Một số giải pháp hoàn thiện quản trị xung đột tại công ty điện lực sài gòn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-----------------

PHẠM QUỐC THÀNH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
XUNG ĐỘT TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC SÀI GÒN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-----------------

PHẠM QUỐC THÀNH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
XUNG ĐỘT TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC SÀI GÒN
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
(THẠC SĨ ĐIỀU HÀNH CAO CẤP)
Mã số ngành : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGÔ QUANG HUÂN
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN
Kính thƣa quý thầy cô, tôi tên là Phạm Quốc Thành, học viên cao học khóa
EMBA1, ngành Quản trị kinh doanh, Trƣờng Đại học Kinh tế TP.HCM. Tôi xin
cam đoan đề tài luận văn “MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
XUNG ĐỘT TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC SÀI GÒN” là công trình nghiên cứu
do tôi thực hiện.
Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu đƣợc nêu ở phần tài liệu tham
khảo. Kết quả nghiên cứu đƣợc trình bày trong luận văn do tác giả trực
tiếp thực hiện đảm bảo tính trung thực, không sao chép của bất cứ công
trình nghiên cứu nào trƣớc đây.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 19 tháng 9 năm 2016
Học viên

Phạm Quốc Thành


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH
DANH MỤC BẢNG
TÓM TẮT
PHẦN MỞ ĐẦU ...................................................................................................1
I. ĐẶT VẤN ĐỀ: ............................................................................................1
II. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU: .......................................................................1
III. PHẠM VI , ĐỐI TƢỢNG VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: ............2
IV. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA NGHIÊN CỨU:..........................................2
CHƢƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT TRONG MỘT
TỔ CHỨC .............................................................................................................3

1.1 Những khái niệm cơ bản về xung đột trong một tổ chức: .....................3
1.2 Phân loại xung đột ................................................................................5
1.3 Những yếu tố dẫn đến xung đột: ...........................................................8
1.4 Nội dung chính về quản trị xung đột trong một tổ chức: ....................12
1.5 Các nghiên cứu thực tiễn về xung đột trên thế giới ............................20
CHƢƠNG II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG XUNG ĐỘT VÀ QUẢN TRỊ
XUNG ĐỘT TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC SÀI GÒN.........................................28
2.1 Giới thiệu về công ty: ..........................................................................28
2.2 Phân tích thực trạng, nguyên nhân xung đột ......................................34
2.3 Phân tích thực trạng quản trị xung đột tại Công ty: ...........................42


CHƢƠNG III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ XUNG
ĐỘT TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC SÀI GÒN .....................................................54
3.1 Mục tiêu phát triển của công ty và mục tiêu quản trị xung đột trong
Công ty Điện lực Sài Gòn. ...........................................................................54
3.2 Các giải pháp cụ thể hoàn thiện quản trị xung đột tại công ty ...........54
3.3 Một số kiến nghị cho các trường hợp cụ thể tại Công ty Điện lực Sài
Gòn : .............................................................................................................72
PHẦN KẾT LUẬN .............................................................................................82
I. Kết quả thực hiện: ......................................................................................82
II. Kết luận và kiến nghị: ................................................................................82
Kết luận: .......................................................................................................82
Đánh giá chung về đề tài..............................................................................84
Kiến nghị đối với PC Sài Gòn ......................................................................84
Đóng góp của đề tài, các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo:.............84
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 Các cấp độ xung đột ........................................................................... 6
Hình 1.2 Các yếu tố bên ngoài tổ chức ............................................................. 6
Hình 1.3 Các đối tƣợng bên ngoài tổ chức ....................................................... 7
Hình 1.4 Quá trình diễn biến tâm lý chung ..................................................... 13
Hình 1.5 Xung đột và hiệu quả công việc ....................................................... 14
Hình 1.6 Tiến trình x lý xung đột ................................................................. 17
Hình 1.7 Phƣơng pháp Kenneth Thomas và Ralph Kilmann. ........................ 18
Hình 1.8 Quy trình nghiên cứu ....................................................................... 20
Hình 1.9 Sự cấp thiết của việc giải quyết xung đột (CPP, 2011) ................... 21
Hình 1.10 Các nguyên nhân phổ biến gây xung đột (CPP, 2011) .................. 21
Hình 1.11 Hậu quả của các xung đột trong tổ chức (CPP,2011) .................... 22
Hình 1.12 Nhà quản lý và nhân viên trong quản lý xung đột ......................... 22
Hình 1.13 Đào tạo giải quyết xung đột trong tổ chức ..................................... 23
Hình 2.1 Tác nhân bên ngoài .......................................................................... 42
Hình 3.1 Các bƣớc quản trị xung đột ............................................................. 55
Hình 3.2 Các bƣớc x lý xung đột cho Công ty Điện lực Sài Gòn ................ 57
Hình 3.2 Phƣơng pháp của Kenneth Thomas và Ralph Kilmann ................... 67


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1 Giá bán điện ..................................................................................... 30
Bảng 2.2 T lệ tổn hao truyền tải và phân phối ............................................... 31
Bảng 2.3 T lệ cơ cấu điện mua ....................................................................... 31
Bảng 2.4 Bảng kế hoạch doanh thu chi phí lợi nhuận từ năm 2016 đến 2020:
......................................................................................................................... 33
Bảng 2.5 Ch tiêu năng suất lao động theo sản lƣợng điện thƣơng phẩm (khối
phân phối điện):............................................................................................... 33
Bảng 2.6 Ch tiêu năng suất lao động theo khách hàng (KH) s dụng điện
(khối bán lẻ điện): ........................................................................................... 33

Bảng 2.7 Xung đột giữa ngƣời quản lý và nhân viên: .................................... 40
Bảng 3.1 – Kiến nghị giải quyết xung đột giữa các phòng ban ...................... 72
Bảng 3.2 – Kiến nghị giải quyết xung đột cá nhân ......................................... 73
Bảng 3.3 – Kiến nghị giải quyết xung đột giữa các nhà quản lý .................... 75
Bảng 3.4 – Kiến nghị giải quyết xung đột giữa các tổ chức ........................... 78
Bảng 3.5 – Kiến nghị giải quyết xung đột trong ban lãnh đạo ....................... 78
Bảng 3.6 – Kiến nghị giải quyết xung đột đối với bên ngoài ......................... 80


TÓM TẮT
Mục đích nghiên cứu đề tài nhằm nhận diện đƣợc nguyên nhân, tình huống
dẫn đến sự xung đột (bất đồng) và đề ra một số giải pháp ứng dụng kết quả
nghiên cứu đƣợc đối với Công ty Điện lực Sài Gòn (PC Sài Gòn) để đơn vị
hoàn thành tốt về mục tiêu sứ mệnh của cấp trên giao trong giai đoạn 20162020. Quá trình nghiên cứu cũng giúp rút ra một số bài học về tính khả thi khi
áp dụng phƣơng pháp thực tiễn và ch ra các hạn chế của đề tài và hƣớng
nghiên cứu tiếp theo.
Theo nghiên cứu của tác giả, xung đột tại công ty xoay quanh các xung đột về
cá nhân và xung đột giữa các phòng ban, nguyên nhân là do ảnh hƣởng từ
chồng chéo chức năng nhiệm vụ và chƣa đáp ứng đƣợc kỳ vọng của ngƣời lao
động. Bên cạnh đó là những khó khăn do Điện Lực Sài Gòn hiện tại chƣa có
phòng ban quản lý các xung đột cũng nhƣ chƣa có phƣơng pháp giải quyết
khoa học, hợp lý. Từ đó tác giả đã đề xuất các giải pháp cho ngƣời lao động
cũng nhƣ ban lãnh đạo Công ty Điện lực Sài Gòn trong việc giải quyết từng
tình huống xung đột cụ thể
Kết cấu luận văn gồm 3 chƣơng đƣợc thể hiện ý nghĩa cụ thể về từng nội
dung Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị xung đột trong một tổ chức.
Chƣơng 2: phân tích thực trạng xung đột và quản trị xung đột tại Công ty
Điện lực Sài Gòn để từ đó xây dựng nên biểu mẫu điều tra, câu hỏi đến các
chuyên gia nhằm thu thập số liệu cụ thể và tổ chức đánh giá qua các công cụ
và Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị xung đột tại Công ty Điện

lực Sài Gòn và đánh giá chung về đề tài về khả năng áp dụng.


1

PHẦN MỞ ĐẦU
I.

ĐẶT VẤN ĐỀ:

Xung đột là một hiện tƣợng tự nhiên không thể tránh khỏi xuất phát từ nhiều
yếu tố nhƣ: những con ngƣời khác nhau đến từ những miền địa lý khác nhau,
độ tuổi khác nhau, giọng nói khác nhau, tƣ tƣởng khác nhau, thay đổi cơ cấu
tổ chức, quyền lợi, thậm chí ngôn ngữ khác nhau, với những mục đích và nhu
cầu hoàn toàn khác nhau. . .
Trong bất cứ mô hình tổ chức nào sự xung đột giữa các cá nhân hoặc tập thể
đều có thể xảy ra làm ảnh hƣởng đến tình hình hoạt động của tổ chức dẫn đến
hiệu quả hoạt động giảm sút, nguồn nhân lực bị chảy máu chất xám, tinh thần
đoàn kết giảm sút. . .có thể dẫn đến doanh nghiệp phải ngừng hoạt động do
xuất phát từ sự xung đột. Thực trạng đó cũng đang diễn tiến tại Công ty Điện
lực Sài Gòn (PC Sài Gòn) với tỷ lệ ngh việc của các nhân tố chất lƣợng cao
hoặc không đảm nhận chức vụ để hỗ trợ xây dựng đơn vị ngày càng gia tăng
làm ảnh hƣởng rất lớn trong việc thực thi chiến lƣợc phát triển Công ty trong
giai đoạn 2016-2020.
Nhằm giảm thiểu sự xung đột xảy ra chúng ta cần tìm hiểu để xác định
“MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT TẠI
CÔNG TY ĐIỆN LỰC SÀI GÒN”.
II.

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:

Để đạt sự thành công trong việc nghiên cứu cũng nhƣ ứng dụng một số giải
pháp ta cần phải xác định và đƣa ra một số nội dung nghiên cứu cụ thể:
1. Xác định các nguyên nhân xảy ra sự xung đột và phân tích thực
trạng xung đột trong tổ chức.
2. Nghiên cứu các giải pháp để ngăn chặn những biểu hiện của cá
nhân và cán bộ quản lý tạo nên sự xung đột trong tổ chức.


2

3. Ứng dụng giải pháp và phƣơng pháp đánh giá để kiểm soát sự
xung đột nhằm phát triển chiến lƣợc trong tổ chức.
III.

PHẠM VI , ĐỐI TƢỢNG VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

Phạm vi nghiên cứu:
 Về không gian: Nghiên cứu đƣợc thực hiện tại trụ sở Công ty Điện lực
Sài Gòn, địa ch 01 Võ Văn Tần, Phƣờng 6 Quận 3.
 Về thời gian: Thời gian nghiên cứu và thực hiện đề tài từ 1/6/2016 đến
05/09/2016.
Đối tƣợng nghiên cứu: xung đột và quản trị xung đột tại Công ty Điện lực
Sài Gòn.
Đối tƣợng thực hiện khảo sát: từ cấp lãnh đạo đến nhân viên tại Công ty Điện
lực Sài Gòn.
Phƣơng pháp nghiên cứu
Đây là dạng nghiên cứu ứng dụng giải quyết vấn đề (problem solving) cho
một tình huống cụ thể. S dụng phƣơng pháp nghiên cứu hỗn hợp gồm:
 Giai đoạn nghiên cứu khám phá: S dụng phƣơng pháp nghiên cứu

định tính và tham vấn chuyên gia kết hợp phƣơng pháp Delphi. Nghiên
cứu các tài liệu thứ cấp và tham khảo ý kiến chuyên gia cũng nhƣ Ban
Giám đốc và các Trƣởng Phòng/Ban/Đội.
 Giai đoạn nghiên cứu chính thức: S dụng phƣơng pháp nghiên cứu
định lƣợng. Tiến hành khảo sát mẫu sau khi bảng câu hỏi đƣợc hoàn
thành từ kết quả giai đoạn nghiên cứu khám phá nêu trên.
IV.

Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA NGHIÊN CỨU:

Ứng dụng các giải pháp để kiểm soát sự xung đột (bất đồng) nhằm thực hiện
đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc của Công ty Điện lực Sài Gòn đã đề ra.


3

CHƢƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT TRONG
MỘT TỔ CHỨC
1.1

Những khái niệm cơ bản về xung đột trong một tổ chức:
1.1.1 Khái niệm xung đột:

Xung đột về tổ chức, hoặc xung đột tại nơi làm việc, là một trạng thái của sự bất
hòa sự đối lập về nhận biết các nhu cầu, giá trị và lợi ích giữa những ngƣời làm
việc cùng nhau (Richard Arvid Johnson, 1976).
Theo giáo trình Hành vi tổ chức (Bùi Anh Tuấn, 2004): Xung đột là quá trình
trong đó một bên cảm nhận rằng những quyền lợi của họ bị bên kia chống lại
hoặc ảnh hƣởng một cách tiêu cực bởi hành động của bên kia.
Xung đột có thể hiểu là sự đối lập về những nhu cầu, giá trị và lợi ích giữa các cá

nhân, nhóm và các tổ chức.
Xung đột là trạng thái thay đổi cơ bản, gây rối loạn về tổ chức đối với sự cân bằng
trƣớc đó của tập thể. Thƣờng là những vấn đề đụng chạm đến quyền lợi, uy tín
danh dự, giá trị đạo đức…giữa các thành viên hay các nhóm.
1.1.2 Giới thiệu khái quát các quan điểm về xung đột:
Theo quan điểm truyền thống (Bùi Anh Tuấn, 2004):
Để tránh mọi xung đột, chúng ta ch cần quan tâm tới nguyên nhân của xung
đột và khắc phục chúng nhằm cải thiện hoạt động của nhóm và tổ chức.
Theo quan điểm hiện đại (Bùi Anh Tuấn, 2004):
Mâu thuẫn, xung đột tiêu cực sẽ gây ra nhiều vấn đề không tốt cho tập thể.
Mâu thuẫn, xung đột đƣợc gọi là tích cực nếu nó dẫn đến việc nâng cao hiệu
quả của tổ chức.
Theo quan đểm các mối quan hệ giữa con ngƣời (Bùi Anh Tuấn, 2004):
Tạo mối quan hệ qua lại giữa ngƣời và ngƣời sẽ làm mất khả năng nảy sinh
mâu thuẫn, xung đột. Nó không có hại mà còn có thể trở thành một động lực
tích cực trong việc quyết định hoạt động của nhóm.


4

Theo quan điểm quan hệ tƣơng tác (Bùi Anh Tuấn, 2004): Với quan điểm quan hệ
tƣơng tác có thể khẳng định rằng quan niệm xung đột hoàn toàn tốt hoặc hoàn
toàn xấu là không đúng mà tùy thuộc vào bối cảnh phát sinh và quá trình nhận
thức.
Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc
Theo các định nghĩa về xung đột, sự xung đột chịu ảnh hƣởng nhiều từ các
yếu tố về nhu cầu, quyền lợi của ngƣời lao động. Do đó, các yếu tố sự thỏa
mãn, nhu cầu góp phần ch ra các nguyên nhân tạo nên xung đột cho tổ chức.
Ngoài ra, sự thỏa mãn cũng sẽ tác động rất lớn nhằm giảm thiểu trong việc
xung đột. Vì vậy chúng ta cần tìm hiểu một số liên quan đến thuyết nhu cầu

và thỏa mãn nhằm mục đích nghiên cứu đánh giá cụ thể cũng nhƣ đề xuất các
giải pháp:
Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) cho rằng hành vi con ngƣời bắt nguồn từ nhu
cầu và những nhu cầu của con ngƣời đƣợc sắp xếp theo thứ tự ƣu tiên từ thấp tới
cao. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu đƣợc sắp xếp thành năm bậc sau:
 Nhu cầu sinh lý
 Nhu cầu an toàn
 Nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp)
 Nhu cầu đƣợc tôn trọng:
 Nhu cầu đƣợc ngƣời khác tôn trọng bao gồm
 Nhu cầu tự khẳng định (nhu cầu về thành tích)
Thuyết hai nhân tố F. Herzberg (1959) cho rằng có 2 nhóm nhân tố liên quan đến
sự thỏa mãn công việc: nhóm các nhân tố động viên và nhóm nhân tố duy trì.
Thuyết công bằng của J. Stacy Adams (1963) đòi hỏi các nhà quản trị quan tâm
đến các nhân tố chi phối nhận thức của ngƣời lao động về sự công bằng và từ đó
tác động tạo cho ngƣời lao động có đƣợc một nhận thức đúng đắn về sự công
bằng.


5

Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) cho rằng mức độ hành động và động
lực của một cá nhân phụ thuộc vào:
 Mức độ mà cá nhân kỳ vọng về kết quả đạt đƣợc khi đã nỗ lực thực
hiện công việc.
 Mối liên hệ giữa phần thƣởng của tổ chức với kết quả đạt đƣợc.
 Tính hấp dẫn của phần thƣởng đó đối với cá nhân.
Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1974) có 5 đặc điểm
cốt lõi: sự đa dạng kỹ năng, hiểu công việc, công việc có ý nghĩa, tính tự chủ
trong công việc và thông tin phản hồi.

1.2

Phân loại xung đột
1.2.1 Phân loại theo cấp bậc ( Level of conflict):

Theo Krishna Kanth (2013) xung đột bao gồm các cấp độ sau:
 Xung đột cá nhân và trong nội tại nhóm – Interpersonal conflict /
Intragroup conflict.
 Xung đột giữa các bộ phận (nhóm) – Intergroup conflict.
 Xung đột giữa các tổ chức –Inter organization.
 Xung đột giữa các nhà quản lý - Conflict Between Leaders.


6

H nh 0.1 Các cấp độ xung đột
Xung đột do tác nhân bên ngoài, thể chế chính sách và xã hội (External
Environment/ Stakeholder):

H nh 0.2 Các yếu tố bên ngoài tổ chức


7

H nh 0.3 Các đối tượng bên ngoài tổ chức

1.2.2 Phân loại theo tính chất lợi hại:
1.2.2.1

Xung đột có lợi (xung đột chức năng):

Xung đột và mâu thuẫn có lợi trong tổ chức khi nó xuất phát từ những bất đồng về
năng lực. Khi có quá ít xung đột hay mâu thuẫn cũng là điều bất lợi, nó sẽ khiến
cho ngƣời ta bằng lòng hay tự mãn, khi đó sẽ có rất ít sáng tạo trong công việc.
Mâu thuẫn, xung đột có lợi có thể cải thiện kết quả làm việc, thúc đẩy mỗi cá nhân
sáng tạo và hợp tác với nhau tốt hơn, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc
hơn.
Xung đột là xây dựng có kết quả trong các vấn đề, lôi kéo đƣợc mọi ngƣời,
đem lại sự truyền thống tốt, giải phóng cảm xúc, xây dựng sự hợp tác, giúp cá
nhân phát triển.
Xung đột mâu thuẫn có nguồn gốc tạo ra sự phát triển.
Giải quyết xung đột giúp cho mọi ngƣời hiểu nhau hơn về những giá trị, nhu
cầu, và nhận thức của ngƣời khác trong nhóm sẽ thúc đẩy mạnh mẽ quá trình
tƣơng tác giũa các thành viên và đem lại hiệu quả cao trong công việc.


8

Thông qua giải quyết xung đột giúp cho nhóm kiểm tra lại tiến trình của
mình. Đồng thời, các nhu cầu, mục tiêu của nhóm sẽ dần thích hợp với các
thành viên.
1.2.2.2

Xung đột có hại (xung đột phi chức năng):

Là những mâu thuẫn gây ảnh hƣởng xấu tới công việc, tới các mối quan hệ
trong tổ chức, thƣờng liên quan tới tình cảm hay liên quan đến vấn đề không
hợp nhau nhƣng mang tính chất tàn phá.
Khi có quá nhiều xung đột cũng gây bất lợi cho tổ chức vì mức độ xung đột
cao sẽ gia tăng sự mất kiểm soát trong tổ chức, làm giảm năng suất hay phá

vỡ sợ gắn kết tổng thể, tạo thành các phe phái đối lập nhau . Thay vì dành thời
gian cho công việc thì thời gian đó lại dành cho giải quyết xung đột. Với mức
độ xung đột cao sự giận giữ sẽ tập trung lên cá nhân làm họ mất kiểm soát từ
đó vấn đề xung đột khó có thể đƣợc giải quyết.
Làm hạn chế việc s dụng nguồn lực và giảm hiệu quả thời gian.
Mâu thuẫn xung đột xảy ra mà không giải quyết đƣợc do sự chống đối và
ngăn cản học hỏi trong quá trình xảy ra và giải quyết mâu thuẫn từ đó làm cản
trở các vị trí và lúc này các quyết định trở nên kém chất lƣợng. Nhận định từ
các chuyên gia thì xung đột và mâu thuẫn có hại xuất phát từ tình cảm và liên
quan đến việc không hợp nhau nhƣng mang tính tàn phá. Ðây là bản chất dẫn tới
nhiều khả năng thất bại khi giải quyết các xung đột này.
1.3

Những yếu tố dẫn đến xung đột:

Truyền thông (communication factors):
Nhiều nhà quản trị cho rằng các cuộc xung đột trong tổ chức là do thiếu hoặc sai
lệch thông tin. Nếu định nghĩa truyền thông là quá trình mà ngƣời nhận sẽ nhận
và hiểu đƣợc chính xác tƣơng ứng với ý của ngƣời g i thì đây là điều không luôn
xảy ra nhƣ vậy, có rất nhiều điều gây ra sự hiểu nhầm.


9

Cấu trúc (Structural factors):
Các thành viên trong tổ chức có thể cảm nhận đƣợc cảm giác khó chịu về cách
công việc diễn ra. Các quy trình có vẻ cồng kềnh điều này có thể do các khía cạnh
cơ cấu tổ chức, xảy ra nhƣ là kết quả của sự tăng trƣởng không có quy hoạch.
Quy mô (size):
Rà soát lại các nghiên cứu về mối quan hệ giữa xung đột với quy mô tổ chức,

Robbins (1994) đã tìm thấy bằng chứng nhất quán của sự tỷ lệ thuận giữa mức độ
xung đột và quy mô tổ chức. Quy mô gia tăng tƣơng ứng với mục tiêu sẽ kém rõ
ràng hơn, các quy tắc và thủ tục nhiều hơn, chuyên môn hóa sâu hơn, nhiều cấp độ
giám sát hơn và gia tăng cơ hội thông tin bị bóp méo.
Sự tham gia (participation):
Một điều có lý là mời sự tham gia của cấp dƣới nhiều hơn (chẳng hạn khi cần ra
quyết định) để giảm bớt xung đột vì từ góc độ mối quan hệ cộng đồng, có lập luận
cho rằng mời sự tham gia của các nhân viên để làm thỏa mãn các bên liên quan.
Tuy nhiên, nghiên cứu lại ch ra rằng với sự tham gia nhiều hơn của các nhân viên
thì mức độ xung đột lại gia tăng. Điều này có thể xảy ra vì gia tăng sự tham gia sẽ
làm tăng sự khác nhau về các quan điểm cá nhân.
Sự khác biệt của nhân viên theo tuyến (line-staff distinctions):
Đơn vị tuyến chức năng có nghiệp vụ liên quan trực tiếp đến hoạt động cốt lõi của
tổ chức. Trong tổ chức sản xuất, bộ phận sản xuất là một đơn vị tuyến chức năng
trong khi ở tổ chức định hƣớng khách hàng thì bộ phận tiếp thị và bán hàng là đơn
vị tuyến. Xung đột giữa tuyến chức năng và các bộ phận khác là do sự khác biệt về
chức năng, mục tiêu, giá trị các thành viên. Nhóm tuyến chức năng thƣờng hoạt
động nhiều hơn trong khi các nhóm khác thƣờng xa rời hoạt động chính của tổ
chức hơn. Nhân viên ở nhóm chức năng thƣờng chấp nhận tình hình trong khi các
nhân viên khác hay bình luận, ch trích về tình hình thực tế tổ chức.


10

Hệ thống thƣởng (reward systems):
Nếu một cá nhân hoặc nhóm đƣợc nhận phần thƣởng bằng chi phí của ngƣời khác
hoặc cao hơn thì xung đột sẽ phát sinh (Kohn, 1986).
Sự phụ thuộc qua lại giữa các nguồn lực (resource interdependence):
Các nhóm thƣờng cạnh tranh nhau vì nguồn lực tổ chức (Friedkin & Simpson,
1985). Với sự gia tăng các nguồn lực, xung đột sẽ không xảy ra. Tuy nhiên việc gia

tăng nguồn lực là không phổ biến ở các tổ chức. Do đó, xung đột và sự thiếu hợp
tác giữa các nhóm là rất thƣờng gặp. Các nhiệm vụ phụ thuộc lẫn nhau trở thành
nguồn tạo xung đột.
Sự phụ thuộc qua lại giữa các nhiệm vụ (task interdependence):
Có hai loại nhiệm vụ phụ thuộc lẫn nhau rất dễ bị xung đột:
 Một là sự phụ thuộc mang tính liên tiếp (sequential interdependence) khi một cá
nhân hay hệ thống công việc phụ thuộc vào cá nhân hay hệ thống khác.
 Hình thức thứ hai của loại này là sự phụ thuộc đối ứng, tức là các cá nhân hoặc hệ
thống công việc phụ thuộc lẫn nhau.
Quyền lực (Power):
Sự phân chia quyền lực trong tổ chức cũng gây ra xung đột. Nếu một nhóm cảm
thấy có ít quyền hạn hơn đáng lẽ phải có hoặc tin rằng nhóm khác có quá nhiều
quyền hạn thì sẽ bắt đầu có xung đột.
Hành vi cá nhân (personal behaviour factors):
Một trong những nguồn gây xung đột là sự khác nhau của mỗi cá nhân. Điều này
do sự khác nhau về tính cách cũng nhƣ nhận thức
Các dạng giao tiếp (communication styles): Xung đột có thể đến từ việc giao
tiếp và hiểu lầm lẫn nhau.
Đa dạng của lực lƣợng lao động (workforce diversity):
Tính đa dạng cũng có thể gây nên xung đột nhƣ: nhân viên lâu năm hoặc lớn tuổi


11

có thể cảm thấy khó chịu hoặc tức giận khi phải báo cáo cho ngƣời quản lý mới
hoặc trẻ hơn. Một nữ quản lý mà nhóm hầu hết là nam sẽ cảm thấy dƣờng nhƣ họ
thông đồng với nhau khi một trong số họ không đồng ý với đề nghị của mình. Cho
dù những cảm giác này là đúng hay không cũng sẽ tạo ra những xung đột tái diễn.
Sự khác nhau về mục tiêu (differences in goals):
Khi các đơn vị trong tổ chức chuyên môn hóa, sự khác nhau về mục tiêu gia tăng.

Những mục tiêu này tạo nên sự mong đợi khác nhau ở mỗi thành viên và xung đột
xảy ra vì sự khác nhau về các mục tiêu.
Cấu trúc thƣởng (rewarded):
Xung đột giữa các nhóm có thể xảy ra khi phần thƣởng dựa trên hiệu suất của một
nhóm cá nhân, không phải toàn thể tổ chức. Khi phần thƣởng dựa trên hiệu suất
nhóm cá nhân, hiệu suất lúc này đƣợc xem là biến độc lập, mặc dù hiệu suất nhóm
là rất phụ thuộc lẫn nhau.
Sự khác nhau về nhận thức:
Sự khác biệt về mục tiêu đi với sự khác nhau về nhận thức và sự bất đồng dẫn đến
xung đột. Các nhóm có cách nhìn khác nhau về thực tế vì sự khác biệt mục tiêu, thời
hạn và nhận thức không chính xác.
Cách nhìn về thời gian ảnh hƣởng đến nhận thức nhóm về thực tế. Thời hạn hoàn
thành ảnh hƣởng đến sự ƣu tiên và tầm quan trọng của các hoạt động khác nhau.
Xung đột về sự khác nhau trạng thái tƣơng đối giữa các nhóm xảy ra và ảnh hƣởng
đến nhận thức: một tổ chức có nhiều tiêu chuẩn khác nhau, kết quả là một loạt hệ
thống phân cấp.
Sự khác biệt có thể là nhỏ nhƣng mỗi nhóm lại thổi phồng lên và khi sự khác
biệt đƣợc nhấn mạnh quá mức, mối quan hệ sẽ xấu đi và xung đột phát triển.
Những đòi hỏi gia tăng từ phía các chuyên gia:
Xung đột giữa các chuyên gia và nhân viên là nguồn gây xung đột phổ biến. Với sự
gia tăng yêu cầu của tổ chức về ý kiến chuyên môn kỹ thuật, vài trò của các


12

chuyên gia đƣợc mở rộng và xung đột cũng gia tăng. Vấn đề ở đây là chuyên gia và
nhân viên nhìn nhận lẫn nhau và về vai trò tổ chức của họ một cách khác nhau.
Nội dung chính về quản trị xung đột trong một tổ chức:

1.4

1.4.1 Quá trình diễn biến tâm lý, một số biểu hiện và nhân tố xảy ra
sự xung đột:
Quá trình diễn biến tâm lý chung Conflict process: Để tìm hiểu tâm lý trong
xung đột, ta xem xét xoay quanh các cá thể cá nhân, nhóm, tổ chức.

Từ những mâu thuẫn của cá nhân sẽ dẫn đến mẫu thuẫn của các nhóm và lớn
hơn nữa là mâu thuẫn của các tổ chức. Theo chiều hƣớng ngƣợc lại, mâu
thuẫn của cá nhân cũng có thể đƣợc hình thành từ mâu thuẫn của nhóm hay tổ
chức hoặc thậm chí có thể là của các cá nhân trong cùng một nhóm, tổ chức.
Nhìn chung, quá trình xung đột đƣợc chia làm 04 giai đoạn và tƣơng ứng với
từng giai đoạn đó là những diễn biến tâm lý của các cá nhân. 04 giai đoạn đó
bao gồm:


13

H nh 0.4 Quá tr nh diễn biến tâm lý chung
Giai đoạn 1: Manh nha xuất hiện những nguyên nhân gây mâu thuẫn: những
nguyên nhân này là điều kiện dẫn đến các xung đột, mâu thuẫn. Chúng có thể
xuất hiện khi thông tin không minh bạch, rõ ràng, sai lệch; khi có sự ganh
ghét, đố kị; hoặc khác biệt về thói quen, phong cách; … giữa các cá nhân.
Chúng cũng có thể là sự chồng chéo chức năng, trái ngƣợc về mặt lợi ích, …
giữa các nhóm và tổ chức. Ở giai đoạn này, mức độ mâu thuẫn là gần nhƣ
bằng không, gần nhƣ chƣa có bất cứ mâu thuẫn nào giữa các cá nhân. Nếu họ
chƣa nhận thức, cảm nhận đƣợc những điều kiện dẫn đến xung đột này thì có
thể nguy cơ tiềm tàng nảy sinh xung đột sẽ dần mất đi khi những điều kiện
tiền đề không còn tồn tại.
Giai đoạn 2: Nhận thức và cá nhân hóa: đây là khi một trong các cá nhân bắt
đầu ý thức, nhận biết đƣợc sự tồn tại của những điều kiện tiền đề nảy sinh

xung đột. Ở giai đoạn này, xung đột gần nhƣ chƣa xuất hiện do mẫu thuẫn
vẫn ch tồn tại trong tƣ duy của các cá nhân chứ chƣa đƣợc thể hiện ra bằng
hành động. Khi các cá nhân có thể hài hòa về mặt lợi ích, … và thích nghi với
những thói quen, lối sống, … của nhau thì mâu thuẫn hoàn toàn có thể đƣợc
kiểm soát và giảm dần theo thời gian.
Giai đoạn 3: Thể hiện bằng hành động: đây là khi một trong các cá nhân bắt
đầu thể hiện ý thức cá nhân về những điều kiện nảy sinh xung đột thông qua
các hành động cố ý. Ở giai đoạn này, xung đột đã xuất hiện và nếu những
hành động đó đƣợc diễn ra từ các phía, các bên thì xung đột này có thể tiến
đến cao trào. Đây là lúc mà các cá nhân, các bên cần phải cùng nhau hoặc có
thể nhờ đến bên thứ ba tiến hành các biện pháp hòa giải, giải quyết xung đột


14

để tránh dẫn đến những hậu quả không tốt cho các cá nhân nói riêng và tổ
chức, nhóm nói chung.
Giai đoạn 4: Kết quả của xung đột vào giai đoạn này xung đột đã kết thúc
hoặc về cơ bản đã đƣợc giải quyết.
Nếu xung đột đƣợc giữ ở mức vừa phải và đƣợc kiểm soát tốt bởi các cá nhân
giữa các bên, chúng có thể giúp các cá nhân tự đánh giá và hoàn thiện bản
thân, giúp các nhóm, tổ chức nâng cao chất lƣợng của các quyết định để từ đó
nâng cao hiệu quả hoạt động.
Nếu trong quá trình xung đột các cá nhân không có đƣợc sự kiềm chế, đánh
giá lại bản thân, xem xét điều kiện nảy sinh xung đột nhiều nhiều góc độ và
khiến xung đột vƣợt ra ngoài tầm kiểm soát thì hậu quả sẽ rất tiêu cực. Nó
khiến các cá nhân không thể hợp tác trong các hoạt động, thậm chí điều này
có thể dẫn đến sự sụp đổ của các nhóm, tổ chức.
1.4.2 Các ảnh hƣởng của xung đột đến tổ chức:
Không phải lúc nào khái niệm xung đột cũng đều đƣợc hiểu theo nghĩa xấu.

Xung đột có thể mang đến những ảnh hƣởng tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc
vào bản chất và cƣờng độ của xung đột.

H nh 0.5 Xung đột và hiệu quả công việc


15

1.4.3 Ảnh hƣởng tích cực:
Xung đột có chức năng thúc đẩy sự phát triển của một tổ chức. Xung đột ở
một mức độ cho phép nào đó có thể là động lực mang tính đột phá trong tổ
chức.
Hiệu quả làm việc của nhóm tăng lên.
Qua xung đột, nhà quản trị sẽ nhận ra đƣợc tiềm năng và nhu cầu của nhân
viên, từ đó cải thiện chất lƣợng của các quyết định.
 Khuyến khích sáng tạo và đổi mới.
 Tăng cƣờng hiểu biết: Phƣơng pháp nhanh nhất giải quyết xung đột là
thảo luận, để mỗi cá nhân nói về những suy nghĩ của mình, cố gắng
hiểu họ một cách thật khách quan, hơn nữa và cho họ biết rằng họ
hoàn toàn có thể đạt đƣợc mục tiêu của họ cũng nhƣ mục tiêu của tổ
chức mà không cần “đụng chạm” đến ngƣời khác vì trong tổ chức
thành tích luôn đƣợc nhận biết và đánh giá.
 Tăng cƣờng sự liên kết: Một khi xung đột đƣợc giải quyết hiệu quả, họ
sẽ thấu hiểu nhau hơn về tình cảm, sở thích, hoàn cảnh…, điều này tạo
cho họ niềm tin vào khả năng làm việc nhóm cũng nhƣ cùng hƣớng
đến mục tiêu của tổ chức.
 Nâng cao kiến thức: Xung đột đẩy những cá nhân phải nỗ lực hơn để
nhanh chóng vƣợt qua “đối thủ” của họ, giúp họ hiểu những vấn đề
thật sự quan trọng nhất đối với họ, và hƣớng họ đến thành công tạo kết
quả tốt cho tổ chức.

 Giúp tạo nên dấu ấn cá nhân, nhóm.
 Khả năng làm chủ của các bên và mục đích của xung đột: mục đích tốt
cộng với khả năng làm chủ tốt của các chủ thể tham gia xung đột sẽ
giúp hƣớng hành vi của các bên tham gia xung đột về một mục đích


16

chung đó là giúp cho các cá nhân đó cũng nhƣ là nhóm hay tổ chức trở
nên hoàn thiện hơn.
 Ý kiến đóng góp mang tính chất xây dựng của bên thứ 3: khi các bên
tham gia xung đột đã không còn sáng suốt và kiểm soát đƣợc hành vi
do lúc này các bên đã đặt lợi ích của mình lên trên lợi ích chung của
tập thể thì họ sẽ cần đến những lời khuyên, tƣ vấn cũng nhƣ tác động
của bên thứ 3.
1.4.4 Ảnh hƣởng tiêu cực:
 Mức độ xung đột cao sẽ tạo ra sự mất kiểm soát, đe dọa sự bình ổn của
tổ chức.
 Năng suất giảm và sự thù hằn gia tăng giữa con ngƣời. Năng lƣợng lẽ
ra dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và mâu thuẫn.
 Sự giận dữ sẽ có xu hƣớng tập trung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể
giải quyết. Từ đây có thể thấy sự phối hợp đã biến mất và lòng tin bị đe
dọa cũng nhƣ gia tăng sự bất mãn.
 Nhiều quyết định không thích hợp đƣợc đƣa ra.
 Làm cho không khí làm việc ngột ngạt, căng thẳng, thậm chí thù địch.
Nhƣ vậy, dù là xung đột tích cực hay xung đột tiêu cực, chúng ta cũng cần phải có
giải pháp riêng cụ thể. Nếu là xung đột tích cực, ta cần quản lý xung đột để đảm
bảo xung đột đi đúng hƣớng, phát huy tính tích cực của xung đột. Nếu là xung đột
tiêu cực, chúng ta cần có các giải pháp quản lý phù hợp để hạn chế ảnh hƣởng xấu
đến tổ chức.

17

1.4.5 Tiến trình x lý xung đột gồm 5 giai đoạn:

H nh 0.6 Tiến tr nh xử lý xung đột
Giai đoạn 1: xác định nguyên nhân dẫn đến xung đột
Truyền thông: Xung đột sẽ phát sinh nếu ngƣời truyền thông điệp và ngƣời
giải mã thông điệp không trùng nhau.
Cơ cấu tổ chức: Trong tổ chức có những phòng ban thƣờng xuyên mâu thuẫn
với nhau.
Các biến cá nhân: Sự khác biệt về giá trị, tính cách của mỗi các nhân cũng là
nguyên nhân dẫn đến xung đột.
Giai đoạn 2: Nhận thức và cảm nhận về xung đột
Nhận thức về xung đột: khi một hay nhiều bên biết đƣợc những vấn đề có thể
phát sinh xung đột.
Cảm nhận về xung đột: cảm xúc khi nhận thấy xung đột nhƣ lo sợ, căng
thẳng, phản đối, thất vọng…
Giai đoạn 3: Ý định giải quyết xung đột
Khi đã nhận thức và cảm nhận đƣợc về xung đột các bên có thể có những ý
định để giải quyết xung đột theo những cách cơ bản của Kenneth Thomas và
Ralph Kilmann.
Sau khi áp dụng 05 phƣơng pháp cơ bản trên nếu sự việc chƣa đƣợc ổn thỏa
chúng ta có thể hiệu ch nh hoặc áp dụng thêm một số phƣơng pháp khác cho
phù hợp.