Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ của tổng công ty CP bưu chính viettel giai đoạn 2015 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

VŨ THỊ THU TRANG

HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH DỊCH VỤ BƢU CHÍNH TẠI TỔNG CÔNG TY

CP BƢU CHÍNH VIETTEL GIAI ĐOẠN 2015 - 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội - 2016


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

VŨ THỊ THU TRANG

HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH DỊCH VỤ BƢU CHÍNH TẠI TỔNG CÔNG TY

CP BƢU CHÍNH VIETTEL GIAI ĐOẠN 2015 - 2020
Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp
Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ

QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHAN CHÍ ANH

Hà Nội - 2016


CAM KẾT
Tôi xin cam kết rằng nội dung của bản luận văn này chƣa nộp cho bất kỳ
chƣơng trình cấp bằng thạc sỹ nào cũng nhƣ bất kỳ chƣơng trình đào tạo cấp bằng
nào khác.
Các kết quả phân tích, kết luận trong luận văn đều là kết quả làm việc của cá
nhân tôi.


LỜI CẢM ƠN

Trƣớc tiên, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới Ban Giám Hiệu - Đại
học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Chƣơng
trình Quản trị công nghệ và Phát triển Doanh nghiệp đã tạo mọi điều kiện cho
tôi học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.
Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc đến thầy giáo
TS. Phan Chí Anh đã trực tiếp tận tình hƣớng dẫn và giúp đỡ tôi trong quá
trình thực hiện luận văn.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới các Thầy, cô trong tổ tƣ vấn đã nhiệt tình
giúp đỡ, tƣ vấn, góp ý cho tôi hoàn thành tốt luận văn của mình.
Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc, các phòng ban chức
năng, các chuyên gia và các khách hàng của Tổng công ty Cổ phần Bƣu chính
Viettel đã tạo điều kiện giúp đỡ, cung cấp số liệu, tƣ liệu khách quan giúp tôi
hoàn thành luận văn này.

Xin trân trọng cảm ơn !
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2016

Học viên thực hiện

Vũ Thị Thu Trang


MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG....................................................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH........................................................................................................................ iii
MỞ ĐẦU................................................................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN
LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP............................................................ 6
1.1. Tổng quan tài liệu và các nghiên cứu liên quan đến đề tài................................. 6
1.1.1 Tổng quan tài liệu............................................................................................................... 6
1.1.2 Các nghiên cứu liên quan đến đề tài......................................................................... 8
1.2. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp............................11
1.2.1 Chiến lƣợc kinh doanh.................................................................................................. 11
1.2.2 Các công cụ phân tích chiến lƣợc kinh doanh.................................................. 19
1.3. Quy trình hoàn thiện chiến lƣợc.................................................................................... 30
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.......................................................... 35
2.1 Phƣơng pháp nghiên cứu.................................................................................................... 35
2.1.1 Phƣơng pháp quan sát:.................................................................................................. 35
2.1.2 Phƣơng pháp điều tra :.................................................................................................. 35

2.2 Thiết kế nghiên cứu............................................................................................................... 35
2.2.1 Các bƣớc nghiên cứu..................................................................................................... 35
2.2.2 Thu thập dữ liệu................................................................................................................ 38
2.3 Thang đo và bảng hỏi............................................................................................................ 40
2.3.1 Xây dựng thang đo.......................................................................................................... 40
2.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi..................................................................................................... 40
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ
BƢU CHÍNH TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH VIETTEL 42

3.1. Giới thiệu chung về Tổng công ty cổ phần bƣu chính Viettel (Viettel
post)........................................................................................................................................................ 42


3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển......................................................................... 42
3.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của Viettel post........................................ 45
3.1.3. Mô hình tổ chức............................................................................................................... 47
3.1.4. Kết quảhoaṭđôngg̣ kinh doanh Tổng công ty thời gian qua......................... 49
3.1.5 Các thành tích đạt đƣợc:.............................................................................................. 51
3.2. Phân tích thực trạng chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Bƣu chính chuyển
phát của Tổng Công ty CP Bƣu chính Viettel................................................................. 51
3.2.1 Các nhân tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc của Tổng Công ty.......................51
3.2.2. Phân tích môi trƣờng ngành, mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh M.Porter .. 59

3.3. Phân tích môi trƣờng bên trong của Viettel post.................................................. 69
3.3.1. Phân tích nguồn lực hữu hình................................................................................... 69
3.3.2. Các chiến lƣợc kinh doanh mà Tổng Công ty đã lựa chọn trong thực
tiễn........................................................................................................................................................ 77
3.3.3 Một số hạn chế của Viettelpost trong việc thực hiện chiến lƣợc kinh
doanh dịch vụ bƣu chính chuyển phát.............................................................................. 81
CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC

KINH DOANH DỊCH VỤ BƢU CHÍNH TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN .. 83

BƢU CHÍNH VIETTEL............................................................................................................ 83
4.1.Phƣơng hƣớng và mục tiêu trong giai đoạn 2015-2020.................................... 83
4.1.1Thách thức trong giai đoạn 2015 đến 2020.......................................................... 83
4.1.2. Cơ hội trong giai đoạn 2015 đến 2020................................................................ 83
4.1.3. Mục tiêu chiến lƣợc:..................................................................................................... 83
4.1.4 Nhiệm vụ chiến lƣợc:.................................................................................................... 85
4.1.5. Chỉ tiêu kinh tế chính trong 5 năm ( 2015 – 2020)....................................... 85
4.1.6 Chƣơng trình hành động:............................................................................................. 86
4.2 Các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Bƣu chính của
Viettelpost........................................................................................................................................... 86


4.2.1 Về chiến lƣợc tổng quát............................................................................................... 86
4.2.2 Về chiến lƣợc cấp kinh doanh................................................................................... 88
4.2.3 Các giải pháp khác........................................................................................................... 90
4.3 Kiến nghị..................................................................................................................................... 95
KẾT LUẬN........................................................................................................................................ 96
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................ 97
PHỤ LỤC THAM KHẢO............................................................................................................ 1


i


DANH MỤC BẢNG
STT

Bảng

Nội dung

Trang

1

Bảng 1.1

Ma trận SWOT

27

2

Bảng 3.1

Tiến trình thay đổi của Bƣu chính Viettel

43

3

Bảng 3.2

Biểu đồ tăng trƣởng doanh thu

49

4

Bảng 3.3

Báo cáo kết quả kinh doanh (rút gọn) từ 2012-2015
của VTP

49

5

Bảng 3.4

Thị phần của Tổng công ty CP Bƣu chính Viettel
năm 2013

50

6

Bảng 3.5

Giá trị tài sản, nguồn vốn của VTP

50

7

Bảng 3.6

Ƣớc tính doanh số TMĐT B2C Việt Nam năm 2015

58

8

Bảng 3.7

Thống kê thị phần chuyển phát từ năm
(theo tỷ lệ %)

62

9

Bảng 3.8

So sánh Viettel post và VN post, Tín Thành

64

10

Bảng 3.9

Mạng lƣới thu – phát tại Việt Nam 2015

65

11

Bảng 3.10 Các chỉ tiêu tài chính của Bƣu chính Viettel

69

12

Bảng 3.11 So sánh giá trị ROS giữa các doanh nghiệp cổ phần
cùng ngành

70

13

Bảng 3.12 So sánh giá trị ROA giữa các doanh nghiệp cùng ngành

71

14

Bảng 3.13 So sánh giá trị ROE giữa các doanh nghiệp cùng nghành

71

15

Bảng 3.14 Một số kết quả kinh doanh đã đạt đƣợc trong giai
đoạn 2013 – 2014

75

16

Bảng 3.15 Hiệu quả sản xuất kinh doanh

76

17

Bảng 3.16 Cân đối doanh thu theo khu vực của Tổng công ty CP
BC Viettel

77

18

Bảng 3.17 Bảng cơ cấu doanh thu theo dịch vụ

77

19

Bảng 4.1

93

2008-2013

Các loại hình dịch vụ chính trong giai đoạn 2015-2020

ii

DANH MỤC HÌNH

STT
1

Hình

Nội dung

Trang

Bốn lĩnh vực kinh doanh cơ bản của Deutsche
Hình 1.1 post DHL dựa trên hai trụ cột chính là bƣu

10

chính và giao nhận
2

Các yếu tố xây dựng chiến lƣợc cấp đơn vị kinh
Hình 1.2 doanh

15

3

Hình 1.3 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

21

Hình 1.4 Quy trình hoàn thiện và quản trị chiến lƣợc

31

Hình 2.1 Các bƣớc nghiên cứu thực hiện luận văn

36

Cơ cấu tổ chức bộ máy Tổng công ty Cổ phần
Hình 3.1 Bƣu chính Viettel

47

Hình 3.2 Tốc đô g̣tăng trƣởng GDP Việt Nam 2000-2015

53

Tổng vốn đầu tƣ phát triển toàn xã hội của Việt
Hình 3.3 Nam giai đoạn 2009-2014

54

Hình 3.4 Tốc độ tăng chỉ số giá tiêu dùng CPI của Việt Nam

54

Số lƣợng doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực
Hình 3.5 bƣu chính

60

Số lƣợng doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực
Hình 3.6 bƣu chính, chuyển phát năm 2012 phân theo

61

phạm vi hoạt động
Thống kê thị phần chuyển phát từ năm
Hình 3.7 2013 (theo tỷ lệ %)

2008-

61

Hình 3.8 Doanh thu dịch vụ bƣu chính từ năm 2008-2013
Hình 3.9 Biểu đồ tăng trƣởng doah thu (2010 – 2014)

iii

80


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Từ ngày 11/1/2012, thị trƣờng Bƣu chính chuyển phát Việt Nam mở cửa hoàn
toàn, cho phép các doanh nghiêpg̣ 100% vốn nƣớc ngoài tham gia kinh doanh dicḥ
vụ theo cam kết WTO . Do đómƣƣ́c đô g̣canḥ tranh trong linhh̃ vƣcg̣ bƣu chinh ƣ́ chuyển
phát càng gay gắt và quyết liệt hơn vì các doanh nghiệp trong nƣớc sẽ phải đối mặt

với các đối thủnăngg̣ kývàcókinh nghiêṃ trong linhh̃ vƣcg̣ chuyển phát cóhê g̣thố ng
trên toàn thếgiới . Các doanh nghiêpg̣ bƣu chinhƣ́ chuyển phát không chỉchiụ sƣƣ́c ép
cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nƣớc , doanh nghiêpg̣ hoaṭđôngg̣ "chui" mà
còn cả các đối thủ nặng ký từ bên ngoài nhảy vào thị trƣờng V iêṭNam, dịch vụ
chuyển phát nhanh quốc tế, các doanh nghiệp nƣớc ngoài có mạng lƣới toàn cầu đã
có thị phần tại Việt Nam, vì vậy cơ hội cho các doanh nghiệp chuyển phát nội địa
gặp nhiều khó khăn khi phát triển dịch vụ.
Với sự bùng nổ công nghệ thông tin đã tạo ra ngày càng nhiều các dịch vụ thay thế
khiến dịch vụ Bƣu chính, chuyển phát có xu hƣớng bão hòa và suy giảm. Các nƣớc
phát triển đang đối mặt với thực tế này và Việt Nam cũng không nằm ngoài xu hƣớng
đó, tuy nhiên, vẫn có khá đông các nhà khai thác xin giấy phép cung cấp dịch vụ trên
thị trƣờng. Thị trƣờng Bƣu chính, chuyển phát, logictic vẫn đƣợc coi là “mảnh đất”
mầu mỡ đầy tiềm năng cần đƣợc khai thác tại Việt nam, với tốc độ tăng trƣởng bình
quân của lĩnh vực này 20% -30%, mỗi năm tăng lên cả ngàn tỷ đồng.
Tổng Công ty CP Bƣu chính Viettel là Công ty kinh doanh dịch vụ Bƣu chính
chuyển phát, chiếm thị phần 22% (nguồn sách trắng CNTT năm 2014), đã gặt hái đƣợc
nhiều thành công trong hoạt động kinh doanh dịch vụ Bƣu chính chuyển phát tại Việt
nam. Tuy nhiên dƣới áp lực của cạnh tranh, để duy trì và phát triển vị thế của mình trên
thị trƣờng, Tổng công ty luôn luôn phải tìm ra các giải pháp, chiến lƣợc kinh doanh
hữu hiệu và độc đáo nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, phát triển doanh thu nhằm
đạt đƣợc mục tiêu đến năm 2020 phải đạt doanh thu trên 10.000 tỷ đồng và là Doanh
nghiệp Bƣu chính đầu tiên tại Việt Nam cung cấp đƣợc thời gian

1


thực cho khách hàng khi tham gia vào mạng Bƣu chính (Nghị quyết Đảng ủy Tổng
công ty CP Bưu chính Viettel đến năm 2020).
Trong chiến lƣợc phát triển của Tổng công ty CP Bƣu chính Viettel, có nêu: thứ
nhất, Bƣu chính Viettel lựa chọn chiến lƣợc khác biệt hóa là vì: Giá trị cốt lõi của

Viettelpost đƣợc sử dụng và phát triển tốt nhất; Chỉ có khác biệt hóa trên cơ sở sử
dụng năng lực cốt lõi thì mới tránh đƣợc cạnh tranh về giá, và mở ra thị trƣờng,
nhu cầu mới không đánh bại đối thủ cạnh tranh theo quan điểm “đối thủ sống còn”
mà làm cho cạnh tranh trở nên không cần thiết; Tập trung vào các hạn chế chứ
không vào chi phí”; Thứ hai, Thâm nhập thị trƣờng “Viettelpost đầu tƣ kết nối
chuyên tuyến quốc tế vào thị trƣờng chuyển phát tại Nhật, Hồng Công, Singapore
thông qua hợp tác với các doanh nghiệp nƣớc ngoài, kết nối qua máy bay thƣơng
mại đồng thời có chính sách gom bƣu gửi quốc tế của các hãng chuyển phát nhanh
nhỏ hơn trong nƣớc”. Với những mục tiêu: Mục tiêu của Tổng công ty trong giai
đoạn này là giữ vững tốc độ tăng trƣởng hàng năm, để doanh thu và lợi nhuận sau
thuế không ngừng tăng lên và cần phải thực hiện; cung ứng dịch vụ Bƣu chính hiện
đại, dịch vụ lai ghép trong chuỗi cung ứng hậu cần dựa trên nền tảng dịch vụ lõi là
dịch vụ chuyển phát; Chuyên cung cấp giải pháp cho các khách hàng thƣơng mại
điện tử, là nhà cung ứng hậu cần cho thƣơng mại điện tử số 1 tại Việt Nam”
Qua tình hình thực tế triển khai công tác kinh doanh tại Viettelpost trong những
năm vừa qua có thể thấy chiến lƣợc kinh doanh có ý nghĩa vô cùng quan trọng,
quyết định đến sự thành công hay thất bại của Tổng công ty.
Nhƣ vậy, việc hoàn thiện lại chiến lƣợc kinh doanh của Bƣu chính Viettel xem
đã phù hợp hay chƣa thực sự cần thiết nhằm đáp ứng đƣợc hai yêu cầu. Thứ nhất,
cần nhìn nhận, đánh giá lại việc thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Bƣu chính
Viettel trong thời gian qua để xác định khó khăn, hoàn thành mục tiêu trở thành số 1
trong thị trƣờng bƣu chính, logictic trong giai đoạn 2015 -2020. Thứ hai, phục vụ
cho chiến lƣợc phát triển của Bƣu chính Viettel.
Từ yêu cầu bức thiết trên, học viên lựa chọn Đề tài “ Hoàn thiện chiến lƣợc kinh
doanh của Tổng công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel trong giai đoạn 2015 – 2020”
để làm luận văn tốt nghiệp của mình.
Sự phù hơp của tên đề tài với chuyên nghành đào tạo

2

Chƣơng trình thạc sĩ Quản trị công nghệ và phát triển doanh nghiệp là một
chƣơng trình mới, lần đầu tiên đƣợc thiết kế và giảng dạy tại Việt Nam, có tính liên
nghành, có sự hợp tác với các trƣờng đại học quốc tế do DDHQGHN cấp bằng theo
nguyên tắc đảm bảo chất lƣợng và chuẩn đầu ra. Chƣơng trình thạc sĩ Quản trị công
nghệ và phát triển doanh nghiệp tích hợp đƣợc các tri thức liên nghành từ quản lý
kinh tế, quản trị kinh doanh tới quản trị công nghệ và doanh nghiệp theo một trục tri
thức thống nhất tập trung với các vấn đề phát triển công nghệ và quản trị doanh
doanh nghiệp nhằm tạo điều kiện cho ngƣời học có cơ hội học tập và vận dụng lý
luận một cách sáng tạo vào thực tiễn trong công tác của mình sáng tạo với một mục
tiêu trở thành nhà quản trị kinh doanh, quản trị công nghệ có cách tiếp cận khoa học
hơn trong chính doanh nghiệp của mình.
Tên đề tài “Hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Tổng công ty Cổ phần Bƣu
chính Viettel trong giai đoạn 2015 – 2020” hàm ý giải quyết các vấn đề liên quan
đến việc thực thi, xác định rõ lại các mục tiêu, hoàn thiện lại chiến lƣợc kinh doanh
phù hợp trong từng thời kỳ để phục vụ cho chiến lƣợc phát triển đã có của Tổng
công ty. Nhƣ vậy, tên đề tài hoàn toàn phù hợp với chuyên nghành mà học viên đã
đƣợc đào tạo.
Câu hỏi đƣợc đạt ra đối với các vấn đề đƣợc nghiên cứu
Nôi dung đề tài, về bản chất là trả lời đƣợc ba câu hỏi lớn
Câu hỏi thứ nhất: Cơ sở lý luận của chiến lƣợc kinh doanh là gì?
Câu hỏi thứ hai: Thực trạng hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Cổ phần
bƣu chính Viettel là gì?
Câu hỏi thứ ba: Xác định và điều chỉnh lại chiến lƣợc kinh doanh trong giai
đoạn 2015 – 2020?
2. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu



Mục đích nghiên cứu

Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Bƣu chính
Viettel trong giai đoạn 2010 -2015.


Nhiệm vụ nghiên cứu

Với mục đích nhƣ trên, đề tài này đƣa ra các nhiệm vụ nhƣ sau:
Nhiệm vụ thứ nhất:

3


Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về xây dựng và hoàn thiện chiến lƣợc kinh
doanh tại doanh nghiệp.
Nhiệm vụ thứ hai:
Xác định các phƣơng pháp nghiên cứu; xác định hƣớng tiếp cận, cách thức
tiến hành nghiên cứu; phƣơng pháp thu thập, xử lý dữ liệu.
Nhiệm vụ thứ ba:
Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị chiến lƣợc kinh doanh tại Tổng công ty
từ năm 2010 đến năm 2014. Nghiên cứu làm rõ thực trạng của Tổng công ty Bƣu
chính Viettel trong thời gian qua trên cơ sở lý thuyết và bằng các công cụ chính là
mô hình năm năng lực cạnh tranh; Mô hình PEST; Mô hình SWOT.
Đánh giá môi trƣờng kinh doanh trong lĩnh vực Bƣu chính chuyển phát, xu
hƣớng thay đổi nhu cầu của thị trƣờng.
Nhiệm vụ thứ tƣ:
Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh tại Tổng Công
ty Bƣu chính Viettel từ năm 2015 đến năm 2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên
cứu Đối tƣợng nghiên cứu
Các chính sách và hoạt động ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh tại Tổng

công ty CP Bƣu chính Viettel.
Các yếu tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Bƣu chính tại Tổng công ty CP Bƣu

chính Viettel – Tập đoàn Viễn thông quân đội.
Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Đề tài chỉ nghiên cứu tập trung vào các hoạt động quản trị
chiến lƣợc kinh doanh tại trụ sở Tổng công ty CP Bƣu chính Viettel.
Về thời gian: Dữ liệu thu thập nghiên cứu tập trung vào phân tích các lĩnh
vực kinh doanh mà Viettelpost đang cung cấp cho khách hàng trong giai đoạn
2010-2013, 2014.

4


4. Những dự kiến đóng góp của luận văn
Hoàn thiện cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp kinh
doanh dịch vụ Bƣu chính.
Đƣa ra các dữ liệu, bằng chứng để phân tích, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu
của chiến lƣợc kinh doanh tại Tổng công ty CP bƣu chính Viettel.
Đƣa ra các đề xuất dựa trên xu thế phát triển của thị trƣờng chuyển phát
chuyển dịch sang dịch vụ TMĐT, khác biệt hóa sản phẩn giữa bƣu chính truyền
thống và TMĐT, giảm chi phí cấu thành lên sản phẩm nhằm hoàn thiện chiến lƣợc
kinh doanh kép kết hợp giữa chi phí thấp và khác biệt hóa về sản phẩm dịch vụ Bƣu
chính tại Tổng công ty CP bƣu chính Viettel.
5. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, đề tài đƣợc bố cục thành
04 chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về Quản trị
chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.

Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Nghiên cứu, phân tích và đánh giá thực trạng Quản trị chiến lƣợc
kinh doanh của Tổng công ty Bƣu chính Viettel
Chƣơng 4: Đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị chiến lƣợc kinh doanh
của Tổng công ty Bƣu chính Viettel trong giai đoạn 2015 -2020.

5


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN
LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tài liệu và các nghiên cứu liên quan đến đề tài
1.1.1 Tổng quan tài liệu
1.1.1.1 Định nghĩa chiến lược:
Mặc dù khái niệm “ chiến lƣợc” đƣợc bắt nguồn từ hoạt động quân sự, nhƣng
khi áp dụng vào kinh doanh, khái niệm này trở nên phức tạp hơn vì mang nhiều đặc
thù riêng về thị trƣờng, những năng lực vƣợt trội và môi trƣờng biến đổi.
Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lƣợc, trên thực tế chiến lƣợc
thƣờng đƣợc định nghĩa theo hƣớng thực tiễn nhằm làm dễ dàng các quá trình thực
hành trong tổ chức.
Theo Johnson và Scholes (1999), chiến lƣợc đƣợc định nghĩa nhƣ sau :
«Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ
chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các
nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu
của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức »
(Johnson và Schole, “Eploring Corporate Strategy”, 1995, Ed. Prentice Hall
Europe). Điểm mới của khái niệm này chính là đặt công ty trong một môi trƣờng
biến đổi, chiến lƣợc của công ty lúc này không chỉ đƣợc vạch ra từ cơ sở là những
mong muốn và nguồn lực nội tại của công ty mà còn trên cơ sở phân tích môi
trƣờng bên ngoài.

1.1.1.2 Quản trị chiến lược
Trên thực tế, những nhà quản trị của các công ty thành công đều tìm cách thích
ứng với thị trƣờng không ngừng biến đổi. Thuật ngữ “Quản trị chiến lƣợc” lúc này
là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của
một công ty. Hoạt động quản trị chiến lƣợc bao gồm một chuỗi các hành động liên
tục: Phân tích môi trƣờng (cả bên trong lẫn bên ngoài), xây dựng chiến lƣợc, thực
thi chiến lƣợc, đánh giá và kiểm soát chiến lƣợc. Có thể nói, quản trị chiến

6


lƣợc là quá trình quản trị nhằm phát triển và duy trì sự ăn khớp có thể thực hiện
đƣợc giữa các mục tiêu của tổ chức, kỹ năng cùng tài nguyên và những cơ hội của
doanh nghiệp trên một thị trƣờng luôn biến động.
Quản trị chiến lƣợc đã thể hiện đƣợc vai trò quan trọng của chiến lƣợc kinh
doanh. Trên thực tế, các nghiên cứu cho thấy những đơn vị áp dụng quản trị chiến lƣợc
sẽ đạt hiệu suất tốt hơn so với những đơn vị không thực hiện quá trình này. Hơn nữa,
khi một đơn vị đạt đƣợc sự phù hợp giữa môi trƣờng của mình với chiến lƣợc, cấu trúc
và các quá trình của nó, đơn vị đó thƣờng đạt đƣợc một hiệu suất tích cực.

1.1.1.3. Triển khai thực hiện chiến lược
Hoạch định chiến lƣợc: là một quá trình phức tạp song có thể nói tổ chức thực
thi còn phức tạp hơn, bởi vì quá trình này là quá trình xảy ra trong hoạt động thực
tiễn. Hoạch định chỉ là điều kiện cần trong quản lý chiến lƣợc, tổ chức thực thi mới
là điều kiện đủ, có ý nghĩa quyết định đối với sự thành bại của chiến lƣợc.
Thực thi chiến lƣợc: ngay cả khi có một chiến lƣợc rõ ràng và những chƣơng
trình hỗ trợ đƣợc cân nhắc kỹ lƣỡng, chiến lƣợc có đem lại thành công cho doanh
nghiệp hay không còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố trong quá trình thực thi. Những
yếu tố liên quan đến cơ cấu, hệ thống doanh nghiệp, phong cách, đội ngũ công nhân
viên, kỹ năng và giá trị đƣợc sẻ chia có tính chất quyết định đến việc triển khai một

chiến lƣợc đúng với kế hoạch đề ra ban đầu.
Dù chính sách đƣợc hoạch định một cách kỹ lƣỡng đến đâu, công phu đến
đâu đi nữa nhƣng việc tổ chức thực thi không tốt, không hiệu quả thì mục tiêu sẽ
khó mà đạt đƣợc, nếu không có đIều chỉnh kịp thời, sự thất bại của chiến lƣợc là
khó tránh khỏi.
1.1.1.4. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Hoạt động này sẽ đƣợc thực hiện đồng thời với tất cả các giai đoạn của quá
trình tổ chức thực thi vì vậy cần phải thu thập thông tin phản hồi và đánh giá điều
chỉnh khi thực hiện chiến lƣợc của mình, công ty cần theo dõi các kết quả và những
bƣớc phát triển mới trong môi trƣờng nhằm chấn chỉnh và thực hiện các chƣơng
trình một cách phù hợp với môi trƣờng luôn biến đổi

7


Trong quá trình tổ chức thực thi chiến lƣợc sẽ nảy sinh nhiều yếu tố bất lợi mà
trong quá trình hoạch định đã không lƣờng hết đƣợc. Do đó hoạt động kiểm tra đánh
giá đIều chỉnh lại chiến lƣợc cho phù hợp với thực tiễn là vô cùng cần thiết. Một chiến
lƣợc thành công hay thất bại chỉ có thể nói đƣợc sau khi đã tổ chức thực thi.

1.1.2 Các nghiên cứu liên quan đến đề tài
Với chủ đề trọng tâm là hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Tổng công ty CP
Bƣu chính Viettel 2015 -2020, có rất nhiều đề tài nghiên cứu khoa học cũng nhƣ
các đề tài luận văn đƣợc nghiên cứu tiến hành với nhiều khía cạnh. Một số đề tài
liên quan đến nội dung luận văn nghiên cứu:
1.1.2.1. Đề tài: Xây dựng chiến lược của Tổng công ty CP Bưu chính Viettel
(Hoàng Quốc Anh – 2012, luận văn thạc sỹ-Trường Đại học Kinh tế Quốc dân).
Luận văn đã hệ thống, nêu rõ lý luận về xây dựng chiến lƣợc Tổng công ty,
trong đó đã trình bày các vấn đề cơ bản về chiến lƣợc và quy trình xây dựng chiến
lƣợc của Viettelpost.

Luận văn đã tập trung phân tích môi trƣờng kinh doanh, xác định sứ mệnh và
mục tiêu xây dựng chiến lƣợc phát triển Tổng công ty trong thời gian tới và thực thi
chiến lƣợc đã lựa chọn. Các chiến lƣợc đã lựa chọn dựa trên các nguồn lực, năng lực
đánh giá đặc biệt là phát triển và khai thác, năng lực cốt lõi của Tổng công ty.

1.1.2.2 Chuyển đổi bưu chính để phát triển, các động lực chuyển đổi bưu chính,
cách xây dựng chiến lược chuyển đổi và kinh nghiệm một số nước trên thế giới (Bài
viết của TS. Trần Thị Thập – Báo Tiếng nói của liên chi hội nhà báo Thông tin và
truyền thông (ICT Press) – thứ 3 ngày 3/1/2012.
Bƣu chính nhiều nƣớc hiện nay đang tiến hành các chuyển đổi để tăng trƣởng
và phát triển bền vững do những thách thức mới nhƣ sự phổ biến của công cụ điện
tử và các động lực khác cũng diễn ra với cƣờng lực ngày càng mạnh, chủ yếu theo
các bình diện sau:
Toàn cầu hóa: toàn cầu hóa đã vƣợt qua thời kỳ đƣợc coi là một khẩu hiệu mà
trở thành mục tiêu trọng tâm của các ngành kinh doanh, gồm cả các dịch vụ bƣu
chính vì vậy các nhà quản trị bƣu chính sẽ không thể núp sau thị trƣờng bƣu chính
nội địa khép kín dƣới sự bảo hộ độc quyền bƣu chính của nhà nƣớc, để bắt kịp với

8


việc giảm các rào cản thƣơng mại, mở cửa thị trƣờng và việc cải thiện mạnh mẽ cơ
sở hạ tầng thông tin do đó sẽ phải tìm kiếm các cơ hội mới trên thị trƣờng quốc tế.
Giảm bớt độc quyền bƣu chính: Xu hƣớng giảm bớt độc quyền bƣu chính bị ảnh
hƣởng bởi nhiều yếu tố mà những yếu tố này lại tác động mạnh mẽ tới các nhà hoạch
định chính sách. Lĩnh vực tƣ nhân là lực lƣợng chi phối hoạt động vận chuyển và
truyền thông, họ thành lập các nhóm hoạt động và thông qua các yêu sách là cần thiết
phải có một sân chơi bình đẳng, giảm độc quyền bƣu chính xuống mức tối thiểu.

Sự tăng trƣởng kinh tế của các quốc gia: Kinh doanh bƣu chính có mối liên

hệ chặt chẽ với tăng trƣởng kinh tế quốc gia. Chuyển đổi bƣu chính thành công
thƣờng gắn kết với những chuyển đổi tích cực cho các khu vực khác của nền kinh
tế mà thu hút các nhà kinh doanh mới. Ngƣợc lại, nếu nền kinh tế của đất nƣớc
mạnh thì lƣu lƣợng bƣu chính sẽ tăng.
Thị trƣờng của ngƣời mua: Những ngƣời mua - khách hàng bƣu chính rất
khắt khe và không bao giờ thỏa mãn với các tiêu chuẩn hiện có của dịch vụ bƣu
chính. Họ muốn đƣợc cung cấp các dịch vụ bƣu chính nhanh hơn, đáng tin cậy hơn
và theo các yêu cầu cá nhân của họ.
Sự phát triển công nghệ: Công nghệ sẽ tạo ra sự tăng trƣởng của các dịch vụ
bƣu chính. Rất nhiều nhà cung cấp dịch vụ đã chứng tỏ rằng họ có thể sử dụng
công nghệ để tạo ra các dịch vụ bƣu chính mới nhằm cải thiện cơ sở hạ tầng, mạng
lƣới phân phối và cung cấp các thông tin định vị bƣu gửi cho khách hàng.


Bưu chính Đức (Deutsche post):

Bƣu chính Đức có bốn giai đoạn khác nhau trong toàn bộ quá trình chuyển
đổi. Đầu tiên Bƣu chính Đức tái cấu trúc các lĩnh vực kinh doanh nhƣ thƣ, bƣu
kiện và bán lẻ. Điều này tạo nền tảng cho giai đoạn tiếp theo là mở rộng việc kinh
doanh theo địa lý. Giai đoạn thứ ba là mở rộng sang các lĩnh vực kinh doanh khác
với sự tập trung mạnh mẽ vào lĩnh vực kho vận (logistics). Giai đoạn cuối là hình
thành giá trị cao hơn cho các cổ đông của công ty.

9


Hình 1.1: Bốn lĩnh vực kinh doanh cơ bản của Deutsche post DHL dựa trên hai
trụ cột chính là bƣu chính và giao nhận
(Nguồn: Mô hình kinh doanh Deutsche post DHL – 2010) Có ngƣời cho rằng đa dạng
hóa thoát khỏi việc kinh doanh cốt lõi là một chiến lƣợc đúng đắn khi tính đến việc sụt

giảm lƣợng thƣ rõ ràng nhƣ hiện nay. Do đó, thú vị là cả Bƣu chính Hà Lan và Đức
gần đây lại tập trung nhiều hơn vào việc kinh doanh cốt lõi là thƣ trong nƣớc. họ đã bán
hết các hoạt động kho vận trong năm 2006 để tập trung vào kinh doanh thƣ và chuyển
phát nhanh, Bƣu chính Đức đã bán bộ phận ngân hàng bƣu chính. Cả hai công ty này
hiện nay đã tập trung mạnh mẽ hơn vào việc kinh doanh thƣ trong nƣớc

hơn trƣớc đây.
Tập trung vào kinh doanh bƣu chính cốt lõi thậm chí phù hợp hơn với bƣu
chính các nƣớc chƣa tiến hành quá trình chuyển đổi lớn. Chỉ khi họ đã thành công
trong tái cấu trúc hoạt động kinh doanh cốt lõi thì họ mới dành đƣợc quyền mở
rộng vào các lĩnh vực kinh doanh hay các khu vực khác.


Cấu trúc nhân sự ở Bưu chính Singapore để chuyển đổi và tăng trưởng:

Tháng 1/2011, Bƣu chính Singapore ra thông báo việc sắp xếp lại tổ chức
trong một bƣớc tiến đẩy mạnh chuyển đổi và tăng trƣởng của mình. Theo cấu trúc
mới này ông Ng Hin Lee đã đƣợc bổ nhiệm làm CEO phụ trách các dịch vụ bƣu
chính và doanh nghiệp. Ông Ng Hin Lee tiến hành các nỗ lực chuyển đổi trong việc
kinh doanh thƣ của SingPost và tập trung hơn vào các dịch vụ bƣu chính, các giao
dịch chiến lƣợc và các dịch vụ hỗ trợ của công ty này.
Ông Lim Ho Kee, Chủ tịch của SingPost cho biết: Ngành Bƣu chính đang đối

10


mặt với các thách thức to lớn đặc biệt là nhờ các công cụ điện tử. Trên toàn cầu, lƣu
lƣợng thƣ giảm. SingPost đã bắt đầu chuyển đổi việc kinh doanh 7 năm trƣớc và
khá thành công trong việc đảo chiều xu hƣớng sụt giảm thƣ. SingPost hy vọng và
tự tin có lý do rằng có thể tiếp tục con đƣờng chuyển đổi này.

Để chuyển đổi thành công, bƣu chính các nƣớc phải đánh giá tình hình của
mình, xác định và triển khai các chƣơng trình chuyển đổi phù hợp với nƣớc mình.
1.2. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.1 Chiến lược kinh doanh
1.2.1.1 Các khái niệm chiến lược kinh doanh:
Có nhiều định nghĩa về chiến lƣợc kinh doanh là gì? mỗi định nghĩa ít nhiều
có điểm khác nhau tùy thuộc vào quan điểm của mỗi tác giả.
Học giả nổi tiếng về chiến lƣợc Michael Porter cho rằng: chiến lược là sự tạo ra vị
thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi
nhằm tập trung nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp. (M.E.
Porter, What is Strategy, Havard Business Review, Nov-Dec, 1996). Trong khái
niệm này, ta thấy chiến lƣợc liên quan đến vị thế của doanh nghiệp trong mối tƣơng
quan với các đối thủ cạnh tranh dƣới góc nhìn của khách hàng.
Theo PGS.TS.Hoàng Văn Hải cho rằng Chiến lược là chuỗi các quyết định
nhằm định hướng phát triển và tạo ra thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp. (Hoàng
Văn Hải, “Quản trị chiến lƣợc”, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội, 2010). Trong khái
niệm này đƣa ra 1 quan điểm tiếp cận hiện đại hơn trong đó xác định chiến lƣợc là 1
chuỗi các quyết định tạo ra sự thay đổi về chất dbên trong doanh nghiệp.

Theo Pred R. David: “Chiến lƣợc là những phƣơng tiện để đạt đến mục tiêu dài
hạn”. Theo Haroid Kooniz và các tác giả trong tác phẩm “ Những vấn đề cốt yếu
trong quản lý”, chiến lƣợc là một chƣơng trình hành động nhằm hƣớng tới việc đạt
đƣợc những mục tiêu cụ thể. Những chiến lƣợc chủ yếu của một tổ chức chứa đựng
những mục tiêu và cam kết về nguồn lực để đạt đƣợc những mục tiêu này và những
chính sách chủ yếu cần đƣợc tuân theo trong khi sử dụng những nguồn lực này. Theo
định nghĩa của Ts. Nguyễn Thị Liên Diệp trong tác tác phẩm “Chiến lược

và chính sách kinh doanh”): “ Chiến lƣợc là chƣơng trình hành động tổng quát

11

hƣớng tới việc thực hiện mục tiêu đề đã đề ra. Chiến lƣợc không nhằm vạch ra cụ
thể làm thế nào để có thể đạt đƣợc mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các
chƣơng trình hỗ trợ, các chiến lƣợc chức năng khác. Chiến lƣợc chỉ tạo ra cái
khung để hƣớng dẫn tƣ duy và hành động”.
Qua việc kiểm nghiệm trong nhiều ngành, nhiều loại công ty khác nhau, một
nhận xét đƣợc rút ra là: Nhờ có chiến lƣợc kinh doanh, nhà quản trị có thể nhìn
nhận rõ ràng về viễn cảnh chiến lƣợc cho công ty, tập trung chính xác hơn vào
những điểm có ý nghĩa quan trọng của chiến lƣợc và cải thiện nhận thức về sự thay
đổi nhanh chóng của môi trƣờng. Về cơ bản, các định nghĩa trên tƣơng đối đồng
nhất. Điểm khác nhau chính giữa các khái niệm đó là việc nhấn mạnh đến một trong
bốn nội hàm chính của chiến lƣợc.
Thứ nhất, chiến lƣợc kinh doanh – liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy
mô của doanh nghiệp để đáp ứng đƣợc những kỳ vọng của ngƣời góp vốn.
Thứ hai, chiến lƣợc kinh doanh không phảỉ là những hành động riêng lẻ, đơn
giản. vì những hành động nhƣ vậy không thể dẫn tới một kết quả to lớn cho công ty.

Thứ ba, chiến lƣợc kinh doanh cần phải đánh giá đúng đƣợc điểm mạnh,
điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trƣờng.
Cuối cùng, chiến lƣợc kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và đƣợc xây
dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lƣợc đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực
khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ.
1.2.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định
quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty (Nguồn:
Quản trị chiến lược, PGS,TS. Lê Thế Giới – TS. Nguyễn Thanh Liêm – ThS. Trần
Hữu Hải - Nhà xuất bản Thống kê, 2007).
Quản trị chiến lƣợc bao gồm các hành động liên tục: soát xét môi trƣờng (cả
bên trong lẫn bên ngoài), xây dựng chiến lƣợc, thực thi chiến lƣợc và đánh giá
kiểm soát chiến lƣợc. Do đó nghiên cứu chiến lƣợc nhấn mạnh vào việc theo dõi và

đánh giá các cơ hội và đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm
yếu bên trong.

12


1.2.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lƣợc có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, giúp
cho doanh nghiệp có thể phát triển bền vững.
Chiến lƣợc là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cụ
thể và đo lƣờng kết quả sản xuất kinh doanh đó.
Một cách tổng quát, chiến lƣợc bao gồm 3 nhóm yếu tố:
- Nhóm các yếu tố liên quan đến môi trƣờng.
- Nhóm các yếu tố liên quan đến thực tiễn và biện pháp thực hiện của tổ
chức.
- Nhóm các yếu tố liên quan đến các họat động của tổ chức.
Theo Ts. Nguyễn Thị Liên Diệp trong tác tác phẩm “Chiến lược và chính sách
kinh doanh”), tƣơng ứng với 3 nhóm yếu tố của chiến lƣợc, ta có 3 cách tiếp cận
khác nhau trong quá trình quản trị chiến lƣợc:
+ Cách tiếp cận về môi trƣờng: Quản trị chiến lƣợc là một quá trình quyết định
nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi
trƣờng bên ngòai.
+ Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: Quản trị chiến lƣợc là một bộ phận
những quyết định và họat động quản trị thành tích dài hạn cho tổ chức.
+ Cách tiếp cận các hành động: Quản trị chiến lƣợc là tiến hành sự xem xét môi
trƣờng hiện tại và tƣơng lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực
thi quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định, đạt đƣợc mục tiêu trong môi
trƣờng hiện tại và tƣơng lai.
1.2.1.5 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh
Một chiến lƣợc kinh doanh đặt ra phải đảm bảo các yêu cầu sau:

-

Mục đích của doanh nghiệp là đạt đƣợc thắng lợi trong cạnh tranh và chỉ có

thắng lợi trong cạnh tranh mới cần thiết có chiến lƣợc trong kinh doanh cho nên khi
xây dựng chiến lƣợc kinh doanh, các doanh nghiệp phải khai thác triệt để các lợi
thế so sánh của doanh nghiệp, sử dụng nhiều biện pháp để tận dụng và phát huy thế
mạnh của doanh nghiệp.

13


-

Khi xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cần phải tính đến và xác định vùng an

toàn trong kinh doanh, phải hạn chế độ rủi ro đến mức thấp nhất. Có nhƣ vậy mới
đảm bảo cho sự sống còn của doanh nghiệp và đảm bảo cho chiến lƣợc có thể thành
hiện thực.
-

Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp chính là các phản ứng của doanh

nghiệp đối với các biến đổi của môi trƣờng trong tƣơng lai. Vì vậy việc dự đoán
đƣợc xu hƣớng biến động của môii trƣờng kinh doanh trong tƣơng lai là một yêu
cầu bắt buộc phải làm một cách nghiêm túc khi xây dựng. Việc dự đoán môi trƣờng
càng chính xác bao nhiêu thì chiến lƣợc kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu.
-

Vì nguồn lực của mỗi doanh nghiệp có hạn nên khi xây dựng chiến lƣợc phải

xác định đƣợc phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực
hiện chiến lƣợc kinh doanh nhằm sử dụng triệt để các nguồn lực, tránh dàn trải.
-

Vì chiến lƣợc kinh doanh là để thực thi trong tƣơng lai trên cơ sở dự đoán

môi trƣờng của doanh nghiệp mà đã là dự đoán thì có thể không chắc chắn vì môi
trƣờng có thể biến đổi liên tục, nhiều tình huống không lƣờng trƣớc có thể xảy ra,
vì vậy ngoài chiến lƣợc chính thức doanh nghiệp cần phải có chiến lƣợc dự phòng
để có thể phản ứng đƣợc với những tình huống biến đổi của môi trƣờng nhằm tránh
những rủi ro lớn có thể xảy ra cho doanh nghiệp.
-

Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ, chiến lƣợc kinh doanh không chín

muồi thì chắc chắn thất bại. Song nếu mất quá nhiều thời gian tính toán cũng khó
đảm bảo thành công của chiến lƣợc vì khi quá cầu toàn trong xây dựng chiến lƣợc
sẽ mất nhiều thời gian vào những chi tiết vụn vặt do đó sẽ bỏ lỡ mất cơ hội, đồng
thời các thông tin phân tích đã bị lỗi thời, không phù hợp nữa, trong trƣờng hợp đó
nếu doanh nghiệp vẫn kinh doanh theo lối cũ thì sẽ khó tránh khỏi thất bại.
- Phải do bộ phận chuyên trách xây dựng chiến lƣợc kinh doanh đảm nhận. Xây
dựng trên căn cứ thực tế kinh doanh, các nguồn thông tin chính xác và cập nhật.

1.2.1.6 Chiến lược cấp kinh doanh
Theo luận điểm của Derek F. Abell’s về quá trình ra quyết định, để xây dựng
chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là: (1) nhu cầu khách

14

hàng, hay điều gì đƣợc thoả mãn (What), (2) các nhóm khách hàng hay ai đƣợc
thoả mãn (Who), và (3) các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách
hàng đƣợc thoả mãn (How).

Hình 1.2: Các yếu tố xây dựng chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh
(Nguồn: Quá trình ra quyết định - Derek F. Abell’s)
 Ba yếu tố này chính là nền tảng cho sự lựa chọn chiến lƣợc của công ty, bời vì
đó là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh,chỉ ra cách thức công ty sẽ cạnh tranh trên thị
trƣờng.


Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Đây là chiến lƣợc tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất nhằm cung cấp sản

phẩm dịch vụ cho một bộ phận thị trƣờng xác định.
Có bộ phận không nhỏ khách hàng ƣu thích dùng các sản phẩm dịch vụ có
mức chi phí thấp mà vẫn đảm bảo tính năng công dụng của sản phẩm.Và cuộc cạnh
tranh về giá luôn diễn ra khốc liệt giữa các doanh nghiệp tham gia thị trƣờng. Cạnh
tranh bằng giá cả thƣờng đƣợc diễn ra theo các phƣơng pháp sau:
- Kinh doanh với chi phí thấp
- Bán với mức giá hạ thấp
Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Nếu nhƣ chênh lệch
về giá giữa các doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá trị sử
dụng sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã đem

15