1 TIEU LUAN MON NGHE THUAT LANH DAO QUAN LY kỹ năng làm việc nhóm trong hoạt động lãnh đạo, quản lý ở việt nam hiện nay

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngạn ngữ Latinh có câu: “Người nào sống được một mình hoặc là
thánh nhân hoặc là quỉ sứ”. Con người tồn tại trong xã hội luôn phải gắn mình
vào trong một nhóm, một tổ chức, một cơ quan, đoàn thể nào đó. Trong tập
thể ấy, mỗi người đều có quyền tham gia những hoạt động, những công việc
chung. Và để làm được điều này, từng thành viên trong tập thể ấy phải đoàn
kết, phải gắn bó với nhau cùng hoạt động để vừa đảm bảo lợi ích của tập thể
đồng thời cũng nhằm mang lại những nhu cầu, lợi ích thiết yếu cho bản thân
mình.
Một số người cho rằng: Làm viêc nhóm thật rắc rối, lằng nhằng; suốt
ngày cứ phải họp hành này nọ, viết tài liệu vớ vẩn; làm việc với những người
kém cõi hơn mình để rồi đến lúc thành công lại phải chia chác cho họ; tốt nhất
là mình làm tất, mình ăn tất. Trong khi đó, một số người lại cho rằng: Không
làm việc nhóm, không có khả năng tổ chức quản lý thì đừng nghĩ tới chuyện
làm ăn lớn được. Vậy tại sao phải làm việc nhóm?
“ Một cây làm chẳng nên non, ba cây chụm lại nên hòn núi cao”. Qua
đó cho thấy làm việc nhóm là cần thiết nhưng khi nào thì nên và phải tổ chức
như thế nào? Vấn đề để xây dựng và tổ chức một nhóm làm việc thì cũng
không thể nói là dễ mà cũng không thể nói là khó. Nếu nói là dễ thì đâu cần
phải bàn luận để làm gì? Và tất nhiên nếu nói là quá khó thì không lẽ người ta
là thần thánh hay sao mà vẫn tồn tại những nhóm làm việc có hiệu quả.
Làm việc nhóm có thể “ mã hóa” được một số cái “ intelligent head”
của các thành viên trong nhóm. Chẳng có ai là hoàn hảo cả, có nhiều cái chưa
hoàn hảo góp lại sẽ thành một cái – ít ra là – gần như hoàn hảo. Vả lại một cái
đầu càng thông minh càng dễ có khiếm khuyết và cũng càng dễ mắc sai lầm;
hơn nữa, một kẻ càng có tài càng không thích giỏi mọi thứ một cách đồng đều

1

mà chỉ tập trung vào một khía cạnh nào đó của vấn đề thôi, vậy những khía
cạnh khác thì ai làm? Tất nhiên là một cái đầu thông minh khác.
Một điều nữa người ta thường tự tin quá mức vào khả năng của mình,
làm xong thường bỏ qua khâu kiểm tra lại, việc này thì làm việc nhóm có thể
khắc phục được phần nào. Làm việc nhóm cũng là một cách để nâng cao trình
độ, đồng thời tập cho mình thói quen thích ứng cao hơn. Làm những việc nhỏ
thì chẳng nói làm gì? nhưng những việc quan trọng, lớn hơn thì chẳng ai để
cho mình làm một mình cả, nếu không làm quen từ việc nhỏ thì đến lúc bắt
tay vào làm việc nhóm sẽ rất dễ đổ vỡ và thất bại.
Trong thời đại ngày nay, khi khoa học và công nghệ ngày càng phát
triển thì yêu cầu làm việc theo nhóm là cần thiết hơn bao giờ hết. Đơn giản vì
không ai hoàn hảo, làm việc theo nhóm sẽ tập trung những mặt mạnh của
từng người và bổ sung cho nhau; hơn nữa, chẳng ai có thể cán đáng hết mọi
việc.
Chuyện làm việc nhóm rất phổ biến ở nước ngoài, đặc biệt là ở các
nước phương Tây, họ luôn xem công việc và bạn bè khác nhau do đó nên
trong khi làm việc rất thoải mái. Nhưng còn ở Việt Nam thì có vẻ không được
quan tâm lắm, đây được xem là một nhược điểm của người Việt Nam. Vì vậy,
vấn đề làm việc nhóm trong các hoạt động nói chung và trong lãnh đạo, quản
lý ở nước ta hiện nay nói riêng đang đặt ra hết sức cần thiết và cấp bách.
Đó là những lý do để em chọn đề tài: “Kỹ năng làm việc nhóm trong
hoạt động lãnh đạo, quản lý ở Việt Nam hiện nay”.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Hiện nay có một số công trình nghiên cứu liên quan tới vấn đề này đã xuất
hiện như: “ Quản lý nhóm” của Robert Heller (chủ biên) (2006); “ Thuật lãnh
đạo nhóm – dẫn dắt nhóm đến thành công” của Tonny Buzan (chủ biên) (2006);
cuốn “ Cẩm nang kinh doanh Harvarrd – xây dựng nhóm làm việc hiệu quả” do
NXB tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh biên soạn và xuất bản năm 2007; cuốn “
Phát triển kỹ năng lãnh đạo” do John C. Maxwell (chủ biên) (2007) ...
2

Nhìn chung, các công trình nghiên cứu này ít nhiều đề cập đến những
kỹ năng, những nguyên nhân dẫn tới làm việc nóm không hiệu quả, những lợi
ích đặt được khi tiến hành làm việc nhóm. Nhưng hầu hết các công trình
nghiên cứu trên chưa đề cập đến các kỹ năng càn thiết khi làm việc nhóm
trong hoạt động lãnh đạo quản lý.
Cuốn “ Quản lý nhóm” của Lawrence Holpp (chủ biên) (2008) đã đề
cập đến những mâu thuẫn có ích và có có hại khi tiến hành làm việc nhóm
song hầu hết cá công trình đã xuất hiện đều là những cuốn sách đề cập đến kỹ
năng làm việc nhóm ở các nước phát triển như Mỹ, Pháp, Anh... Chưa có
công trình nào nghiên cứu vấn đề này gắn với thực tiễn xã hội Việt Nam.
Những hạn chế này cũng đã khách quan hóa tính tất yếu mà đề tài: “ Kỹ
năng làm việc nhóm trong hoạt động lãnh đạo quản lý ở Việt Nam hiện nay”
sẽ đề cập tới trong nội dung của bài tiểu luận này.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu: Trên cơ sở nghiên cứu một số vấn đề lý luận và thực tiễn về
nhóm làm việc, quá trình phát triển nhóm; đề tài nêu lên một sô kỹ năng cần
thiết khi tiến hành làm việc nhóm; từ đó kiến nghị một số phương hướng
nhằm nâng cao kỹ năng làm việc nhóm trong quá trình tổ chức lãnh đạo quản
lý ở Việt Nam hiện nay.
Nhiệm vụ:
- Phân tích khái niệm nhóm làm việc, sự khác nhau giữa nhóm chính
thức và nhóm không chính thức;
- Nêu lên một số kỹ năng cần thiết của trưởng nhóm cũng như của từng
thành viên trong nhóm khi tiến hành làm việc nhóm;
- Từ những nguyên nhân dẫn đến làm việc nhóm không hiêu quả, đề tài
kiến nghị một số phương hướng nâng cao hiệu quả làm việc nhóm trong lãnh
đạo quản lý ở Việt Nam hiện nay.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu
3


Kỹ năng làm việc nhóm trong hoạt động lãnh đạo quản lý ở Việt Nam
hiện nay.
- Phạm vi nghiên cứu:
Kỹ năng làm việc nhóm trong hoạt động lãnh đạo quản lý ở Việt Nam
hiện nay.
5. Cơ sở lý luận và phạm vi nghiên cứu
- Đề tài dựa trên cơ sở lý luận của chủ nghĩa Mác – Lênin; tiếp thu, kế thừa
có chọn lọc những kết quả nghiên cứu của các công trình khoa học có liên quan.
- Cơ sở thực tiễn của đề tài là các công trình nghiên cứu, các số liệu
trong quá trình tìm hiểu, nghiên cứu các tài liệu có liên quan.
- Đề tài sử dụng tổng hợp các phương pháp của chủ nghĩa duy vật biện
chứng, chủ yếu là phương pháp phân tích và tổng hợp, logic và lịch sử. Đồng
thời, sử dụng một số phương pháp điều tra xã hội học như: Thống kê, so sánh,
điều tra, quan sát, thu thập thông tin, anket...
6. Ý nghĩa của đề tài
Ý nghĩa lý luận
Đề tài góp phần làm rõ khái niệm về làm việc nhóm, các quá trình làm
việc nhóm, quy chế tổ chức nhóm. Những kết quả nghiên cứu này có thể được
sử dụng trong việc giảng dạy các lĩnh vực có liên quan đến các kỹ năng trong
các lĩnh vực của đời sống, xã hội.
Ý nghĩa thực tiễn
Những kết quả nghiên cứu của đề tài có thể dùng làm tài liệu tham
khảo cho các nhà lãnh đạo quản lý các cấp sử dụng, đánh giá năng lực làm
việc của các thành viên trong nhóm, trong cơ quan tổ chức nơi mình quản lý.
Và cho những ai quan tâm tới lĩnh vực mà đề tài đề cập đến.
7. Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo,
đề tài được kết cấu thành 3 chương.

4


PHẦN NỘI DUNG
Chương 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ LÀM VIỆC NHÓM TRONG HOẠT
ĐỘNG LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ
1.1.

Khái quát chung về hoạt động lãnh đạo, quản lý

1.1.1. Khái niệm hoạt đông lãnh đạo quản lý
Hoạt động là một phạm trù, thuật ngữ được nhiều lĩnh vực quan tâm,
đặc biệt là triết học Mác – Lênin.
Trong lĩnh vực Triết học, hoạt động được coi là phương thức tồn tại của
con người. Hoạt động là sự tác động qua lại giữa chủ thể và khách thể. Đó là
quá trình con người tác động vào đối tượng để tạo ra sản phẩm nhằm thỏa
mãn nhu cầu của con người và xã hội.
Hoạt động là quá trình con người thực hiện quan hệ qua lại với thế giới
xung quanh. Trong mối quan hệ qua lại đó ý nghĩa, tình cảm, phẩm chất, năng
lực của con người được bộc lộ và hình thành. Nghĩa là trong hoạt động con
người chuyển hóa những năng lực lao động và những phẩm chất tâm lý của
mình đối tượng hoạt động để tạo ra sản phẩm. Đồng thời với quá trình này,
con người chuyển hóa vào bản thân mình những qui luật, bản chất của khách
thể, biến nó thành kinh nghiệm, thành tâm lý, ý thức, nhân cách của mình.
Trong đời sống xã hội tồn tại các hoạt động khác nhau như hoạt động
lao động tạo ra của cải vạt chất và hoạt động lao động tạo ra của cải tinh

thần ... Để tạo ra hiệu quả trong các loại hoạt động này đã xuất hiện các cá
nhân đóng vai trò điều khiển, chỉ huy để phối hợp mọi người cùng nhau hoạt
động. Hoạt động của người đứng đầu đóng vai hoạt động lãnh đạo, quản lý.
Hoạt động lãnh đạo, quản lý đã xuất hiện rất sớm cùng với sự hình thành cộng
đồng người. C. Mác đã khẳng định: “ Bất kỳ một lao động xã hội hay cộng
đồng (tổ chức) nào được tiến hành trên quy mô tương đối lớn cũng đều cần
phải có sự quản lý”.

5


Khi con người bắt đầu hình thành các nhóm để thực hiện những mục
tiêu thì hoạt động lãnh đạo, quản lý xuất hiện như một yếu tố khách quan cần
thiết để phối hợp nỗ lực của các cá nhân để đạt tới mục tiêu chung. Hoạt động
lãnh đạo, quản lý là một hoạt động cần thiết cho tất cả các lĩnh vực của đời
sống con người. Ở đâu có con người tạo lập nên nhóm xã hội, ở đó có hoạt
động lãnh đạo, quản lý. Hoạt động lãnh đạo, quản lý bắt nguồn từ sự phân
công, hợp tác lao động đó để đạt được hiệu quả cao hơn và năng suất lao động
nhiều hơn cần phải có người đứng đầu. Do đó, có thể nói rằng hoạt động lãnh
đạo, quản lý là một hoạt động đặc thù của những người đóng vai trò chỉ huy,
điều hành các hoạt động của xã hội.
Từ đó ta có thể định nghĩa hoạt động lãnh đạo, quản lý như sau: Hoạt
động lãnh đạo, quản lý là hoạt động đặc thù của một hoặc một nhóm người
giữ vai trò chỉ huy, điều chỉnh, điều khiển các hoạt động của con người, các
quá trình xã hội khác.
1.1.2. Vai trò của quản lý trong xã hội hiện đại
Con người sống và hoạt động cùng với những người khác để đảm bảo
sự tồn tại và phát triển của bản thân cũng như của xã hội. Ngay từ thời sơ khai
của xã hội loài người, con người đã cùng nhau lao động, cùng nhau săn bắt,
hái lượm,chống chọi lại với thiên nhiên... để duy trì sự tồn tại. Cuộc sống đó

đã đòi hỏi con người phải biết hợp tác, phân công, điều hành chung... Xã hội
càng phát triển các hoạt động đảm bảo cho cuộc sống, an toàn cho cộng đồng
xã hội ngày càng được thực hiện trên quy mô lớn hơn và tính chất ngày một
phức tạp hơn, đòi hỏi cao hơn về sự phân công, hợp tác để liên kết những con
người trong tổ chức, C. Mác đã chỉ ra rằng: “Tất cả mọi lao động xã hội trực
tiếp hay lao động chung mà tiến hành trên quy mô tương đối lớn thì ít nhiều
cũng cần một sự chỉ đạo để điều hòa những hoạt động cá nhân và thực hiện
những chức năng chung phát sinh từ sự vận động của toàn bộ cơ thể sản xuất
khác với sự vận động của các khí quan độc lập với nó. Một người độc tấu vĩ

6


cầm thì tự mình điều khiển lấy mình. Còn một dàn nhạc thì phải cần có một
nhạc trưởng”.
Xã hội phát triển sẽ dẫn đến sự chuyên môn hóa, hợp tác hóa lao động và
làm xuất hiện một dạng lao động đặc biệt – lao động quản lý – nghề quản lý.
Quản lý sẽ giúp cho các tổ chức và các thành viên của nó thấy rõ mục
đích và hướng đi của mình. Đây là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất đối với
con người và tổ chức.
Trong hoạt động của tổ chức có bốn yếu tố tạo thành kết quả: Nhân lực,
vật lực, tài lực và thông tin. Quản lý sẽ giúp phối hợp tất cả các yếu tố đó
thành một chỉnh thể để thực hiện mục đích của tổ chức một cách có hiệu quả
cao nhất.
Quản lý là cần thiết đối với tất cả mọi lĩnh vực của đời sống xã hội.
Ngày nay người ta đánh giá rất cao vai trò của quản lý. Quản lý được coi là
nhân tố cơ bản quyết định sự tồn tại, phát triển hoặc trì trệ, diệt vong của mọi
tổ chức. Sự phân tích thất bại của các tổ chức kinh doanh trong nhiều năm qua
của các nước phát triển đã cho thấy sở dĩ các thất bại này có tỷ lệ cao vì do
quản lý tồi hoặc thiếu kinh nghiệm, yếu tố hạn chế trong mọi tường hợp chính

là sự thiếu thốn về chất lượng và sức mạnh của các nhà quản lý.
Ngày nay để quản lý một cách hợp lý và có hiệu quả cần phải gắn với việc
xây dựng một khoa học quản lý, chuyên ngành đào tạo về lĩnh vực quản lý.
1.2.Khái quát chung về nhóm
1.2.1. Khái niệm và phân loại nhóm
* Khái niệm nhóm
Một nhóm người làm việc trong cùng một văn phòng hay thậm chí một dự
án chung không phải lúc nào cũng tiến hành công việc của một nhóm làm việc.
Nếu nhóm đó được quản lý theo kiểu chuyên quyền độc đoán hoàn
toàn, có lẽ sẽ không có nhiều cơ hội cho sự tác động qua lại liên quan đến
công việc giữa các thành viên trong nhóm. Nếu có bất kỳ tư tưỏng bè phái nào
trong nhóm, hoạt động ủa nhóm sẽ không bao giờ tiến triển được. Ngược lại,
7


nhóm làm việc là phương thức có thể được tận dụng dù với những cá nhân ở
những khoảng cách xa làm việc ở những dự án khác nhau.
Nói một cách đơn giản, nhóm làm việc tạo ra một tinh thần hợp tác,
phối hợp, những thủ tục được hiểu biết chung và nhiều hơn nữa. Nếu điều này
diễn ra trong một nhóm người, hoạt động của họ sẽ được cải thiện bởi sự hỗ
trợ chung (cả về thực tế lẫn lý thuyết).
* Phân loại nhóm
- Các nhóm chính thức
Các nhóm chính thức là những nhóm có tổ chức. Chúng thường cố
định, thực hiện công việc có tính thi đua và có phân công rõ ràng. Họ có cùng
chung tay nghề chuyên môn để giải quyết các vấn đề và diều hành các đề án.
Các nhóm ở mọi cấp độ được tổ chức theo chuyên môn và mang tính
chất lâu dài để đảm đương các mục tiêu chuyên biệt. Các nhóm chính thức
thường đưa ra những ý kiến chuyên môn theo các lĩnh vực riêng của họ.
- Các nhóm không chính thức

Là những nhóm người nhóm lại với nhau thất thường để làm việc theo
vụ việc có tính chất đặc biệt nhằm giải quyết nhiều nhu cầu như: Các nhóm
thực hiện dự án theo mùa vụ, các nhóm linh động bàn thảo chiến lược hay cần
dàn xếp từng vụ việc, các nhóm nóng cần vận dụng trí tuệ cho những đề án
cần nhiều sáng tạo, những lĩnh vực đặc nhiệm tạm thời giải quyết gấp rút
những vấn đề đặc biệt trong thời gian ngắn.
* So sánh các nhóm chính thức và không chính thức
Nhóm càng chính thức càng cần được huấn luyện về khả năng lãnh đạo
của nó về các mặt như: Các quy tắc của tổ chức và các quy trình phải tuân
theo, thực hiện các báo cáo, ghi chép tiến độ và các kết quả đạt được trên cơ
sở thông lệ...
Cũng thế, các nhóm không chính thức tuân thủ các quy trình thất
thường. Những ý kiến và giải pháp có thể được phát sinh trên cơ sở tùy thời
và các quá trình quản lý nghiêm ngặt hơn.
8


Tuy nhiên cần nhớ là, dù chính thức hay không chính thức về lãnh đạo
nhóm luôn phải hướng về các thành quả và có sự phối hợp giữa các nhóm với
nhau.
1.2.2. Các giai đoạn hình thành và phát triển nhóm
* Hình thành
Hình thành là giai đoạn nhóm được tập hợp lại. Mọi người đều rất giữ
gìn và rụt rè.
Sự xung đột hiếm khi được phát ngôn một cách trực tiếp, chủ yếu là
mang tính chất cá nhân và hoàn toàn là tiêu cực.
Do nhóm còn mới nên các cá nhân sẽ bị hạn chế bởi những ý kiến cá
nhân của mình và nhìn chung là khép kín.
Điều này đặc biệt đúng với một thành viên kém quan trọng và lo âu
quá. Nhóm phần lớn có xu hướng cản trở những người nổi trội hơn như một

người lãnh đạo.
Xác lập và phổ biến mục đích, các mục tiêu phải theo tiêu chí:
SMART
Đó là: Specific (cụ thể), measurable (có thể đo lường được), agreed
(khả thi), time constrained (có thời hạn xác định).
* Xung đột
Xung đột là giai đoạn tiếp theo. Khi đó các bè phái được hình thành, các
tính cách va chạm nhau, không ai chịu lùi một bước trước khi giơ nanh múa
vuốt.
Điều quan trọng nhất là rất ít sự giao tiếp vì không có ai lắng nghe và
một số người vẫn không sẵn sàng nói chuyện cởi mở.
Sự thật là, sự xung đột này dường như là một thái cực đối với nhóm
làm việc của bạn nhưng nếu như bạn nhìn xuyên qua cái bề ngoài tử tế và
thấy được những lời mỉa mai, công kích, ám chỉ, có thể bức tranh sẽ rõ hơn.
* Giai đoạn bình thường hóa

9


Ở giai đoạn này, nhóm bắt đầu nhận thấy những lợi ích của việc cộng
tác cùng nhau và sự giảm bớt xung đột nội bộ.
Do một tinh thần hợp tác hiện hữu, mọi thành viên bắt đầu cảm thấy an
toàn trong việc bày tỏ quan điểm của mình và những vấn đề này được thảo
luận cởi mở với toàn bộ nhóm.
Sự tiến bộ lớn nhất của mọi người có thể bắt đầu lắng nghe nhau.
Những phương pháp làm việc được hình thành và toàn bộ nhóm đều nhận biết
được điều đó.
* Giai đoạn hoạt động trôi chảy
Đây là điểm cao trào khi nhóm làm việc đã ổn định trong một hệ thống,
cho phép trao đổi những quan điểm tự do và thoải mái, có sự hỗ trợ cao độ

của cả nhóm đối với mỗi thành viên và các quy định của nhóm.
1.2.3. Quy chế tổ chức nhóm
* Người lãnh đạo nhóm
Nhiệm vụ:
- Tìm kiếm thành viên mới và nâng cao tinh thần làm việc
- Khả năng phán đoán tuyệt vời những năng lực và cá tính của các thành
viên trong nhóm
- Giỏi tìm ra các cách vượt qua những điểm yếu
- Có khả năng thông tin hai chiều
- Biết tạo bầu không khí hưng phấn và lạc quan trong nhóm
* Người góp ý
Nhiệm vụ:
- Giám sát và phân tích sự hoạt động lâu dài của nhóm
- Không bao giờ thỏa mãn với phương sách kém hiệu quả
- Chuyên viên phân tích các giải pháp để thấy được các mặt yếu trong đó
- Luôn đòi hỏi sự chỉnh lý các khuyết điểm, tạo phương sách chỉnh lý khả thi
* Người bổ sung
Nhiệm vụ:
10


- Đảm bảo nhóm hoạt động trôi chảy
- Suy nghĩ có phương pháp nhằm thiết lập biểu thời gian, lường trước
những trì trệ nguy hại trong lịch trình làm việc nhằm tránh chúng đi
- Có trí lực và mong muốn việc chỉnh đốn các sự việc, có khả năng hỗ
trợ và thắng vượt tính chủ bại.
* Người giao dịch
Nhiệm vụ:
- Tạo mối quan hệ bên ngoài cho nhóm
- Người có ngoại giao và phán đoán đúng nhu cầu của người khác

- Gây được sự an tâm và am hiểu
- Nắm bắt đúng mức toàn cảnh hoạt động của nhóm
- Chín chắn khi xử lý thông tin đáng tin cậy
* Người điều phối
Nhiệm vụ:
- Lôi kéo mọi người làm việc chung với nhau theo phương án liên kết
- Hiểu những nhiệm vụ khó khăn liên quan tới nội bộ
- Cảm nhận được những ưu tiên, có khả năng nắm bắt các vấn đề cùng
lúc
- Có tài giải quyết những rắc rối
* Người tham gia ý kiến
Nhiệm vụ:
- Giữ vững và khích lệ sinh lực đổi mới của toàn nhóm
- Luôn có những ý kiến lạc quan, sinh động, thú vị
- Mong muốn được lắng nghe ý kiến cảu người khác
- Nhìn các vấn đề như những cơ hội cách tân đầy triển vọng chứ không
phải là những tai họa.
* Người giám sát
Nhiệm vụ:
- Bảo đảm giữ vững và theo đuổi các tiêu chuẩn cao
11


- Luôn hy vọng vào những gợi ý đầy hứa hẹn
- Nghiêm túc, đôi khi còn cần tỏ ra mô phạm chuẩn mực
- Phán đoán tốt về hiệu quả công việc của mọi người, không chần chừ
đưa vấn đề ra
- Có khả năng khen lao và tìm ra sai sót.

12

Chương 2
NHỮNG KỸ NĂNG CẦN THIẾT KHI TIẾN HÀNH LÀM VIỆC
NHÓM
2.1. Thông tin trong nhóm và những lưu ý khi xử lý thông tin
2.1.1. Chọn những phương pháp thông tin
Những phương pháp thông tin trong nhóm:
Có nhiều cách để nhóm thông tin với nhau, dù là tình cờ hay có hẹn
trước. Ví dụ như: Những trao đổi bất chợt giữa các đồng nghiệp; những
phương t
iện truyền thống như sổ ghi nhớ, báo cáo, yết thị, fax, điện thoại...; các
phương tiện điện tử như điện tử, mạng nội bộ...; phim ảnh hội nghị...
* Chọn những phương pháp thông tin
Thư điện tử là phương tiện truyền thông giữa các thành viên trong
nhóm, tuy nhiên độ tin cậy thường không chắc chắn.
Các phầm mềm có thể đáp ứng việc thông tin giữa các chuyên viên và nhóm.
Việc thông tin bằng phim ảnh hội nghị cũng hữu dụng, giúp các thành
viên đánh giá các điệu bộ và trạng thái của người khác.
Hệ thống điện thoại tốt giúp thông báo tin tức hội họp hay hội ý giữa
các thành viên nằm ở các vị trí khác nhau.
* Thông tin từ nội bộ
Khuynh hướng tự nhiên của nhóm thường chỉ lưu tâm sự vững mạnh tự
tại – sự toàn tâm toàn ý của nhóm – khiến nhóm có thể bị yếu đi: họ trở thành
cục bộ, chỉ biết mình.
Muốn tránh điều này, họ cần dựa vào những bộ phận khác ngay trong
nội bộ cơ quan:
Chẳng hạn khi cần dữ liệu, họ sẽ phải nhờ đến bộ phận máy tính.
2.1.2. Những lưu ý khi xử lý thông tin trong nhóm
* Duy trì sự giao tiếp

13


Cần giữ liên lạc với những nhân vật chủ chốt ở các phòng ban khác và
bên ngoài cơ quan, biết chắc chắn ai là những người cần thông tin đó.
Dùng mọi phương tiện hiện đại để cập nhật hóa và soạn lại danh sách
này thường xuyên để khi nhóm cần có thể liên hệ nhờ giúp đỡ nhóm trong
suốt quá trình hoạt động.
* Tránh sự trùng lặp
Sự trùng lặp vai trò là vấn đề tệ hại ở các cơ quan lớn.
Để tránh sự lãng phí này, hãy cho lưu hành bảng liệt kê ngắn về chức
năng của nhóm cho những người có liên quan, nhờ đó có thể phát hiện sự
trùng lặp ngay từ đó giảm được những chồng chéo trong quản lý, lãnh đạo
nâng cao hiệu quả giải quyết công việc.
* Thông tin như thác đổ
Việc tải thông tin như thác khiến nhiều khi những thông tin ấy bị nhiễu,
bóp méo, từ đó làm xáo trộn các mục tiêu và hiệu quả của nhóm.
Để tránh điều này, cần gặp gỡ mở rộng hơn là thu hẹp, và rồi nếu cần
thiết thì nên thẩm tra ngược lại để xác minh những thông tin ấy: thông tin ấy
lấy từ đâu? có đáng tin cậy không? có nhằm vào mục đích gì khác không?...
* Sự cẩn thận
Đúng ra một nhóm chẳng có điều gì bí mật giữa các thành viên của nhóm,
mà nếu có chẳng qua cũng chỉ để gây ngạc nhiên thú vị về vấn đề ấy mà thôi.
Tuy nhiên trong quá trình hoạt động lãnh đạo, quản lý sẽ phát sinh
nhiều vấn đề buộc chúng ta phải giữ bí mật, đặc biệt là các sự việc có nội
dung quan trong, ảnh hưởng đến nhiều ngành có liên quan như trong lĩnh vực
an ninh, quốc phòng, tôn giáo,... những lĩnh vực mang tính chất nhạy cảm và
tế nhị.
Trước khi quyết định điều gì cần giữ kín, hãy hỏi “có ai khác cần biết

vấn đề này?”, mà “nếu để hở ra liệu có tai hại gì không?”.
Nếu đây là vấn đề mà mọi người có thể biết thì cứ việc thông tin thoải
mái. Thế nhưng, nếu có điều gì cần giữ kín lúc đó cần phải giữ bí mật tuyệt
14


đối để tránh tổn hại đến lợi ích của nhóm cũng như của toàn bộ cơ quan, tổ
chức.
2.2. Trưởng nhóm và các kỹ năng cần thiết khi lãnh đạo nhóm
2.2.1. Trưởng nhóm và vai trò của trưởng nhóm
* Trưởng nhóm là người hướng dẫn mọi người trong nhóm, gây ảnh
hưởng để họ cảm thấy nỗ lực và hiệu quả công việc của họ được ghi nhận; tập
hợp, đoàn kết được tất cả mọi thành viên, thúc đảy họ kiên trì vượt qua những
khó khăn, thử thách để đạt mục tiêu của nhóm.
Công việc của trưởng nhóm:
- Cung cấp một cơ cấu cho hoạt động của nhóm
- Giữ cho tầm nhìn được rõ ràng
- Điều phối các hoạt động và giữ cho công việc tiến triển đúng hướng
- Đại diện cho nhóm trước những nhóm khác
- Thương thảo với nhà tài trợ
- Xác định các nguồn lực cần thiết
- Lập các điểm mốc, làm rõ các vấn đề
- Đảm bảo cho mọi người đều đóng góp và hưởng lợi tương xứng
- Hướng dẫn nhóm thảo luận vào trọng tâm, hòa giải mâu thuẫn
- Tạo môi trường khuyến khích sự trao đổi trong nhóm
- Giúp nhóm ra quyết định và hành động
* Vai trò của trưởng nhóm:
- Người khởi xướng
Trưởng nhóm phải thu hút và định hướng những hành động cần thực hiện
để hoàn thành các mục tiêu của nhóm

Bằng cách sử dụng bằng chứng và lập luận hợp lý, trưởng nhóm khuyến
khích các thành viên tiến hành những bước đi cần thiết để đáp ứng kỳ vọng
của nhà tài trợ và của các cấp quản lý cao hơn.
- Người làm gương

15


Trưởng nhóm có thể lấy phong cách ứng xử của mình để định hành vi
và hiệu suất hoạt động của người khác.
- Người thương thảo
Muốn là một người thương thảo thành công, trưởng nhóm phải tỏ ra là
người đáng tin cậy và lợi ích mà đôi bên sẽ nhận được phải thiết thực
Nhấn mạnh các mục tiêu cao hơn của tổ chức, trong đó thành công của
trưởng nhóm sẽ đóng góp như thế nào. Đồng thời cần nói rõ bên kia sẽ được
lợi gì khi giúp đỡ nhóm. Trưởng nhóm giỏi sẽ tìm cách giúp đỡ các thành viên
trong nhóm cùng trở nên xuất sắc
Huấn luyện là một hoạt động có tính hai chiều, qua đó các bên chia sẻ
kiến thức và kinh nghiệm để tối đa hóa tiềm năng của mỗi thành viên trong
nhóm và giúp thành viên đó đạt được mục tiêu mà nhóm đã thông qua.
Hiện nay, có 5 biện pháp được xem là huấn luyện thành công:
Một là, nói cho họ biết họ cần phải làm gì để cải thiện hoạt động: Một
số người sẽ thành công khi được hướng dẫn bằng lời nói về định hướng thay
đổi. Chẳng hạn “tôi cho rằng anh nên gặp gỡ từng người để xây dựng mối
quan hệ. Hãy nói chuyện với họ về sở thích, nền tảng và mục tiêu chung để
tạo ý thức chia sẻ kinh nghiệm với họ”. Hãy sử dụng phương pháp “chỉ bảo”
để xác định cho họ điều không nên làm (như “đừng chỉ nói tới những vấn đề
công việc khi mình đang tìm cách thiết lập mối quan hệ”).
Hai là, chỉ dẫn cho họ cách cải thiện: Hãy làm mẫu những hành vi cụ
thể, bởi vì một số người cần tận mắt nhìn thấy việc họ phải làm. Chẳng hạn,

hãy trao đổi với nhân viên cần huấn luyện về sự cần thiết phải xây dựng nền
tảng cho sự hiểu biết chung và dùng kinh nghiệm để giải thích cách làm. Việc
chỉ ra cho mọi người thấy điều không nên làm cũng rất hữu ích. Chẳng hạn
hãy cho họ biết điều gì không nên phát ngôn, những hành vi phi ngôn ngữ nào
không hỗ trợ cho việc xây dựng mối quan hệ. Hãy chỉ cho họ biết việc trao
đổi sẽ thuận lợi hơn là ngồi dối diện.
16


Ba là, chỉ ra hậu quả gây ra do các hành động: Một số người không
nhận thấy rõ sự liên hệ giữa hành động và kết quả. Lấy ví dụ, một số người
không hiểu tác đọng mạnh mẽ của sự gần gũi, cởi mở trong việc xây dựng
quan hệ. Nhà lãnh đạo và quản lý giỏi sẽ xác định được cả ảnh hưởng tích cực
lẫn tiêu cực. Chẳng hạn, để huấn luyện hiệu quả, cần xác định sự gần gũi và
dễ tiếp cận sẽ tạo thuận lợi như thế nào cho nhà lãnh đạo trong việc thu thập
thông tin khi sử dụng kỹ năng “làm việc như Walton” – nhà sáng lập Wal
Mart, công ty bán lẻ số 1 thế giới. Walton đã đi khắp đất nước để thăm các
cửa hàng và trò chuyện với tất cả mọi người để thu thập các nguồn thông tin
khác nhau. Người lãnh đạo cũng nên giải thích cho họ hiểu tại sao kỹ năng
lắng nghe kém sẽ khiến người khác cảm thấy anh ít gần gũi và khó tiếp cận.
Bốn là, đưa ra bức tranh tổng thể: Hãy cho mọi người nhìn qua lăng kính
nhận thức “hai tròng “ của nhà lãnh đạo. Có nghĩa là, hãy giải thích cho họ thấy
những hành động đơn lẻ ảnh hưởng thế nào tới tình hình chung. Lấy ví dụ,
chúng ta có thể giải thích việc những nhà lãnh đạo biết cách kiểm soát thông tin
không chính xác hơn, để từ đó xây dựng văn hóa tính chất mở rộng hơn.
Năm là, tạo dựng sự tự tin: Đôi khi việc chỉ dẫn không trực tiếp thay
đổi hành vi của con người. Có thể mọi người đã biết cần làm gì và làm thế
nào, nhưng còn hơn thế nữa, việc huấn luyện phải tạo dựng lòng tin để giúp
mọi người tiến bộ. Việc tạo dựng lòng tin có thể đơn giản là một lời khích lệ
“tôi biết anh có thể làm điều này”. Kể cho họ một câu chuyện có ý nghĩa, đặc

biệt là về kinh nghiệm của chính bản thân mình cũng có thể giúp tạo dựng sự tự
tin. Hãy nghĩ đến khi chính chúng ta mất tự tin và được một điều gì đó khích lệ.
Hãy liên hệ với kinh nghiệm để khơi dậy sự tự tin “có thể làm được” ở người
khác.
Việc huấn luyện từng người đòi hỏi nhiều thời gian và nổ lực. Hãy dành
thời gian cho việc này, đặc biệt cho những tài năng đang hé mở.
2.2.2. Các kỹ năng cần thiết của trưởng nhóm
* Kỹ năng giao tiếp tốt
17


Sử dụng các nguyên tắc giao tiếp như: Nguyên tắc ABC, nguyên tắc
5C, nguyên tắc 7C... Cụ thể là:
Nguyên tắc ABC:
Accuracy (chính xác), brevity (ngắn gọn), clarity (rõ ràng).
Nguyên tắc 5C:
Clear (rõ ráng), complete (hoàn chỉnh), concise (ngắn gọn, xúc tích),
correct (chính xác), courteous (lịch sự).
Nguyên tắc 7C:
Clear (rõ ràng), concise (ngắn gọn), correct (chính xác), complete (hoàn
chỉnh), consistency (nhất quán), courteous (lịch sự), cautious (cẩn trọng).
Trong quá trình lãnh đao nhóm nhà quản lý cần phải có kỹ năng giao
tiếp tốt, đây là một trong những kỹ năng quan trọng để tạo lập mối quan hệ
cho nhóm, thiết lập sự hợp tác giữa các nhóm vói nhau. “Thông tin quá nhiều
cũng nguy hiểm như quá ít vậy. Hãy nói cho mọi người những gì họ cần biết,
nhưng đừng bao giờ để họ bị chìm ngập trong quá nhiều thông tin” [8, tr.19].
Nhà tâm lý học Emerson cho rằng: “Đừng tiếc những lời cảm ơn và
khuyến khích! Những lời nói đó, ít lâu sau ta có thể quên đi, nhưng những
người được ta khen tặng sẽ hoan hỉ và luôn nhớ tới”.
Chính vì vậy, nhà lãnh đạo quản lý cần phải có những biện pháp và

cách thức để đạt được kỹ năng giao tiếp tốt phục vụ cho hoạt động lãnh đạo,
quản lý và tổ chức làm việc nhóm tốt.
* Khả năng đưa ra và tiếp nhận thông tin phản hồi
Bao gồm quá trình mã hóa, truyền thông tin và quá trình giải mã, phản hồi:
Quá trình mã hóa và truyền thông tin:
Mã hóa là quá trình biểu đạt ý nghĩ thành lời nói, chữ viết hy các dấu
hiệu, ký hiệu, các phương tiện phi ngôn ngữ khác (ánh mắt, nét mặt, cử chỉ...)
và sau đó được phát đi bằng các kênh truyền thông (ngôn ngữ nói, ngôn ngữ
viết...) để đến với người nhận.
Quá trình giải mã và phản hồi:
18


Giải mã là quá trình phân tích để hiểu được ý nghĩa của người nói (nội
dung của thông điệp). Phản hồi là sự đáp lại, sự phản ứng lại của người nhận
về bản thông điệp mà họ nhận được.
Quá trình trao đỏi thông tin: Muốn trao đổi thông tin hiệu quả thì phải
thỏa mãn nguyên tắc; 5W1H.
- Đối với người phát: what? (truyền thông tin gi?), why? (tại sao lại
phải truyền thông tin đó?), who? (đối tượng truyền thông tin là ai? người đó
có trình độ học vấn, văn hóa, tuổi tác, địa vị, mong muốn,.. như thế nào?),
when? (việc truyền tin được thực hiện vào khi nào là thích hợp nhất?), where?
(cần truyền tin đến những nơi nào? ở đâu?).
Ví dụ: Góp ý cho một người để mong họ tiến bộ, nhưng lại làm điều đó
trước mặt người thứ ba thì dễ khiến người ta không những không tiếp nhận
thông điệp mà còn phản ứng gay gắt.
How? (chọn cách truyền tin nào để mang lại hiệu quả mong muốn?).
- Đối với người nhận: what? (thông tin đối tác truyền đi là gì?), why?
(tại sao họ lại truyền thông tin đó đi?), who? (ai là người gửi thông tin, những
đặc điểm về tính cách, trình độ, sở thích, mong muốn của người gửi thông

tin?), when? (thông tin được gửi khi nào?), where? (thông tin được chuyển từ
đâu?), how? (thông tin được chuyển đi bằng cách nào?).
* Khả năng định hướng cho hành động của người khác
Đây là một kỹ năng không thể thiếu đối với một người lãnh đao nhóm.
Lãnh đạo nhóm phải là người có khả năng tập hợp được sức mạnh và năng
lực của tùng người để phát huy sở trường và hạn chế sở đoản của từng thành
viên trong nhóm.
Một thực tế trong cuộc sống đó là hầu như mỗi người đều có những suy
nghĩ và hành động đôi khi không đồng nhất với nhau, thậm chí mâu thuẫn
nhau, điều này làm giảm hiệu quả công việc.
Chính vì vậy, mà một nhà lãnh đạo và quản lý giỏi phải là người nắm
bắt được đặc điểm nổi trội của từng người từ đó giao nhiệm vụ đúng với sở
19


trường của họ và định hướng cho họ nhằm thực hiện tốt mục tiêu đã đề ra, vì
mục đích chung của nhóm.
* Có kinh nghiệm và thái độ tích cực đối với nhiệm vụ được thực hiện
theo nhóm
Uy tín của nhà lãnh đạo, quản lý có ý nghĩa rất quan trọng trong quá
trình tiến hành hoạt động nhóm.
Hầu hết các thành viên trong nhóm đều lấy người trưởng nhóm làm tấm
gương để nhìn vào đó học tập, phấn đấu. Thực tế đã chứng minh một nhà lãnh
đạo, quản lý giỏi sẽ thúc đẩy nhóm phát triển.
Bill Gates – cha đẻ, lãnh tụ tinh thần của công nghệ phần mềm là một
minh chứng cho một nhà lãnh đạo luôn có thái độ tích cực trong công việc.
Còn nhớ có một lần, khi chạy xe trên quãng đường dài 1400 dặm Bill Gates
phải dừng xe lại hai lần ngoài ý muốn nguyên nhân do không tuân thủ quy
định về tốc độ, máy thăm dò trên xe ông cũng không dùng. Ông từng nói,
“công việc của tôi thực sự là một cuộc cạnh tranh khốc liệt, tôi thích cảm giác

dốc toàn bộ sức lực giải quyết công việc khi nó đến thời khắc quan trọng. Vào
thời điểm ấy, người ta thường có biểu hiện đột biến”.
Giống như con người ông, trong nọi bô công ty bao trùm một không
khí sôi động, náo nhiệt. Cái không khí ấy tác động lên toàn bộ nhân viên,
khích lệ họ làm việc hăng say. Bởi vì phía sau họ có một ông chủ như Bill
Gates, không ngừng đốc thúc “nhanh lên, nhanh lên”.
Trong cuộc sông không thể tránh được những sai lầm và thất bại, người
trưởng nhóm phải biết dùng kinh nghiệm của mình để tạo niềm tin cho từng
thành viên khác trong nhóm của mình. Shakespaer đã từng nói: “Người thông
minh là người không bao giời ngồi yên một chỗ để thương tiếc cho những mất
mát của mình, mà họ sẽ hào hứng tìm trăm phương nghìn kế bù đắp những
tổn hại đó”.
* Khả năng làm việc với hiệu suất cao

20


Mandiro nói rằng: “Hiện tại là viên ngọc quý nhất trong kho báu thời
gian, có được nó là có cả kho báu, và đương nhiên bạn có thể mặc sức mua
lấy thành công”.
Nữ nhà văn Ailen Mary Akison nói: “Không có bất kỳ thời khắc nào,
hiện tượng lại quan trọng đến vậy, không chỉ thế mà nếu chưa có những thời
khắc thì mọi thời gian đều không tồn tại. Bất kì sức mạnh nào hoặc năng
lượng cần phát huy lúc này. Nếu một người không tranh thủ lúc lòng nhiệt
tình đang lên cao, hành động quyết đoán, sau này vĩnh viễn không bao giờ có
lại cơ hội thực hiện những nguyện vọng này. Tất cả những hy vọng có thể tiêu
tan, có thể tan biến trong những xô bổ, bận rộn của đời thường, hoặc ngủ
quên trong sự lười nhác”.
Chúng ta biết rằng, thời gian công bằng với tất cả mọi người. Chỉ có
những người dám tiến lên mới có thể thực sự làm chủ được nó.

Có người hỏi chính trị gia người Anh, bằng cách nào mà đồng thời một
lúc ông có thể vừa hoàn thành nhiệm vụ vừa đảm đương nhiều chức vụ xã hội
như thế. Ông ta trả lời rằng: “Tôi chỉ không để việc hôm nay đến ngày mai”.
Hãy nhớ lấy câu nói này: Việc hôm nay chớ để đến ngày mai.
2.3. Họp nhóm và kỹ năng giải quyết vấn đề trong nhóm
2.3.1. Tiến hành họp nhóm
Thời gian và địa điểm là do nhóm tự thống nhất và quyết định. Thường
thời gian họp nhóm tiến hành trong khoảng 45 – 75 phút, vì sau thời gian này
mức độ tập trung không được cao.
Càng buổi họp nhóm càng diễn ra thường xuyên càng tốt, khi họp
nhóm cần tạo ra bầu không khí thoải mái, cải thiện, cùng nhau hợp tác, hỗ trợ
lẫn nhau.
- Tại lần họp đầu tiên:
Khi nhóm nhận đề tài, trưởng nhóm sẽ đem ra cho các thành viên trong
nhóm thảo luận chung, tìm ý tưởng hay, phát biểu và đóng góp ý kiến.

21


Nhóm sẽ phân công công việc cho từng thành viên phù hợp với khả
năng của họ.
Đề ra kế hoạch cụ thể, nhật ký công tác, thời gian dự tính sẽ hoàn thành
và chuẩn bị cho lần họp sau. Thông báo phần thưởng, phạt với các thành viên.
- Những lần họp sau:
Kiểm tra tiến độ hoàn thành công việc của các thành viên. Hỗ trợ kịp
thời những thành viên gặp khó khăn.
Giải quyết các vấn đề nảy sinh. Bổ sung thêm các ý kiến và giải đáp
thắc mắc cho từng người.
- Lần họp cuối cùng trước khi hoàn thành công việc:
Người trưởng nhóm tổng hợp lại toàn bộ phần việc của mỗi thành viên.

Chuẩn bị sẵn bài thuyết trình và trả lời những câu hỏi thường gặp.
Chọn người đứng lên thuyết trình đề tài, trả lời câu hỏi, ghi chú và một
số người dự bị.
Trong quá họp nhóm bao gồm các bước sau:
- Chuẩn bị: Các thành viên tự chuẩn bị các vấn đề cần trao đổi trước,
hoàn thành các công việc được giao, vạch ra những vấn đề mới cần được trao
đổi. Không ỷ lại vào nhóm, trước khi họp nhóm các thành viên phải chuẩn bị
kĩ lưỡng cho nội dung cần bàn luận.
- Mở đầu: Các thành viên ổn định vị trí của mình, tắt chuông điện thoại
hoặc các thiết bị khác để không ảnh hưởng đến quá trình làm việc nhóm.
Trưởng nhóm nêu ra các vấn đề cần được giải quyết trong buổi họp, sau đó
các thành viên thống nhất thứ tự giải quyết các vấn đề.
- Tiến hành giải quyết vấn đề: Các vấn đề, các công việc đòi hỏi nhiều sự
sáng tạo và tư duy ưu tiên giải quyết trước. Từng người đưa ra ý tưởng được
trình bày các thành viên khác nên chú ý lắng nghe trọn vẹn, không nên phản
ứng, cắt ngang. So sánh, đánh giá, nhận xét các ý tưởng để rút ra các ưu điểm
của từng ý tưởng đó. Nhóm cùng thống nhất ý tưởng và đưa ra phương án
hành động.
22


- Kết thúc: Ghi nhận và đánh các kết quả đã thực hiện được trong buổi
họp nhóm.Nhóm nên có một cuốn sổ để ghi chép các quá trình thực hiện. Nêu
vấn đề sẽ giải quyết trong lần họp nhóm lần sau, phân chia nhiệm vụ và công
việc chuẩn bị cho từng thành viên. Thông báo những thông tin liên quan đến
nhóm và các công việc ngoài lề khác.
2.3.2. Kĩ năng giải quyết vấn đề.
Vấn đề là một việc nào đó chưa rõ ràng,một khó khăn cần được xác
định hoặc một việc khó hoàn thành, khó giải quyết.
Các bước giải quyết vấn đề:

- Nhận ra vấn đề.
Vấn đề đó là gì?
Vấn đề đó liên quan tới nhóm mình không?
- Đề ra mục tiêu
Khi đã nhận biết được vấn đề, người giả quyết phải đề ra mục tiêu để
hướng đến đích cụ thể.
- Hiểu vấn đề
Trong bước này cần phải tìm ra nguyên nhân của ấn đề, tìm các thông tin
có liên quan.
Một số câu hỏi gợi ý: Có nguyên nhân nào dẫn đến vấn đề này?, vấn đề
này gây ảnh hưởng gi?, vấn đề này xảy rá ở đâu?
Đây là bước quan trọng nhất, vì nếu hiểu sai vấn đề thì những bước tiếp
theo sẽ bị ảnh hưởng.
- Xác định giải pháp:
Cần có nhiều phương án để giải quyết một vấn đề.
- Đánh giá giải pháp:
Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của từng giải pháp. Có thể phát hiện
vấn đề mới trong bước này.
- Lựa chọn giải pháp:

23


Giải pháp tối ưu cần đáp ứng các tiêu chí: giải quyết vấn đề lâu dài, có
tính khả thi, có hiệu quả.
Trong bước này cần huy động tính sáng tạo của các thành viên đẻ có
thể chọn được phương án tối ưu.
- Thực thi giải pháp:
Một số câu hỏi gợi ý: Ai là người có liên quan?, ai là người chịu trách
nhiệm?, thời gian cần bao nhiêu lâu?, cần có những nguồn lực nào?

- Đánh giá và theo dõi:
Kiểm tra xem cách giải quyết đó có tốt không?, bài học gì rút ra?, mục
tiêu ban đầu đưa ra có đạt được không?, nếu không đạt được mục tiêu, chứng
tỏ có vấn đề. Toàn bộ quy trình sẽ được thực hiện lại từ bước một.
2.3.3. Kỹ năng xử lý mâu thuẫn nảy sinh trong nhóm
- Mâu thuẫn là sự bất đồng ý kiến và tranh cãi giữa các thành viên trong
nhóm, mà ở mức độ căng thẳng hơn có thể dẫn đến sự thù nghịch và công
kích cá nhân.
- Các mâu thuẫn có thể xảy ra giữa: Trưởng nhóm và cá nhân các thành
viên trong nhóm, trưởng nhóm với cả nhóm, giữa các thành viên trong nhóm.
- Dấu hiệu nhận biết: Bồn chồn, lo lắng, làm việc uể oải, rầu rỉ, dành quá
nhiều thời gian vào những việc vặt, không tham gia vào các cuộc thảo luận nhóm.
- Các loại mâu thuẫn: Những mâu thuẫn có thể thuộc phạm vi tình cảm,
hoặc công việc mang tính xây dựng hoặc đã phá, tranh luận, cởi mở hoặc
ngăn cản. Vì vậy, có những mâu thuẫn có ích và những mâu thuẫn có hại.
+ Mâu thuẫn có ích dẫn đến: Thúc đẩy ý kiến, tính sáng tạo và sự ham
thích. Gây ra những vấn đề dai dẳng cần giải quyết. Buộc mọi người phải làm
rõ quan điểm của họ và tìm một cách tiếp cận mới. Tạo cơ hội cho mọi người
kiểm tra khả năng của họ.
+ Mâu thuẫn có hại dán đến: giảm hiệu suất và năng suất, gây bè phái.
Gây thêm những căng thẳng không đáng có.

24


- Các nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn: Khác biệt về giá trị, khác biệt
về mong đợi. Vai trò không xác định rõ. Lợi ích không công bằng. Tinh thần
vị chủng cá nhân (cách làm của tôi là duy nhất và hay nhất). Truyền thông
không rõ (hiểu lầm).
- Các bước giải quyết định mâu thuẫn:

+ Bước 1:
Làm rõ mâu thuẫn (thước đo, tiêu chí):Cần làm rõ vấn đề để các thành
viên cùng hiểu và thống nhất tiêu chí.
+ Bước 2:
Tìm thời điểm cần giải guyết: Lựa chọn thời gian phù hợp, tránh lúc
nhạy cảm không để mâu thuẫn có thể trầm trọng hơn.
+ Bước 3:
Xác định và lựa chọn giải pháp: Cần xác định giải pháp khả thi, phân
tích từng giải pháp và lựa chọn giải pháp tối ưu nhất.
+ Bước 4:
Theo dõi và kiểm tra giải pháp: Cần đảm bảo giải pháp có hiệu quả và
lâu dài.

Chương 3
PHƯƠNG HƯỚNG NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÀM VIỆC NHÓM
TRONG HOẠT ĐỘNG LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ Ở VIỆT NAM HIỆN
NAY
3.1. Một số nguyên nhân chính làm việc nhóm không hiệu quả
Đối việc người Việt, từ “teamwork” đã được nói đến nhiều nhưng hình
như nó vẫn chỉ được “nghe nói” chứ chúng ta chưa thực hiện nó theo đúng
nghĩa. Họ ít khi thành công trong những dự án làm việc theo nhóm và sự hỗ
trợ của nhiều, nhiều bộ phận chuyên biệt.

25