“Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Hoá Bách Khoa”

B¸o c¸o thùc tËp tèt nghiƯp

GVHD: PHïNG QNH tRANG

lêi më đầu
Cạnh tranh là một trong những đặc trng cơ bản của nền kinh tế thị trờng.
Vì vậy, nền kinh tế thị trờng khi vận hành cũng phải theo những quy luật cạnh
tranh. Các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau, phải không ngừng tiến bộ để
đạt đ ợc u thế tơng đối so với đối thủ cạnh tranh của mình.
Trong ®iỊu kiƯn khÝ hËu nhiƯt ®íi Èm cđa níc ta, các yếu tố nh độ ẩm, lợng bức xạ, nồng độ muối, nồng độ các tạp chất CO2, SO2 trong không khí, sự
thăng giáng nhiệt độ ... sẽ gây ăn mòn và phá hủy vật liệu nhanh sẽ dẫn đến
những thiệt hại lớn về kinh tế. Chỉ riêng đối với kim loại, theo thống kê hàng
năm sự tổn hao do ăn mòn chiếm tới 1,7 đến 4,5% GDP của mỗi níc. ë ViƯt
Nam cha cã sè liƯu chÝnh x¸c nhng nằm ở giới hạn trên. nếu tạm tính 3,5%
GDP thì hàng năm thiệt hại do ăn mòn trên 1,05 tỷ USD.
Cho đến nay, mặc dù các tiến bộ khoa học kỹ thuật mới áp dụng ngày
càng rộng rÃi, nhng ở các nớc có nền công nghiệp phát triển, công nghệ sơn vẫn
chiếm một tỉ trọng lớn trong lĩnh vực bảo vệ vật liệu. Vì vậy nhìn nhận và đánh
giá ngành công nghiệp sơn, cần gắn nhiệm vụ chống ăn mòn kim loại và bảo vệ
vật liệu trong điều kiện môi trờng nhiệt đới khắc nghiệt của nớc ta, đồng thời
phải đặt nền công nghiệp này trong bối cảnh chung của yêu cầu phát triển và
xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật hạ tầng của đất nớc.
Trong 10 năm, khi đất nớc bớc vào thời kỳ đổi mới, ngành sản xuất sơn
cha phải là mặt hàng đợc Nhà nớc xếp vào danh mục chiến lợc cần phải u tiên
phát triển. Song víi sù thiÕt lËp nỊn kinh tÕ nhiỊu thµnh phần cộng với chính
sách mở cửa của nớc ta, một số công ty nớc ngoài cũng đà ồ ạt tràn vào nớc ta
tạo ra một thị trờng đa dạng với sự cạnh tranh quyết liệt.
Ngày nay, thật khó mà lựa chọn đối với ngời tiêu dùng khi mua sơn xây
dựng. Vào bất kỳ một cửa hàng, đại lý sơn nào cũng thấy choáng ngợp vì quá
nhiều nhÃn hiệu. Từ nhÃn hiệu nổi tiếng thế giới nh ICIpaint, JOTONpaint,
INTERpaint, NIPPONpaint...hoặc các loại sơn Thái Lan, Singapo đà nhiều năm

có mặt tại thị trờng Việt Nam nh TOADEZO, DUTCHBOY, CASEWAY... đến
các loại sơn chính hiệu Việt Nam: Bạch Tuyết, á Đông, Hải âu, Lisko ở phía
nam, sơn Tổng Hợp Hà Nội, sơn Hoá Bách Khoa, Sơn Hải Phòng, cộng với

Sv: Hồ THị B×NH - 8CKD1

-1-


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD: PHùNG QUỳNH tRANG

hàng chục nhÃn hiệu sơn made in Việt Nam nh KOVA, TISON,
MÔTÔKiều, KIM SƠN, LIÊN HƯNG...
Các nhà sản xuất sơn đà hiểu rõ ai cũng có thể làm đợc sơn nhng không
phải ai cũng bán đợc thật nhiều sơn do mình làm ra. Thị trờng sơn diễn ra cuộc
cạnh tranh gay gắt và tất yếu sẽ đào thải không khoan nhợng với các nhà sản
xuất không bắt kịp cuộc chơi.
Công ty TNHH Hoá Bách Khoa là một Công ty bớc vào thơng trờng với
sự cạnh tranh quyết liệt đà đạt đợc những thành tích xuất sắc nhất định, muốn
thành công hơn nữa trên thị trờng thì ban giám đốc và cán bộ công nhân viên
của công ty sẽ đa ra các biện pháp Marketing nào để có thể cạnh tranh với các
đối thủ , duy trì và phát triển vị thế của mình trên thơng trờng?
Đợc sự hớng dẫn của cô Phùng Quỳnh Trang, các thầy cô trong khoa quản
trị kinh doanh và sự chỉ bảo tận tình của các anh chị cán bộ công nhân viên của
Công ty TNHH Hoá Bách Khoa em xin nghiên cứu đề tài: Mt s gii pháp
Marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Hoỏ Bỏch Khoa với hi
vọng góp phần nâng cao hơn nữa khả năng cạnh tranh của Công ty để Công ty
luôn chủ động trong cuộc chơi và liên tục phát triển trên con đờng kinh doanh.

Chuyờn của em gåm c¸c nội dung sau:
Phần I: Khái quát về cạnh tranh thị trường và thị trường sản phẩm sơn
Việt Nam.
Phần II: Thực trạng hoạt động của Công ty sơn Hoá Bách Khoa
Phần III: Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh của Cơng ty sơn Hố Bỏch Khoa.
Em xin chân thành cảm ơn cô Phùng Quỳnh Trang, các thầy cô trong
khoa Quản trị kinh doanh, cỏc cán bộ công nhân viên của Công ty TNHH Hoá
Bách Khoa đà giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này. Bài viết của em còn nhiều
thiếu sót do trình độ h¹n chÕ, kinh nghiƯm cha nhiỊu, em rÊt mong nhËn đợc
những góp ý của thầy, cô, cán bộ công nhân viên và tất cả những ai quan tâm
đến vấn đề này.

Sv: Hồ THị BìNH - 8CKD1

-2-


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD: PHùNG QUỳNH tRANG

Phần I
Khái quát về cạnh tranh thị trờng Và thị trờng
sản PHẩM sơn việt nam
I. QUAN điểm cạnh TRANH và MARKETING Cạnh TRANH

1. Khái niệm về cạnh tranh
Một trong những động lực môi trờng, động lực tác động đến chiến lợc
Marketing của các nhà sản xuất, kinh doanh là cạnh tranh. Mọi công ty phải tìm

kiếm một công cụ cạnh tranh để duy trì vị thế trên thị trờng. Cạnh tranh tồn tại
vì công ty luôn tìm kiếm cho mình một chỗ đứng cao hơn trên thị trờng, cố
gắng tạo lên tính độc đáo riêng cả mình. Mục tiêu của cạnh tranh là tạo lập cho
công ty một lợi thế riêng biệt cho phép công ty có một mũi nhọn hơn hẳn đối
thủ cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh công ty theo đuổi. Sự tìm kiếm không
bao giờ ngừng này đà tạo ra động lực cho cạnh tranh và chính họ tạo ra sự tiến
bộ trong đời sống con ngời.
Mặt khác, một trong những nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh là những hoạt
động Marketing. Trên thực tế, tùy nhận thức, tùy ngành, tùy thời điểm khác
nhau đối với các công cụ đó mà có các định nghĩa khác nhau về cạnh tranh.
Theo quan điểm Marketing, cạnh tranh đợc định nghĩa:
Cạnh tranh là việc đa ra những chiến thuật, chiến lợc phï hỵp víi tiỊm
lùc cđa doanh nghiƯp, xư lý tèt các chiến lợc, chiến thuật của đối thủ, giành đợc
lợi thế trong kinh doanh hàng hoá và dịch vụ nhằm tối đa hoá lợi nhuận.
Nh vậy, theo quan điểm của Marketing cạnh tranh là việc đa ra những
biện pháp Marketing phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, phản ứng kịp thời
với những biến đổi của thị trờng và đối thủ nhằm mục đích nâng cao khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm tối đa hoá lợi nhuận. Sự đa dạng của hàng
hoá trong nền kinh tế thị trờng càng làm cho cạnh tranh trở nên khốc liệt. Quy
luật cạnh tranh sẽ lần lợt đào thải các doanh nghiệp kinh doanh yếu kém. Đồng
thời nó buộc các doanh nghiệp phải tự vận động tạo ra cho doanh nghiệp một
lợi thế so với đối thủ để tồn tại và phát triển.

Sv: Hồ THị BìNH - 8CKD1

-3-


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

2.

GVHD: PHùNG QUỳNH tRANG

Vai trò của cạnh tranh
Cạnh tranh thúc đẩy quá trình sản xuất, kinh doanh, đem lại cho xà hội

những sản phẩm có chất lợng cao nhất, sàng lọc các đối thủ kinh doanh kém
hiệu quả, tạo ra sự phát triển cho xà hội, mang lại sự thoả mÃn những nhu cầu
và mong muốn của con ngời một cách tốt nhất. Mặt khác, cạnh tranh giúp các
doanh nghiệp tự hoàn thiện mình, luôn có sự chủ động sáng tạo, phát triển để
giành lấy lợi thế hơn hẳn đối thủ của mình trên thơng trờng. Đồng thời để cạnh
tranh có hiệu quả, doanh nghiệp nhất thiết phải xây dựng cho mình một chiến lợc cạnh tranh phù hợp.

3.
3.1

Các loại cạnh tranh và cấp độ cạnh tranh
Các loại cạnh tranh
ã Cạnh tranh giữa ngời bán và ngời mua
Đây là cạnh tranh theo quy luật mua rẻ bán đắt ngời mua luôn muốn mua rẻ

trong khi ngời bán luôn tìm cách bán hàng hoá của mình với giá cao nhất. Sự
cạnh tranh này đợc thể hiện trong quá trình mặc cả và cuối cùng giá đợc hình
thành và việc mua bán đợc thực hiện. Điều này rất có ý nghĩa trong vấn đề định
giá của công ty, bởi vì khi hình thành chính sách giá doanh nghiệp cần đa ra
mức giá rẻ hơn hoặc bằng chất lợng cao hơn mà ngời mua mong đợi. Khi đó
phần thắng sẽ thuộc về các doanh nghiệp có mức giá thấp và chất lợng cao.
ã Cạnh tranh giữa ngời mua với nhau
Khi một loại hàng hoá nào đó cung nhỏ hơn cầu tiêu dùng thì cuộc cạnh

tranh lại càng quyết liệt. Do vậy hàng hoá và dịch vụ lại càng tăng lên. Kết quả
cạnh tranh này là ngời bán đợc lợi nhuận cao còn ngời mua phải mất thêm một
số tiền, ngời mua nào có số tiền lớn hơn sẽ mua đợc hàng. Đây là cuộc cạnh
tranh ngời mua tự hại mình. Điều này rất có ý nghĩa trong vấn đề sản xuất mặt
hàng của công ty, công ty sẽ sản xuất mặt hàng có ít ngời sản xuất và nhiều ngời tiêu dùng.
ã Cạnh tranh giữa ngời bán với nhau
Đây là cuộc cạnh tranh tàn khốc nhất, có ý nghĩa sống còn đối với các
doanh nghiệp. Đây là các vấn đề mà chuyên đề của em đề cập tới.

Sv: Hồ THị BìNH - 8CKD1

-4-


B¸o c¸o thùc tËp tèt nghiƯp

GVHD: PHïNG QNH tRANG

Thùc tÕ cho thấy khi sản xuất, kinh doanh hàng hoá càng phát triển, số
ngời bán càng tăng lên thì cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Trong quá trình đó
một mặt sản xuất hàng hóa với quy luật cạnh tranh sẽ lần lợt gạt bỏ ra khỏi thị
trờng những doanh nghiệp không có chiến lợc cạnh tranh thích hợp. Nhng mặt
khác nó lại mở đờng cho các doanh nghiệp nắm chắc đợc vũ khí cạnh tranh trên
thị trờng và dám chấp nhận luật chơi để phát triển.
Cạnh tranh trên thị trờng giữa các doanh nghiệp đợc phân loại theo nhiều
cách khác nhau. Để giành phần thắng lợi trên thị trờng các doanh nghiệp phải
nắm vững các loại cạnh tranh và xác định đúng đối thủ cạnh tranh có thể có.
Trên cơ sở đó kết hợp với việc phân tích cấp độ cạnh tranh để lựa chọn một
cách chính xác vũ khí cạnh tranh phù hợp với điều kiện và đặc điểm của công
ty.

3.2 Cấp độ cạnh tranh
Chúng ta có thể lấy một trờng hợp để nghiên cứu các cấp độ của cạnh tranh.
Pháng vÊn mét ngêi vỊ kÕ ho¹ch cđa anh ta sắp tới; Xây nhà, mua xe, mua đồ
đạc, giải trí, đầu t học tập. Đây là mong muốn cạnh tranh tức là những mong
muốn mà ngời tiêu dùng có thể đợc thoả mÃn. Giả sử ngời đó quyết định xây
nhà trớc mắt anh ta có phơng án sẽ sơn tờng hay ốp gạch hoa, đó là các loại
cạnh tranh tức thời, cạnh tranh giữa các chủng loại hàng hoá. Nếu phơng án lựa
chọn là sơn tờng thì anh ta sẽ chọn loại sơn nào? Bột bả tờng hay sơn tờng dung
môi, đó là các loại mặt hàng cạnh tranh. Sau đó chắc chắn anh ta sẽ tìm hiểu
một vài nhÃn hiệu cạnh tranh. Đó là những nhÃn hiệu có thể thoả mÃn nhu cầu
của anh ta trong trờng hợp này có thể đơn cử là sơn Nippon, và sơn Hà Nội.
Nh vậy, ngời quản trị muốn xem xét tất cả bốn dạng đối thủ cạnh tranh
hay bốn cấp độ cạnh tranh và lu ý đặc biệt đến các nhÃn hiệu cạnh tranh bởi vì
chính xác các nhÃn hiệu này làm giảm sức tiêu thụ của công ty.
Cạnh tranh mong muốn tức là cùng một lợng thu nhập ngời ta có thể dùng
vào các mục đích khác nhau, khi dùng vào mục đích này có thể thôi dùng vào
mục đích khác hoặc hạn chế. Cơ cấu chi tiêu có thể phản ánh một xu hớng tiêu
dùng và do đó tạo ra cơ hội hay đe doạ hoạt động Marketing của doanh nghiệp.
Cạnh tranh giữa các loại sản phẩm khác nhau để thoả mÃn một mong
muốn.
Sv: Hồ THị BìNH - 8CKD1

-5-


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD: PHùNG QUỳNH tRANG

Cạnh tranh trong cùng một loại sản phẩm hay còn gọi là cạnh tranh ngành.

Cạnh tranh giữa các nhÃn hiệu. Các công ty cạnh tranh bán cùng một sản
phẩm, dịch vụ tơng tự cho một số khách hàng.

4. Chiến lợc cạnh tranh
Chiến lợc cạnh tranh là tập hợp các nguyên tắc nhờ đó các doanh nghiệp
hy vọng đạt đợc các mục tiêu trên thị trờng, hay nói cách khác nó là sự kết hợp
cuối cùng mà doanh nghiệp tìm kiếm và các phơng tiện mà nhờ đó họ đạt đợc
mục tiêu đà đề ra. Bản chất của chiến lợc đều đợc bao quát trong sự phân biệt
giữa mục tiêu và phơng tiện.
Có thể nói bánh xe của chiến lợc cạnh tranh là một công cụ để tóm lợc
những lĩnh vực then chốt trong chiến lợc của một doanh nghiệp. Trục bánh xe là
mục tiêu của hÃng, đó chính là một khái niệm rộng về việc doanh nghiệp muốn
cạnh tranh nh thế nào. Các nan hoa của bánh xe là các chính sách hoạt động
then chốt mà cùng với chúng doanh nghiệp đang cố gắng theo đuổi để đạt đợc
mục tiêu trên. Giống nh bánh xe, những chiếc nan hoa (các chính sách) phải toả
ra từ trục và hớng về trục (các mục tiêu), các nan hoa và bánh xe phải biết kết
hợp với nhau nếu không bánh xe sẽ không thể vận hành.

Sv: Hồ THị BìNH - 8CKD1

-6-


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD: PHùNG QUỳNH tRANG

Mô hình 1: Bánh xe chiến lợc cạnh tranh

Danh mục

sản phẩm
Tài chính và
kiểm soát
Thị trường
mục tiêu
Nghiên
cứu và
triển khai

Các hÃng
cung ứng

Các mục
tiêu doanh
nghiệp

Marketing

Phân phối
và tiêu thụ

Trích nguồn: Phòng kinh doanh
Để xây dựng một chiến lợc cạnh tranh trớc hết các công ty phải xây dựng
một mô hình tổng thể mục tiêu của công ty là gì và cần có những chính sách
nào để thực hiện những mục tiêu đó. Việc hình thành một chiến lợc và các
chiến thuật cạnh tranh sắc bén là hết sức cần thiết đảm bảo cho sự thắng lợi của
doanh nghiệp trên thơng trờng. Một chiến lợc tốt phải xây dựng trên bốn nhân
tố: Điểm mạnh, điểm yếu của công ty, cơ hội và đe dọa.

5. Các cấu trúc quyết định độ cạnh tranh.

Cạnh tranh giữa các hÃng trong ngành (5), là một nhóm các hÃng, công
ty sản xuất kinh doanh các sản phẩm là những sản phẩm thay thế gần gũi nhau.

Sv: Hồ THị BìNH - 8CKD1

-7-


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD: PHùNG QUỳNH tRANG

Mô hình 2: Mô hình năm lực lợng cạnh tranh
Đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn

Nhà cung cấp

3

1
3
Cạnh tranh giữa các
hÃng trong ngành
5

4
Khách hàng

2

Cạnh tranh giữa
các sản phẩm
thay thế
Trích nguồn: Phòng kinh doanh
Năm lực lợng cạnh tranh: Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới, mối
đe doạ của sản phẩm thay thế, quyền lùc cđa ngêi mua, qun lùc cđa ngêi
cung øng vµ cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại. Phản ánh thực tế là cạnh
tranh trong một ngành không chỉ liên quan đến các bên đà xác định; Khách
hàng, ngời cung ứng, các doanh nghiệp đang kinh doanh khác đều có thể trở
thành đối thủ cạnh tranh trong tơng lai. Các công ty trong ngành tuỳ trờng hợp
cụ thể mà có thể nổi trội hoặc kém hơn một chút so với đối thủ cạnh tranh ngoài
ngành. Toàn bộ năm lực cạnh tranh này kết hợp với nhau xác định cờng độ cạnh
tranh và mức lợi nhuận của ngành, lực lợng mạnh nhất sẽ thống trị và trở thành
trọng yếu theo quan điểm xây dựng chiến lợc.

6.

Marketing cạnh tranh .
Khái niệm Marketing đợc hiểu là làm việc với thị trờng để thực hiện

những vụ trao đổi với mục đích thỏa mÃn những nhu cầu và mong muốn của
con ngời. Marketing nh một dạng hoạt động của con ngời nhằm thoả mÃn
những nhu cầu và mong muốn thông qua trao đổi.
Marketing đợc xác định là khâu liên kết và có chức năng phối hợp các
chức năng khác để đạt đợc mục tiêu.

Sv: Hồ THị BìNH - 8CKD1

-8-

Báo cáo thực tập tốt nghiệp

`

GVHD: PHùNG QUỳNH tRANG

Quá trình trao đổi đòi hỏi phải làm việc, ai muốn bán thì cần phải tìm ng-

ời mua, xác định nhu cầu của họ, thiết kế hàng hoá phù hợp đa ra thị trờng, xếp
vào kho vận chuyển, thơng lợng về giá...Nền tảng của hoạt động Marketing là
tạo ra hàng hoá, khảo sát, thiết lập quan hệ giao dịch, tổ chức phân phối, xác
định giá cả, triển khai dịch vụ.
Ngày nay, khi các ngành sản xuất, dịch vụ phát triển, Marketing không chỉ
giới hạn trong lĩnh vực thơng mại mà nó trở thành giao điểm của quá trình kinh
tế, chính trị t tởng, lý luận và trở thành công cụ không thể thiếu trong nhiều
hoạt đông của con ngời. Việc nhận biết vai trò đích thực của Marketing đợc dần
hoàn thiện. Từ chỗ coi Marketing là một trong những chức năng ngang bằng với
các chức năng khác nh: sản xuất, tài chính, nhân sự đến coi Marketing là công
cụ quan trọng hơn các chức năng khác.
Với chức năng và vai trò trên Marketing giúp doanh nghiệp hạn chế những
giao động có tính không ổn định và tự phát của thị trờng. Thông qua các biện
pháp Marketing có thể đánh giá, dự báo những thay đổi của thị trờng, những
chính sách của đối thủ cạnh tranh và yếu tố thuộc về khách hàng. Từ đó có thể
ngăn cản, vợt qua những ảnh hởng xấu tác động tới doanh nghiệp, góp phần đạt
đợc mục tiêu lợi nhuận đề ra. Đồng thời việc vận dụng Marketing trở thành
công cụ cạnh tranh có hiệu quả trong doanh nghiệp. Trong quá trình xây dựng
triển khai chiến lợc cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải vận dụng
Marketing.
Marketing cạnh tranh là tổng thể các biện pháp nhằm đảm bảo cải thiện

doanh nghiệp, thị trờng và các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lợc Marketing gồm 4 chiến lợc chính:
Chiến lợc sản phẩm
Chiến lợc giá cả
Chiến lợc phân phối
Chiến lợc xúc tiến hỗn hợp
Các yếu tố trên là các yếu tố cấu thành các hoạt động Marketing cạnh
tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên để đa ra các chính sách Marketing giúp
doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu đòi hỏi các doanh nghiệp phải đánh giá đợc thị
Sv: Hồ THị BìNH - 8CKD1

-9-


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD: PHùNG QUỳNH tRANG

trờng, đối thủ cạnh tranh, đánh giá tiềm lực của chính mình, từ đó có thể đa ra
những cống hiến tốt nhất cho khách hàng của mình, đối phó với tình hình cạnh
tranh trên thị trờng và đạt đợc mục tiêu đề ra.

II Những vấn đề cơ bản về cạnh tranh thị trờng
Thay vì để ý đến những công ty sản xuất cùng một loại sản phẩm ta có
thể để ý đến những công ty thoả mÃn cùng một nhu cầu của khách hàng. Quan
điểm thị trờng về cạnh tranh đà giúp cho công ty để thấy rộng hơn các đối thủ
cạnh tranh thùc tÕ vµ tiỊm Èn vµ kÝch thÝch viƯc lập kế hoạch chiến lợc
Marketing dài hạn hơn.

1.

Các loại đối thủ cạnh tranh.
Quay trở lại với mô hình năm lực lợng cạnh tranh-Các cấu trúc quyết

định cờng độ cạnh tranh. Micheal Porter khẳng định rằng những tác lực (đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp, khách hàng, cạnh tranh
giữa các hÃng trong ngành) càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng khả năng
của công ty cùng ngành bị hạn chế. Trong mô hình này một tác lực cạnh tranh
mạnh dẫn đến nhiều nguy cơ làm giảm lợi nhuận. Tuy nhiên một tác lực cạnh
tranh yếu có thể mang đến cơ hội, nó cho phép công ty có khả năng thu lợi
nhuận hơn nhiều. Trên quan điểm chiến lợc kinh doanh, nhà quản trị cần xem
xét các đối thủ một cách cẩn thận, chú trọng nhiều hơn đến khía cạnh nguy cơ
của chúng có khả năng mang lại.
ã Đối thủ cạnh tranh mạnh và yếu:
Hầu hết các công ty đều hớng những đòn tấn công vào đối thủ cạnh tranh
yếu vì nh vậy sẽ cần ít thời gian và tài nguyên hơn tính cho mỗi điểm giành đợc.
Nhng trong quá trình này công ty có thể đạt đợc ít kết quả trong việc nâng cao
năng lực của mình. Công ty cũng cần phải cạnh tranh với những đối thủ cạnh
tranh mạnh để bắt kịp với những trình độ tiên tiến. Hơn nữa ngay cả đối thủ
cạnh tranh mạnh cũng có những điểm yếu và công ty có thể xem là một đối thủ
ngang sức.
ã Các đối thủ cạnh tranh gần và xa:
Hầu hết các công ty đều cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh gần giống
mình nhất. Trong mỗi trờng hợp thắng lợi của công ty trớc các địch thủ của

Sv: Hồ THị BìNH - 8CKD1

-10-

Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD: PHùNG QUỳNH tRANG

mình đều dẫn đến chỗ phải đơng đầu với đối thủ cạnh tranh lớn mạnh hơn.
ã Các đối thủ cạnh tranh tốt và xấu: Một công ty khôn ngoan sẽ ủng hộ
đối thủ cạnh tranh tốt và tấn công đối thủ cạnh tranh xấu. Những đối thủ cạnh
tranh tốt họ chơi theo đúng luật của ngành, họ đa ra những giả thiết thực tế về
tiềm năng tăng trởng của ngành, họ giới hạn mình ở một phần hay một phạm vi
của ngành, họ thúc đẩy những ngời khác giảm chi phí hay tăng thêm đặc điểm
khác biệt; và họ chấp nhận mức chung về thị phần và lợi nhuận. Những đối thủ
cạnh tranh xấu vi phạm luật chơi: họ cố gắng mua thị phần chứ không phải tự
giành lấy nó, họ chấp nhận những rủi ro lớn; họ đầu t vào năng lực sản xuất d
thừa; nói chung họ phá vỡ trạng thái cân bằng của ngành.
Công ty luôn có lợi từ đối thủ cạnh tranh tốt. Các đối thủ cạnh tranh đều
tạo cho nhau một vài ích lợi chiến lợc, họ hạ thấp rủi ro chống độc quyền, họ
tăng tổng nhu cầu, họ cố gắng tạo ra nhiều đặc điểm khác biệt khác hơn, họ
chia sẻ chi phí phát triển thị trờng và hợp pháp hoá công nghệ mới, họ cải thiện
khả năng thơng lợng trực diện với công đoàn hay các nhà chức trách họ có thể
phục vụ những khúc thị trờng kém hấp dẫn hơn.

2.

Xác định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh.
* Sau khi đà xác định đợc những đối thủ cạnh tranh chính ta phải đặt vấn

đề: Từng đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm cái gì trên thị trờng? Cái gì điều
khiển hành vi của đối thủ cạnh tranh? Đặt ra các giả thiết là:
* Thứ nhất các đối thủ cạnh tranh đều phải phấn đấu để tăng tối đa lợi
nhụân của mình. Ngay cả trong trờng hợp này các công ty cũng có cách nhìn

khác nhau về tầm quan trọng của lợi nhuận trớc mắt và lợi nhuận lâu dài. Hơn
nữa, một số công ty lại hớng suy nghĩ của mình vào việc thoả mÃn chứ không
phải tăng tối đa. Họ đề ra chỉ tiêu lợi nhuận mục tiêu và hài lòng khi đạt đợc
nó, cho dù là với những chiến lợc và nỗ lực khác có thể đạt đợc lợi nhuận lớn
hơn.
* Thứ hai là mỗi đối thủ cạnh tranh đều theo đuổi một số mục tiêu. Ta
cần biết tầm quan trọng tơng đối mà đối thủ cạnh tranh nhìn nhận đối với khả
năng sinh lời hiện tại, mức tăng thị phần, lu kim, vị trí dẫn đầu về công nghệ, vị
trí dẫn đầu về dịch vụ... Khi biết đợc các mục tiêu với tầm quan trọng nhất định
của đối thủ cạnh tranh ta có thể biết đợc đối thủ cạnh tranh có hài lòng hay
Sv: Hồ THị BìNH - 8CKD1

-11-


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD: PHùNG QUỳNH tRANG

không với kết quả tài chính hiện thời của họ và họ có thể phản ứng nh thế nào
với các kiểu tiến công cạnh tranh khác nhau.

3.

Đánh giá mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh.
Liệu các đối thủ cạnh tranh của công ty có thể thực hiện đợc chiến lợc

của mình và đạt đợc những mục đích của họ không, điều đó còn tuỳ thuộc vào
các nguồn tài nguyên và năng lực của từng đối thủ cạnh tranh. Công ty cần xác
định đợc mặt mạnh và mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh. Bớc đầu tiên công

ty phải thu thập đợc những số liệu mới về đối thủ cạnh tranh (tình hình kinh
doanh mức độ tiêu thụ, thị phần, mức lời, lợi nhuận trên vốn đầu t, vốn lu động,
lu kim, đầu t mới và mức sử dụng năng lùc. Cã mét sè th«ng tin sÏ rÊt khã
kiÕm. Tuy vậy bất kỳ thông tin nào cũng giúp họ đánh giá đợc tốt hơn các mặt
yếu của từng đối thủ cạnh tranh. Loại thông tin này đà giúp công ty quyết định
tiến công ai trên thị trờng có thể lập chơng trình kiểm soát.
Các công ty thờng tìm hiểu mặt mạnh, mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh
thông qua số liệu, kinh nghiệm cá nhân và lời đồn. Họ có thể bổ xung thêm sự
hiểu biết của mình bằng cách tiến hành nghiên cứu marketing trực tiếp với các
khách hàng, ngời cung ứng và đại lý của mình.

4.

Xu thế trong sử dụng các công cụ cạnh tranh.
Đối với các ngành khác nhau, ý nghĩa của hoạt động Marketing cũng

khác nhau. Đối với sơn thì sự khác biệt của hàng hoá về chủng loại, chất lợng,
mầu sắc là một trong những yếu tố quyết định.
. Sản phẩm
Theo quan điểm Marketing sản phẩm vừa là cái đà có vừa là cái tiếp tục
phát sinh trong trạng thái biến đôỉ không những của nhu cầu, tập quán, thị hiếu,
thói quen mua hàng. Sản phẩm gồm hai yếu tố chính (vật chất và phi vật chất).
Sản phẩm theo quan điểm Marketing là sản phÈm cho ngêi mua, cho ngêi sư
dơng. Sù chun ho¸ thay thế và phát triển nhu cầu của ngời mua hết sức đa
dạng và phong phú. Sản phẩm là công cụ quan trọng để tiếp cận và khai thác thị
trờng.
. Giá cả
Chính sách giá đối với sản phẩm của doanh nghiệp là việc quyết định
mức giá ban hành cho ngời tiêu dùng cuối cùng hoặc khâu trung gian. Chính
Sv: Hồ THị BìNH - 8CKD1

-12-


B¸o c¸o thùc tËp tèt nghiƯp

GVHD: PHïNG QNH tRANG

s¸ch gi¸ không nên quyết định một cách cố định khi tung sản phẩm ra thị trờng
mà đợc xem xét lại trong suốt vòng đời của sản phẩm, theo thay đổi về mục tiêu
của doanh nghiệp, sự vận động của giá và chi phí của doanh nghiệp tùy thuộc
một phần vào chính sách giá của đối thủ cạnh tranh. Giá là một trong những vũ
khí lợi hại của cạnh tranh là công cụ để tiếp cận và khai thác thị trờng. Cờng độ
cạnh tranh và sự biến đổi cầu sẽ làm cho mức giá thờng giảm và chi phí cho
hoạt động xúc tiến càng cao.
. Phân phối
Phân phối trong Marketing là quyết định đa hàng hoá tới các kênh phân
phối, thực hiện việc tiếp cận và khai thác hợp lý nhất nhu cầu thị trờng để đa
hàng hoá từ nơi sản xuất đến khách hàng cuối cùng nhanh nhất và có hiệu quả
nhất. Một chính sách phân phối hợp lý sẽ làm quá trình kinh doanh an toàn tăng
cờng khả năng cạnh tranh và gợi mở nhu cầu.
. Giao tiếp và khuếch trơng
Hiệu quả của quá trình kinh doanh tăng lên rõ rệt khi thực hiện các biện
pháp giao tiếp và khuếch trơng mặc dù các doanh nghiệp cũng phải bỏ ra một lợng chi phí lớn cho công việc này. Giao tiếp khuếch trơng làm cho quá trình
bán hàng dễ hơn, việc đa hàng hoá vào kênh phân phối thuận lợi hơn, giao tiếp
khuếch trơng bao gồm:
Quảng cáo
Các hoạt động yểm trợ
Xúc tiến bán hàng
Các công ty sản xuất kinh doanh sử dụng các công cụ của mình thay đổi

theo từng giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm, theo từng xu thế thị trờng,
trớc đây các công cụ cạnh tranh chủ yếu dựa vào công cụ P2(giá), ngày nay các
công cụ cạnh tranh đợc vận dụng một cách linh hoạt khả biến.

III. Thị trờng sơn Việt Nam.

1.

Đặc điểm hình thành thị trờng sản phẩm sơn
Hiện nay Việt Nam đang thực hiện quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá

đất nớc và tham gia vào quá trình hội nhập hoá với nền kinh tế thế giới. Trong
quá trình công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nớc thì việc xây dựng cơ sở hạ

Sv: Hồ THị BìNH - 8CKD1

-13-


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD: PHùNG QUỳNH tRANG

tầng, đờng xá, cầu cống, các công trình nhà cửa, trang thiết bị, xe cộ, tầu thuyền
tạo ra một nhu cầu rất lớn về các loại sơn bảo vệ và trang trí chất lợng cao.
Mặc dù nhu cầu về sơn trong công nghiệp đang tăng theo đà phát triển
của nền kinh tế nhng với tình trạng có quá nhiều doanh nghiệp sơn thì thị trờng
sơn phải đối mặt với một thực tế là cung vợt quá cầu. Trong năm 1999 sản lợng
sơn sản xuất trong nớc là khoảng 30 triệu lít, trong đó nhu cầu về sơn ớc tính
khoảng 25 triệu lít. Vậy chỉ riêng năm 1999 sản lợng sơn cung cấp đà lớn hơn lợng sơn đợc tiêu thụ là 5 triệu lít. Tính đến hết năm 2008 sản lợng sơn sản xuất

tăng lên rất lớn là hơn 300 triệu lít. Do đó cuộc cạnh tranh để giành thị trờng
sơn ngày càng diễn ra quyết liệt. Trong cuộc cạnh tranh giành giật thị trờng
này, các hÃng sơn ngoại đang chiếm u thế với số vốn giành cho Marketing lớn,
thị trờng của các hÃng sơn nội ngày càng bị thu hẹp.
Thị trờng sản phẩm sơn bao gồm tổng thể những khách hàng hiện tại,
tiềm ẩn cùng có một nhu cầu hay mong muốn sẵn sàng và có khả năng tham gia
trao đổi để thoả mÃn nhu cầu làm đẹp hay trang trí.
Quan điểm Marketing thị trờng chỉ hớng vào khâu tiêu thụ. Thị trờng chỉ
ám chỉ tổng thể những ngời mua và tiêu dùng cụ thể.
Thị trờng tiềm năng: gồm những ngời có nhu cầu và khả năng thanh
toán nhng cha tiêu dùng sản phẩm sơn, th trng ny chim khong 10% th
phn sn phm.
Thị trờng ngời tiêu dùng: chim 32% thị phn cỏc cá nhân, hộ gia đình
mua hàng hoá và dịch vụ phục vụ cho mục đích tiêu dùng cá nhân (trang trí, chống
thấm, chống ẩm, mốc...).
Thị trờng khách hàng c«ng nghiƯp: Thị trường này chiếm thị phần lớn
nhất với 58% cịn lại, tập trung cho các cơng trình lớn bao gồm: Các cơ quan,
cơng trình xây dựng nhà cửa, trng hc, cỏc khu ụ th
Với đà tăng trởng kinh tế, trong một vài năm tới mức tiêu thụ sơn đợc các
nhà sản xuất sơn dự tính là 3kg sơn/1 ngời /1 năm, gần với mức của một số nớc
đông nam á có hoàn cảnh tơng tự thì sản lợng sơn cần thiết trong vài năm tới
sẽ tăng lên khoảng 800.000 tấn/ năm.

Sv: Hồ THị BìNH - 8CKD1

-14-


B¸o c¸o thùc tËp tèt nghiƯp

GVHD: PHïNG QNH tRANG

Cã nhiỊu cách phân đoạn thị trờng khác nhau (thị trờng thành thị và thị
trờng nông thôn; phân đoạn thị trờng theo không gian địa lý; phân đoạn thị trờng theo khách hàng và phân đoạn thị trờng theo phơng thức giao dịch).
Thị trờng sơn Việt Nam đợc phân đoạn chủ yếu theo không gian địa lý
và khách hàng. Thị trờng miền Bắc, miền Nam và miền Trung trong đó có thị trờng ngời tiêu dùng cá nhân và thị trờng khách hàng công nghiệp.
Theo khu vực địa lý: Đợc tiêu thụ trên thị trờng miền Bắc, miền Trung,
miền Nam. Đặc biệt là các khu đô thi hay các khu công ngiệp dang xây dựng.
Theo khách hàng: Thị trờng miền Bắc, miền Nam và miền Trung trong
đó có thị trờng ngời tiêu dùng cá nhân và thị trờng khách hàng công nghiệp.

2. Tìm hiểu hành vi mua sơn của khách hàng
-

Mục đích mua sơn
Bảng 1: các yếu tố ảnh hởng đến quyết định mua

Yếu tố
Giá tri sử dụng
Giá cả
Thơng hiệu
Mẫu mÃ

Sv: Hồ THị BìNH - 8CKD1

u thế
1
2
3
4

-15-


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

-

GVHD: PHùNG QUỳNH tRANG

Đa điểm mua s¬n
Bảng 2: khách hàng lựa chọn địa điểm mua sn
Địa điểm

Tỉ lệ(%)

Xởng sản xuất
Đại lý
Cửa hàng VLXD

20%
48%
32%

-Lựa chon sơn
Bảng 3: lựa chọn sơn của khách hàng
NhÃn hiệu
Độ a thích Lựa chọn của khách hàng
KOVA
DULUX

NIPPON
Các loại sơn

1
2
3
4

13%
11%
9%
67%

khác

3. Tình hình cạnh tranh trên thị trờng sơn
Cạnh tranh là một quy luật của nền kinh tế thị trờng trong cạnh tranh
doanh nghiệp nào có tiềm lực mạnh hơn về tài chính, con ngời và có những
chính sách phù hợp với nhu cầu thị trờng thì doanh nghiệp đó sẽ đứng vững và
chiến thắng trong cạnh tranh.
Một công ty sản xuất hoặc buôn bán hàng hoá khi tham gia vào thị trờng
phải chấp nhận các đối thủ cạnh tranh nh: Mong muốn cạnh tranh những mặt
hàng cạnh tranh, những loại hàng cạnh tranh và những nhÃn hiệu cạnh tranh.
Thị trờng sơn là thị trờng mang tính cạnh tranh cao do cung vợt quá cầu.
Hiện nay trên thị trờng Việt Nam xuất hiện nhiều loại nhÃn hiệu sơn khác nhau
trong đó có các công ty t nhân và cả các nhÃn hiệu sơn nhập khẩu.
ở miền Bắc các hÃng sơn (sản xuất, buôn bán): Công ty Sơn tổng hợp Hà
Nội thuộc Bộ Công Thơng Việt Nam, công ty hoá chất sơn Hà Nội thuộc Tổng
công ty hoá chất Việt Nam, chi nhánh công ty sơn Nippon paint, chi nhánh lới

Sv: Hồ THị BìNH - 8CKD1

-16-


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD: PHùNG QUỳNH tRANG

sơn, courtaulds coatings, sơn hoá chất Minh Xuân, hÃng sơn liên doanh Thái
Lan - Việt Nam, hÃng sơn Quân đội và các đơn vị sản xuất sơn nhỏ khác.
Các đối thủ cạnh tranh tại miền Trung: sơn Rồng Vàng (Huế) và sơn của
Công ty hoá chất công nghiệp Đà Nẵng, ICI, Nippon, Kova
Đáng kể hơn, thị trờng miền Nam các hÃng sơn Bạch Tuyết, á Đông Hải
Âu, Liskso, expo và rất nhiều sản phẩm thơng mại khác.
Tỷ phần thị trờng của các hÃng sơn trong nớc chiếm 40 % còn lại thuộc
công ty có vốn đầu t nớc ngoài 60 %.

Sv: Hồ THị BìNH - 8CKD1

-17-


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD: PHùNG QUỳNH tRANG

Phần II: Thực trạng hoạt động của công ty
TNHH hoá bách khoa
I.

1.

giới thiệu chung về công ty

Quá trình hình thành và phát triĨn
Tên cơng ty: CƠNG TY TNHH HỐ BÁCH KHOA
Tên giao dịch quốc tế: POLYTE CHNIC CHEMICAL COMPANY
LIMITED.
Tên viết tắt: POLYCHEMICO. LTD
Trụ sở chính: N3, Tổ 4, phường Thanh Lương, Quận Hai Bà Trưng, Hà
Nội
Điện thoại: 04 3636 4386
Fax: 04 3636 4164
Giấy phép kinh doanh số: 0102 007 167, do Sở Kế Hoạch Đầu Tư –
HN
Mã số thuế: 0101 330082
Tài khoản: 1401311010029
Tại Ngân Hàng Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam –
chi nhánh Bách Khoa
Vốn điều lệ: 2.800.000.000 đồng ( Hai tỷ, tám trăm triệu đồng)
Người đại diện theo pháp luật tại Cơng ty:
Họ tên: Nguyễn Phương Trinh (Đóng góp 75% Vốn điều lệ)
Chức danh: Chủ tịch hội đồng thành viên
Họ tên: Nguyễn Hữu Thành (Đóng góp 25% Vốn điều lệ)
Chức danh: Phó chủ tịch hội đồng thành viên
Email:
Website: www.Polychemico.com

Sv: Hồ THị BìNH - 8CKD1

-18-


B¸o c¸o thùc tËp tèt nghiƯp

GVHD: PHïNG QNH tRANG

Cơng ty TNHH Hoá Bách Khoa được thành lập vào ngày 06 tháng 12 năm
2002. Trụ sở chính: N3, Tổ 4, Phường Thanh Lương, Quận Hai Bà Trưng,
Thành phố Hà Nội.
C¸c vËt liệu chống thấm mang thương hiệu BK là thành tựu của các nhà
khoa học đứng đầu PGS. TS Nguyễn Hữu Trịnh đã nghiên cứu 10 năm. Sau
nhiều năm phát triển, cho đến nay các loại vật liệu phủ và chống thấm ngày
càng được ứng dụng rộng rãi. Ngay từ giai đoạn đầu, các nhà khoa học đã xác
định là kết hợp những hiểu biết, những công nghệ tiên tiến nhất về vật liệu
phủ và chống thấm của thế giới với sự kế thừa những kinh nghiệm chế tạo vật
liệu phủ từ xa xưa ở Việt Nam. Các sản phẩm BK là những sản phẩm tuyệt
vời phï hỵp với khí hậu nhiệt đới gió mùa ở nước ta. Chất chống thấm BK01,
BK02, chế tạo ở dạng kem, dung môi là nước, có độ bám dính rất tốt với vật
liệu. Các loạÞ sơn thuộc dịng sơn nước cao cấp, có màng đặc biệt bền vững,
độ che phủ cao, màu sắc đa dạng, độ bền mầu lâu dài, phương thức thi công
đơn giản, sử dụng được rất nhiều cho các hạng mục công trình, chịu được thời
tiết khắc nghiệt. Sơn BK có đầy đủ các chủng loại: sơn mịn, bán bóng, bóng,
kháng kiềm.
Sản phẩm sơn và chất chống thấm của Công ty đều đã được đăng ký nhãn
hiệu hàng hoá độc quyền tại Cục sở hữu trí tuệ Việt Nam, đã được đăng và
công bố chất lượng tại Chi cục Tiêu chuẩn đo lường chất lượng Hà Nội.
Quá trình hình thành và phát triển của Công ty đã trải qua biết bao thăng
trầm sóng gió, đi qua nhiều thử thách cũng như thành công. Đến nay, Công ty

đã thực sự trưởng thành, chiếm một vị thế tin cậy với người tiêu dùng trong
nước, đặc biệt là các tỉnh Miền Trung- nơi có khí hậu khắc nghiệt.
Sản phẩm của Công ty đã tham gia vào các cơng trình lớn như: Nhà tang lễ
Bộ Quốc Phịng Lê Thánh Tơng của Binh đồn 11 xây dựng, Tổng Cơng ty
Bưu Chính Viễn Thơng Việt Nam, Bưu Điện Nghệ An, Tổng Cơng Ty Dầu
Khí Việt Nam PVGAS, ĐH Kiến Trúc HN, ĐH Quốc Gia HN… Đến nay nhà
xưởng để sản xuất sơn đã lên đến 2000m2, tăng gấp 4 lần so với lúc bắt đầu đi
Sv: Hå THÞ B×NH - 8CKD1

-19-


B¸o c¸o thùc tËp tèt nghiƯp

GVHD: PHïNG QNH tRANG

vào hoạt động. Với lượng vốn đã tăng gần 5 lần so với lúc ban đầu, làm cho
quy mô kinh doanh của Cơng ty cũng tăng nhanh đáng kể.
§ịa bàn hoạt động của Cơng ty khá rộng, cơng ty có một hệ thống
phân phối bán bn, bán lỴ trên tồn quốc. Ở các địa bàn được chia theo các
tuyến và khu vực khác nhau, mỗi một tuyến và khu vực có người quản lý
chuyên biệt, làm việc hiệu quả. Qua 7 năm hoạt động, Cơng ty đã đạt nhiều
thành tích đáng kính phục, xứng đáng là đơn vị anh hùng lao động trong thời
kỳ đổi mới.
2. HƯ thèng tỉ chøc bé m¸y
2.1 Cơ cấu bộ máy

Sv: Hồ THị BìNH - 8CKD1

-20-

Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD: PHùNG QUỳNH tRANG

BảNG 4: SƠ Đồ Bộ MáY Tổ CHứC Công ty hoá bách khoa
Giám đốc

Phịng kế tốn

Xưởng sản xuất

Phịng kinh doanh

Kế tốn trưởng
Kế
Tốn
Bán
Hàng

Thủ
Quỹ

Trưởng phịng KT

Kế
Tốn
Vật
Tư

Bộ
Phận
SX
Sơn

Kế
Tốn
Xưởng

Quản Lý Vùng
Ngoại Tỉnh

Quản
Lý
Khu
Vực I

Quản
Lý
Khu
Vực
II

Bộ
Phận
Thi
Cơng

Bộ

Phận
SX
CT

Bộ
Phận
Pha
Màu

Bộ
Phận
Đóng
Thùng

Bộ
Phận
Làm
Sạch

Quản Lý Vùng Hà
Nội

Quản
Lý
Khu
Vực
III

Quản
Lý

Tuyến
I

Quản
Lý
Tuyến
II

Trích nguồn: Phũng kinh doanh

Sv: Hồ THị BìNH - 8CKD1

-21-


B¸o c¸o thùc tËp tèt nghiƯp

GVHD: PHïNG QNH tRANG

2.2 Chøc năng nhiệm vụ các phòng ban
-

Phòng kế toán
Phũng k toỏn của Công ty gồm 4 người. Đứng đầu là kế toán trưởng,

sau là các kế toán viên và thủ quỹ. Chức năng chính của phịng kế tốn là.
- Xác định các nguồn vốn, hạch tốn các chi phí, giá thành, giá bán của
sản phẩm.
- Tính tốn điểm hồ vốn, doanh thu, lợi nhuận.
- Phân tích hoạt động kinh tế.

- Kiểm kê các khoản thu, chi để đề ra các kế hoạch kinh doanh.
-

Phßng kinh doanh.
Phịng kinh doanh của Cơng ty kiêm luôn cả nhiệm vụ Marketing, bán

và phân phối sản phẩm trên thị trường.
Phòng kinh doanh được chia thành nhiều tuyến khác nhau, trong đó có hai
tuyến chính: tuyến ngoại tỉnh, tuyến nội tỉnh.Tuyến nội tỉnh phụ trách trong
địa bàn Hà Nội, nhiệm vụ chính là: phụ trách các đại lý đã đang bán sản
phẩm cho Công ty, mở thêm một số đại lý mới. Cịn tuyến ngoại tỉnh thì
được chia làm ba khu vực, tuyến Miền Trung gồm tỉnh: Nghệ An, Hà Tĩnh,
Thanh Hoá,… tuyến trên gồm các tỉnh Phú Thọ, Quảng Ninh, Vĩnh Phúc…,
tuyến cuối cùng là tuyến kế cận Hà Nội như: Hà Nam, Nam Định,…
Chức năng, nhiệm vụ của phòng kinh doanh.
- Soạn thảo các kế hoạch kinh doanh Công ty.
- Lập kế hoạch các giai đoạn quản lý chất lượng.
- Lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, kế hoạch phát triển thị trường và hệ
thống tiêu thụ hàng hố.
- Lập kế hoạch kiểm sốt, phịng ngừa kiểm tra.
- Xác định yêu cầu của người mua về chất lượng hàng hoá, dịch vụ.
- Tiến hành phân đoạn thị trường đối với từng chủng loại sản phẩm.
- Nắm bắt được đặc tính của người tiêu dùng đối với sản phẩm.
- Xác định chính sách sản phẩm.

Sv: Hå THị BìNH - 8CKD1

-22-

B¸o c¸o thùc tËp tèt nghiƯp

GVHD: PHïNG QNH tRANG

- Xëng s¶n xuÊt
Là nơi trực tiếp sản xuất ra sản phẩm, bộ phận này chiếm khá đông
công nhân của Công ty. Đứng đầu là trưởng phịng kỹ thuật, có trách nhiệm
quản lý bộ phận sản xuất sơn, bộ phận thi công, bộ phận sản xuất cơng trình.
Bộ phận sản xuất sơn gồm kế toán xưởng, bộ phận pha màu, bộ phận đóng
thùng, bộ phận làm sạch.
Kế hoạch sản xuất sản phẩm gồm:
- Lập quy trình sản xuất sản phẩm.
- Biên bản các tiêu chuẩn và điều kiện kỹ thuật cho sản phẩm.
- Chuẩn bị đầy đủ và tốt các điều kiện sản xuất.
- Lập mục tiêu chất lượng, kế hoạch chất lượng hàng năm, hàng quý,
hàng tháng.
- Tổ chức hoạt động có hiệu quả cơng tác thanh tra, kiểm sốt, kiểm tra
chất lượng sản phẩm: Là nơi bảo vệ nguyên liệu, hàng hố trong q
trình nhập kho và chờ xử lý.
 Nhận xét:
Là mơ hình quản lý trực tuyến nên mọi hoạt động tiến hành theo tuyến, tuân
thủ nguyên tắc một thủ trưởng, mọi quyền hành do người đứng đầu quyết
định nên chưa phát huy được hết nguồn trí tuệ của nhân viên, hạn chế quyền
hạn cho người dưới quyền, có sự tách biệt giữa các phòng, ban, mọi thủ tục
giấy tờ đều phải thông qua giám đốc nên công việc sẽ có những áp lực nhất
định.
Tuy nhiên, mơ hình này rất thích hợp với các Cơng ty nhỏ, vì có một
người quản lý tối cao nên dÔ đưa ra quyết định nhanh, tránh rườm rà, có sự
thống nhất trong tổ chức, giảm được bè phái trong Công ty …

3. Nguån lực của công ty
3.1 Nhân lực
Xem xét về tình hình lao động và thu nhập bình quân đầu ngời của Công ty
trong một số năm gần đây:
Sv: Hồ THị BìNH - 8CKD1

-23-


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD: PHùNG QUỳNH tRANG

Bảng 5: Số lao động và thu nhập bình quân
Năm
Số công nhân

ĐVT

2006

2007

2008

2009

Ngời

Thu nhập bình quân/ngời/tháng

2005
42

46

51

59

64

1000 đ

1.800

2.100

2.300

2.500

2.800

Trích nguồn: Phòng kế toán
Thu nhập bình quân của mỗi cán bộ công nhân viên hàng năm của Công ty tăng
lên cùng với tổng số lao động chứng tỏ năng lực của Công ty ngày càng phát
triển.
Thu nhập bình quân đầu ngời dự kiến trong một số năm tới của Công ty
Biểu đồ 1: Dự kiến thu nhập bình quân trong những năm tới

Nghìn vnđ

41504400
34503700
3100

5600
5000

63006800

20
10
20
11
20
12
20
13
20
14
20
15
20
16
20
17
20
18

8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0

Năm

Trích nguồn: Phòng kinh doanh
Bảng 6: Danh sách nhân sự
TT
1
2
3
4
5
6
7
8
9

V trớ
Giỏm c
Trng phũng nhân sự
Kế tốn trưởng
Kế tốn viên

Trưởng phịng kinh doanh
Nhân viên kinh doanh
Trưởng phịng kĩ thuật
Quản đốc phân xưởng
Cơng nhân sản xut
TNG

Sv: Hồ THị BìNH - 8CKD1

Trỡnh
H Bỏch Khoa H Nội
ĐH Luật Hà Nội
ĐH Kinh Tế Quốc Dân HN
ĐH, TC
ĐH Thương Mại HN
CĐ, TC
ĐH Bách Khoa Hà Nội
ĐH, CĐ
Tốt nghiệp phổ thơng trở lên

Số lượng
01
01
01
02
01
06
01
02
49

64
TrÝch ngn: Phßng kinh doanh

-24-


Báo cáo thực tập tốt nghiệp

GVHD: PHùNG QUỳNH tRANG

Nhn xột:
Công ty có chính sách ưư đãi sử dụng nguồn nhân lực, đời sèng của cán bộ
công nhân viên được nâng cao.
Công tác tổ chức và đào tạo nhân sự luôn luôn được Công ty chú trọng được
thể hiện như sau:
- Xác định yêu cầu về năng lực đối với từng vị trí làm việc căn cứ trên tích
chất cơng việc đang thực hiện.
- Lập các kế hoạch đào tạo, tuyển dụng thích hợp để đảm bảo đáp ứng yêu
cầu về nguồn lực và đánh giá hiệu lực các kế hoạch đó.
Lưu trữ hồ sơ liên quan đối với việc đánh giá năng lực nhân sự
- Hoạt động đào tạo cho các nhân viên (đào tạo mới và đào tạo nâng cao)
là một trong những hoạt động tăng cường, về chất lượng nguồn lực của
công ty. Việc tuyển dụng nhân viên ln đảm bảo kịp thời và chính xác.
3.2 Tµi chÝnh
Bảng 7: Cơ cấu nguồn vốn tài chính của Cơng ty năm 2008
Đvt: 1.000VNĐ
Chỉ tiêu
Tổng số vốn
Vốn lưu động
Vốn cố định

Tiền
Tỷ l %
17.120.000
100
5.020.000
29,32
12.100.000
70,68
Trích nguồn: Phòng kế toán

Da vo bng s liu trên ta thấy: VCĐ của Công ty là 12.100.000 trđ,
tương ứng 70,68% trong tổng số vốn.
VLĐ của Công ty là 5.020.000 trđ, tương ứng 29,32% tổng vốn của
Cơng ty.
Vì đây là Cơng ty TNHH nên nguồn hình thành vốn chủ yếu là nguồn
vốn của chủ sỡ hữu cộng với Lợi nhuận của cơng ty đạt được trích theo phÇn
trăm hàng năm. Tình hình tài chính của Cơng ty tương ứng ổn định đáp ứng
đầy đủ phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao.
Bảng 8: B¶ng cân đối kế tốn của Cơng ty ngày 31/12/2008:
Sv: Hå THị BìNH - 8CKD1

-25-