nâng cao khả năng cạnh tranh của
mình. Và đó cũng là cách thức hiệu quả để công ty giữ chân những nhân viên giỏi. Bên
cạnh đó, những nhân viên hoàn thành xuất sắc công việc nên có phần thưởng khuyến
khích xứng đáng thông qua các cơ hội tăng tiến trong công ty.
Nhân tố chính sách đào tạo được giải thích bởi các biến:
- Công ty quan tâm đến việc đào tạo và bồi dưỡng kĩ năng


- Việc đào tạo là cần thiết và bổ ích cho công việc
- Anh (chị) đã tham gia các khóa huấn luyện theo yêu cầu của công ty
2.2.3. Cơ hội thăng tiến
Khả năng thăng tiến cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới mức độ hài lòng
của nhân viên đối với công ty. Nhưng những người lãnh đạo khi tạo cơ hội cho nhân
viên thăng tiến thì cần phải lưu ý không nên để nhân viên bị thử thách liên tục. Một số
nhân viên do hoàn thành công việc quá xuất sắc đã được lãnh đạo giao cho những
công việc với chỉ tiêu cao hơn, nhân viên đó cảm thấy rằng lãnh đạo không bao giờ hài
lòng với thành quả của họ đã hoàn thành tốt công việc. Và cơ hội thăng tiến đó cần
phải đảm bảo sự công bằng đối với tất cả mọi nhân viên nhằm kích thích được động
cơ làm việc của nhân viên. Cần thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả nhân viên
để họ có mục tiêu phấn đấu.

Nhân tố cơ hội thăng tiến được giải thích bởi các biến:
- Công việc hiện tại có nhiều cơ hội thăng tiến
- Công ty coi thành quả là cơ hội để thăng tiến
- Chính sách đề bạt thăng tiến trong công ty được thực hiện công bằng
- Các tiêu chuẩn thăng tiến trong công ty được công bố rõ ràng.
2.2.4. Lương bổng và chế độ đãi ngộ
Tiền lương không phải là động cơ duy nhất kích thích nhân viên làm việc, tạo sự
hài lòng cho nhân viên. Nhưng tiền lương lại là cơ sở để nhân viên là việc, là nguồn
thu nhập chính để nhân viên trang trải cuộc sống và yên tâm để thực hiện công việc.
Và cách thức trả lương cho nhân viên là cơ sở vô cùng quan trọng đối với công tác
quản trị nhân sự. Xác định mức lương nào có thể hấp dẫn nhân viên, tạo ra sự hài lòng
của nhân viên và giữ chân nhân viên làm việc lâu dài tại công ty. Mức lương đó phải
phù hợp với thị trường hiện tại, phù hợp với yêu cầu và tính chất công việc đặt ra.
Cách trả lương của công ty cũng phải công bằng, linh hoạt, uyển chuyển, phù hợp
với khả năng nguồn lực của công ty. Trả lương cần phải dựa trên quan hệ năng suất lao
động của từng bộ phận cũng như toàn thể công ty. Hơn nữa, còn có sự khuyến khích
làm việc và đóng góp của nhân viên cho công ty là một trong những hoạt động thường


xuyên của các nhà quản lý. Khen thưởng là một trong những công cụ hữu dụng nhất
mà nhà quản lý cần áp dụng để khuyến khích tinh thần của làm việc đó.
Nhân tố Lương thưởng và chế độ đãi ngộ được giải thích bởi các biến:
- Mức lương nhận được phù hợp với thị trường lao động trong nước
- Tiền lương được trả tương xứng với công việc
- Mức lương được tăng thường xuyên theo quy định của nhà nước
- Tiền lương luôn được công ty trả theo định kỳ
- Các khoản thu nhập khác ngoài lương được phân phối rõ ràng và công bằng
- Vấn đề phúc lợi của nhân viên luôn được ban lãnh đạo quan tâm
- Với thu nhập tại công ty có thể trang trải cho cuộc sống hiện tại
2.2.5. Môi trường làm việc

Môi trường làm việc là một khái niệm rộng bao gồm tất cả những gì liên quan,
ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển, nâng cao năng lực thực hiện công
việc của nhân viên. Môi trường làm việc bao gồm: cơ sở vật chất, tinh thần, quan hệ
giữa cấp trên và cấp dưới, quan hệ nhân giữa nhân viên với nhân viên trong công ty.
Môi trường làm việc tốt là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới sự
phát triển của nhân viên cũng như quyết định đến chất lượng, hiệu quả hoạt động của
công ty.
Môi trường vật chất: công ty phải đảm bảo điều kiện cơ sở vật chất để nhân viên
thực hiện công việc. Tùy vào công việc, điều kiện công ty để trang bị cho nhân viên phù
hợp. Các nghiên cứu cho thấy nhân viên luôn hy vọng môi trường làm việc có độ an
toàn, thoải mái, nhiệt độ , ánh sáng hoặc độ ồn không quá mạnh hoặc quá yếu.
Môi trường nhân sự: môi trường nhân sự là sự tương tác giữa các cá nhân người
lao động với các cá nhân khác trong công ty. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên
là hết sức quan trọng đòi hỏi nhà quản trị phải có tầm nhìn xa, tâm huyết với công
việc, có đầu óc để xây dựng công ty vững mạnh. Người lãnh đạo đòi hỏi phải biết lắng
nghe, biết kìm chế trong mọi hoàn cảnh, luôn giữ được mối quan hệ với nhân viên, nếu
nhân viên làm sai thì từ từ uốn nắn tránh tình trạng bức xúc, quát mắng…tạo nên
những khoảng cách không đáng có giữa nhân viên và lãnh đạo.


Nhân tố Môi trường làm việc được giải thích bởi các biến:
- Trong công ty mọi người thân thiện với nhau
- Mọi người sẵn sàng giúp đỡ nhau cùng tiến bộ
- Môi trường làm việc an toàn, không có yếu tố ảnh hưởng xấu tới sức khỏe
- Lãnh đạo có tác phong hòa nhã với mọi người
- Lãnh đạo tôn trọng và lắng nghe ý kiến của nhân viên
2.2.6. Ý thức gắn kết giữa các nhân tố đến sự hài lòng của nhân viên đối với công
ty
Sự hài lòng của công việc tại nơi làm việc: nếu chúng ta muốn có một lực lượng
lao động hài lòng về công việc của mình thì sẽ dẫn tới câu hỏi: hiện nay người lao

động hài lòng như thế nào về công việc của họ?
Công viêc thách thức sự thông minh: người lao động có xu hướng thích làm
những công việc tạo cho họ cơ hội sử dụng những kỹ năng và năng lực của họ, tạo
nhiều nhiệm vụ, tự do và sự phản hồi về công việc. Những đặc tính này tạo cho công
việc mang tính thách thức sự thông minh. Công việc có tính thách thức thấp tạo ra sự
nhàm chán. Sự thách thức có ý nghĩa là không quá dễ dàng và cũng không quá khó,
một công việc mang tính thách thức sẽ làm hài lòng và thỏa mãn người lao động.
Phần thưởng công bằng: người lao động trong tổ chức mong muốn hệ thống
phân phối thu nhập, chính sách thăng tiến, đề bạt trong tổ chức là phù hợp với mong
muốn của họ. Khi phân phối thu nhập được coi là công bằng khi dựa trên nhu cầu của
công việc, cấp độ kỹ năng của cá nhân thì sẽ tạo ra sự hài lòng. Tất nhiên không phải
mọi người đều theo đuổi việc kiếm tiền mà còn có nhiều yếu tố khác nữa. Tuy nhiên,
người lao động luôn theo đuổi sự công bằng về thăng tiến, đề bạt trong chính sách
cũng như trong thực tế của công ty.
Đồng nghiệp ủng hộ: Con người nhận được từ công việc nhiều thứ chứ không
phải có tiền và thành tựu thấy được. Đối với phần lớn người lao động, công việc cũng
thỏa mãn nhu cầu tương tác. Vì vậy, sẽ không ngạc nhiên khi có những người công tác
và hỗ trợ làm tăng sự hài lòng đối với công việc. Hành vi của lãnh đạo cũng là nhân tố
chủ yếu xác định sự hài lòng. Sự hài lòng của người lao động tăng lên khi người lãnh
đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao


hNucầtônrọgsaioàxãộ

động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến của người lao động và qua tâm đến
lợi ích của người lao động.
Sự gắn bó với công việc: là một nghiên cứu mới hiện nay. Khái niệm này vẫn
chưa đạt được một sự nhất trí. Một cách giải thích chấp nhận được là: sự gắn bó với
công việc đo lường mức độ hiểu biết của người lao động về công việc của người lao
động, sự tham gia tích cực, và sự quan tâm tới việc thực hiện nhiệm vụ là quan trọng

nhất. Những người thể hiện sự gắn bó cao với công việc của họ là những người có
năng suất cao hơn, có mức độ hài lòng đối với công việc cao hơn và ít thuyên chuyển
hơn so với những người có sự gắn bó thấp.
2.3. CÁC THUYẾT VỀ ĐỘNG VIÊN
2.3.1. Thuyết nhu cầu của Maslow

Thuyết nhu cầu của A. Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng
các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Cho đến nay, chưa có thuyết nào thay
thế tốt hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều “ứng cử viên" có ý định thay thế.
Theo thuyết A. Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc
khác nhau từ "đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ "cơ bản” của nó đối với sự tồn tại
và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội.

Nhu cầu bậc cao

Nhu cầu bậc thấp

Biểu đồ 2.1. Tháp nhu cầu của Maslow
Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của con người
gồm nhu cầu ăn, mặc, ở... Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo


vệ. Nhu cầu an toàn có an toàn về tính mạng và an toàn về tài sản. Cao hơn nhu cầu an
toàn là nhu cầu quan hệ như quan hệ giữa người với người, quan hệ con người với tổ
chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên. Con người luôn có nhu cầu yêu thương
gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Ở
trên cấp độ này là nhu cầu được nhận biết và tôn trọng. Đây là mong muốn của con
người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong
muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động
xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở

thành người hữu dụng. Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được
nhiều người tôn vọng và kính nể. Vượt lên trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu sự thể
hiện. Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn. Con người tự nhận thấy bản
thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được
thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng. Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ
thấp lên cao. Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp
hơn được đáp ứng.
Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu.
Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời
việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người.
Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động
vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, người
lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng
các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ
hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm
vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại việc không
giao việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức
để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu
của người đó.
- Ý nghĩa của tháp Maslow trong thực tế
Hội nhập và cạnh tranh gay Khuynh
gắt
hướng chọn nơi làm việc thỏa mãn bản thân cao nhất

Khi kinh tế khá giả

Khi kinh tế còn khó khăn

Đòi hỏi thỏa mãn nhu cầu về tinh thần

Tiền lương và vật chất quyết định việc đi hay ở lại


Sơ đồ 2.1. Sơ đồ về ý nghĩa của tháp Maslow trong thực tế
2.3.2. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Vroom tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông
cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định
bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng
của họ trong tương lai.
Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản:
+ Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt.
Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:
- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…).
- Kỹ năng để thực hiện.
- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng,
…).
+ Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến
phần thưởng xứng đáng.
Khái niệm này bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như:
- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao
động được nhận.
- Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt
- Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.
+ Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người
thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng
và mục tiêu cá nhân.
Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như:
- Nỗ lực khuyến khích làm việc.
- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được.
- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được.

Nỗ lực

Hành động
Kỳ vọng

Phần thưởng
Tính chất
công cụ

Mục tiêu
Hóa trị

Sơ đồ 2.2. Động lực khuyến khích làm việc của Victor Vroom
Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả
ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ


lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và
phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động,
nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí như
nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái niệm
trên khác nhau.
2.4. Ứng dụng ma trận SWOT
Vận dụng phương pháp ma trận SWOT là phân tích những mặt mạnh (S Strengths), những mặt yếu (W - Weaknesses), các cơ hội (O - Oppoturnities) và cá nguy
cơ (T - Threats), phối hợp những mặt trên để xác định, lựa chọn chiến lược về nguồn
nhân lực cho phù hợp với công ty.
- Bước 1: Liệt kê những cơ hội chính
- Bước 2: Liệt kê những mối đe dọa chủ yếu từ bên ngoài công ty
- Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu của nội bộ công ty
- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương
án chiến lược O - S thích hợp. Chiến lược này để phát huy điểm mạnh và tận dụng cơ
hội
- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án
chiến lược WO thích hợp, để khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội.
- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương
án chiến lược S - T thích hợp nhằm tạo lợi thế mạnh để đối phó với nguy cơ đe dọa từ
bên ngoài
- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất
phương án chiến lược W - T thích hợp để giảm thiểu ảnh hưởng của điểm yếu và phòng
thủ trước mối đe dọa từ bên ngoài.


CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
3.1.1. Tiến trình nghiên cứu

- Thảo luân với ngươi có kinh nghiêm

N=170

- Kiểm tra phương sai trích

Phân tích hồi quy
Phân tích ANOVA
Kiểm định giả thuyết
Giải pháp và kiến nghị

3.1.2. Thu thập dữ liệu

3.1.2.1. Dữ liệu thứ cấp
Cơ sở lý thuyết và các bài viết được chọn lọc trên các tạp chí marketing, tạp chí
khoa học và phát triển sông nghệ là nguồn dữ liệu thứ cấp quan trọng phục vụ cho việc
nghiên cứu. Nguồn thu thập thông tin cho dữ liệu thứ cấp được nhắc đến như sau:
‹ - Thư viện trường Đại học Công Nghiệp TPHCM


‹ - Tạp chí Khoa học và phát triển
‹ - Báo Tuổi trẻ, Báo Thanh Niên
‹ - Các bài luận văn về dịch vụ và chất lượng dịch vụ
‹ - Bài giảng về Phương pháp nghiên cứu và phân tích dữ liệu SPSS
‹ - Báo cáo hoạt động của công ty TNHH MTV DV Xuyên Thái Bình
‹ - Internet
3.1.2.2. Dữ liệu sơ cấp
 Các yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên:
- Bản chất công việc tác động đến sự hài lòng nhân viên như thế nào?
- Chính sách đào tạo và thăng tiến tác động đến sự hài lòng nhân viên như thế
nào?
- Cơ hội thăng tiến tác động đến sự hài lòng nhân viên như thế nào?
- Lương thưởng và chế độ đãi ngộ tác động đến sự hài lòng nhân viên như thế
nào?
- Môi trường tác nghiệp (đồng nghiệp và điều kiện làm việc) tác động đến sự hài
lòng nhân viên như thế nào?
- Ý thức gắn kết công việc tác động đến sự hài lòng nhân viên như thế nào?
 Sự hài lòng của nhân viên trong công ty.
 Các thông tin cá nhân về nhân viên.
Những thông tin sơ cấp này lấy được từ kết quả phỏng vấn trực tiếp từ:
- Phiếu điều tra nhận được từ nhân viên.
- Kết quả phỏng vấn, thảo luận với nhân viên/lãnh đạo công ty để nắm rõ hơn về
quan điểm, kế hoạch cũng như đánh giá của họ về vấn đề nghiên cứu.

Cách tiến hành:
Đây là bước phân tích chi tiết các dữ liệu thu thập được thông qua phiếu điều tra
khách hàng để phân tích và từ đó đưa ra kết quả cụ thể về đề tài nghiên cứu. Quy trình
thực hiện như sau:
- Xây dựng bảng câu hỏi
- Xác định số lượng mẫu cần thiết cho nghiên cứu
- Tiến hành phỏng vấn trực tiếp khách hàng
- Xử lý dữ liệu thông qua việc sử dụng công cụ phân tích SPSS


Có tất cả 120 bảng câu hỏi được đưa ra phỏng vấn trực tiếp nhân viên công ty.
Đã có 120 phiếu điều tra được thu hồi, đạt tỷ lệ 100%, số lượng mẫu còn lại để đưa vào
phân tích là 120 phiếu.
Theo nghiên cứu của Bollen, tính đại diện của số lượng mẫu được lựa chọn
nghiên cứu sẽ thích hợp nếu kích thước mẫu là 5 mẫu cho một ước lượng. Mô hình
nghiên cứu trong báo cáo bao gồm 6 nhân tố độc lập với 18 biến quan sát. Do đó, số
lượng mẫu cần thiết là từ 90 mẫu trở lên. Số lượng mẫu dùng trong nghiên cứu là 120
mẫu nên tính đại diện của mẫu được đảm bảo cho việc thực hiện nghiên cứu.

3.2. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
3.2.1. Mô hình nghiên cứu
Công việc (A)
Chính sách đào tạo(B)
Cơ hội thăng tiến(C)

Sự hài lòng của nhân viên

Lương thưởng và chế độ đãi ngộ(D)
Môi trường làm việc (E)
Ý thức gắn kết (F)

3.2.2. Các giả thuyết nghiên cứu
H1: Bản chất công việc tác động đến sự hài lòng của nhân viên.
H2: Chính sách đào tạo và phát triển tác động đến sự hài lòng của nhân viên.
H3: Cơ hội thăng tiến tác động đến sự hài lòng của nhân viên.
H4: Lương thưởng và chế độ đãi ngộ tác động đến sự hài lòng của nhân viên.
H5: Môi trường tác nghiệp tác động đến sự hài lòng của nhân viên.
H6: Ý thức gắn kết tác động đến sự hài lòng của nhân viên.
Giả thuyết Ha: Không có sự khác biệt trong đánh giá về sự hài lòng của nhân
viên giữa các nhóm nhân viên có thu nhập khác nhau.
Giả thuyết Hb: Không có sự khác biệt trong đánh giá về sự hài lòng của nhân
viên giữa các nhóm nhân viên có thâm niên làm việc khác nhau.


Giả Thuyết Hc: Không có sự khác biệt trong đánh giá về sự hài lòng của nhân
viên giữa các nhóm nhân viên có chức vụ khác nhau.
3.2.3. Thiết kế bảng câu hỏi
Bảng câu hỏi là công cụ chính để thu thập dữ liệu với kết cấu gồm 11 câu hỏi
với: 4 câu hỏi sử dụng thang đo biểu danh (Norminal) nhằm phân loại đối tượng nhân
viên và định danh các yếu tố quyết định làm việc tại công ty, các công ty khác trong
thành phố mà cùng ngành mà nhân viên biết đến và xác định giới tính nhân viên; 2 câu
hỏi sử dụng thang đo thứ bậc (Ordinal) nhằm xác định thâm niên của nhân viên công ty
và mức thu nhập của nhân viên; 4 câu hỏi sử dụng thang đo khoảng cách (Interval),
trong đó câu 4 có 18 tiểu mục sử dụng thang đo Likert 5 bậc nhằm phát biểu đánh giá
các yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên.
Bảng câu hỏi được thiết kế với 18 thang đo đo lường các tác nhân đem đến sự hài
lòng của nhân viên và 1 thang đo xác định mức độ hài lòng của nhân viên đối với chất
lượng quản trị nguồn nhân lực bao gồm 5 phần chính với 10 câu hỏi có nội dung như
sau:
1. Section 1 : Một số thông tin về nhân viên

Q1: Thâm niên làm việc của nhân viên
Q2: Yếu tố làm việc tại công ty
Q3 : Bộ phận/phòng ban làm việc của nhân viên
2. Section 2 : Các nhân tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên
3. Section 3 : Mức độ hài lòng của của nhân viên
4. Section 4 : Một số thông tin về các công ty khác
5. Section 5: Một số thông tin cá nhân: Thu nhập, Giới tính
3.3. KHUNG LÝ THUYẾT
Khung lý thuyết được sử dụng cho nghiên cứu này là mô hình nghiên cứu tháp
nhu cầu của Maslow. Cấu trúc của Tháp nhu cầu có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con
người được liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp.
Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến
các nhu cầu cao hơn. Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thoả mãn


ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp
ứng đầy đủ.
5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:
 Tầng thứ nhất: Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý" (physiological) thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi.
 Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về an toàn
thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo.
 Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc
(love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên
ấm, bạn bè thân hữu tin cậy.
 Tầng thứ tư: Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm giác
được tôn trọng, kinh mến, được tin tưởng.
 Tẩng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân (self-actualization) - muốn
sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được
công nhận là thành đạt
Ngoài các yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc, các yếu tố liên quan đến đặc

điểm cá nhân cũng có những tác động đến sự hài lòng của người lao động. Theo học
thuyết Maslow, nhu cầu con người thông thường xuất phát từ thấp đến cao và phụ thuộc
rất lớn vào đặc điểm và hoàn cảnh cụ thể của từng cá nhân như tuổi tác, thâm niên, giới
tính, trình độ văn hóa, chức vụ … Do đó, sẽ có mối liên hệ giữa đặc điểm cá nhân và sự
thỏa mãn người lao động, và từ đó ta có thể thấy sự liên quan giữa những đặc điểm cá
nhân và sự hài lòng của nhân viên đối với công ty.
Đã có nhiều nghiên cứu chứng minh rằng có sự liên hệ giữa các đặc điểm cá
nhân và mức độ gắn kết với công ty. Cụ thể trong các nghiên cứu tại các nước Phương
Tây cho thấy những người có vị trí cao hơn, tuổi đời cao hơn, thâm niên cao hơn thường
có mức độ gắn kết cao hơn với công ty; những người có học vấn cao hơn thường có
mức độ trung thành với công ty thấp hơn (Lok and Crawford, 2004). Tuy nhiên trong
nghiên cứu tại Trung Quốc năm 2000 lại cho thấy chỉ có chức vụ ảnh hưởng tới sự hài
lòng của nhân viên đối với tổ chức còn các đặc điểm cá nhân khác thì không ảnh hưởng.
Trong đề tài này sẽ ứng dụng các mô hình trên để đánh giá mối quan hệ của sự
thỏa mãn các yếu tố thành phần trong công việc và các đặc điểm cá nhân đối với sự gắn
kết của nhân viên đối với tổ chức, trong đó có một số điều chỉnh cho phù hợp với điều
kiện hiện tại. Thêm vào mô hình một yếu tố: ý thức gắn kết. Mô hình nghiên cứu gồm 6
thành phần sau:


- Bản chất công việc
- Chính sách đào tạo
- Cơ hội thăng tiến
- Lương thưởng và chế độ đãi ngộ
- Môi trường làm việc
- Ý thức gắn kết
3.4. XỬ LÝ SỐ LIỆU BẰNG PHẦN MỀM SPSS
3.4.1. Phân tích mô tả thống kê
Tuần suất (Frequency)
Là số lần xuất hiện của các giá trị, được thực hiện với tất cả các biến kiểu số

(định tính và định lượng).
Mô tả thống kê (Statistic)
Đây có thể được xem là phần cốt lõi và thường gặp nhất trong việc phân tích và
xử lý số liệu. Tuy nhiên trước khi bắt tay vào việc mô tả dữ liệu (đo lường độ tập trung
hay phân tán, tỷ lệ %, mối quan hệ giữa các biến…), cần thiết phải nắm được loại biến
đang khảo sát (loại thang đo của biến) hay nói cách khác ta phải nắm được ý nghĩa của
các giá trị trong biến.
Giá trị trung bình (Mean)
Giá trị trung bình số học của một biến, được tính bằng tổng các giá trị quan sát
chia cho số quan sát. Đây là dạng công cụ thường được dùng cho dạng đo khoảng cách
và tỷ lệ. Giá trị trung bình có đặc điểm là chịu sự tác động của các giá trị ở mỗi quan
sát, do đó đây là thang đo nhạy cảm nhất đối với sự thay đổi của các giá trị quan sát.
3.4.2. Kiểm định các biến
- Kiểm định Bartlett (KMO): xem xét sự tương quan giữa các biến với nhau trong
tổng thể
- Kiểm định F: kiểm định giả thuyết về độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến
tính tổng thể để xem xét biến phụ thuộc có liên hệ tuyến tính với toàn bộ tập hợp của
các biến độc lập.
- Phân tích ANOVA: xem xét mối quan hệ giữa thâm niên, nhân viên giữa các
phòng ban và thu nhập có tác động như thế nào đối với sự hài lòng của nhân viên.