Công tác hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại SIS

CÔNG TÁC HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI SIS

Là một tổng công ty nhà nước trong lĩnh vực tài chính, hiện nay SIS đang
trong quá trình củng cố và kiện toàn mô hình tổ chức bộ máy và hoạt động của
mình để thực hiện nhiệm vụ được Chính phủ giao về quản lý và kinh doanh vốn
nhà nước. Do tính chất đặc thù riêng, nhiệm vụ nặng nề, mô hình hoạt động chưa
có tiền lệ ở Việt Nam và tuổi đời còn non trẻ, SIS rất cần một đội ngũ nhân sự có
trình độ cao, có khả năng thích ứng và sáng tạo để xây dựng và phát triển Tổng
công ty. Trong đó, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động then chốt
để đáp ứng cho nhu cầu này.
Từ những đặc thù của mình, trong giai đoạn vừa qua, mảng đào tạo và phát
triển nhân lực tại SIS đã có nhiều điểm tích cực, đồng thời cũng còn những hạn
chế. Tích cực khi đào tạo từng được coi là một điểm hấp dẫn của SIS đối với người
lao động, cán bộ nhân viên cảm thấy được khuyến khích để nâng cao trình độ
chuyên môn với cơ chế khá thông thoáng, ít ràng buộc, kinh phí hỗ trợ hấp dẫn.
Tuy nhiên công tác này còn có nhiều bất cập do một số nguyên nhân. Một trong
những nguyên nhân cơ bản nhất là nhiều công ty chưa có phương pháp làm công
việc này một cách bài bản, hệ thống như thiếu một tầm nhìn dài hạn xuyên suốt các


hoạt động khác nhau, thiếu hoạch định kế hoạch, thiếu sự đồng bộ giữa các hoạt
động khác nhau...Những vấn đề này sẽ được đánh giá, phân tích, nhằm tìm ra
nguyên nhân và giải pháp khắc phục, giúp công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực của SIS chuyên nghiệp và hiệu quả hơn.
So với nhiều Tổng công ty nhà nước khác, SIS có ưu điểm là đơn vị mới
thành lập nên có xu hướng học tập các mô hình tiên tiến, đồng thời có điều kiện tài
chính để hỗ trợ mạnh cho lĩnh vực đào tạo phát triển. Với một đầu vào được tuyển
chọn kỹ với yêu cầu khá cao, nhân sự của SIS là một lực lượng trẻ, đã được đào tạo
cơ bản tốt, trong đó nhiều người đã qua tu nghiệp đại học, sau đại học ở nước
ngoài, nhiệt tình cống hiến, nhiệt tình vươn lên. Nhu cầu học chuyên môn cao hơn,

sâu hơn, giành các chứng chỉ quốc tế về tài chính… khá phổ biến trong cán bộ của
SIS. Nhu cầu này đã được TCT đáp ứng bằng cách tạo điều kiện trong công việc,
chi trả cho các khoản chi phí thi khá tốn kém. Tuy nhiên, vai trò của công tác đào
tạo phát triển đối với hoạt động hiện thời và tương lai của TCT nói chung còn thấp,
quá trình thực hiện còn nhiều bất cập.
Ngoài sự nhiệt tình, ham học hỏi từ phía cán bộ, lãnh đạo và đơn vị phụ trách
công việc này là ban Tổ chức cán bộ đã thể hiện sự quan tâm tạo điều kiện cho
việc đào tạo và phát triển từ thời gian đầu thành lập SIS.Tuy nhiên, có thể nhận
thấy nhận thức và hành động trong lĩnh vực này còn chung chung, chưa đảm bảo sự


thống nhất, bài bản và xuyên suốt. Thực trạng được phản ánh dưới đây theo từng
mảng hoạt động, căn cứ trên tính chất khác nhau giữa đào tạo và phát triển.
Về đào tạo
Nếu đào tạo và phát triển là cốt lõi của một nỗ lực liên tục nhằm nâng cao
năng lực của nhân viên và hiệu quả hoạt động của tổ chức 1, thì đào tạo là phần
hướng tới nâng cao trình độ, kỹ năng và kết quả công việc giai đoạn hiện tại. Phục
vụ mục đích này, hàng năm SIS cử vài đợt cán bộ theo học các lớp bồi dưỡng ngắn
hạn do các nhà cung cấp bên ngoài tổ chức. Các khoá này có tác dụng nhất định
trong việc củng cố và mở rộng một số kiến thức chuyên môn liên quan đến công
việc của cán bộ SIS. Tuy nhiên, một mặt, do bản thân chất lượng của các khoá học
khá hạn chế (do thời lượng và kinh phí còn eo hẹp), một mặt, do tính chất đặc thù
trong công việc của SIS mà một lớp đào tạo đại trà cho đối tượng đến từ nhiều đơn
vị khác nhau chưa đáp ứng được, hiệu quả thực tế của các khoá đào tạo này cho
SIS là không cao. Ngoài ra, một số lãnh đạo cấp giữa đã được cử theo học bồi
dưỡng kỹ năng lãnh đạo tại nước ngoài. Một hai khoá như vậy xuất phát từ thư mời
và đài thọ chi phí của đối tác, chưa phải thực sự đã nằm trong chương trình đào tạo
do SIS chủ động thiết kế.
Trong khi các phương pháp đào tạo rất đa dạng và phù hợp với từng đối
tượng (từ nhân viên với trình độ và thâm niên khác nhau đến các cấp quản lý), phù

1

Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Giggs Uninversity


hợp cho các loại hình công việc khác nhau, ở các bộ phận khác nhau thì thực tế,
hình thức đào tạo thường xuyên định kỳ tại SIS mới đơn điệu như nêu trên. Việc
đào tạo cho nhân viên mới được giao cho các đơn vị tự thực hiện, chủ yếu với hình
thức hướng dẫn (giao một nhân viên có kinh nghiệm hướng dẫn nhân viên mới).
Nhưng thực tế việc hướng dẫn này không bị đặt dưới những mục tiêu, yêu cầu cụ
thể và giám sát đánh giá, nên hầu hết không được thực hiện một cách chủ động, kỹ
lưỡng, chủ yếu để nhân viên mới tự mày mò tìm hiểu. Do vậy, như đã nêu ở trên,
kết quả đào tạo đối với chất lượng công việc chưa cao. Nhiều nơi, nhiều chỗ nhân
sự chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc, của lãnh đạo nhưng chưa thấy có sự
đề xuất về biện pháp nâng cao kiến thức và kỹ năng cho những cán bộ đó. Vai trò
của đơn vị phụ trách mảng đào tạo còn mờ nhạt. Mặt khác cơ chế hướng dẫn chưa
được ban hành khiến các đơn vị không nắm được để đề xuất, đồng thời các đơn vị
cũng chưa chủ động. Từ đó dẫn đến thực trạng là khi nhân sự chưa đáp ứng được
yêu cầu công việc, lãnh đạo các đơn vị thiên về đề xuất xin bổ sung nhân viên chứ
không nghĩ đến việc đào tạo để nâng cao năng lực của những cán bộ yếu kém!
Về phát triển
Với qui mô tầm vóc và định hướng ban đầu khi thành lập, SIS thu hút được
một lực lượng nhân viên có tuổi trung bình trẻ, trình độ học vấn tốt, cầu tiến, ham
học hỏi. Nhiều cán bộ đã tích cực nâng cao trình độ của mình bằng việc luyện thi
giành các chứng chỉ quốc tế về tài chính, kế toán, kiểm toán, phổ biến nhất là


chứng chỉ CFA (Charter Financial Analyst). SIS đã tạo điều kiện nhiều mặt cho các
học viên CFA, đặc biệt là về kinh phí. Tác dụng trở lại, những ưu đãi này đã tạo sự
hấp dẫn giúp SIS thu hút người lao động khi tuyển dụng, đặc biệt là lao động có

trình độ, có quyết tâm và khả năng học cao hơn.
Tuy nhiên, điều đáng nói là, các hoạt động phát triển hiện tại chưa mang tính
chủ động, bài bản hệ thống, chưa gắn kết với các định hướng, tiêu chí và yêu cầu
cụ thể của SIS, của từng đơn vị trực thuộc mà chủ yếu mới ở mức độ động viên cho
nhân viên tự phát triển hay đáp ứng nguyện vọng, tạo điều kiện cho cán bộ sau khi
họ tự đăng ký.

Đánh giá một cách tổng quát, hoạt động đào tạo- phát triển của SIS có những
điểm đáng chú ý là:
•

Chưa dành sự quan tâm thích đáng đến đào tạo – phát triển
Dù nhìn nhận rõ ràng rằng đội ngũ cán bộ đa số có trình độ chuyên môn cơ

bản đào tạo qua trường lớp là tốt, nhưng kiến thức, kinh nghiệm thực tế còn hạn
chế, chưa đáp ứng đầy đủ yêu cầu phức tạp của công việc, đặc biệt là do SIS là một
cơ quan non trẻ, theo một mô hình chưa có tiền lệ, vừa làm vừa mày mò hoàn
chỉnh, tuy nhiên, SIS chưa thực sự quan tâm thích đáng cho đào tạo phát triển. Đào
tạo –phát triển chưa được coi là sự đầu tư mang tính chiến lược cho SIS. Đơn vị


chịu trách nhiệm về công tác này chưa tham mưu, chưa tiếp cận một cách có hệ
thống từ việc xác định nhu cầu đến việc đề ra mục tiêu đối với đào tạo -phát triển.
•

Chưa xây dựng được chiến lược đào tạo- phát triển
Mặc dù SIS có tuyên bố sứ mệnh (trong khi hầu hết các doanh nghiệp nhà

nước đều không có tuyên bố), nhưng do mô hình còn chưa ổn định, chiến lược hoạt
động dài hạn đang xây dựng nên chưa có cơ sở cho chiến lược phát triển nguồn

nhân lực nói chung và cho công tác đào tạo- phát triển nói riêng. Sự tồn tại và phát
triển của một công ty yêu cầu phải có sự phù hợp giữa chiến lược quản lý NGUồN
NHÂN LựC và chiến lược đào tạo và phát triển NGUồN NHÂN LựC với chiến
lược kinh doanh. Khi không có chiến lược kinh doanh, thì các mục tiêu chiến lược
cũng không có một cách chính thức. Chắc chắn ý tưởng về phương hướng mục tiêu
chiến lược đã hình thành trong đầu các nhà quản lý, nhưng các phương hướng đó
chưa được cụ thể hoá bằng văn bản, và quan trọng hơn là không được truyền đạt
một cách có chủ định cho toàn thể nhân viên của mình. SIS mới chỉ có kế hoạch
kinh doanh 5 năm và hàng năm, trong đó kế hoạch 5 năm không thể tính được là kế
hoạch chiến lược dài hạn. Một khi chưa có định hướng xuyên suốt thì TCT cũng
chỉ tiếp tục các kế hoạch đào tạo mà khó có thể xác định căn cứ và hướng đi cho
việc phát triển nguồn nhân lực.
•

Thiếu đồng bộ và thống nhất giữa công tác đào tạo- phát triển nguồn
nhân lực với các hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác


Nguyên nhân quan trọng khiến đào tạo- phát triển chưa đạt kết quả tốt là do
công tác này chưa được thực hiện đồng bộ với các công tác quản lý con người chủ
yếu khác như thiết kế và phân tích công việc, tuyển chọn, sử dụng và đánh giá kết
quả công việc, trả lương và phúc lợi.
Với cách tiếp cận trong quản lý kinh doanh hiệu quả, khâu đầu tiên là công
tác thiết kế công việc. Cần phải phân tích rõ công việc, đưa ra một bản mô tả công
việc cụ thể và rõ ràng, làm cơ sở cho các công tác quản lý con người khác. Do
không có mô tả công việc cho các vị trí công việc trong công ty, hình dung của mọi
người về công việc có phần mơ hồ, thiếu phân định rõ ràng, và cũng không rõ ràng
chi tiết trong yêu cầu về trình độ, kỹ năng cụ thể cho mỗi vị trí công việc. Khi thiếu
bản mô tả công việc với yêu cầu về trình độ, kỹ năng và năng lực cụ thể cho mỗi vị
trí công việc, thì việc xác định nhu cầu đào tạo cũng mơ hồ hơn.

Việc đánh giá kết quả công việc tại SIS cũng không hỗ trợ tốt cho công tác
đào tạo. Thông thường thì khi đánh giá kết quả công việc, người ta còn cần tìm ra
nhu cầu đào tạo cho mỗi nhân viên. Hiện tại, sau khi cải cách, SIS cũng chỉ mới
dùng đánh giá kết quả công việc để trả lương, mà chưa giúp tìm ra những mặt yếu
kém cần đào tạo và phát triển của nhân viên.
Hệ thống tiền lương và phúc lợi cũng không đồng bộ để thúc đẩy công tác
đào tạo- phát triển. Dù đã được sửa đổi, hệ thống lương hiện tại vẫn chưa thực sự


tạo động lực cho người lao động phấn đấu vươn lên bằng việc nỗ lực học tập một
cách thường xuyên, liên tục, đồng thời hiệu quả cho công việc chứ không chỉ dừng
lại ở việc đạt được các bằng cấp.
•

Cách thức thực hiện công tác đào tạo và phát triển NGUồN NHÂN
LựC
Để việc quản lý con người có hiệu quả, các chính sách quản lý cần đồng bộ

với nhau. Trong công tác quản lý nguồn nhân lực, công tác đào tạo cần phải được
thực hiện đồng bộ với các công tác quản lý con người chủ yếu khác như thiết kế và
phân tích công việc, tuyển chọn, sử dụng và đánh giá kết quả công việc, trả lương
và phúc lợi.
Nhìn chung, cách thức thực hiện công tác đào tạo của SIS dù đã ít nhiều bài
bản hơn các doanh nghiệp nhà nước lâu đời khác, nhưng vẫn ở mức độ thiếu
chuyên nghiệp. Quy trình đào tạo gồm 4 giai đoạn: đánh giá nhu cầu đào tạo, thiết
kế chương trình đào tạo, thực hiện chương trình đào tạo và đánh giá hiệu quả của
công tác đào tạo đôi khi không được thực hiện (như phần đánh giá hiệu quả thường
bị bỏ qua), hoặc làm một cách hình thức (phần đánh giá nhu cầu), hoặc giải pháp
không phù hợp (thiết kế chương trình)…Tất cả những điều này làm giảm hiệu quả
của công tác đào tạo và phát triển NGUồN NHÂN LựC một cách đáng kể.

Việc nâng cao chất lượng của hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại
một công ty trẻ, năng động như SIS không khó. Tuy nhiên nó vẫn đòi hỏi nhận thức
về tầm quan trọng, sự hỗ trợ của cấp lãnh đạo cao nhất, sự quán triệt và tham gia
của cán bộ quản lý các cấp. Bên cạnh điều kiện này, một số định hướng và biện
pháp được đề xuất như sau:
SIS sớm hoàn thiện phương án về mô hình tổ chức và hoạt động, đề xuất và
thúc đẩy phê duyệt, từ đó có cơ sở để xây dựng và thông qua chiến lược hoạt động
dài hạn của mình. Đó là xuất phát điểm cho việc xác định chiến lược đào tạo- phát
triển nguồn nhân lực của SIS.
Khi lãnh đạo nhận thức được vai quan trọng của đào tạo- phát triển tới hiệu
quả hoạt động của SIS thì dành sự quan tâm thích đáng cho mảng hoạt động này
với những biện pháp phù hợp, tuy nhiên cũng cần phải truyền tải được tới các bộ
phận bên dưới là toàn thể các cấp quản lý và nhân viên, tạo ra cả sự tình nguyện lẫn
áp lực cố gắng cho các nhân viên trong việc tham gia vào hoạt động này, vì chất
lượng hoạt động hiện tại và vì tương lai của SIS.
Để đạt được hiệu quả, các chính sách quản lý cần đồng bộ với nhau. Công
tác đào tạo phát triển cần phải được thực hiện đồng bộ với các công tác quản trị
khác, như thiết kế và phân tích công việc, tuyển chọn, sử dụng và đánh giá kết quả
công việc, trả lương và các đãi ngộ khác…


Đào tạo- phát triển phải nhằm mục tiêu bồi dưỡng nguồn nhân lực, phục vụ
kết quả công việc của SIS, không phải chỉ để nâng cao trình độ, kỹ năng của cán bộ
một cách chung chung, đáp ứng nhu cầu hoàn thiện cá nhân của cán bộ. Tuy nhiên
thực tế nhu cầu hiểu biết, hoàn thiện hơn của mỗi người cũng là tự nhiên và chính
đáng, do đó việc đáp ứng cũng được coi như một sự đãi ngộ đối với người lao
động, do đó sẽ có vai trò tích cực đối với người lao động, gắn bó họ với công ty, từ
đó mang lại lợi ích cho công ty.

Đào tạo phát triển cần xuất phát từ thực tế, bám sát nhu cầu, do đó việc khảo
sát ban đầu và việc tổng hợp ý kiến phản hồi, đánh giá sau đào tạo hết sức quan
trọng. Nói một cách khác, cách thức thực hiện công tác này cần được tiến hành một
cách bài bản, đúng qui trình là Khảo sát, đánh giá nhu cầu- Thiết kế chương trìnhThực hiện- Đánh giá kết quả.
Cuối cùng, lực lượng cán bộ đảm nhiệm nhiệm vụ quản lý nhân sự- tổ chức
cán bộ cần được tăng cường hơn, có thể cả về số lượng (thêm nhân viên) và nâng
cao chuyên môn – thông qua việc tham gia các khoá bồi dưỡng về lĩnh vực quản lý
nhân sự của các tổ chức đào tạo chuyên nghiệp.