Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên văn phòng đại diện textyle asia

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ HƯƠNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI VĂN
PHÒNG ĐẠI DIỆN TEXTYLE ASIA

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH NĂM 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ HƯƠNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI
VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN
TEXTYLE ASIA
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hướng ứng dụng)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. Nguyễn Thị Bích Châm

LỜI CAM ĐOAN
Kính thưa Quý Thầy Cô, kính thưa Quý độc giả, tôi tên là Nguyễn Thị Hương,
học viên cao học khóa 23 – ngành Quản trị kinh doanh – trường Đại học Kinh tế
Tp.HCM. Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho
nhân viên Văn Phòng Đại Diện Textyle Asia” là do bản thân tôi thực hiện.
Nội dung của luận văn có tham khảo và sử dụng các tài liệu, thông tin có liên
quan được liệt kê trong danh mục tài liệu tham khảo. Tôi xin cam đoan các số liệu
là hoàn toàn trung thực và kết quả nghiên cứu của luận văn chưa từng công bố trong
bất kì tài liệu nào.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 09 năm 2017

Học viên
Nguyễn Thị Hương


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài ..................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu ......................................................................................2
5. Ý nghĩa của đề tài: ................................................................................................3
6. Dự kiến cấu trúc báo cáo ......................................................................................3
PHẦN NỘI DUNG .....................................................................................................5
CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC .....................5

1.1.Khái niệm về động lực làm việc ...........................................................................5
1.2.Các lý thuyết về động lực......................................................................................6
1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943).....................................................6
1.2.2. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) .......................................................7
1.2.3. Lý thuyết ERG của Alderfer (1972) ................................................................8
1.2.4. Lý thuyết kỳ vọng của V.H.Room (1964) .......................................................9
1.2.5. Lý thuyết về sự thành đạt, liên kết, quyền lực của Mc Clelland ....................10
1.2.6. Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963) ........................................11
1.3. Các mô hình nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên ........12
1.3.1. Các nghiên cứu nước ngoài ............................................................................12
1.3.2. Các nghiên cứu trong nước. ............................................................................14
1.4. Mô hình nghiên cứu của đề tài ...........................................................................16
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ............................................................................................23
CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI
VPĐD TEXTYLE ASIA...........................................................................................24
2.1. Giới thiệu về VPĐD Textyle Asia .....................................................................24
2.1.1. Sơ lược về VPĐD Textyle Asia ......................................................................24
2.1.3. Đặc diểm nguồn nhân lực tại VPĐD Textyle Asia ........................................27
2.2. Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD
Textyle Asia ..............................................................................................................29
2.2.1. Thực trạng động lực làm việc hiện nay của nhân viên tại VPĐD Textyle Asia
...................................................................................................................................29
2.2.2. Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia. ....31
2.2.2.1. Công việc .....................................................................................................31


2.2.2.2.Thu nhập và phúc lợi .....................................................................................35
2.2.2.3.Quan hệ công việc. ........................................................................................40
2.2.2.4.Điều kiện làm việc. .......................................................................................44
2.2.2.5.Đào tạo và thăng tiến.....................................................................................47

2.2.3. Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD
Textyle Asia ..............................................................................................................50
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ............................................................................................53
CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN TẠI VPĐD TEXTYLE ASIA ........................................................................54
3.1. Mục tiêu phát triển của VPĐD Textyle Asia trong giai đoạn 2015-2020 .........54
3.2. Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia.
...................................................................................................................................54
3.2.1. Cơ sở xác định thứ tự giải pháp ......................................................................54
3.2.2. Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia.
...................................................................................................................................55
3.2.1. Giải pháp thông qua yếu tố “Công việc” ........................................................56
3.2.2. Giải pháp thông qua yếu tố “lương, thưởng và phúc lợi” ...............................63
3.2.3. Giải pháp thông qua yếu tố “quan hệ công việc” ............................................65
3.2.3.1. Quan hệ lãnh đạo. .........................................................................................65
3.2.3.2. Quan hệ đồng nghiệp ...................................................................................67
3.2.3.3. Giải pháp thông qua yếu tố “ đào tạo và thăng tiến” ...................................69
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ............................................................................................72
KẾT LUẬN ...............................................................................................................73
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...........................................................................................1


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1. Đặc điểm lao động tại VPĐD Textyle Asia.................................................................... 28
Bảng 2.1. Đo lường động lực làm việc của nhân viên tại VPĐD Textyle Asia ............................... 30
Bảng 2.2. Bảng kết quả khảo sát yếu tố công việc ........................................................................... 32
Bảng 2.3. Bảng mức lương hàng tháng của nhân viên tại các bộ phận............................................ 35
Bảng 2.4. Bảng mức tăng lương hàng năm của nhân viên tại VPĐD Textyle Asia......................... 36
Bảng 2.5. Bảng kết quả khảo sát các tiêu chí trong yếu tố thu nhập ................................................ 37
Bảng 2.6. Bảng kết quả khảo sát các tiêu chí trong yếu tố quan hệ công việc ................................. 42

Bảng 2.7. Bảng kết quả khảo sát các tiêu chí trong yếu tố điều kiện làm việc ................................ 45
Bảng 2.8. Chi phí đào tạo qua các năm ............................................................................................ 47
Bảng 2.9. Bảng kết quả khảo sát các tiêu chí trong yếu tố đào tạo và thăng tiến ............................ 48
Bảng 2.10 .Chính sách thăng tiến cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia ....................................... 49
Bảng 3.1. Bảng mô tả công việc của bộ phận vận chuyển ............................................................... 57
Bảng 3.2. Mức điểm cho từng tiêu thức đánh giá bộ phận đặt hàng tại VPĐD Textyle Asia ......... 60
Bảng 3.3. Bảng cơ cấu điểm ............................................................................................................ 61


DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 3.1. Biểu đồ thể hiện mức độ thể hiện và tầm quan trọng các vấn đề còn tồn tại trong việc áp
dụng các yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên tại VPĐD Textyle Asia................................ 55


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Có thể nói, từ nhiều năm nay, ngành xuất khẩu dệt may và da giày đã trở thành
mũi nhọn hết sức quan trọng của nền kinh tế Việt Nam. Hàng năm, dệt may không
ngừng mang về cho đất nước hàng chục tỷ đô la Mỹ. Mặt khác, dệt may dù còn rất
non trẻ, song đã trở thành niềm tự hào, khi đưa Việt Nam trở thành một trong những
quốc gia sản xuất - xuất khẩu lớn trên thế giới trong 2 lĩnh vực này. Song, bên cạnh
những thành công nói trên, còn không ít khó khăn, thách thức đối với ngành dệt
may Việt Nam. Đặc biệt, khi Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế với việc ký kết các
FTA với EU, với liên minh kinh tế Á Âu, với Hàn quốc, cộng đồng kinh tế ASEAN
chính thức hoạt động và đặc biệt là việc ký kết hiệp định xuyên Thái Bình Dương
TPP đã mở ra rất nhiều cơ hội vàng để các Doanh nghiệp dệt may và da giày phát
triển, nhưng cũng đặt ra cho các Doanh nghiệp nhiều thách thức và khó khăn.

Là một doanh nghiệp hoạt động nhiều năm trong ngành may mặc, Văn phòng
đại diện Textyle Asia cũng không tránh khỏi việc phải đối diện với những khó khăn
của nền kinh tế và những yêu cầu khắt khe của thị trường. Ngoài ra, hiện nay, vấn
đề về nhân lực của Textyle Asia cũng gặp nhiều vấn đề . Theo báo cáo của bộ phận
nhân sự, tỷ lệ thôi việc của nhân viên tại Văn phòng đại diện Textyle Asia năm
2016 là 12% tăng 5% so với năm 2015. Ngoài ra, theo đánh giá chung từ các bộ
phận thì hiện nay nhân viên của họ thiếu tinh thần làm việc, thiếu sự quan tâm trong
công việc, có thái độ chối bỏ, đùn đẩy trách nhiệm khi có vấn đề xảy ra trong công
việc. Chính vì vậy, tỷ lệ hoàn thành công việc của nhân viên qua các năm có xu
hướng giảm dần. Cụ thể, tỷ lệ hoàn thành công việc năm 2014 là 92%, năm 2015 là
90%, nhưng đến năm 2016 thì tỷ lệ này giảm còn 85% (báo cáo của bộ phận nhân
sự)
Xuất phát từ những lý do trên, tác giả thực hiện bài nghiên cứu “Giải pháp
nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại VPĐD Textyle Asia” nhằm phân
tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD


2

Textyle Asia hiện nay. Từ đó, cung cấp cho các nhà quản trị của VPĐD Textyle
Asia có cái nhìn rõ ràng hơn về động lực làm việc hiện nay của nhân viên và mức
độ hài lòng của nhân viên về việc sử dụng các yếu tố tạo lực làm việc. Từ đó, nhà
quản trị sẽ có có những phương án và chính sách phù hợp trong việc sử dụng các
yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên để nâng cao động lực làm việc của họ.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Bài nghiên cứu được thực hiện nhằm tìm ra những giải pháp nâng cao động
lực làm việc của nhân viên đang làm việc tại VPĐD Textyle Asia , cụ thể:
- Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD
Textyle Asia dựa trên tình hình thực tế của công ty thông qua việc sử dụng các yếu
tố tạo động lực làm việc.

- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân
viên tại VPĐD Textyle Asia.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: động lực làm việc của nhân viên đang làm việc tại
VPĐD Textyle Asia.
Đối tượng khảo sát: toàn thể nhân viên đang làm việc tại VPĐD Textyle Asia.
Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi VPĐD Textyle
Asia, trong khoảnh thời gian từ tháng 1/2017 đến tháng 7/2017.
4. Phương pháp nghiên cứu
Tác giả sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu
định lượng
+ Nghiên cứu định tính:
Tác giả phỏng vấn nhóm đối với cấp quản lý và một số nhân viên đang làm
việc tại VPĐD Textyle Asia nhằm xác định các yếu tố tạo động lực làm việc cho
nhân viên tại VPĐD Textyle Asia, tầm quan trọng và mức độ thể hiện các vấn đề


3

trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia, tính
khả thi và mức độ ưu tiên các giải pháp
+ Nghiên cứu định lượng:
Thông qua bảng câu hỏi khảo sát nhân viên đang làm việc tại VPĐD Textyle
Asia, sử dụng phương pháp thông kê mô tả nhằm phân tích, đánh gí thực trạng công
tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia.
5. Ý nghĩa của đề tài:
Tác giả hy vọng kết quả của nghiên cứu có thể giúp ban lãnh đạo VPĐD
Textyle Asia nhìn thấy được thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại công ty
hiện nay, những vấn đề còn tồn tại trong công tác tạo động lực cho nhân viên mà
VPĐD Textyle Asia đang thực hiện. Từ đó, VPĐD Textyle Asia sẽ có những giải

pháp đúng đắn để nâng cao động lực làm việc của nhân viên, hoàn thành mục tiêu
chung của VPĐD Textyle Asia nói riêng và của Tổng công ty nói chung.
6. Dự kiến cấu trúc báo cáo
Ngoài phần mở đầu, mục lục, phụ lục. Luận văn có 3 chương:
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Chương này gồm những nội dung: khái niệm về động lực làm việc, các lý
thuyết về động lực làm việc, một số mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của người lao động trong và ngoài nước, đặc điểm nguồn nhân
lực tại VPĐD Textyle Asia. Đề xuất mô hình nghiên cứu cho nghiên cứu.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI VPĐD
TEXTYLE ASIA
Chương này sẽ giới thiệu về cơ cấu tổ chức tại VPĐD Textyle Asia và thực
trạng động lực làm việc hiện tại của nhân viên VPĐD Textyle Asia và công tác tạo
động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia thông qua các yếu tố đã
xây dựng ở chương trước.


4

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TẠI VPĐD TEXTYLE ASIA
Từ thực trạng về tạo động lực làm việc của nhân viên tại VPĐD Textyle Asia
đã được đánh giá ở chương 2, đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm
việc của nhân viên.
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


5

PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC
1.1.

Khái niệm về động lực làm việc

Nguồn nhân lực được xem là tài sản của Doanh nghiệp, là một trong những
nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Trong đó, vấn đề
tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác
quản trị nhân sự trong doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay, nó thúc đẩy người lao
động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động.
Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007, trang 128) đã định nghĩa
“động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường
nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là kết
quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi
trường sống và làm việc của con người”.
Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của nhân viên để tăng cường
nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức (Herzberg, 1959).
Động lực làm việc là động cơ thúc đẩy nhân viên nỗ lực và sử dụng khả năng của
mình để đạt được mục tiêu của tổ chức. (Robbins, 1998). Theo đó, động lực làm
việc là những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc. Động lực là những
phương tiện mà nhờ chúng các nhu cầu mâu thuẫn nhau có thể được điều hòa hoặc
một nhu cầu được đề cao hơn sao cho chúng được ưu tiên hơn những nhu cầu khác.
(Konntz và cộng sự, 2004).
Tuy nhiên, động lực thúc đẩy và sự thỏa mãn là khác nhau. Động lực thúc đẩy
là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định, còn
sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng. Như vậy, động
cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thỏa mãn là một kết quả được

thực hiện (Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011).


6

Nói tóm lại, những khái niệm về động lực làm việc cho thấy động lực lao động
mang tính tự nguyện, được xuất phát từ bản thân người lao động, nó được tạo ra từ
sự mong muốn, khao khát của bản thân người lao động muốn làm việc và cống hiến
cho tổ chức. Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà
mỗi người lao động đang đảm nhiệm, được gắn liền với một công việc, một tổ chức
và một môi trường làm việc cụ thể. Động lực lao động có thể thay đổi thường xuyên
phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc.
1.2. Các lý thuyết về động lực
Bartol và Martin (1998) đã chia các lý thuyết về động lực thành 3 nhóm: lý
thuyết nhu cầu, lý thuyết nhận thức và lý thuyết củng cố. Trong bài nghiên cứu của
mình, tác giả đã tiến hành tìm hiểu và nghiên cứu 2 nhóm lý thuyết là lý thuyết nhu
cầu và lý thuyết nhận thức. Hai nhóm lý thuyết này nhấn mạnh đến việc tạo động
lực làm việc cho người lao động thông qua những yếu tố làm thỏa mãn các nhu cầu
của người lao động và đưa ra các phần thưởng theo mong đợi của họ và khiến họ
cảm thấy công bằng. Cụ thể:
1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)
Theo Maslow, con người có 5 thứ bậc nhu cầu được chia thành: nhóm nhu cầu
ở bậc thấp và nhóm nhu cầu ở bậc cao, phát triển theo hình bậc thang. Nhóm nhu
cầu bậc thấp bao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn và xã hội. Nhóm nhu cầu bậc cao bao
gồm nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện.
Maslow cho rằng mỗi người có nhu cầu khác nhau và cần được thỏa mãn bằng
các cách khác nhau, khi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn, thì
nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu các cá nhân sẽ đi theo
thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn
toàn nhưng một nhu cầu được thỏa mãn cơ bản thì sẽ không còn tạo ra động lực

(Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007).
Có thể nói, thuyết nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các
nhà quản trị. Nhà quản trị phải hiểu nhu cầu của mỗi con người, cá nhân trong tổ


7

chức từ mức độ thấp nhất đến mức độ cao. Từ đó, nhà quản trị phải có những hành
động, chính sách cụ thể để thỏa mãn những nhu cầu của người lao động từ các nhu
cầu cơ bản của con người như: công cụ tiền lương, thưởng và phúc lợi; điều kiện
làm việc; mối quan hệ trong công việc, sự ổn định của công việc,v.v. đến những nhu
cầu cao hơn của người lao động sự thăng tiến, cơ hội phát triển,v.v.. Việc từng bước
đáp ứng được các nhu cầu của người lao động ở mỗi giai đoạn sẽ điều khiển được
hành vi của họ, làm cho họ hăng say và chăm chỉ hơn trong công việc.
1.2.2. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)
Tổng hợp kết quả nghiên cứu của mình, Herzberg chỉ ra 2 nhóm yếu tố liên
quan đến động lực của người lao động.
Theo Herzberg, nhóm yếu tố “duy trì” gồm các yếu tố thuộc phạm vi công
việc như: các chính sách và chế độ quản trị của công ty, sự giám sát công việc, tiền
lương, các quan hệ con người, các điều kiện làm việc. Nhóm yếu tố này có tác dụng
duy trì trạng thái tinh thần tốt, ngăn ngừa sự bất mãn trong công việc. Đây là điều
kiện cần để tạo động lực làm việc cho người lao động. Tuy nhiên, nếu chỉ có sự
hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thảo mãn trong công
việc.
Nhóm yếu tố “thúc đẩy” liên quan trực tiếp đến nội dung công việc đảm nhận,
gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực trong công việc như: sự thành đạt, sự thừa
nhận thành tích, bản chất bên trong của công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng
tiến. Đây là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao
động, là điều kiện đủ để tạo động lực lao động. Nếu thiếu các yếu tố này thì người
lao động sẽ không hài lòng, lười nhác và thiếu sự chú tâm vào công việc, điều đó

liên quan trực tiếp đến sự bất ổn về tinh thần.
Như vậy, để tạo động lực làm việc cho người lao động thì nhà quản trị cần
phải có những phương án cải thiện nhóm yếu tố “môi trường” như tạo môi trường
làm việc an toàn, vệ sinh, môi trường làm việc thoải mái, quan hệ tốt với nhân
viên,v.v. Bên cạnh đó, nhà quản trị nên tạo ra những cơ hội thăng tiến và phát triển


8

cho người lao động, thừa nhận những thành tích mà người lao động đạt được,v.v.
nhằm thúc đẩy nhân viên hướng tới thành tích và sự thỏa mãn cao hơn.
Tuy lý thuyết này đã chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và
sự thỏa mãn của người lao động nhưng nó cũng gây ra nhiều tranh cãi, một số nhà
nghiên cứu phê phán rằng học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế, vì
trên thực tế, đối với một người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời
chứ không tách rời nhau (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007).
1.2.3. Lý thuyết ERG của Alderfer (1972)
Clayton Alderfer, giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của
Maslow và đưa ra kết luận rằng: hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu,
song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ
bản:
- Nhu cầu tồn tại: đó là đòi hỏi về vật chất và các yêu cầu cơ bản của con
người như thức ăn, quần áo để mặc và chỗ ở để sống.
- Nhu cầu quan hệ: là mong muốn thiết lập các mối quan hệ như quan hệ với
các thành viên trong gia đình, quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới trong
công việc.
- Nhu cầu phát triển: là mong muốn phát triển bản thân, thể hiện ở việc làm có
sáng tạo và năng suất cao, đồng thời có điều kiện thể hiện các khả năng của mình.
Ngoài ra, ông còn cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được
thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu

cầu khác. Nếu nhà quản lý nhận ra được tình trạng này, họ có thể tập trung để đáp
ứng nhu cầu hiện thời của nhân viên. Điều này trái ngược với thuyết nhu cầu của
Maslow cho rằng con người chỉ nảy sinh nhu cầu cao hơn khi nhu cầu thấp đã được
hài lòng.
Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động, nhà quản trị cần phải quan tâm
đến nhu cầu hiện tại của người lao động là gì? nhu cầu nào đã được thỏa mãn? Nhu
cầu tiếp theo cần được thỏa mãn là gì? Sau khi trả lời được các câu hỏi này thì nhà


9

quản trị sẽ có thể xác định được các phương pháp cần sử dụng để đáp ứng được nhu
cầu của người lao động. Khi nhu cầu của người lao động được thỏa mãn thì động
lực làm việc của họ cũng sẽ được nâng cao.
1.2.4. Lý thuyết kỳ vọng của V.H.Room (1964)
Victor Vroom đưa ra lý thuyết kỳ vọng muốn nhấn mạnh mối quan hệ nhận
thức: con người mong đợi cái gì?
Về cơ bản, lý thuyết này cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người
không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận
thức của con người về những kỳ vọng tương lai của họ trong tương lai. Mức độ
hành động và động lực của một cá nhân phụ thuộc vào:
- Mức độ mà cá nhân kỳ vọng về kết quả đạt được khi đã nỗ lực thực hiện
công việc.
- Mối quan hệ giữa phần thưởng của tổ chức với kết quả đạt được.
- Tính hấp dẫn của phần thưởng đó với cá nhân.
Lý thuyết này gồm 3 biến số:
- Mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả: thể hiện nhận thức của một cá nhân rằng
mọi nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả. Nếu một cá nhân nỗ lực ít thì kết quả kỳ
vọng chỉ đạt ở mức khiêm tốn. Ngược lại, nếu nỗ lực hết sức để làm công việc thì
kết quả kỳ vọng sẽ ở mức cao.

- Mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng: thể hiện lòng tin của một cá nhân
rằng khi hoàn thành công việc ở một mức độ nào đó thì chắc chắn sẽ được đền đáp,
khen thưởng xứng đáng, chẳng hạn như khi hoàn thành một công việc đạt kết quả
tốt về số lượng, chất lượng và đảm bảo đúng thời gian thì cá nhân phải biết rõ họ sẽ
nhận được gì từ công ty, có thể là tăng lương, sự tin cậy, cơ hội thăng tiến.
- Tính hấp dẫn của phần thưởng: là giá trị phần thưởng mà cá nhân được nhận
khi hoàn thành tốt công việc. Nếu phần thưởng có tính hấp dẫn càng cao thì sẽ tạo
động lực làm việc càng lớn cho người lao động.


10

Do đó, để tạo động lực cho người lao động thì nhà quản trị phải giúp họ nhận
thức được rằng khi họ nỗ lực thì chắc chắn họ sẽ nhận được kết quả xứng đáng vớ
nỗ lực của họ, họ sẽ nhận được những phần thưởng tương xứng với mong muốn của
họ. Tuy nhiên, để người lao động nỗ lực làm việc thì nhà quản trị phải tạo cho họ
những điều kiện để họ làm việc tốt, cung cấp đầy đủ nguồn lực, tạo sự hỗ trợ từ phía
cấp trên và đồng nghiệp để người lao động tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ
hoàn thành, có kết quả như kỳ vọng. Bên cạnh đó việc đánh giá kết quả công việc
phải được thực hiện chính xác, công bằng theo kết quả công việc giúp người lao
động tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận.
1.2.5. Lý thuyết về sự thành đạt, liên kết, quyền lực của Mc Clelland
Theo Mc Clelland, mỗi cá nhân có 3 nhu cầu cơ bản:
- Nhu cầu thành đạt: là sự khao khát của cá nhân để đạt được những mục tiêu
của cá nhân đã xác định, hay vươn tới những thành tựu mới trong công việc và cuộc
sống.
- Nhu cầu liên kết là mong muốn thiết lập quan hệ xã hội một cách thân thiện
và hài hòa với người khác. Đó là mong muốn được người khác yêu quý và chấp
nhận. Họ thường phấn đấu để có được tình bạn, thích sự hợp tác hơn là sự cạnh
tranh.

- Nhu cầu quyền lực là mong muốn có thể tác động và kiểm soát người khác,
trội hơn đồng nghiệp. Những người này thường thích nắm giữ trọng trách, cố gắng
gây ảnh hưởng tới người khác, thích những tình huống cạnh tranh, hướng vào địa vị
và thường quan tâm tới việc có được uy tín và ảnh hưởng đối với người khác.
Lý thuyết này muốn khuyên các nhà quản trị, muốn tạo động lực cho người
lao động thì họ cần phải tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, nơi mà người
lao động có thể nhận được sự giúp đỡ, chia sẻ của đồng nghiệp và cấp trên trong
công việc cũng như những vấn đề trong cuộc sống, để họ cảm nhận được sự quan
tâm của cấp trên và đồng nghiệp. Bên cạnh đó, nhà quản trị cần phải tạo điều kiện
để họ thể hiệ bản thân, tạo cho họ những cơ hội thăng tiến tương xứng với sự đóng


11

góp và kết quả làm việc của họ để thỏa mãn nhu cầu thanh đạt của họ. Ngoài ra, nhà
quản trị còn phải quan tâm đến nhu cầu quyền lực của người lao động, cần tạo điều
kiện cho những người lao động có năng lực, khả năng làm việc tốt thể hiện bản thân
họ, như giao cho họ những nhiệm vụ quan trọng, cung cấp đầy đủ và đúng các
thông tin phản hồi để họ phát huy hết năng lực và sở trường của mình.
1.2.6. Lý thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963)
Thuyết công bằng là một lý thuyết về động viên nhân viên do John Stacey
Adams – một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Cũng như
nhiều thuyết động viên khác, thuyết công bằng của Adams đưa ra những yếu tố
ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên
về công ty và công việc của họ. Theo thuyết này, mọi người luôn muốn được đối xử
công bằng. Mọi người luôn mong muốn nhận được những quyền lợi (tiền lương,
phúc lợi, sự ổn định và an toàn trong công việc, sự thăng tiến) tương xứng với
những đóng góp, công sức (thời gian, sự nỗ lực, kinh nghiệm, giáo dục) mà họ bỏ
ra.
Để đánh giá, nhìn nhận về sự đối xử, người lao động thường có xu hướng so

sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và quyền
lợi của người khác
các quyền lợi cá nhân
Các quyền lợi của những người khác
>=<
Sự đóng góp của cá nhân
Sự đóng góp của những người khác

Nếu tỷ số giữa quyền lợi và đóng góp của một cá nhân lớn hơn hay nhỏ hơn tỷ
số này của những người khác thì đều có thể tác động đến hành vi của cá nhân để xác
định lại sự cân bằng như: giảm sự nỗ lực, đòi tăng lương, bỏ việc, v.v. Sự công
bằng chỉ được thiết lập khi cá nhân cảm thấy tỷ số này của họ ngang bằng với người
khác.
Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ. Nghĩa
là, để tạo động lực làm việc cho người lao động, nhà quản trị phải chú ý đến việc


12

tạo quyền lợi cho nhân viên tương xứng với sự đóng góp của họ. Quyền lợi mà mỗi
cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi, được tạo điều
kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay thăng tiến.
Khi quyền lợi cá nhân được người lao động cảm nhận là công bằng, tương
xứng với những nỗ lực, cố gắng mà họ đã cống hiến trong công việc sẽ có tác dụng
thúc đẩy sự thỏa mãn và làm tăng kết quả thực hiện công việc và ngược lại. Do đó,
để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý phải tạo ra và duy trì sự công bằng
trong tổ chức. Nhà quản trị cần đảm bảo rằng những gì mà người lao động nhận
được là công bằng căn cứ dựa trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm
chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong
công việc, sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức. Ngoài ra, nhà quản trị cũng

cần phải xem xét đến những quyền lợi mà người lao động sẽ được hưởng khi họ
hoàn thành công việc và đạt kết quả tốt. Cụ thể, nhà quản trị có thể tăng lương,
thưởng, các chế độ phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ cho người
lao động, tạo cơ hội thăng tiến.
1.3. Các mô hình nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên
1.3.1. Các nghiên cứu nước ngoài
Kovach (1987), nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên. Nghiên cứu
được công bố vào năm 1987, được phát triển dựa trên nghiên cứu của Viện Quan hệ
quốc tế lao động New York năm 1946, Kovach đã tiến hành khảo sát trên 1000
công nhân với kết quả khảo sát là bảng xếp hạng 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên theo thứ tự giảm dần theo mức độ ảnh hưởng:
(1) Công việc thú vị (Interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo,
thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.
(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (Appreciation and praise
for work done): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần
tạo thành công cho công ty. Tâm lý của con người là luôn luôn mong muốn những


13

thành tích cá nhân của họ được thừa nhận và được hưởng một giá trị tương xứng
với thành tích đó.
(3) Sự tự chủ trong công việc (Feeling of being in on things): thể hiện nhân
viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích
tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra
những sáng kiến
(4) Công việc ổn định (Job security): thể hiện công việc ổn định, không phải
lo lắng đến chuyện giữ việc làm.
(5) Lương cao (Good wages): thể hiện nhân viên được nhận tiền lương
tương xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sông cá nhân và được thưởng

hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc.
(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Opportunities for
advancement and development): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển
trong doanh nghiệp.
(7) Điều kiên làm việc tốt (Good working condition): thể hiện vấn đề về
an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc.
(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (Personal loyalty to
employees): nhân viên liên tục luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên
quan trọng của công ty.
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (Tactful discipline): thể hiện sự tế nhị, khéo
léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên.
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (sympathetic
help with personal problems): thể hiện sự quan tâm hỗ trợ của cấp trên trong
việc giải quyết các vấn đề cá nhân và khó khăn của nhân viên.
Charles & Marshall (1992) nghiên cứu động lực làm việc của các nhân viên
khách sạn tại Caribean nhằm xác định yếu tố nào tác động nhiều nhất đến đến động
lực làm việc của nhân viên khách sạn ở Caribean. Mẫu nghiên cứu là 225 nhân viên
từ 7 khách sạn thuộc vùng biển Caribean. Bảng câu hỏi dựa trên mô hình 10 yếu tố
công việc của Kovach và các câu hỏi thuộc đặc điểm cá nhân. Nhân viên được yêu


14

cầu xếp hạng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của họ theo thứ tự từ một đến
mười với một là quan trọng nhất và mười là ít quan trọng nhất . Kết quả khảo sát
các yếu tố tạo động lực của nhân viên được sắp xếp theo thứ tự: lương cao, điều
kiện làm việc tốt, được đánh giá đúng và đầy đủ công việc đã làm, công việc thú vị,
cơ hội thăng tiến, sự tự chủ trong công việc, sự đảm bảo trong công việc, sự gắn bó
giữa cấp trên và nhân viên, sự giúp đỡ và đồng cảm với vấn đề cá nhân, phê bình,
kỷ luật khéo léo, tế nhị.

Simons & Enz (1995) nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực của nhân
viên khách sạn nhằm điều tra về các yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên
khách sạn tại Mỹ và Canada. Nghiên cứu sử dụng 10 yếu tố tạo động lực làm việc
của Kovach để làm công cụ điều tra trên 278 nhân viên của 10 khách sạn khác nhau
của My và Canada. Kết quả nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc
của nhân viên khách sạn được sắp xếp theo thứ tự từ 1 đến 10 (1 là quan trọng nhất
và 10 là ít quan trọng nhất): (1) Lương cao, (2) Công việc ổn định, 3) Sự thăng tiến
và phát triển nghề nghiệp, 4) Điều kiện làm việc tốt, 5) Công việc thú vị, 6) Được
công nhận đầy đủ thành tích công việc, 7) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, 8)
Cảm giác được tham gia, 9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị, 10) Sự hỗ trợ của quản lý
trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân.
1.3.2. Các nghiên cứu trong nước.
Lê Thị Thùy Uyên (2007) đã thự hiện đề tài “nghiên cứu các yếu tố tạo động
lực cho nhân viên dựa trên 10 yếu tố động viên của Kovach” thông qua việc sử
dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố kiểm định
(CFA), dựa trên mẫu khảo sát là 482 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian
trên địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương, Đà Nẵng và
Kontum.
Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra thang đo các yếu tố tác động đến động lực làm
việc được hiệu chỉnh gồm 8 thành phần: (1) Tiền lương cao; (2) Công việc lâu dài;
(3) Điều kiện làm việc tốt; (4) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (5) Công


15

việc thú vị; (6) Được tự chủ trong công việc; (7) Được công nhận đầy đủ trong công
việc; (8) Lãnh đạo công ty.
Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) đã thực hiện đề tài nghiên cứu “Nghiên cứu các
yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên trong công việc tại các doanh nghiệp trên
địa bàn TP.HCM”. Nghiên cứu dự trên 10 yếu tố động viên của Kovach nhằm xác

định và kiểm định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên.
Đồng thời, nghiên cứu còn đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố động viên
nhân viên, qua đó đề nghị những chính sách nhằm nâng cao mức độ động viên nhân
viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM. Thang đo động lực hiệu chỉnh gồm
5 thành phần: (1) Chính sách đãi ngộ; (2) Lãnh đạo; (3) Sự phù hợp của công việc;
(4) Thương hiệu và văn hóa công ty; (5) Đồng nghiệp. Yếu tố “thương hiệu và văn
hóa công ty” được bổ sung vào thành phần thang đo về động lực làm việc.
Nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng (2011), nghiên cứu sử dụng phương
pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích
tương quan và hồi quy với số lượng mẫu khảo sát gồm 201 nhân viên đang làm việc
toàn thời gian trên địa bàn TP. HCM để phát triển thang đo các yếu tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc của nhân viên. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra 6 thành phần tác
động đến động lực làm việc của nhân viên gồm: (1) Công việc; (2) Thương hiệu và
văn hóa công ty; (3) Cấp trên trực tiếp; (4) Chính sách đãi ngộ; (5) Thu nhập và
phúc lợi và (6)Đồng nghiệp. Trong đó, 2 yếu tố công việc và thương hiệu văn hóa
công ty được đánh giá là quan trọng nhất.
Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011),
nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và dựa trên
mẫu khảo sát với 445 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn
TP. HCM để phát triển thang đo động viên nhân viên. Kết quả cho thấy, thang đo
động viên nhân viên gồm có 4 thành phần: (1) công việc phù hợp, (2) chính sách,
chế độ đãi ngộ hợp lý, (3) quan hệ tốt trong công việc và (4) thương hiệu của công


16

ty. Trong đó, các yếu tố thuộc chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý có tác động mạnh
nhất đối với việc động viên cán bộ nhân viên.
Nghiên cứu của Nguyễn Văn Hiệp và Nguyễn Thị Quỳnh, 2014. Nghiên
cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên trong các doanh nghiệp có

vốn đầu tư nước ngoài tại Đồng Nai. Nghiên cứu được thực hiện với mục tiêu
phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới việc động viên nhân viên tại các doanh
nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài dựa trên các lý thuyết nền về động viên và mô
hình mười yếu tố của Kovach. Mẫu khảo sát được lấy theo phương pháp thuận tiện
gồm 350 nhân viên làm việc tại các Công ty Trách nhiệm hữu hạn ChangShin Việt
nam, Công ty Trách nhiệm hữu hạn Sanko Mold Việt Nam và Công ty Cổ phần
Chăn nuôi C.P Việt Nam (Thái Lan). Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích
hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố để kiểm định giá trị hội tụ và
giá trị phân biệt, phân tích hồi quy, phân tích T –test và phân tích ANOVA. Kết
quả nghiên cứu các biến thành phần các yếu tố tác động đến động lực làm việc
của nhân viên tại các doanh nghiệp nước ngoài gồm tám yếu tố theo thứ tự mức
độ tác động từ nhiều đến thấp nhất: Lãnh đạo và thăng tiến nghề nghiệp, Xử lý
kỷ luật khéo léo, Thu nhập, Hỗ trợ từ đồng nghiệp, Điều kiện làm việc, Công việc
thú vị.
1.4. Mô hình nghiên cứu của đề tài
Để thực hiện bài nghiên cứu, tác giả đã kế thừa kết quả nghiên cứu mô hình 10
yếu tố tạo động lực làm việc của Keneth.A.Kovach (1987) kết hợp với thang đo
động viên nhân viên của Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) .
Lý do tác giả sử dụng nghiên cứu mô hình 10 yếu tố tạo động lực làm việc của
Keneth.A.Kovach kết hợp với thang đo động viên nhân viên của Trần Kim Dung &
Nguyễn Ngọc Lan Vy làm căn cứ để xây dựng mô hình nghiên cứu cho đề tài
nghiên cứu:
- Mô hình 10 yếu tố tạo động lực cho nhân viên của Keneth.A.Kovach là một
công trình nghiên cứu nổi tiếng và được ứng dụng khá phổ biến trong các nghiên


17

cứu về động lực làm việc của người lao động trong các công ty thuộc các lĩnh vực
và có quy mô khác nhau ở các quốc gia khác nhau.

- Thang đo động viên nhân viên của Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy
là thang đo đã điều chỉnh dựa trên mô hình của Kovach (1987) và được kiểm định
phù hợp với điều kiện làm việc tại Việt Nam nói chung và các Doanh nghiệp tại
Thành phố Hồ Chí Minh nói riêng và được công bố rộng rãi trên Tạp chí phát triển
kinh tế, số 224, 2/2011.
- Thang đo động viên nhân viên của Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy
được phát triển dựa trên mẫu khảo sát các cán bộ nhân viên văn phòng đang làm
việc toàn thời gian tại các công ty trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh. Điều này
phù hợp với đặc điểm nhân lực tại VPĐD Textyle Asia (nhân viên văn phòng).
Tuy nhiên, để có được mô hình nghiên cứu mang tính khách quan nhất, phù
hợp với đặc điểm nhân lực tại VPĐD Textyle Asia, tác giả đã tiến hành thảo luận
nhóm dựa trên 10 yếu tố tạo động lực làm việc của Keneth.A.Kovach kết hợp với
thang đo động viên nhân viên của Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy để đưa
ra mô hình các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia.
Cụ thể, tác giả đã tiến hành thảo luận nhóm với 5 nhà quản lý các bộ phận và 5 nhân
viên đang làm việc tại các bộ phận bằng các câu hỏi được chuẩn bị sẵn (bảng phụ
lục 1) nhằm xác định các yếu tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
tại VPĐD Textyle Asia và các chỉ tiêu của các yếu tố.
Hiện nay, khách hàng của Textyle Asia ngày càng đòi hỏi khắt khe về mẫu mã
và chất lượng sản phẩm, đòi hỏi nhân viên đang làm việc tại VPĐD Textyle Asia
phải làm việc nhiều hơn, áp lực công việc cao hơn, nếu tình trạng này kéo dài sẽ
dẫn đến tình trạng nhân viên xin nghỉ việc nhiều. Vì vậy, khi thảo luận nhóm với
quản lý và nhân viên các bộ phận, mọi người đều đồng ý rằng cần phải đưa yếu tố
“công việc” là yếu tố đầu tiên cần phải xem xét khi phân tích về công tác tại động
lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia.
Yếu tố thứ hai cần xem xét đó là yếu tố lương. Tuy nhiên, nếu chỉ quan tâm
đến yếu tố “ lương cao” của mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach là chưa


18

đủ để đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên. Vì ngày nay, người ta
đi làm không chỉ vì lương mà còn vì những chế dộ khác như thưởng, trợ cấp và
phúc lợi. Do đó, khi phân tích các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
VPĐD Textyle Asia, bên cạnh yếu tố lương cần xem xét đến các yếu tố như thưởng,
trợ cấp, phúc lợi và có thể gom thành yếu tố “Thu nhập và phúc lợi”.
Ngoài công việc và thu nhập, điều kiện làm việc cũng có ảnh hưởng đến động
lực làm việc của người lao động. Họ không thể làm việc trong một môi trường mà
lúc nào họ cũng cảm thấy bất an và ô nhiễm, không sạch sẽ. Họ sẽ không thể cống
hiến hết mình cho công việc khi mà lúc nào họ cũng mong muốn sớm được về nhà.
Vì vậy, 9/10 người tham gia thảo luận nhóm đều cho rằng cần xem xét đến yếu tố
“điều kiện làm việc” khi phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho
nhân viên tại VPĐD Textyle Asia.
Theo thuyết nhu cầu của Maslow, bên cạnh những nhu cầu thiết yếu của cuộc
sống, con người còn mong muốn khẳng định mình thông qua chính công việc của
họ. Vì vậy, để nhân viên gắn bó lâu dài với công ty, công ty cần phải tạo cho nhân
viên có nhiều cơ hội để học tập để phát triển cũng như cơ hội thăng tiến để khẳng
định bản thân. Có như vậy, họ mới có thêm nhiều động lực làm việc và cam kết gắn
bó lâu dài với Doanh nghiệp. Chính vì vậy, những người tham gia thảo luận nhóm
đều đồng ý rằng nên kết hợp thêm yếu tố đào tạo với yếu tố thăng tiến và phát triển
của Kovach thành yếu tố “đào tạo và thăng tiến”.
Do tính chất công việc, nhân viên tại VPĐD Textyle Asia đều phải hoạt động
thành đội, nhóm. Vì vậy, yếu tố “đồng nghiệp” có ảnh hưởng rất lớn đến động lực
làm việc và kết quả làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, không chỉ có đồng nghiệp
mà lãnh đạo cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến động lực làm việc của nhân viên vì
đây chính là người đầu tàu của tổ chức. Chính vì lý do này, 10/10 người tham gia
thảo luận nhóm đều đồng ý nên đưa yếu tố “quan hệ lãnh đạo” và “quan hệ đồng
nghiệp” vào phân tích và gọi chung là “quan hệ công việc”.