ảnh hưởng môi trường làm việc đến kết quả làm việc của nhân viên thông qua thái độ và hành vi của nhân viên nghiên cứu trường hợp tại sân bay tân sơn nhất

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
---------o0o---------

BÁO CÁO KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ẢNH HƯỞNG MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC ĐẾN KẾT
QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THÔNG QUA
THÁI ĐỘ VÀ HÀNH VI CỦA NHÂN VIÊN: NGHIÊN
CỨU TRƯỜNG HỢP TẠI SÂN BAY TÂN SƠN NHẤT

GVHD: TRỊNH THÙY ANH
HỌ VÀ TÊN: TRẦN KỲ BẢO TRÂN
MSSV: 1354010360

Tp. Hồ Chí Minh, tháng 04 năm 2017


LỜI CÁM ƠN

Trong quá trình thực hiện bài báo cáo khóa luận tôi nhận được nhiều sự ủng hộ và
giúp đỡ của gia đình, nhà trường và quý thầy cô.

Để hoàn thành báo cáo khóa luận tốt nghiệp này trước hết tôi xin chân thành cảm ơn
nhà trường, quý thầy cô giảng viên khoa Quản Trị Kinh Doanh trường Đại học Mở
TPHCM đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi hoàn thành bài báo cáo.
Đặc biệt, tôi xin gởi đến cô Trịnh Thùy Anh, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ
và động viên tôi hoàn thành bài báo cáo này lời cảm ơn chân thành nhất.
Vì kiến thức bản thân còn hạn chế, trong quá trình nghiên cứu, hoàn thiện bài báo
cáo này tôi không tránh khỏi những sai sót, kính mong nhận được những ý kiến
đóng góp từ quý thầy cô để bài báo cáo được hoàn thiện hơn.

i


MỤC LỤC
PHẦN 1: PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................1
1.1. GIỚI THIỆU..................................................................................................................1
1.2. MỤC TIÊU ....................................................................................................................2
1.4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ..............................................................3
1.5. TÍNH MỚI CỦA ĐỀ TÀI .............................................................................................3
1.6. ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI ...........................................................................................4
PHẦN 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ........................................................................................5
2.1.

MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC: .................................................................................5

2.1.1.

Một số khái niệm bầu không khí (bầu không khí tâm lý)................................6

2.1.2.

Mối quan hệ giữa lãnh đạo cấp trên với người lao động cấp dưới ..................8

2.1.3.

Văn hóa doanh nghiệp .....................................................................................9

2.2.

THÁI ĐỘ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN .........................................................10

2.3.

KHÁI NIỆM VỀ HÀNH VI .................................................................................11

2.4.

MỘT SỐ NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY .............................................................12

2.4.1. Nghiên cứu về “Hành vi lãnh đạo tạo sự thay đổi như là yếu tố quyết
định sự hài lòng của nhân viên, cam kết, tin tưởng và hành vi công dân tổ chức” .....12
2.4.2. Các tác động của văn hóa tổ chức đến mối quan hệ giữa hành vi lãnh
đạo và cam kết tổ chức và mối quan hệ giữa cam kết tổ chức và sự hài lòng
công việc và hiệu suất. ................................................................................................13
2.4.3.
2.5.

Tác động của môi trường làm việc đến hiệu quả công việc. .........................14

GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU ............................................................................16

2.5.1.

Môi trường làm việc tác động đến thái độ làm việc của nhân viên ...............16

2.5.2.

Thái độ tác động đến hành vi của nhân viên .................................................18

2.5.3.

Môi trường làm việc tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên ............18

2.5.4.

Hành vi của nhân viên ảnh hưởng đến kết quả làm việc ...............................21

2.6.

Mô hình nghiên cứu ..............................................................................................21

PHẦN 3: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU............................................................................23
ii


3.1.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................................23

3.1.1. Xây dựng thang đo lường ..................................................................................23
3.1.2.

Nghiên cứu định tính .....................................................................................27

3.1.3.

Nghiên cứu định lượng với thang đo .............................................................28

3.1.4.

Quy trình nghiên cứu .....................................................................................31

3.2.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...................................................................................32

3.2.1.

Đặc điểm mẫu nghiên cứu .............................................................................32

3.2.2.

Thống kê mô tả và đánh giá độ tin cậy của thang đo ....................................33

3.2.3.

Phân tích nhân tố............................................................................................35

3.2.4.

Thiết lập lại thang đo .....................................................................................45

3.2.5.

Phân tích khẳng định nhân tố CFA ................................................................47

3.2.6.

Kiểm định độ phù hợp của mô hình lý thuyết bằng SEM .............................48

PHẦN 4: PHẦN KẾT LUẬN ..........................................................................................52
4.1.

KẾT LUẬN ..........................................................................................................52

4.2.

Ý NGHĨA VÀ HÀM Ý QUẢN LÝ .....................................................................53

4.3.

HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU .........................................................................54

TÀI LIỆU THAM KHẢO ...............................................................................................56
PHỤ LỤC A: BẢNG CÂU HỎI......................................................................................66
PHỤ LỤC B: TRÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ........................................................72

iii


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1 Thang đo môi trường làm việc ...........................................................................23
Bảng 2.2 Thang đo thái độ làm việc ..................................................................................25
Bảng 2.3 Thang đo hành vi nhân viên ...............................................................................25
Bảng 2.4 Thang đo kết quả làm việc ..................................................................................26
Bảng 3.1 Đặc điểm cá nhân mẫu nghiên cứu .....................................................................31
Bảng 3.2 Đặc điểm cá nhân về thời gian làm việc .............................................................32
Bảng 3.3 Bảng thống kê mô tả và hệ số Cronbach anpha ..................................................32
Bảng 3.4 KMO và Bartlell’s Test ......................................................................................35

Bảng 3.5 Kết quả EFA của biến độc lập ............................................................................36
Bảng 3.6 KMO và Bartlell’s Test ......................................................................................39
Bảng 3.7 Kết quả EFA biến phụ thuộc ..............................................................................40
Bảng 3.8 Thiết lập lại thang đo ..........................................................................................40
Bảng 3.9 Kết quả kiểm định mối quan hệ nhân quả giữa các biến trong mô hình ............46
Bảng nghiên cứu định tính .................................................................................................60
Bảng nghiên cứu định lượng ..............................................................................................61
DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1: Kết quả CFA .........................................................................................................43
Hình 1: Kết quả SEM của mô hình nghiên cứu .................................................................46
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TĐLV: Thái độ làm việc của nhân viên
DMLV: Đam mê làm việc
CDLV: Chủ động làm việc
HVNV: Hành vi nhân viên
MTLV: Môi trường làm việc
BKK: Bầu không khí
CT: Cấp trên
iv


VHDN: Văn hóa doanh nghiệp
NV: Nhân viên
KQLV: Kết quả làm việc

v


PHẦN 1: PHẦN MỞ ĐẦU
Phần 1: nhằm giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu, mục tiêu, sơ lược về

phương pháp, đóng góp và ý nghĩa thực tiễn về môi trường làm việc tác động đến
kết quả làm việc của nhân viên.

1.1. GIỚI THIỆU
Trong xã hội ngày càng phát triển như hiện nay, các công ty được thành lập
ngày càng nhiều. Nhu cầu sử dụng nguồn nhân lực cũng ngày càng tăng cao, doanh
nghiệp ngày càng đòi hỏi nhiều hơn về chất lượng nguồn nhân lực. Bên cạnh đó,
người lao động cũng có rất nhiều nhu cầu và đòi hỏi các doanh nghiệp đáp ứng nhu
cầu của mình. Trong bất kỳ một doanh nghiệp nào, thì nguồn nhân lực luôn là yếu tố
quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Tài sản quý nhất của các doanh nghiệp
chính là con người (theo Matsushita – Ông tổ của các phương thức kinh doanh kiểu
Nhật). Con người là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của một tổ
chức (Jonh M. Ivancevich, 2010). Một yếu tố không kém phần quan trọng để giữ
chân người lao động là môi trường làm việc. Một số nghiên cứu trên thế giới đã
chứng minh có mối liên quan giữa môi trường làm việc với hiệu quả công việc.
Steven P Brown & Thomas W.Leigh (1996), đã khám phá ra sáu yếu tố tác động
đến sự dấn thân vào công việc, sự nỗ lực làm việc và hiệu quả công việc. Tiếp theo
đó cũng có một số nhà nghiên cứu tiếp tục nghiên cứu về không khí tại nơi làm việc
tác động đến kết quả làm việc để hiểu rõ tâm lý nhân viên và giúp doanh nghiệp giữ
chân được nhiều nhân tài như Armenio Rego & Miguel Pina E Cunha (2008),
D’Amato & Alessia, (2011).
Theo thống kê trên một tạp chí phát triển nguồn nhân lực cho biết, doanh
nghiệp Việt Nam trung bình chỉ sử dụng được khoảng 40% năng suất nguồn nhân
lực hiện có và tỷ lệ này còn thấp hơn nữa nếu nhân viên ở khối văn phòng có những
ảnh hưởng nhất định của diễn biến tâm lý bất ổn, do áp lực công việc, môi trường
làm việc không tốt hoặc những ảnh hưởng của cuộc sống bên ngoài mang lại (Phan
Ngọc Trung, 2011). Môi trường làm việc được xem như là ngôi nhà thứ hai của
nhân viên (Armenio Rego & ctg, 2008), mỗi ngày nhân viên sống và làm việc nhằm
vun đắp xây dựng cho một tương lai vững chắc. Nếu có một môi trường làm việc tốt
sẽ giúp nhân viên nâng cao tinh thần làm việc, cảm thấy thoải mái, đầu óc minh mẫn

và sẽ có những đóng góp quý giá cho doanh nghiệp. Và đặc biệt, họ xem nơi đây
chính là nhà của mình thì họ sẽ ra sức bảo vệ nó và giúp ngôi nhà này ngày càng
vững chãi và phát triển hơn nữa. Một môi trường làm việc thoải mái, vui vẻ sẽ là
nguồn động viên lớn cho tinh thần hăng say làm việc, là điều kiện tốt nhất để phát
1


huy khả năng sáng tạo của đội ngũ nhân viên, hoàn thành công việc được giao cũng
như những mục tiêu của cá nhân và tập thể (D’Amato & Alessia, 2011).
Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu khám phá và kiểm định các yếu tổ của môi
trường làm việc ảnh hưởng đến kết quả làm việc, nhưng vẫn mong muốn ngày càng
có nhiều nghiên cứu sâu hơn trong từng yếu tố của môi trường làm việc để có những
ứng dụng thiết thực trong cuộc sống và trong kinh doanh (Brown & Leigh, 1996;
Armenio Rego & ctg, 2008; D’Amto & Alessia, 2011; Barkhi & Kao, 2011). Tuy
nhiên vẫn chưa có nghiên cứu nào nghiên cứu về môi trường làm việc tốt hay xấu
thì thái độ và hành vi của nhân viên đó như thế nào. Họ sẽ phản kháng lại hay chấp
nhận sống chung với môi trường làm việc đó, hay mong muốn thay đổi, hay sẽ từ bỏ
một môi trường làm việc không phù hợp với mình…Hiểu được điều đó, nên tôi đề
xuất đề tài “Ảnh hưởng của Môi trường làm việc đến kết quả làm việc của nhân viên
thông qua thái độ và hành vi của nhân viên: Nghiên cứu trường hợp tại Sân bay Tân
Sơn Nhất”.

1.2. MỤC TIÊU
Đề tài nhằm mục tiêu đánh giá được tác động của môi trường làm việc đến kết
quả làm việc của nhân viên tại Sân bay Tân Sơn Nhất. Trong đó:
Thái độ và hành vi của nhân viên là các yếu tố tác động trung gian. Từ đó gợi ý
các hàm ý quản lý đối với doanh nghiệp.
Ý nghĩa của đề tài:
Đề tài giúp các Doanh nghiệp có thể nhìn thấy một cách toàn diện và sâu sắc
hơn về sự ảnh hưởng môi trường làm việc đến kết quả làm việc của nhân viên thông

qua thái độ và hành vi. Để từ đó, Doanh nghiệp có thể có các chính sách để tạo một
môi trường làm việc phù hợp với chiến lược phát triển, đáp ứng điều kiện làm việc
cho nhân viên cùng với sự công bằng, hợp lý để nhân viên có thái độ làm việc tốt,
cảm thấy thích và thoải mái, nhìn thấy sự phát triển của mình trong tương lai thì họ
sẽ cống hiến hết sức mình và gắn bó với doanh nghiệp.

1.3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu tại bàn:
Nghiên cứu sách, báo, tạp chí chuyên ngành, các đề tài có liên quan đến chủ đề
“Ảnh hưởng của môi trường làm việc đến kết quả làm việc của nhân viên thông qua
2


thái độ và hành vi của nhân viên: nghiên cứu trường hợp tại các công ty trong Sân
bay Tân Sơn Nhất”.
Nghiên cứu thực tế/ chuyên sâu:
Kết hợp cả 2 phương pháp định tính và định lượng:
Nghiên cứu định tính: bằng phương pháp phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn sâu
dựa trên các câu hỏi đã được chuẩn bị trước để điều chỉnh lại thang đo cho phù hợp.
Từ kết quả điều tra sơ bộ, giúp tôi bổ sung và điều chỉnh lại nội dung cho phù hợp
trong bản câu hỏi để đưa vào điều tra chính thức.
Nghiên cứu định lượng: được thực hiện thông qua bản câu hỏi khảo sát nhằm
thấy được Môi trường làm việc ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên thông
qua thái độ và hành vi của nhân viên. Dữ liệu sẽ được tiến hành kiểm tra, xử lý và
phân tích qua việc phân tích nhân tố EFA, phân tích nhân tố khẳng định CFA, mối
quan hệ giữa các biến thông qua mô hình SEM.

1.4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.4.1. Đối tượng:
Đối tượng nghiên cứu: Môi trường làm việc tác động đến kết quả làm việc của

nhân viên thông qua thái độ và hành vi.
Đối tượng khảo sát: nhân viên tại các công ty ở Sân bay Tân Sơn Nhất, tức bao
gồm tất cả các loại nhân viên. Nhân viên ở đây bao gồm cả nhân viên cấp dưới lẫn
nhân viên cấp cao, không bao gồm những người làm chủ doanh nghiệp.
1.4.2. Phạm vi:
Khảo sát về môi trường làm việc tác động đến kết quả làm việc của 220 nhân
viên thuộc lĩnh vực thông tin, dịch vụ tại các công ty trong Sân bay Tân Sơn Nhất.
Do nguồn lực và kinh phí còn hạn chế nên chúng tôi nghiên cứu và khảo sát
theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện.

1.5. TÍNH MỚI CỦA ĐỀ TÀI
Hiện nay có rất nhiều các đề tài nghiên cứu liên quan đến nguồn nhân lực
nhưng đa phần tập trung vào nghiên cứu về những yếu tố giúp xây dựng lòng trung
thành của nhân viên, những nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn, sự hài lòng của
nhân viên. Nhưng lại chưa đề cập đến những vấn đề như những yếu tố trên tác động
3


như thế nào đối với nhân viên và đặc biệt là những biểu hiện về hành vi cũng như
thái độ của nhân viên đối với những yếu tố đó, môi trường làm việc có góp phần
nâng cao kết quả làm việc của nhân viên hay không. Do đó, nhóm nghiên cứu chúng
tôi thực hiện bài nghiên cứu về “Ảnh hưởng của môi trường làm việc đến kết quả
làm việc của nhân viên thông qua thái độ và hành vi của nhân viên: nghiên cứu
trường hợp tại các công ty trong Sân bay Tân Sơn Nhất”. Tôi muốn nghiên cứu
một cách cụ thể môi trường làm việc có tác động đến kết quả làm việc hay không và
tác động thì tác động như thế nào? Để từ đó giúp các Nhà quản trị có thể nắm bắt,
hiểu được nhân viên của mình và sẽ có những giải pháp để nâng cao hiệu quả sử
dụng nguồn nhân lực hơn.

1.6. ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI

1.6.1. Về mặt lý thuyết:
Bài nghiên cứu sẽ góp phần nhận biết được tầm quan trọng của môi trường làm
việc đến kết quả làm việc của nhân viên tại các công ty ở Sân bay Tân Sơn Nhất.
1.6.2. Về mặt thực tiễn:
- Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên, cụ
thể là môi trường làm việc, thái độ làm việc và hành vi nhân viên.
- Qua bài nghiên cứu sẽ giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn chính xác về nhân
viên của mình qua các yếu tố tác động đến kết quả làm việc
- Mối quan hệ giữa môi trường làm việc và kết quả làm việc, giữa môi trường
làm việc và thái độ làm việc của nhân viên.
- Kết quả nghiên cứu góp phần cho doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện và sâu
sắc hơn sự ảnh hưởng môi trường làm việc tới kết quả làm việc. Qua đó, biết
được môi trường làm việc có tác động đến kết quả làm việc hay không, từ đó
đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao thái độ làm việc tích cực của nhân viên,
để nhân viên phát huy hết năng lực của mình đồng thời thu hút nguồn nhân
lực có chất lượng về với tổ chức.

4


PHẦN 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Phần 2: giới thiệu về các lý thuyết có liên quan làm cơ sở cho việc xây dựng các giả
thuyết và hình thành mô hình nghiên cứu. Chương này bao gồm các lý thuyết có liên
quan đến đề tài như: Môi trường làm việc (bầu không khí, cấp trên, văn hóa doanh
nghiệp), thái độ, hành vi nhân viên, các nghiên cứu trước từ đó đưa ra mô hình, giả
thuyết nghiên cứu.

2.1. MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC:
Tùy theo cách tiếp cận khác nhau mà các tác giả có những định nghĩa khác nhau về
môi trường làm việc:

Theo Alex Soemadji Nitisemito (2001), môi trường làm việc bao gồm tất cả
những gì tồn tại xung quanh các nhân viên và có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện
nhiệm vụ của họ. Kohun (1992), định nghĩa môi trường làm việc bao gồm toàn bộ
các lực lượng, các hành động và các yếu tố khác có khả năng ảnh hưởngđến các hoạt
động và hiệu suất của nhân viên. Môi trường làm việc là tổng hợp các mối tương
quan tồn tại trong các nhân viên, người lao động và môi trường nơi mà nhân đó viên
làm việc. Với Armenio Rego & ctg (2003), môi trường làm việc là nhận thức cá
nhân về giá trị, những nguồn lực trong tổ chức, biểu hiện ở sự vui vẻ thoải mái hay
căng thẳng trong quá trình làm việc.
Theo Opperman (2002) môi trường làm việc bao gồm các yếu tố: kỹ thuật, con
người và tổ chức. Các yếu tố kỹ thuật đề cập đến các công cụ, trang thiết bị, cơ sở hạ
tầng công nghệ và các yếu tố vật lý và kỹ thuật, các yếu tố kỹ thuật tạo ra môi
trường cho phép nhân viên thực hiện trách nhiệm của mình và hoạt động. Các yếu tố
con người liên quan đến đồng nghiệp, những người khác với người lao động liên
quan, đồng đội và các nhóm làm việc, vấn đề tương tác với lãnh đạo và quản lý, đây
là cơ sở để đạt năng suất tối đa. Các yếu tố tổ chức bao gồm các hệ thống, thủ tục,
tập quán, giá trị và triết lý. Nhà quản lý phải tạo môi trường làm việc hấp dẫn, sáng
tạo, thoải mái, thỏa đáng và thúc đẩy nhân viên nhằm xây dựng một môi trường làm
việc hiệu quả từ đó tạo cho nhân viên cảm giác tự hào và thấy ý nghĩa ở những việc
họ làm hướng tới mục đích (Brenner, 2004).
Như vậy, có thể nói môi trường làm việc như là nguồn gốc của một tập thể, là
nơi gắn kết tất cả các thành viên trong một tổ chức/ doanh nghiệp tại với nhau, tạo
thành một sức mạnh thống nhất (D’Amto & Alessia, 2011). Sức mạnh của một tổ
chức không phải là một phép cộng các sức mạnh, mà là sự thống nhất, đồng tâm
5


hiệp lực ở một nơi có một môi trường làm việc vui vẻ, thoải mái mọi người có thể
trao đổi và giúp đỡ nhau trong công việc. D’Amato & Alesssia (2011) đã nói “Chỉ
khi nào nhân viên đạt đến một trạng thái tâm lý thật sự thoải mái, vui vẻ và hạnh

phúc, khả năng sáng tạo và kỹ năng làm việc mới được phát huy tối đa tính hiệu quả
của nó”. Theo James & Jone (1974), môi tường làm việc là nhận thức và cách giải
thích của nhân viên về những giá trị tinh thần tại nơi làm việc. Parker & ctg (2003),
môi trường làm việc được định nghĩa là sự hình dung của cá nhân về cấu trúc, quy
trình hoạt động của tổ chức có ý nghĩa với họ. Là nơi mà họ cảm thấy nơi đây thoải
mái, là gia đình, là sự thân thuộc, là nơi có thể giao tiếp cởi mở, có cơ hội học hỏi,
gắn liền với lợi ích cá nhân, họ sẽ phấn đấu hết mình với lý tưởng đó, với ngôi nhà
đó. Nếu mỗi cá nhân có ý thức xây dựng nơi làm việc của mình trở nên gắn bó hơn
thì ta sẽ thêm yêu công việc, hăng say làm việc và sẽ đạt được năng suất cao, sẽ đạt
được mục tiêu cá nhân và mục tiêu chung của tổ chức (John M. Ivancevich, 2010).
Trong một nghiên cứu khác của Seyyed Ameri et al. (2009) về mối quan hệ
giữa bầu không khí tổ chức và mức độ công việc sự hài lòng đã được nghiên cứu bởi
các nhân viên của bộ phận giáo dục thể chất. Các kết luận chỉ ra rằng có một mối
quan hệ tích cực đáng kể giữa bầu không khí tổ chức và độ hài lòng trong công việc
của nhân viên. James Griffith (2006) đã nghiên cứu về mối quan hệ giữa sự thỏa
mãn công việc và kích thước của bầu không khí tổ chức. Các giả thuyết nghiên cứu
coi sự thấu hiểu của nhân viên về bầu không khí tổ chức có mối quan hệ tích cực ở
mức độ cao của sự hài lòng công việc. Kết quả chứng minh rằng môi trường làm
việc gọn gàng và ngăn nắp, mối quan hệ làm việc giữa lãnh đạo và nhân viên hỗ trợ
rất hiệu quả trong hiệu suất nhóm và hiệu quả của tổ chức.
Có thể thấy môi trường làm việc có ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả công việc và
bao gồm rất nhiều các yếu tố, tuy nhiên với đề tài này, nhóm nghiên cứu muốn tìm
hiểu những yếu tố thuộc về môi trường làm việc có liên quan đến hiệu quả làm việc
của nhân viên, cụ thể đó là các mối quan hệ giữa nhân viên với quản lý (trực tiếp) và
những đặc trưng trong văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng đến thái độ cũng như
hiệu quả làm việc của nhân viên.
2.1.1. Một số khái niệm bầu không khí (bầu không khí tâm lý).
“Tâm lý học quản lý dành cho người lãnh đạo” – Cuốn sách trình bày một cách
tương đối có hệ thống về đối tượng, phương pháp và nội dung của môn tâm lý học
của tác giả Nguyễn Bá Dương xuất bản tại NXB Chính trị quốc gia năm 2002, tác

giả cho rằng bầu không khí tâm lý tập thể bao gồm hai yếu tố: môi trường tự nhiên
tạo nên chỗ ở, chỗ làm việc và môi trường tâm lý gồm mối quan hệ giữa các thành
6


viên trong tập thể [3, tr. 203 – 207]. Có những nghiên cứu cơ bản và những đóng
góp quan trọng về bầu không khí tâm lý tập thể phải kể đến nhà tâm lý xã hội người
Mỹ Elton Mayo. Những nghiên cứu được ông tiến hành vào những năm 1924 –
1925 thông qua cuộc thí nghiệm tại ba bộ phận của xí nghiệp Hawthorne ở Chicago,
qua nghiên cứu này người ta đã thấy rằng: “trạng thái tâm lý của người lao động có
tác động trực tiếp đến năng suất lao động và thái độ của người lao động phụ thuộc
vào thái độ của những người xung quanh”. Tốc độ, nhịp điệu và cường độ lao
động của mỗi người có ảnh hưởng đến những người xung quanh và ngược
lại. Những kết quả nghiên cứu sau này của ông (đến năm 1939) đã khẳng định tầm
quan trọng của các mối quan hệ liên nhân cách và của không khí tâm lý xã hội với
năng xuất lao động. Những nghiên cứu đó đã chứng minh rằng năng suất lao động
của các thành viên trong một nhóm được quy định bởi tính chất của các mối quan hệ
theo chiều ngang (giữa những người có cùng vị trí) và quan hệ theo chiều dọc (giữa
nhóm và người lãnh đạo).
Trong thập kỷ 60-70 của thế kỷ XX, trong công trình nghiên cứu củaGeorge H.
Litwin và Robert A. Stringer về động lực thúc đẩy con người trong hoạt động lao
động và bầu không khí trong tổ chức, hai ông đã tiến hành một loạt các thực nghiệm
và đã phát hiện ra rằng có mối quan hệ giữa bầu không khí tâm lý với việc tăng
cường hoặc giảm bớt động lực thúc đẩy người lao động thực hiện nhiệm vụ được
giao. Bằng những nghiên cứu thực tế, kết quả cho thấy hiệu suất và tinh thần có mối
tương quan đáng kể với các môi trường mà nhà lãnh đạo xây dựng (Litwin &
Stringer, 1968). Trong những nghiên cứu tiếp theo Litwin, Humphehrey & Wilson,
1978 cũng cho rằng bầu không khí tổ chức như một tập hợp các yếu tố về tâm lý của
một môi trường làm việc mà nó ảnh hưởng đến ý thức tập thể của những người trong
môi trường đó.

Hughes (2007) trong một cuộc khảo sát trong một cuộc khảo sát báo cáo rằng
chín trong số mười người lao động tin rằng một không gian làm việc chất lượng ảnh
hưởng đến thái độ của người lao động và tăng năng suất của họ. Chandraseker
(2011) cũng xác nhận rằng môi trường làm việc không an toàn và không lành mạnh
về mặt thông gió kém, ánh sáng không phù hợp, tiếng ồn quá mức sẽ ảnh hưởng đến
năng suất và sức khỏe người lao động. Hameed và Amjad (2009) trong một cuộc
khảo sát của 31 chi nhánh ngân hàng cho thấy rằng thiết kế văn phòng thoải mái và
thuận tiện thúc đẩy người lao động và tăng hiệu suất của họ đáng kể.
Có thể thấy, bầu không khí tâm lý không những ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt
động của cá nhân mà còn tạo điều kiện để cá nhân có thể hoàn thành những việc
được giao. Bằng những luận điểm trên chúng ta có thể khẳng định rằng, bầu không
7


khí tâm lý trong tập thể lao động sản xuất có vai trò hết sức quan trọng, là một trong
những nhân tố quyết định tới năng suất chất lượng lao động của từng thành viên nói
riêng và toàn tập thể nói chung. Tuy nhiên nếu dừng lại ở đây thì phép chứng minh
trên vẫn chưa làm sáng tỏ vấn đề. Vì vậy, chúng ta tiếp tục tìm hiểu các yếu tố quy
định bầu không khí tâm lý trong tập thể.
Các yếu tố tạo nên bầu không khí trong doanh nghiệp
Như phần trên đã nêu: bầu không khí tâm lý có quan hệ chặt chẽ với các mối
quan hệ người – người trong sản xuất (trong đó bao gồm mối quan hệ giữa người lao
động với người lao động) và mối quan hệ giữa người lao động với lao động.
2.1.2. Mối quan hệ giữa lãnh đạo cấp trên với người lao động cấp dưới
Theo từ điển Oxford Advance Learner’s Dictionary (2000) và Oxford
Dictionary of Business English (1998) thì Cấp trên là người ở vị trí cao hơn trong
một công ty hay tổ chức. Trong ngữ nghĩa của đề tài này thì cấp trên là người quản
lý trực tiếp nhân viên cấp dưới.
Sự thỏa mãn công việc mang lại từ những yếu tố mối quan hệ giữa cấp trên với
nhân viên cấp dưới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên (Ehlers, 2003), sự

hỗ trợ khi cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 2008) và sự quan tâm của cấp trên
(Bellingham, 2004), sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết (Linden & Maslyn, 1998,
được trích bởi Dionne, 2000), năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công việc, tự
chủ trong công việc của cấp dưới (Weiss và cộng sự, 1976), sự ghi nhận sự đóng
góp của nhân viên, sự đối xử công bằng đối với cấp dưới (Warren, 2008). Đặc biệt,
khi nhân viên cảm thấy rằng họ được đánh giá cao và nhận được phần thưởng cho
dịch vụ cho công ty của họ, động lực của họ để tiếp tục nhận được phần thưởng
tăng lên, và mức tăng hiệu suất công việc (Rhodes & Eisenberger, 2002). Nếu
những khó khăn của nhân viên cũng đều được các cấp lãnh đạo thông cảm, động
viên và giúp đỡ họ tìm ra cách giải quyết, sẽ giúp giải tỏa được sự căng thẳng và
hiệu quả làm việc sẽ tốt hơn (Brown & Leigh, 1996). Một người không thể làm tốt
công việc của họ khi họ đang có áp lực hoặc những suy nghĩ bên ngoài tác động
vào.
Sự ủng hộ trong công việc của một người cấp trên là rất quan trọng đến tâm lý
của nhân viên, khi mà lãnh đạo giao việc và mong muốn cấp trên đạt hiệu quả chất
lượng cao hoặc cho phép sự hoàn thành mục tiêu với cách phù hợp và được tôn
trọng (Brown & Leigh, 1996). Sự ủng hộ của cấp trên là sự giúp đỡ, tương trợ trong
quá trình thực hiện công việc giữa lãnh đạo với nhân viên để cùng hoàn thành tốt
mục tiêu ( D’ Amato & Alessia, 2011). Bên cạnh đó, còn đòi hỏi người cấp trên còn
phải tâm lý, thông minh trong cách dùng người. Hãy cho nhân viên có thể giao tiếp
8


thẳng thắn và cởi mở với mình, sẵn sàng bày tỏ thái độ, mạnh dạn nêu lên ý kiến, đề
xuất hướng giải quyết vấn đề. Điều này, làm nâng cao tinh thần sáng tạo của nhân
viên, kết quả làm việc cũng tăng cao mà người nhân viên cũng cảm thấy thoải mái.
Sự giao tiếp thẳng thắn và cởi mở tác động thuận chiều đến sự dấn thân vào công
việc và hiệu quả công việc (Brown & Leigh, 1996).
Trong mối quan hệ này chúng ta thấy rằng phong cách làm việc của người lãnh
đạo có ảnh hưởng to lớn đến bầu không khí tâm lý xã hội của tập thể. Khi người

lãnh đạo biết đánh giá, khen thưởng và xử phạt một cách công bằng, khách quan và
đúng mức đối với các thành viên thì người lãnh đạo đó sẽ khích lệ được mọi người
hăng hái làm việc với năng xuất và chất lượng cao hơn. Trong khi người lãnh đạo
thành công là người đem hết năng lực của mình ra làm việc, tạo cho người lao động
có cảm giác họ làm việc cho công ty như làm cho chính bản thân mình. Như vậy,
mối quan hệ giữa người lãnh đạo với người lao động diễn ra theo hướng tích cực sẽ
góp phần tạo nên bầu không khí tâm lý trong tập thể sản xuất đó tích cực. Một yếu
tố khác góp phần tạo nên bầu không khí tâm lý trong tập thể là tính chất mối quan hệ
qua lại giữa người lao động – người lao động (đồng nghiệp) trong tập thể.
2.1.3. Văn hóa doanh nghiệp
Có rất nhiều định nghĩa xung quanh khái niệm này. Mỗi nền văn hóa khác nhau
có các định nghĩa khác nhau. Mỗi doanh nghiệp lại có một cách nhìn khác nhau về
VHDN. Có một vài cách định nghĩa VHDN như sau:
Theo Kotter và Heskett (1992), văn hóa doanh nghiệp được quan niệm như là
sự chia sẻ các giá trị và niềm tin trong tổ chức giúp hình thành những mô hình hành
vi của người lao động. Gordon và Cummins (1989) định nghĩa văn hóa doanh
nghiệp như các ổ đĩa mà nó công nhận những nỗ lực và đóng góp của các thành viên
trong tổ chức và cung cấp sự hiểu biết toàn diện về những gì nhân viên phải đạt
được để có thể hoàn thành mục tiêu của mình, cũng như của tổ chức. Hofstede
(1990) đã định nghĩa văn hóa doanh nghiệp là những giá trị của tập thể để có phân
biệt các thành viên của một tổ chức này với tổ chức khác. Văn hóa doanh nghiệp
được định nghĩa bởi Schein (1990) là hiện tượng chung của tổ chức chẳng hạn như
môi trường tự nhiên, nghi lễ và nghi thức, khí hậu và giá trị của công ty.
Theo Sudarmanto (2009), văn hoá doanh nghiệp là các giá trị, giả định, thái độ
và chuẩn mực về hành vi đã được thể chế hóa và thể hiện trong ngoại hình, thái độ
và hành động, do đó trở thành bản sắc của một doanh nghiệp cụ thể. Theo Wibowo
(2010), văn hoá doanh nghiệp là triết lý cơ bản của doanh nghiệp bao gồm các niềm
tin, các chuẩn mực và các giá trị chia sẻ đặc trưng cho cốt lõi của cách làm việc
trong doanh nghiệp. Niềm tin, định mức và giá trị trong việc quản lý toàn bộ nguồn
9

nhân lực trong doanh nghiệp được thực hiện hiệu quả. Theo Sedarmayanti (2010),
văn hóa doanh nghiệp là một niềm tin, thái độ và giá trị nói chung nó sở hữu, phát
sinh trong doanh nghiệp, nói đơn giản hơn, văn hoá là cách chúng ta làm việc ở đây.
Tuy nhiên, mọi định nghĩa đều có nét chung coi VHDN là toàn bộ các giá trị
văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp,
chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp; tạo
nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi
doanh nghiệp.Văn hóa doanh nghiệp có khả năng ảnh hưởng đến tư tưởng, tình cảm,
các hoạt động giao tiếp và thực hiện công việc trong tổ chức, (Saeed – Hassam,
2000). Do đó xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh tạo một môi trường làm việc
tốt, thuận lợi còn đem đến sự hài lòng, động viên tinh thần làm việc cho nhân viên
mà còn tác động tích cực đến sự gắn bó trung thành với tổ chức. Đặc biệt thu hút
thêm nhiều nhân tài cho công ty. Nhưng nếu những văn hóa của doanh nghiệp và
những quan điểm của nhân viên không cùng một hướng, không giống nhau thì chắc
hẳn sẽ là một cản trở lớn cho nhân viên thực hiện công việc của mình và sẽ ảnh
hưởng trực tiếp đến thái độ cũng như hiệu quả làm việc của nhân viên đó.
Tóm lại, một môi trường làm việc tốt không chỉ giúp nhân viên hài lòng hơn,
có thể thể hiện khả năng, ưu điểm của mình, thực hiện công việc một cách tốt nhất,
giúp nhân viên gắn kết hơn với doanh nghiệp mà còn giúp nhân viên được phát triển
được bản thân từ đó giúp doanh nghiệp phát triển.

2.2. THÁI ĐỘ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
Theo Allport, 1935 “Thái độ là trạng thái của hệ thần kinh, là sự sẵn sàng phản
ứng, là một trạng thái có tổ chức, được hình thành trên cơ sở kinh nghiệm quá khứ
và nó điều khiển cũng như ảnh hưởng đến hành vi cá nhân”. Thái độ là sự đánh giá
tích cực hay tiêu cực đối với một đối tượng, côn người hay một tình huống cụ thể
mà chúng ta cảm nhận được và có hành vi đối với chúng theo cách tích cực hoặc
tiêu cực (Ajzen and Fishbein, 1980).

“Thái độ là tư tưởng được tạo nên từ cảm xúc tình cảm, nó gây tác động đến
hành vi nhất định, ở một giai cấp nhất định, trong những tình huống xã hội nhất
định. Thái độ con người bao gồm những điều mà họ cảm thấy suy nghĩ về đối tượng,
cũng như cách sử dụng của họ đối với đối tượng đó”, (H.C Triandis, 1971). Theo
Carpeter và cộng sự (2009), thái độ làm việc là cảm giác chúng ta phải hướng tới
các khía cạnh khác nhau của môi trường làm việc. Làm thế nào mọi người hành xử ở
nơi làm việc thường gắn bó với nhau. Thái độ làm việc là xu hướng của một chủ đề
10


trong đáp ứng với một đối tượng cả tích cực và tiêu cực trong môi trường làm việc,
(Carpeter, M; Talya, B; dan Erdogan, 2009). Hơn nữa, Riketta (2008) giải thích rằng
thái độ làm việc đề cập đến việc đánh giá hoặc lợi ích cá nhân của các mục tiêu công
việc liên quan. Người lao động có thái độ tích cực trong công việc là những người
tham dự vào rất lớn trong sự phát triển của công ty (Celik và Suki, 2011). Người ta
cho rằng thái độ tích cực đối với công việc và tổ chức cam kết lớn hơn làm tăng sự
hài lòng của công việc mà lại tăng cường hiệu suất của cá nhân (Linz, 2002).
Trong ngôn ngữ hiện đại, thái độ đã được định nghĩa khá phức tạp, cấu trúc đa
chiều bao gồm nhận thức, tình cảm và các hành động (Krech, Crutchfield &
Ballachey, 1962; McGuire, 1969; Rosenberg & Hovland, 1960). Nói một cách đơn
giản, thái độ là cảm xúc và hành vi mà chúng ta thể hiện ra bên ngoài khi ứng xử,
giao tiếp với con người hay một sự vật hiện tượng nào đó. Thái độ của nhân viên và
đưa ra ý kiến đóng góp là quan trọng nhất trong môi trường làm việc toàn cầu và
cạnh tranh ngày nay (Knapp và Mujtaba, 2009).
Cấu trúc của thái độ: Có 3 khuynh hướng lý thuyết khi xem xét cấu trúc thái
độ. Khuynh hướng thứ nhất xem thái độ như một thực thể đơn nhất gồm 3 bộ phận
hợp thành là nhận thức, xúc cảm và hành vi (Allport, 1985; Herbert Spencer 1962;
McGuire, 1969). Khuynh hướng thứ hai xem thái độ như một thực thể tạo thành bởi
ba thành tố riêng biệt có quan hệ với nhau là niềm tin, xúc cảm và hành vi (Fishbein
and Ajen, 1975). Ba là, xem thái độ như một quá trình ẩn gồm tác động của các yếu

tố khách quan dưới dạng các sự kiện tác nhân tới nhận thức, xúc cảm và hành vi tạo
thành thái độ và cuối cùng dẫn tới các nhận thức, xúc cảm và hành vi đáp lại đối
tượng (Defleur & Westie, 1963).

2.3. KHÁI NIỆM VỀ HÀNH VI
Theo Bách khoa toàn thư mở Wikipedia: hành vi là một chuỗi các hành động
lặp đi lặp lại. Hành động là toàn thể những hoạt động (phản ứng, cách ứng xử) của
cơ thể, có mục đích cụ thể là nhằm đáp ứng lại kích thích ngoại giới, là hành động
hoặc phản ứng của đối tượng (khách thể) hoặc sinh vật, thường sử dụng trong sự tác
động đến môi trường, xã hội. Hành vi có thể thuộc về ý thức, tiềm thức, công khai
hay bí mật và tự giác hoặc không tự giác. Hành vi là một giá trị có thể thay đổi qua
thời gian.
Hành vi là phản ứng của cơ quan con người bao gồm cả suy nghĩ, cảm giác,
phản ánh, và thể hiện (Hart, 2006). Nó cũng được biết rằng hành vi lặp đi lặp lại đối
với mọi tình huống xây dựng các thái độ chung của một người (Clark, 2008). Hành
11


vi của các cá nhân mô phỏng hoạt động của hệ thần kinh và ảnh hưởng bởi nhiều
yếu tố như môi trường bên ngoài, kinh nghiệm thử thách, cấu trúc tế bào thần kinh
và những thay đổi trong thiết lập nội bộ của các cá nhân (Hart, 2006). Phân tích về
hành vi trong các nghiên cứu khác nhau cho thấy rằng phản ứng của mọi người
trong một tình huống là không giống nhau (Bartol, 2003). Nó phụ thuộc vào nhận
thức, cách đối diện và cái yếu tố bên ngoài tác động vào. Hành vi của nhân viên là
lĩnh vực nghiên cứu tâm lý và thực hiện bởi các người lao động (Bartol, 2006).
Nghiên cứu này tìm hiểu lý thuyết khác nhau của hành vi nhân viên và quản lý của
họ tại nơi làm việc. Hiểu hành vi này là quan trọng vì nó không chỉ làm ảnh hưởng
việc thực hiện của bản thân cá nhân mà còn ảnh hưởng đến hiệu suất của người khác
(Porath, 2009).
Nói chung, hành vi là cách ứng xử của con người đối với một sự kiện, sự vật,

hiện tượng trong một hoàn cảnh, tình huống cụ thể, nó được biểu hiện bằng lời nói,
cử chỉ, hành động nhất định.
Khi xem xét các thói quen, các nhà nghiên cứu đã lập luận rằng nhân viên
không chỉ đơn thuần là phản ứng với các thói quen thông qua cùng các tổ chức của
họ, mà còn tham gia vào các nỗ lực tích cực để tạo ra, duy trì, sửa đổi, và thói quen
sử dụng như nguồn lực (Feldman & Pentland, 2003). Trong điều tra quá trình học
tập, nghiên cứu đã khẳng định rằng nhân viên không chỉ thụ động tiếp thu kiến thức
và kỹ năng thông qua đào tạo chính quy; họ cũng tìm kiếm cơ hội phát triển và tham
gia vào một loạt các hành vi chủ động để mở rộng kiến thức và kỹ năng
(Edmondson, 1999; Sonnentag, 2003) của họ. Nhìn chung, những dòng này của
nghiên cứu nhấn mạnh vai trò tích cực mà người lao động áp dụng trong việc định
hình các quá trình thay đổi và phát triển, thay vì chỉ đơn thuần là phản ứng thụ động
với những thay đổi và cơ hội phát triển được giao và được cung cấp trong các tổ
chức.

2.4. MỘT SỐ NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY
2.4.1. Nghiên cứu về “Hành vi lãnh đạo tạo sự thay đổi như là yếu tố quyết
định sự hài lòng của nhân viên, cam kết, tin tưởng và hành vi công dân
tổ chức”
Trong bài nghiên cứu này có cập nhật đến hành vi lãnh đạo tạo sự thay đổi có
tác động đến kết quả làm việc của nhân viên. Một trong những cách tiếp cận tập
trung vào việc xác định và kiểm tra những hành vi lãnh đạo có ảnh hưởng đến giá trị
và nguyện vọng, kích hoạt nhu cầu bậc cao của nhân viên, và khơi dậy cho họ để
vượt qua chính lợi ích cá nhân của mình vì lợi ích của tổ chức (Bass, 1985; Yukl,
12


1989a, 1989b). Những hành vi chuyển đổi hay cuồng nhiệt trên biến số kết quả lao
động, bởi vì "họ cảm thấy tin tưởng và tôn trọng đối với người lãnh đạo và họ có
động lực để làm nhiều hơn là họ sẽ phải làm" (Yukl, 1989b, p.272). Mặc dù những

phương pháp tiếp cận khác nhau nhưng vẫn có những điểm tương đồng nhau, như
ghi nhận của Podsakoff, MacKenzie, Moorman và Fetter (1990), phần lớn trong số
họ chia sẻ quan điểm chung rằng bằng cách nhấn mạnh đến một tầm nhìn về tương
lai của tổ chức, cung cấp một mô hình phù hợp với tầm nhìn, chấp nhận các mục
tiêu của nhóm, và cung cấp hỗ trợ cá nhân, các nhà lãnh đạo hiệu quả thay đổi cơ
bản các giá trị, niềm tin và thái độ của những người nhân viên để họ có sẵn sàng để
thực hiện vượt mức tối thiểu theo quy định của tổ chức.Nghiên cứu về các mô hình
lãnh đạo tạo sự thay đổi đã được chứng minh là khá triển vọng. Ví dụ, Bryman
(1992) đưa ra một loạt các nghiên cứu tổ chức chứng minh rằng hành vi lãnh đạo
tạo sự thay đổi có liên quan tích cực đến sự hài lòng, nỗ lực tự làm việc và hiệu suất
công việc của người lao động. Qua đó, cho thấy rằng các nhà lãnh đạo quan tâm đến
nhân viên, kích hoạt các nhu cầu của họ và luôn tạo cho họ một cảm giác thoải mái
khi làm việc, thì chắc hẳn rằng họ sẽ cống hiến hết mình và làm cho kết quả làm
việc ngày càng tăng lên. Theo các kiến nghị của nhiều phương pháp lãnh đạo tạo sự
thay đổi, (Bass, 1985; Bennis & Nanus, 1985; Boal & Bryson, 1988; Burns, 1978;
Conger & Kanungo, 1987; House, 1977; Tichy & DeVanna, 1986), các nhà lãnh đạo
nói lên một tầm nhìn nên có tác dụng tích cực về thái độ nhân viên, vai trò rõ ràng,
và hành vi của nhân viên.
2.4.2. Các tác động của văn hóa tổ chức đến mối quan hệ giữa hành vi lãnh đạo
và cam kết tổ chức và mối quan hệ giữa cam kết tổ chức và sự hài lòng
công việc và hiệu suất.
Có tồn tại một số lượng đáng kể của nghiên cứu trên tiền đề và kết quả của văn
hóa tổ chức, hành vi lãnh đạo, tổ chức cam kết, thỏa mãn công việc và hiệu suất của
nhân viên. Ví dụ, việc đạo đức (Yousef, 2001), người tổ chức phù hợp (Silverthorne,
2004), văn hóa dân tộc (Lok và Crawford, 2004), cơ cấu nhiệm vụ và vai trò không
rõ ràng (Tân, 2005), và kim ngạch (Poh, 2002). Phần lớn trong số này tập trung vào
các mối quan hệ độc lập, chẳng hạn như văn hóa và hiệu suất hoặc cam kết và hiệu
suất (Rashid et al., 2003). Daft (2005) định nghĩa lãnh đạo như là một mối quan hệ
ảnh hưởng giữa các nhà lãnh đạo và những người theo người có ý định thay đổi thực
sự và kết quả phản ánh mục đích chung của họ. Mối tương quan mạnh mẽ giữa các

tổ chức cam kết với sự hài lòng công việc (Benkhoff, 1997; Caykoylu et al, 2007;
Chen, 2007; Iverson và Roy, 1994; Jernigan et al, 2002; Leong et al. năm 1996;
Lok và Crawford, 2001; Mathieu và Hamel, 1989; Mathieu và Zajac, 1990;
13


Michaels, 1994; Giá và Mueller, 1981; Samad, 2005;. Taunton et al, 1989; Williams
và Hazer, 1986; Yousef, 2001), và cam kết tổ chức với hiệu suất công việc (Baugh
và Roberts, 1994; Brett et al, 1995;. Kalleberg và Marden, 1995; Mathieu và Zajac,
1990; Meyer et al., 1989; Mowday et al, 1974. Putti et al., 1990; Phường và Davis,
1995; Yousef, 2000). Một nghiên cứu khá phong phú tồn tại, trích dẫn các tác dụng
tích cực của lãnh đạo tạo sự thay đổi có trên biến số kết quả lao động (Avey et al,
2008;. Bass & Avolio, 1994; Korek, Felfe, & Zaepernick-Rothe, 2010; Walumbwa,
Orwa, Wang, & Lawler, 2005).
2.4.3. Tác động của môi trường làm việc đến hiệu quả công việc.
Theo Akinyele (2010), khoảng 80% các vấn đề năng suất nằm trong môi
trường làm việc của các tổ chức. Môi trường làm việc thuận lợi, đảm bảo hạnh phúc
của nhân viên mà không thay đổi sẽ cho phép họ tự nhận ra vai trò của mình với tất
cả sức mạnh, có thể tạo ra năng suất cao hơn (Akinyele, 2007). Kohun (1992), định
nghĩa môi trường làm việc như là một hoàn toàn trong đó bao gồm toàn bộ các lực
lượng, các hành động và các yếu tố ảnh hưởng khác, có khả năng là đấu tranh với
các hoạt động và hiệu suất của nhân viên. Nghiên cứu được tiến hành bởi Parlinda
và Wahyuddin (2004) cũng như Tri Widodo (2010) khẳng định hiệu suất ảnh hưởng
tích cực và đáng kể bởi môi trường làm việc.
+ Về bầu không khí trong doanh nghiệp:
Bầu không khí bao gồm rất nhiều các yếu tố như nhiệt độ, ánh sáng, âm
thanh,… mà nó có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả làm việc của người lao động.
Tiếng ồn là một trong những nguyên nhân hàng đầu của phân tâm cho người
lao động, dẫn đến giảm năng suất, sự không chính xác nghiêm trọng và gia tăng
căng thẳng trong khi thực hiện công việc. Theo Bruce (2008), nghiên cứu cho thấy

rằng phiền nhiễu tại nơi làm việc dẫn đến giảm 40% năng suất lao động và tăng 27%
lỗi khi thực hiện công việc. Ngoài ra, Moloney (2011) đã khẳng định tầm quan trọng
của ánh sáng tự nhiên và không khí (gió) đến năng suất lao động. Nghiên cứu cho
thấy các tòa nhà sự dụng hệ thống chiếu sáng trong ngày giúp năng suất lao động
tăng từ 3-18 %.
Khi nhân viên giao tiếp hiệu quả với nhau, năng suất sẽ tăng lên bởi vì giao
tiếp hiệu quả có nghĩa là ít than phiền và làm việc nhiều hơn (Quilan, 2001). Nó loại
bỏ sự nhầm lẫn và giải phóng thời gian lãng phí khi nhân viên giải thích hay tranh
luận với nhau (Fleming & Larde, 1999). Nó làm cho nơi làm việc thú vị hơn, ít lo âu

14


giữa các đồng nghiệp mà lần lượt có nghĩa là thái độ tích cực đối với công việc và
tăng năng suất (Makin, 2006; Taylerson, 2012).
+ Về mối quan hệ giữa cấp dưới và cấp trên:
Nghiên cứu của Crant ( 2000); Grant & Ashford (2008) cho thấy rằng trao
quyền tự chủ công việc cho nhân viên là một tiền đề quan trọng theo ngữ cảnh của
hành vi chủ động. Quyền tự chủ cung cấp cho nhân viên sự tự quyết, họ có thể chọn
cách khác để tiếp cận công việc,giúp họ có kinh nghiệm sở hữu nhiều hơn và có tác
động trực tiếp hơn đến kết quả. Đây là điều sẽ kích thích sự sẵn sàng phải chịu trách
nhiệm của họ, kiên trì bất chấp những trở ngại. Nghiên cứu thực sự khẳng định nhân
viên thường chủ động hơn khi họ có quyền tự chủ nhiều hơn ( Frese et al., 1996).
Tuy nhiên, điều này có thể không đúng cho tất cả mọi người, khác biệt cá nhân cũng
rất quan trọng, những nhân viên không tin vào khả năng của chính mình sẽ ít thể
hiện sự chủ động. Sự sẵn sàng, chủ động trong hành động sẽ làm tăng hiệu quả thực
hiện công việc.
+ Về sự công bằng của cấp trên với nhân viên cấp dưới:
Thuyết công bằng (Adams, 1965) dựa trên lý thuyết so sánh xã hội
(Festinger, 1954) và nghiên cứu cho thấy nhận thức về sự công bằng thường dựa

trên sự so sánh xã hội (Austin et al., 1980). Nhân viên thường đánh giá sự công
bằng dựa trên việc so sánh với những người khác, có thể là đồng nghiệp hoặc dựa
trên sự tương đồng khác, chẳng hạn như tình trạng của tổ chức (Greenberg et al.,
2007). Vấn đề là nhận thức của cá nhân về sự bất bình đẳng ( về cách đối xử hay về
các chế độ) có thể có một tác động bất lợi vào động cơ làm việc và hiệu quả công
việc của nhân viên (Cowherd và Levine, 1992; Ryan và Deci, 2000; Merchant et al.,
2003). Vì vậy, sự công bằng đối với cấp dưới cũng sẽ ảnh hưởng tới hiệu quả làm
việc của nhân viên.
+ Về văn hóa doanh nghiệp
Mitchell và Yate (2002) chỉ ra rằng nền văn hóa của một tổ chức là sự kết hợp của
các giá trị, niềm tin và sự hiểu biết được chia sẻ bởi các thành viên của tổ chức,nó là
một chuẩn mực hành vi cho nhân viên và ảnh hưởng đến hành vi của họ. Một tổ
chức là một hệ thống có ý thức phối hợp đặc điểm của cá nhân, nhóm và tổ chức
tương tác với các tổ chức khác và hiệu quả giữa họ rất phụ thuộc vào văn hóa tổ
chức tạo nên các hiệu suất cá nhân, (Kozlowski và Klein, 2000).

15


Carr, Schmidt, Ford, và DeShon, (2003) lập luận rằng nền văn hóa của một tổ
chức có mối quan hệ trực tiếp với các hệ thống hoạt động thẩm định, bồi thường,
động lực của nhân viên, đào tạo và phát triển, hệ thống thời gian linh hoạt, cơ cấu tổ
chức, sự hài lòng của nhân viên.

2.5. GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU
2.5.1. Môi trường làm việc tác động đến thái độ làm việc của nhân viên
2.5.1.1. Tác động của bầu không khí đến thái độ làm việc của nhân viên
Sự hài lòng và thái độ tích cực có thể đạt được thông qua việc duy trì một môi
trường tổ chức tích cực, chẳng hạn như bằng cách cung cấp thông tin liên lạc tốt, tự
chủ, tham gia và tin tưởng lẫn nhau dẫn đến hiệu suất của nhân viên cao (Argyris,

1964). Sự hài lòng và thái độ của người lao động là những yếu tố quan trọng trong
xác định hành vi và phản ứng tại nơi làm việc và thông qua những hành vi và phản
ứng của họ, hiệu quả tổ chức có thể đạt được. Do đó, sự hài lòng và hạnh phúc của
nhân viên có thể dẫn đến hiệu quả tổ chức (McGregor, 1960).
Thái độ của nhân viên đối với tổ chức của họ có ảnh hưởng rất lớn đối với cách
làm việc và đóng góp của họ, trong khi bầu không khí không ảnh hưởng đến hiệu
suất của tổ chức vì điều này liên quan trực tiếp đến động cơ, nhận thức, thái độ của
người lao động (Stringer, 2002). Có rất nhiều nghiên cứu về mối quan hệ tích cực
liên quan đến việc làm hài lòng, cam kết tổ chức và bầu không khí trong tổ chức.
Bầu không khí tốt sẽ dẫn đến sự hài lòng công việc cao hơn và tổ chức cam kết
nhiều hơn (Pati & Reilly, 1977; Mahajan, Churchill, Ford, & Walker, 1984; Putti &
Kheun, 1986; Ruth, 1992; Gratto 2001; Clercq & Rius, 2007). Yi-jen (2007) đã tìm
thấy một mối quan hệ tích cực giữa sự thỏa mãn công việc và bầu không khí tổ chức
trong nghiên cứu của mình vào ngành công nghiệp dịch vụ Đài Loan. Tương tự như
một nghiên cứu về ngành công nghiệp dầu tại Ấn Độ cũng đã thể hiện một mối quan
hệ tích cực giữa sự thỏa mãn công việc và bầu không khí tổ chức (Jain et al 2007).
Hunjra et al (2010) tìm thấy trong nghiên cứu của họ trong lĩnh vực ngân hàng của
Pakistan rằng bầu không khí tổ chức là một trong những yếu tố quan trọng của sự
hài lòng công việc. Do đó, chúng tôi đưa ra giả thuyết nghiên cứu là:
H1a: Bầu không khí tại nơi làm việc tốt sẽ tác động thuận chiều đến thái độ làm việc
của nhân viên
2.5.1.2.

Cấp trên, nhà lãnh đạo tác động đến thái độ làm việc của nhân viên

Một nhà lãnh đạo, cấp trên có mối quan hệ tốt với các nhân viên cấp dưới, sẵn
sàng hỗ trợ và không có sự kiểm soát quá mức sẽ khuyến khích việc nhận thức và
16

tạo cho nhân viên một cảm giác tâm lý an toàn (Edmondson, 1999) và có thể giúp
nhân viên nâng cao sự tinh thần, thái độ cũng như sự sáng tạo trong công việc (Deci
et al., 1989). Các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cũng như các mối quan hệ
tốt với đồng nghiệp sẽ dẫn tình trạng tâm lý tốt và khuyến khích sự tham gia của
nhân viên một công việc và tổ chức. Theo McAllister, 1995 một mối quan hệ tốt
giữa lãnh đạo và nhân viên sẽ giúp tạo nên niềm tin lẫn nhau, niềm tin này có thể là
nhận thức hay tình cảm, niềm tin của nhận thức liên quan đến tính nhất quán và
trung thành với những người khác. Theo nhân viên, một mối quan hệ tốt với người
lãnh đạo là một hình thức hỗ trợ của tổ chức cho anh ta. Sự hỗ trợ đó có thể làm
giảm căng thẳng tại nơi làm việc và cải thiện hiệu suất (Rhoades & Eisenberger,
2002).
Dựa trên các kết quả nghiên cứu trước đây, sự hỗ trợ lãnh đạo có liên quan trực
tiếp đến thái độ của nhân viên biểu hiện như sự vắng mặt, chậm trễ khi đến làm việc
hoặc khi trở lại làm việc sau khi nghỉ ngơi (Eisenberger et al, 1986;.Eisenberger,
Armeli, Rexwinkel, Lynch, & Rhoades, 2001) và sự hỗ trợ kiểm soát cũng liên quan
đến ý định rời tổ chức của người lao động (Randall, Cropanzano, Bormann, &
Birjulin, 1999). Do đó, giả thuyết nghiên cứu là:
H1b: Sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên có tác động thuận chiều đến thái độ làm việc
của nhân viên.
2.5.1.3.

Tác động của văn hóa doanh nghiệp đến thái độ làm việc của nhân
viên

Wagner (1995), và Manetje và Martins (2009) văn hóa tổ chức là một yếu tố
ngữ cảnh mà gây sức ảnh hưởng trên người lao động và hành vi công việc liên quan.
Hỗ trợ lập luận này, Fletcher (1998) thấy rằng văn hóa tổ chức có mối quan hệ tích
cực đáng kể với mức độ tham gia công việc của nhân viên.Vào những năm 2000, kết
quả của một số nghiên cứu cho thấy mối liên hệ rõ ràng giữa văn hóa tổ chức và sự
hài lòng công việc của nhân viên (Jiang và Klen, 2000; Mckinnon et al, 2003;.

Navaie- Waliser et al, 2004;. Rad et al, 2006. Arnold và Spell, 2006; Chang và Lee,
2007; Mansoor và Tayib, 2010). Các nghiên cứu của Sempane et al, (2002) cho thấy
một mối quan hệ có ý nghĩa giữa văn hóa tổ chức và các biến của việc làm hài lòng,
vì sau đó đã được tìm thấy để có thể dự đoán được nhận thức của người lao động
của văn hóa tổ chức. Nhiều người trong số họ nhận thức một số khía cạnh của văn
hóa tổ chức tích cực hơn (ví dụ hội nhập tổ chức, định hướng khách hàng) so với
một số người khác. Các nghiên cứu của Shurbagi và Zahari (2012) nhận thấy rằng
mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự hài lòng công việc là tích cực và đáng kể.
17


Những phát hiện này đã ủng hộ các nghiên cứu văn học, mà cho rằng đó là một
mối quan hệ tích cực giữa văn hóa tổ chức và tham gia công việc và đặc biệt, khi
văn hóa tổ chức được coi là hỗ trợ và tích định hướng, các nhân viên sẽ thể hiện sự
cam kết và thái độ tham gia vào công việc nhiều hơn (Fletcher, 1998; Manetje và
Martins, 2009;. Ouyang et al, 2010).
H1c: Văn hóa doanh nghiệp có tác động thuận chiều đến thái độ làm việc của nhân
viên
2.5.2. Thái độ tác động đến hành vi của nhân viên
Trong thực tế, các lĩnh vực tâm lý xã hội đã được định nghiên cứu khoa học về
thái độ (Thomas & Znaniecki, 1918; Watson, 1925) vì người ta cho rằng thái độ là
chìa khóa để hiểu hành vi con người. Mối quan hệ giữa thái độ và hành vi được coi
là đương nhiên, với ngụ ý rằng những thay đổi trong thái độ sẽ ảnh hưởng đến hành
vi, (Festinger, 1964). Wicker (1969) quan niệm rằng thái độ tích hợp bộ ba của suy
nghĩ, cảm nhận và làm. Thái độ nói chung có một tác động mạnh mẽ đến hành vi,
trong một điều kiện nhất định hoặc cho một số cá nhân nhất định (Ajzen, 1988;
Sherman & Fazio, 1983). Một nghiên cứu về thái độ, hành vi (Ajzen & Fishbein,
1977) đã cung cấp các nguyên tắc tương thích, cho thấy rằng mối tương quan giữa
thái độ và hành vi là đáng kể khi các biến được đánh giá ở mức độ tương thích hoặc
tổng quát, (Ajzen, I., & Fishbein, M, 1977). Do đó, chúng tôi tin rằng có sự tồn tại

mối quan hệ giữa thái độ và hành vi của nhân viên. Giả thuyết được đề nghị là:
H2: Thái độ của nhân viên sẽ tác động thuận chiều đến hành vi của nhân viên
2.5.3. Môi trường làm việc tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên
Có thể thấy, môi trường làm việc bao gồm rất nhiều các yếu tố, nhưng đối với đề tài
nghiên cứu này, nhóm nghiên cứu muốn đề cập đến một số các yếu tố tác động trực
tiếp đến hiệu quả làm việc của nhân viên là bầu không khí tại doanh nghiệp, mối
quan hệ giữa nhân viên với đồng nghiệp của mình, mối quan hệ giữa nhân viên và
cấp trên và văn hóa doanh nghiệp.
2.5.3.1.

Ảnh hưởng của bầu không khí đến hiệu quả làm việc của nhân viên

Có một số yếu tố có thể ảnh hưởng đến hiệu suất của người lao động trong đó
bao gồm cả môi trường làm việc vật lý. Các yếu tố như ánh sáng của nơi làm việc
(Boyce et al., 2003). Ngoài ra còn có một số xáo trộn khác mà có thể ảnh hưởng đến
hiệu suất lao động. Các rối loạn khác như tiếng ồn đó sẽ gây khó chịu về người lao
động và do đó làm giảm năng suất của người lao động (Hedge, 1986). Ngoài ra, sự
18


hài lòng của người lao động có thể dẫn đến việc thực hiện của các nhân viên. Vì
vậy, để làm cho các nhân viên hài lòng, các yếu tố của môi trường làm việc vật lý đã
được đề cập bởi Brill et al. (1985) cần phải được áp dụng cho tất cả các nơi làm
việc. Hơn nữa, McCoy và Evans (2005) cho rằng một khi người lao động đã trở nên
căng thẳng tại nơi làm việc, các nhân viên có tiềm năng cao của việc thực hiện công
việc của họ rất chậm và nó sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân viên. Do đó, chúng
tôi tin rằng có sự tồn tại mối quan hệ giữa bầu không khí tại doanh nghiệp và hiệu
quả làm việc của nhân viên. Giả thuyết được đề nghị là:
H3a: Bầu không khí hài hòa và thoải mái sẽ tác động thuận chiều đến hiệu quả làm
việc của nhân viên.

2.5.3.2. Ảnh hưởng của người cấp trên đối với hiệu quả làm việc của cấp dưới
Một người cấp trên có thể ảnh hưởng tốt đến hiệu suất của nhân viên nhưng
cũng có những trường hợp mà người cấp trên đã không thành công trong việc hỗ trợ
các nhân viên của họ. Ví dụ, các thông tin nhầm lẫn giữa người lao động và người
cấp trên trong giao tiếp, trao đổi hoặc quá trình thực hiện công việc của người lao
động (Harris et. Al., 2000). Kết quả đến hiểu lầm này sẽ dẫn đến hiệu suất công việc
của nhân viên bị giảm (Chiaburu & Takleab, 2005).
Mặt khác Foxon (1993) và Nijman (2004) nói rằng nếu người cấp trên là có
một kỹ năng giao tiếp rất tốt đặc biệt là trong các chương trình đào tạo, các nhân
viên sẽ có thể làm tăng năng lực của mình và hiệu suất công việc. Để đạt được hiệu
suất lao động, cả hai bên trong giữa các nhân viên và cấp trên cần phải đóng đúng
vai trò của họ trong cam kết các mối quan hệ. Nếu cam kết đầy đủ được đưa ra, nó
sẽ dẫn đến kết quả tích cực đến việc thực hiện của công nhân viên (Blau, 1964).
Theo một số nghiên cứu khác, sự thỏa mãn công việc mang lại từ những yếu tố
mối quan hệ giữa cấp trên với nhân viên cấp dưới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp
với cấp trên (Ehlers, 2003), sự hỗ trợ khi cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 2008)
và sự quan tâm của cấp trên ( Bellingham, 2004), sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết
(Linden & Maslyn, 1998, được trích bởi Dionne, 2000), năng lực của cấp trên, sự tự
do thực hiện công việc, tự chủ trong công việc của cấp dưới (Weiss et al, 1976), sự
ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, sự đối xử công bằng đối với cấp dưới (Warren,
2008).Vấn đề là nhận thức của cá nhân về sự bất bình đẳng (về cách đối xử hay về
các chế độ) có thể có một tác động bất lợi vào động cơ làm việc và hiệu quả công
việc của nhân viên (Cowherd và Levine, 1992; Ryan và Deci, 2000; Merchant et al.,
2003). Do vậy, việc cấp trên có sự quan tâm và đối xử công bằng với cấp dưới sẽ
giúp nhân viên của họ có sự hài lòng hơn trong công việc và từ đó sẽ năng cao hiệu
19